Methodologie pour le suivi et l'evaluation des programmes budgetaires

1. 5. Suivi et Évaluation des
Budgets-Programmes
Jean-Marc Lepain
IMF – AFRITAC West 2
Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest anglophone
jlepain@imf.org
www.slideshare.net/JeanMarcLepain/
La Gestion Budgétaire par Programme
Montréal 7-11 Juillet 2014

2. Plan
1. Le Cadre Moyen Terme de la Performance
2. La mise en place de la comptabilité analytique
3. L’évaluation des programmes
4. L’évaluation des gestionnaires
5. Les études d’impact
6. L’Audit

3. 1. Le Cadre Moyen Terme de la Performance et
La hiérarchie des indicateurs

4. Le Cadre Moyen Terme de la
Performance (Concept et objectif)
 Objectif: dépasser le simple recueil d’indicateurs
 Lier le niveau des indicateurs à l’effort de financement
 Offrir un outil permettant d’allouer l’espace fiscal
supplémentaire en fonction (a) des priorités du
gouvernement (b) de l’efficacité de la dépense.

5. Méthodologie
 Il n’y a pas de consensus ni sur la méthodologie, ni sur la
présentation.
 Les CMTP sont préparés de manière empirique et évoluent
dans le temps.
 Il comportent tous une batterie d’indicateurs présentés de
manière hiérarchique qui reflète l’architecture
programmatique.
 La liaison avec le CMDT apparaît assez complexe. Il est
recommandé de ne l’établir que dans une seconde phase.
 Les outils de simulation sont des outils déjà connus de
calcul du retour sur investissement.

6. 3. Suivi et Évaluation des Programmes
(Règles, méthodes, critères et outils)
4. Gestion des Risques
(Identification, évaluation, et atténuation)
CADRE MOYEN TERME DE LA PERFORMANCE
1. Tableau des Objectifs
CADRE LOGIQUE DE LA PERFORMANCE
2. Tableau des Indicateurs

7. Qu’est-ce qu’un Cadre Logique de
la Performance?
 C’est un outil pour lier logiquement les objectifs aux
indicateurs de performance.
 Permet de développer une méthodologie unifiée et
commune à tous les programmes et de façon à pouvoir
les comparer.
 Permet d’analyser la liaison logique entre programmes,
sous-programmes et activités à travers des objectifs et
des indicateurs intermédiaires.
 Sert à calibrer les intrants par rapport aux extrants.

8. CADRE LOGIQUE DE LA PERFORMANCE
Programmes Activités Situation de
Base
Objectifs et
Résultats
Moyens Critères de
Performance
Hypothèses,
facteurs de risque
et contre mesures
Programme 1
Sous-programme 1
Activité 1
Activité 2
Sous-programme 2
Activité 1
Activité 2

9. Composants du Cadre Logique (1)
 Situation de base:
 Doit poser le problème
 Contenir des éléments chiffrés permettant de mesurer le
problème
 Fournir une analyse logique du problème
 Pointer vers une solution du problème
 Objectif
 Doit en une phrase formuler l’objectif final
 Doit suggérer les étapes intermédiaires permettant de
déterminer les objectifs intermédiaires

10. Composants du Cadre Logique (2)
Objectifs et Résultats
 L’objectif exprime le but recherché. Il est généralement
multidimensionnel
 Le résultat exprime le changement par rapport à la
situation de base. Il peut également être un
« délivrable » .
 Un objectif peut produire plusieurs résultats.
 Il est plus facile de lier un résultat à un indicateur
qu’un objectif.
 Un objectif peut suffire à définir un programme, mais
sous-programmes et activités doivent être rattachés à
des « résultats ».

11. Construction des objectifs
Les Objectifs doivent être:
 Spécifiques
 Mesurables
 Atteignables
 Réalistes
 Inscrits dans un cadre temporel

12. Performance et indicateurs
 La performance est une norme objective permettant
de mesurer si une action opère selon les critères prévus
ou suit les orientations définies pour atteindre un
certain objectif associé à des résultats.
 Un indicateur est un facteur ou une variable, de
nature qualitative ou qualitative, qui constitue un
moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des
changements liés à l’intervention ou d’aider à
apprécier la performance d’un acteur de
développement.

13. Critères de sélection des indicateurs
 Simples
 Synthétiques
 Aisément communicables
 Basés sur une formule indiscutable
 Fiables (à l’abri des fluctuations, des perturbations, et
des problèmes de méthodologie)
 Faciles à élaborer (données disponibles)
 Sensibles au changement

14. Hiérarchie des indicateurs de performance
Objectifs Indique la modification de la situation de base à partir d’un critère objectif et mesurable.
Exemple : Réduire le nombre de personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté de 31% à 18% au
cours du prochain plan quinquennal.
Résultat Mesure la quantité, la qualité et l’actualité des produits, des biens et des services qui sont le
résultat d’une activité /projet/ ou programme.
Exemple : pourcentage de personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté
Résultat
intermédiaire
Mesure les résultats des activités intermédiaires nécessaires pour parvenir au résultat final.
Exemples :
Nombre de personnes touchées par le programme de sécurité alimentaire.
Nombre de personnes ayant trouvé un emploi à la fin du programme de formation professionnelle.
Extrant Mesure les progrès des activités d’un programme ou projet et l’efficacité des mesures de mise en
œuvre.
Exemple : Nombre de personnes bénéficiant d’un programme de formation professionnelle
Ressources Mesure la quantité, la qualité et la régularité des ressources prévues pour une activité/ projet / ou
programme.
Exemple : Montant investi dans la sécurité alimentaire, nombre d’agents déployés sur le terrain

15. Hypothèses et facteurs de risque
 Les Hypothèses doivent être crédibles et justifiées.
 Les facteurs de risque doivent être:
 Identifiés
 Décrits
 Mesurés sur une échelle de probabilité
 Les contre-mesures pour atténuer les facteurs de risque
doivent être indiquées
 La construction d’une matrice de gestion des risques
est recommandée.

16. 2. Le Suivi et l’évaluation des programmes

17. Le Cycle de suivi et d’évaluation
Analyse Causale
Outils de
Vérification de
la Performance
Cadre Logique
de la
Performance
Matrice
d’évaluation
Enchaînement
des Résultats
Dispositif de
Suivi

18. Revue de
Programme
• Trois composants:
conception, exécution,
et reporting
•Basée sur un cadre
logique
•Est souvent conduite
par les MDs eux-
mêmes
Evaluation d’Impacte
•Evalue l’efficacité des
programmes sur la base
de mesures d’impacte
•Requière l’utilisation
d’une base de données
complexe et des
méthodes d’évaluation
sophistiquées.
•Processus externe
(consultants , sociétés
d’audit
Revue des Dépenses
•Est un outils de
comparaison des
programmes entre eux.
•Est lie aux CMTF
/CMTB et impacte les
plafonds de dépenses
pluriannuels.
•Est un instrument
collaboratif qui
suppose un dialogue et
un élément de
négociation.
Revue d’efficacité (Value-for Money): A pour principal objectif la réalisation
d’économie budgétaires. Processus très centralise.
Système de notation de la performance: Intègre des indicateurs multiples
dans une note unique associée a une fiche signalétique. Ex.: US PART
SYNTHESE DES METHODES D’EVALUATION

19. L’évaluation des programmes
- Conception -
 Qui, quand, comment?
 La méthodologie doit être établie d’avance par voie
réglementaire et avec des manuels de procédure.
 La méthodologie doit avoir un important noyaux
commun, mais être adaptée aa chaque secteur.
 Les objectifs de l’évaluation doivent être définis
(notation de la performance des gestionnaires, value
for money, économies budgétaires, gain de
productivité, etc.)
 Un système de notation doit permettre de comparer
les programmes entre eux.

20. Les revues de dépenses
Objectif: aller au-delà de l’évaluation des programmes
en liant la performance à l’allocation des ressources.
 Les Revues de Dépenses considèrent aussi bien les
coupes budgétaires que l’allocation de nouvelles
ressources.
 Poursuivent des objectifs différents selon les pays.
 France, GB, Corée: adapter le budget aux changements
de l’environnement économique et budgétaire.
 Canada, Australie, Pays Bas: Gérer les contraintes
budgétaires.

21. L’expérience internationale
 Canada: 1994 création du Canada Program Review.
- Comité Spécial présidé par le Premier Ministre.
- Objectifs: accroître l’efficacité de l’administration et coupes
budgétaires (21.5% de réduction du budget de fonctionnement)
• Australie: Sub-Cabinet Expenditure Review Committee dont le
rôle est:
- Prendre en considération toute proposition de changement
conséquent de politique.
- Mettre en œuvre un Programme d’Économie.
• Grande Bretagne: Revue des Dépenses Ministérielles
- Introduit en 1998, la revue se fait tous les trois ans. Sert à entériner
le CMTB.
- Considère l’efficacité allocative et l’efficacité technique.
- Doit dégager de l’espace budgétaire pour de nouveaux projets, en
proposant si besoin est des réductions dans les programmes
existants.

22. Critères de réussite de la GBP
 Au bout de trois à cinq ans la structure du budget doit
avoir été sérieusement modifiée avec plus de fonds
dépensés dans les secteurs prioritaires.
 L’efficacité de l’administration doit s’être améliorée à
niveau de service constant. Cela signifie que les
budgets de fonctionnement ont été réduits sans
diminution de service.
 Parvient à créer un rééquilibrage entre l’investissement
et les dépenses de fonctionnement.
 La qualité des services publics doit s’être améliorée
(mesure de la satisfaction des usagers)