Présentation sur la dimension "humaine" des activités de veille et intelligence économique

I
Marcus Evans

Exploiter la force des
RÉSEAUX HUMAINS
en Intelligence Economique

29 mars 2012 focus sur la dimension humaine
Jérôme Bondu

Inter-Ligere SARL - Site: inter-ligere.com - Blog: inter-ligere.net

I Qui suis-je ?


I Problématiques multiples

 Comment intégrer au mieux la « dimension humaine » dans
l’activité d’IE ?

 Comment tirer parti de la force des réseaux humains (comment les
détecter, les impliquer, …) ?

 Comment appréhender les problèmes de rivalité interne, de
démotivation (dans le partage d’information), d’entreprise étendue
(perte d’étanchéité), … ?

 Quels produits de veille impliquent l’utilisation des réseaux ?

 Quel apport pour les collaborateurs ?

I Dimensions multiples

1.1- Analyse de l’existant
Outil de
1.2- Rédaction du schéma directeur
management
1.3- Conduite de l’appel d’offre
1.4- Analyse
1.5- Partage des informations
1.6- Développement des RSE

Outil de 2.1- Développement opérationnel de son réseau
développement 2.2- Grille de lecture des relations humaines
personnel 2.3- Vision interculturelle

Outil de
production & 3.1- Cartographies des réseaux
format de livrable


I

1 / OUTIL DE MANAGEMENT


I 1.1- Analyse de l’existant

 Passe par des entretiens avec les parties prenantes (producteurs,
clients, …)
 Plusieurs difficultés
 Choix des personnes à interviewer
 Comptes rendus écrits ou pas, validation ou pas
 Entretiens de groupes ou individuels
 Gestion des réseaux internes
 …


I
 La prise en compte de la dimension humaine pousse à
 Etre généreux dans le nombre de personnes à interviewer car cela permet
 D’avoir une image la plus exhaustive possible de la situation
 D’éviter un oubli
 De définir au mieux les périmètres de veille, et d’éviter les querelles de
« chapelle » ou de zones d’influences
 De lever des incompréhensions (valeur de l’information, perception de l’IE)
 D’expliquer la dynamique en cours
 S’assurer du très bon relationnel de l’intervieweur car
 Il y a de nombreuses raisons pour les interviewés de ne pas vouloir participer
 Les messages informels seront aussi importants que les messages formels
 En outre, il faut rester ouvert sur l’intégration de nouvelles personnes dans le
panel
 Recommande la rédaction systématique d’un compte rendu, et d’une
demande de validation


I 1.2- Rédaction du schéma directeur

 La prise en compte de la dimension humaine pousse à :
 Être vigilant sur les périmètres de veille
 Soit en délimitant précisément ces périmètres
 Soit en laissant un flou volontaire
 Être vigilant sur la structure managériale (réseaux internes) et le rattachement
hiérarchique
 On peut imaginer un rattachement temporaire
 Être vigilant sur le process de validation du document
 Vérifier les personnes impactées (SI, Achats, RH, …)
 Éviter les blocages
 Assurer la communication à chaque phase du projet (rapports d’étapes)
 Respecter les besoins, la structure, la culture de l’entreprise


I Exemple de schéma d’organisation


I Exemple de processus de veille

Collecte Analyse Diffusion Action

Validation

Sources
humaines Diffusion par Mail
Paramétrage

Analyse
Diffusion dans Décision
l’intranet
Collecte
Sources
automat
numériques
ique
Réseau Diffusion en alerte

Importance du
réseau comme outil
de validation

Demande d’une étude


I 1.3- Conduite de l’appel d’offre

 Difficultés
 Connaissance de l’offre
 Compréhension des différences entre plateformes (les présentations
commerciales ne suffisent pas !)

 Le réseau pourra servir
 Détecter les utilisateurs de ces outils, et réaliser des échanges ou
benchmarkings dans des conditions optimales


I 1.4- Analyse

 Difficulté : la valeur de l’analyse dépend
 De la connaissance des besoins en interne
 De la capacité à donner du sens aux « données informationnelles »


I
Input Type de rencontre Intérêt Valeur

Collaborateur qui n’a Inexistant Nulle
pas conscience …

Collaborateur qui a Des interrogations Des recherches
Donnée
des informations

Des décisions
Collaborateur qui a Des réponses
un questionnement


I
 Vouloir optimiser un dynamique de
« signal faible » revient à:

 Mettre en place une organisation adaptée 1. L’organisation

 Avec des personnes qui sont dans une 3. La posture
posture de questionnement

 Avec un système d’alimentation 6. Les réseaux
optimal reposant sur les réseaux
humains…

9. Les outils
 … et sur les outils

1.5- Cas réels
I Problème de partage des informations

 Etude de cas pour un besoin ponctuel
 Un responsable IE devait faire des monographies sur des concurrents.
La DG lui avait recommandé de mobiliser les directeurs.
 Mais cela posait des problèmes
 De disponibilité de ces derniers
 De positionnement du responsable IE
 De moyens de collecte d’information

 Comment faire ???


Cas réels

 Etude de cas pour un besoin récurrent
 Un responsable IE devait mettre en commun les réseaux externes des
experts métiers
 De volonté de partage
 De valorisation du réseau des experts internes
 De l’utilisation des réseaux



Cas réels

 Etude de cas pour un besoin récurrent
 Un responsable IE devait mettre en commun les réseaux d’experts
(notamment ceux rencontrés sur les salons, colloques, conférences, …)
 De disponibilité
 En plus des éléments vus précédemment :
 De volonté de partage
 De valorisation du réseau des experts internes
 De l’utilisation des réseaux



I 1.6- Développement des RSE

 Facteurs clés de succès d’un RSE

 Etre proche des besoins de ses clients
 Construire sur du concret
 Etre en phase avec la culture de l’entreprise
 Valoriser les contributeurs
 Animer constamment
 Avoir en tête les réticences que ces outils et pratiques peuvent provoquer
 Gérer la perception de perte de pouvoir
 Gérer la difficulté de calculer un ROI


I

3 / OUTIL DE DÉVELOPPEMENT
PERSONNEL


2.1- Développement opérationnel de son
I réseau

 Méthodologie

 Augmenter sa surface de contact
 Multiplier les occasions de rencontre
 Savoir briser la glace
 Savoir échanger une carte
 Savoir relancer
 Savoir sauvegarder sur un support unique
 Savoir allonger la durée de vie du contact


2.2- Grille de lecture des relations
I humaines

 Psychosociologie
 Quelle est la meilleure manière d’obtenir 1 euros ?
 Pression du groupe
 Escalade d’engagement

 Gestuelle et PNL

Qui voit une assiette blanche ?
 Démarche


I 2.3- Vision interculturelle

 Europe du Sud
 Les Italiens n’ont pas de réseau, … ils n’ont que des « amis ».
 Les Espagnols ne mettent pas la barrière relationnelle au même niveau
que les Français. Ils seront plus cordiaux au premier abord. Mais seront
d’autant plus protecteur de leurs réseaux.

 Etats-Unis
 Les Américains n’ont pas de relations amicales, … ils n’ont que des
« relations contractuelles ».

 Asie
 Les Chinois ne vous feront pas confiance tant que vous ne ferez pas
parti de leur Guanxi !


I

3 / OUTIL DE PRODUCTION &
FORMAT DE LIVRABLE


I La cartographie est présente partout


I Avec des solutions très diverses


I Exemple de cartographie © Inter-LIgere

Directeur marketing

Directeur adjoint
Direction X
Service X
Chef de service 3 John
Dupont

Direction Y
Service Y
Bill

Bob

Dufour
Duby

Dubois Prestataire 1
T R

Prestataire 2

Roger Raymonde
FTP Prestataire 3


I Conclusion

 La prise en compte des réseaux humains est un sujet délicat en
entreprise

 Les réseaux sont des outils multiformes

 Leur prise en compte est un véritable axe de progrès


I Contactez-nous pour des missions

 Conseil en organisation
de système de veille et
d’intelligence économique

 Etudes de veille,
réputation numérique

 Formation


I Achetez en ligne

Benchmarking des Livre sur la pratique des
plateformes de veille réseaux humains
2010 Serda 2011 Lavauzelle


Merci pour votre attention
I

INTER LIGERE sarl
Conseil en stratégie de veille
Cartographies décisionnelles
Contact : Jérôme Bondu
Tel: 06 81 99 72 95
8 avenue du Bel Air 59175 Templemars

Blog : http://www.inter-ligere.net
Site : http://www.inter-ligere.com

Société au capital de 5000€
RCS Lille - B510 800 204


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