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無印良品 國際化分析
- 2. ⺫錄 無印良品分析 p.3 無印良品的誕⽣ ‚ 無印良品企業組織架構圖 ƒ 無印良品 I/R 解構 無印良品危機與轉機 p.8 無印良品⿊暗期 ‚ 松井忠三 2001經營改⾰計畫 ƒ 無印良品組織改⾰ „ 無印良品現況 組織改造建議 p.25 無印良品國際進⼊策略 p.31 無印良品展望 p.36 無印良品⼈才培育計畫 ‚ 無印良品的企業社會責任 CSR 2
- 3. 無印良品的誕⽣ • ⽇本良品計劃株式會社是⻄友株式會社於1980年開發的PB通路商⾃有品牌，PB品牌策略 為物流集團的成員（通常為⼤型連鎖零售商），以⾃⾝的銷售能⼒為⽀援，與製造商簽 約⼤量進貨，或與製造商合作⾃⾏開發商品，並在上⾯放置商店⾃有商標的商品，通常 是該商店的專⽤和獨家商品，PB策略具品牌、價格、規模等優勢。 • 良品計劃本為⻄友株式會社於超市販售⾃有品牌，其受市場肯定後，於2001年11⽉開張 第⼀家店舖 ⽇本有樂町店（每年營業額為40億⽇圓），奠定無印良品爾後的品牌之路。 • 現今全球共640家店舖，385家⽇本國內店舖（70%為直營店；30%為加盟店，與⻄友百 貨合作，百貨內設專櫃和授權店）、255家海外店舖(75%為直營店；25%為加盟店，區域 分佈為75%亞洲區、5%美洲區、20%歐洲區)。 • 品牌特⾊：無品牌的品牌(No brand)、以顧客為本。 • 品牌slogan：有道理的便宜。 • 產品：分為⽣活⽤品、⻝品、服飾雜貨、咖啡簡餐四⼤產品類別。 3
- 4. 無印良品企業組織架構圖(扁平化組織結構) 董事⻑ 店鋪開發部 銷售總部商品總部 ⽣活⽤品部 ⻝品部 簡餐部 服飾部 ⾏銷總部海外事業部 歐洲部 北美部 亞洲部 財務部 ⼈事部 物流部 資訊部 監察部 企劃部 *主要業績來源為⽣活⽤品55%、服飾35%、⻝品 8.5%、其他1.5%。 *業績增⻑率亦⽣活⽤品最⾼，服飾、⻝品次之。 4
- 6. 解構MUJI的I/R Grid R I 研發 製造 ⾏銷 研發（全球） 打樣測試（⽇本） 製作組裝（中國） I R I R 定價 採購 配銷 促銷 研發製造端全球整 合優勢： 1. 規模經濟 2. 降低成本 3. 滿⾜全球需求 6 各地店 鋪還是 保有 採購、 配銷、 促銷 等實權。
- 7. MUJI整體看來具雙A triangle特性，因較⾼ R&D費⽤，較往Aggregation進⾏全球整 合 ， 但 也 將 製 造 端 移 往 中 國 ， 故 亦 有 Arbitrage的⼈⼒套利。 7
- 8. 無印良品⾨市營業額變化 • 無印良品更在⼀九九九年創下營收1,066 億⽇ 圓、經常利益（營業利益與營業活動外的損益 之總計值）133 億⽇圓的好成績，外界甚⾄於 ⽤「無印神話」來描述當初無印良品驚⼈的成 ⻑態勢。 • 公司最⼤的問題在於，成⽴⼆⼗年後，品牌中 原本帶有的「創新」精神，已經跟不上顧客的 需求了。公司內部充斥著「經驗⾄上主義」， 也就是員⼯凡事都聽從主管與前輩的指⽰。因 為缺乏累積⼯作技能與知識的制度，⼀旦負責 該項業務的⼈離職，接替的⼈就必須從零開始 重新學習技能。 • 爾後無印良品採「店鋪⼤型化、商品種類快速 增加」的策略，缺忽略無印良品本⾝內場能⼒ 不⾜（商品開發、⽣產能⼒不⾜），故後來演 變為2001年三⼗⼋億⽇圓的虧損，很快地，外 界的評語也變成「無印良品的時代已告結束」。 無印良品⿊暗期 V型奇蹟 泡沫經濟破滅後「失落的⼗年」， 整個社會因為⻑期不景氣⽽充斥著 沉悶的氛圍，百貨公司與⼤型量販 店的業績都低迷不振，但無印良品 秉著其「有道理的便宜」價值反⽽ 逆勢成⻑，從未出現虧損。 8
- 9. 松井忠三 2001經營改⾰計畫 9 • 2001年無印良品⼆位數虧損後，無印良品進⾏⾼層⼈事異動，由曾任⼈事部 的松井忠三擔任社⻑。 • 松井出任社⻑後，先巡視全國各地⾨市，然後即推出「2001經營改⾰計畫」。 • 無印良品多年來形成的企業⽂化，難以在短時間內改變，松井忠三決定運⽤ 外部的⼒量。2001年下半年，他聘請⽇本成⾐⼤廠Uniqlo出⾝的⼤久保恆夫， 以及三菱商事等企業的業務改⾰團隊，成⽴⼗⼈⼩組的「經營改⾰團隊」， 以最基本的帳務系統與經營核⼼的產品開發為改⾰重點。 • 2001經營改⾰計畫內容為： 解決虧損問題 A. 清除不良庫存，如過時服飾；⽽不良庫存的原因來⾃無印良品因深怕缺貨，故過量⽣產， 最後形成不良庫存。 B. 店鋪的縮編，在海外，關閉在法國、⽐利時等地虧損的海外店鋪，且將法國、英國的物 流系統做整合，且編制開店標準⼿冊。 ‚ 組織改⾰ 改⾰為SPA模式，以正確掌控庫存與市場動態。 ƒ MUJIGRAM 以⼯作說明書來取代經驗主義（感性管理），重塑新的組織⽂化。
- 10. ⽤ CEO Responsibility 檢視－松井忠三展現CEO責任 提供公司整體⽅向和⺫標 提供無印良品改⾰⽅向與無印良品未來總體⽅向。 提⾼公司整體績效 使無印良品度過財務危機，並創造V型奇蹟，結果在2002年度，公司由虧轉盈，在2005年度 還創下營收1,410億⽇圓、經常利益156億⽇圓的有史以來最佳紀錄。我擔任社⻑的最後⼀個 年度2007年度，則實現了連續第三年創新⾼的營收1,620⽇圓，以及經常利益186億⽇圓紀錄。 確保持續創新 創造⼯作說明書、30%銷管費⽤控管委員會、全球無印計畫等創舉。 10
- 11. 解決⽅式 MUJIGRAM MUJI使⽤說明書 • 無印良品從⾼峰滑落，在於⼈治⽽不是法治， 不同的店⻑對於店⾯不置有不同的想法（感性 管理），每個員⼯對於公司的策略都有不同的 理解，這如同蜈蚣每隻腳都往不同的⽅向⾛， 當然是原地踏步。 • 松井忠三接任社⻑後，在最短的時間內建⽴制 度，在設計制度時，還要追根究柢，檢討制度 設計的原則和⺫的，這些原則就必須貫穿所有 制度，公司才能上下⼀致，全員統⼀努⼒⽅向， 所以松井耗費⼀年製作MUJIGRAM，⼀個類 似⼯作交接書SOP，但是可以達到全球店鋪的 標準化（確保品質）。 • 隱含問題：MUJIGRAM是否會影響無印良品 內部Innovation? 11 《MUJIGRAM》是無印良品的員⼯所使⽤的業務⼿冊， 分為13冊，共計1,683⾴。⼿冊內容包含了經營、⼈事、 配⾞等業務範圍。這份⼿冊是2000年無印良品業績下 滑時，由時任社⻑的松井忠三製作，以新進員⼯也能理 解的⽅式撰寫，搭配⼤量圖⽚和照⽚，內容詳細但⼜⼗ 分簡潔。
- 12. 組織改⾰ 強化MUJI SPA MODEL • SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel）SPA是利⽤零售店的POS系統了解市 場的動向，連結⼯廠⽣產線，機敏的製造⽣產，期將庫存降低到最低。 • 在供應鏈⽅⾯進行向上整合與向下整合，從商品企劃、設計、材料調度、⽣產⾄銷售、庫存管理 的⼀貫業務，共創企業整體之價值鏈，其特⾊為公司「全程參與」⽽不是「全部擁有」垂直鏈。 • SPA經營模式可依巿場需求、⽣產製造取向、品牌⾛向、⺫標消費群等，靈活規劃運⽤。 • SPA模型驅動⼒來⾃零售店（零售店快速集中，為國際擴張的動因），透過⾨市展⽰做為重要⾏ 銷⼿段，且能從⾨市終端獲取顧客資訊。 • 快速在地反應能⼒(QR)為重要核⼼競爭能⼒。 • 兼具Vertical Integration 與 horizontal Integration。 • 組織架構⼤多為扁平化組織結構，使資源、權⼒下放，使資訊效率流通。 • 店舖⽅⾯，採⽤POS（銷售時點系統），並將倉庫⾯積由原本佔賣場的20％減少為10％，並採取 「庫存跟賣場結合」的開放式設計，增加商品的曝光率，也減少庫存壓⼒。 12
- 13. • 根據⼩島（2008）之分析，⺫前於⽇本巿場中之SPA模式主要可分為四種形式 第⼀種⼯業型SPA，以量產為主、產品開發期⻑，代表品牌為GAP、UNIQLO、MUJI。 ‚ 第⼆種Weekly SPA，以週為商品開發單位，強調流⾏性，店⾯設計如同⼩型精品店般，以 109⼤樓為代表（位於東京SHIBUYA之百貨⼤樓，有girl fashion發祥地之稱）。 ƒ 第三種Fast SPA，零售商以4週⾄8週為開發期間，每週皆投⼊新產品，強調產品新鮮度，如 ZARA、H&M等。 „ 第四種Select SPA，結合SPA經營⼿法，混合多種進貨來源及原創品牌，強調店舖設計的流 ⾏ 趨 勢 與 獨 特 ⾵ 格 ， 以 UNITED ARROWS 、 SHIPS 、 BEAMS 、 BAYCREWS 、 TOMORROWLAND等為代表。 ⼯業SPA Weekly SPA Fast SPA Select SPA 無印良品屬於 ⼯業型SPA。 13
- 15. 組織改⾰ DINA系統 • 公司內部網路也設⽴⼀個名為「DINA」的系統，此為Deadline（完成期限）、Instruction （指⽰）、Notice（聯絡）、Agenda（會議記錄）的第⼀個英⽂字⺟組合⽽成，員⼯可以在 電腦上共享所有部⾨的業務指⽰與聯絡事項。 • DINA系統確認⼯作進度，以取代報告、聯絡與商量。完成的期限⼀到，主管會確認成果如何； 假如尚未完成，只要找出問題何在，也就很⾜夠了。 • 基本上，⼩問題就在部⾨內部尋求解決；但萬⼀出現重⼤問題，就要迅速將資訊上呈給經營⾼ 層，由經營團隊的成員安排解決制度。由於是在真正關鍵的時候才這麼做，⽽不是漫無⺫的地 報告、聯絡與商量，因此並不會降低⼯作的完成速度。 • ⼀般的論點是，報告、聯絡與商量除了可藉由部下向主管逐⼀呈報資訊⽽促進雙⽅的溝通，還 可以在⿇煩或錯誤還不嚴重時就找出來，在它變嚴重之前就先處理掉。 • 問題在於過度的報告、聯絡與商量，也會導致員⼯以「垂直聯繫」為主，疏於注重「⽔平聯 繫」，過度重視找主管報告或商量的結果是，員⼯不再考量到與其他部⾨間的連帶關係。 15
- 18. 區位選擇越趨彈性－開店標準⼿冊 • 未來國際擴張MUJI仍以「開賺錢的店」為⼤原則，輔以採取彈性展店策略。雖然 「賺錢之後才開新分店」的原則不變，但會根據不同的市場情況⽽有所調整，例 如，無印良品在台灣開設分店，就不是根據「賺錢後才開新分店」的舊原則，⽽ 是根據商圈發展性與顧客屬性來做彈性展店策略。 • ⽽在區位選擇上，MUJI透過下列指標為各店舖評等，分為S、A、B、C、D五個 等級，B級以上才能開設店鋪。 市場： 零售業銷售額、⼈⼝、⼈⼝密度、平均每⼈消費額、收⼊差距等。 ‚ 商業設備： 與⾞站距離、乘客數量、停⾞場⾞位數量、是否有餐飲店、全館消費額、每坪效值等。 ƒ 店舖環境： 賣場⾯積、與⼤⾨⼝距離、店⾯正⾯的寬度、標準樓⾼等。 „ 預測銷售額 … 其他： 樓內有無競爭對⼿店鋪、附近有無無印良品店舖等。 18
- 21. 21
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- 25. 組織改造建議 • 拉 ⾼ 亞 太 層 級 ︵ ⾒ 右 圖 地 理 策 略 重 要 性 ︶ • 全 球 矩 陣 模 式 從下圖 2015 GRDI country attractiveness中可得知，亞太市場相較屬於⾼ 市場潛⼒，尤以中國市場市場潛⼒最⼤，且對MUJI⽽⾔，亞太地區⽂化距離 較短（哈⽇⾵盛⾏），故亞太地區未來地理策略重要性⾼。 25
- 27. 無印良品企業組織架構圖 改造想法 董事⻑ 店鋪開發部 銷售總部商品總部 ⽣活⽤品部 ⻝品部 簡餐部 服飾部 ⾏銷總部海外事業部 歐洲部 北美部 亞洲部 財務部 ⼈事部 物流部 資訊部 監察部 企劃部 * 松井忠三透過2001經營改⾰計畫，利⽤ MUJIGRAM、DINA系統來進⾏組織溝通。 *但改⾰計畫後，仍將海外事業部視為⺟公司 的延伸，以現今海外營收佔⽐，應將海外事 業部層級應拉⾼，並應依照全球策略定位， 進⾏下⼀階段的全球矩陣模式。 27
- 28. International到Global Matrix的過程 28 無 印 良 品 組 織 架 構 為 International的mind set，現應 採 Pathway B ⽅ 式 來 進 ⾏ Global Matrix，原因在於無印 良品在I/R架構下，全球產品的 多樣性不⾼（僅在歐洲地區服飾 做在地回應），故透過現在國際 部⾨不同地區的組織規劃，從輪 調開始，使組織內部成員接受此 組織變⾰，再透過改造組織層級， 連接地區與⺟公司總部的全球矩 陣，達到組織的最適。
- 29. 董事⻑ 改造後 全球矩陣組織架構
- 30. 董事⻑ 改造後 全球矩陣組織架構 將⽇本商品總部當作創新本部，區域⼦公司視為創新來源，因現今⽇本無印 良品以居家⽣活雜貨為主，⺫前已發展出多個新服務與新事業體*，如訂製家 具服務、花店、咖啡店、輕⻝店等，甚⾄還發展出建築事業，朝多元性發展， 但這些新事業仍在 實驗階段， 尚未有發展海 外市場的計 畫，以六本⽊ Mdtown店為例，就是思考五年後無印良品的發展⽅向，因此有許多商品都 是⾸次開發，偏向實驗性質，故全球矩陣組織可以更加強化組織創新。 *註⼀： 企業真正復活，不能只靠關閉分店來縮減開⽀，更重要的是「商品⼒的再強 化」，現在的無印良品，已經不只是⽣活雜貨店，它將經營範疇更加擴展， 廣為延伸產品的觸⾓，從「視覺」與「觸覺」為主的⽣活雜貨⽤品，延伸到 「嗅覺」與「味覺」的花店、咖啡店與⻝品，甚⾄進⼀步將顧客從室內的店 ⾯帶到陽光綠地去露營，此舉不僅⼤⼤拓展新的客源，對原本的⽼顧客也有 從⼼裡「深化耕耘」的作⽤；在維持無印良品⼀貫品牌精神的前提下，無論 對⽼顧客或新顧客⽽⾔，都會覺得「無印良品不⼀樣了」。
- 31. 從台灣無印良品看MUJI國際進⼊策略 • 2003年，統⼀流通次集團與⽇本良品計劃株式會社合資成⽴「台灣無印良品股份 有限公司」，前者持股51%，後者持股49%，將無印良品正式引進台灣。 • 台灣無印良品的經營模式為「商品的設計及製造仍由⽇本無印良品主導及進⾏」， 台灣無印良品則依據台灣市場情況向⽇本採購商品，但其握有台灣市場的⾏銷決策 權。 • 台灣無印良品⾃2004年4⽉開設第1家微⾵⾨市以來，⾄2015年2⽉底為⽌，全台已 有29家⾨市。 • 2013年⽇本良品計畫株式會社與統⼀流通次集團結束合資關係，原因在於SPA模式 中更需總公司與⼦公司在物流和商品供應鏈上，可以更加順暢、連結，故良品計劃 出資購回統⼀股權，使良品計劃100%持有台灣無印良品股權。 31
- 32. 【國際市場進⼊模式類型】 ⼀般⽽⾔，企業在考量進⼊模 式時，有以下之選擇： 出⼝模式 ‚ 授權或特許權模式 ƒ 國際合資企業型態模式 „ 獨資型態⼦公司模式 ⽽⽇本企業具⾼情境⽂化、⾼ ⾵險趨避特⾊，故在組織特性 中會特別選擇國際合資模式進 ⼊較不熟悉的國際市場。 32
- 33. 33
- 34. Hall(1987) 認 為 ⽇ 本 屬 ⾼ 情 境 ⽂ 化 (High- Context Culture)訊息主要來⾃於⾮⼝語⾏為 或⾮⽂字上的溝通，且在⽇本的⼈際關係需要 花費很⻑的時間來建⽴，國外企業需要花費許 多時間與⽇本企業建⽴關係，等到⽇本企業認 為國外企業值得信任才會願意與之成⽴合資事 業。 若⽇本企業欲在特定地主國成⽴合資事業，前 提是⽇本企業找到⼀家⾜以信任的企業，根據 ⽇本的⾼情境⽂化特性，此種信任關係必須發 展⼀段時間，才得與⽇本企業有更深⼀步的合 作，所以⽇本企業在特定地主國成⽴合資事業 之前，會透過在地主國經營的時間，與當地企 業進⾏合作或是有⽣意上的往來，透過⻑時間 的考驗，挑選適合企業作為合資夥伴。 另⼀可能是來⾃於⽇本為⼀⾼度⾵險趨避的 國家，當⽇本企業能夠挑選到適合的夥伴時， ⽇本企業將得以解決合資事業所帶來的不確 定性,相較於獨資事業所需的⾼度資源投⼊所 帶來的⾼⾵險，合資事業可能是⼀⾵險較低 的投資。要挑選到⼀個優秀的合資夥伴企業， 對於⽇本企業⽽⾔是⼀項⼤⼯程，如果對於 經營的環境不了解，無法依照環境所需的準 則挑選夥伴，對於後來成⽴合資事業的績效 也會有負⾯的影響。也就是說，當⽇本企業 擁有越多地主國經驗或是 區域經驗的時候， 企業可以透過了解經營環境，了解在地主國 或是在區域選擇夥伴需要重視的是哪些條件， 才能讓下⼀次進⼊事業成功。 ⽇本為⾼情境⽂化國家 ⽇本為⾼⾵險趨避國家 34
- 35. MUJI進⼊策略結論 • MUJI初期海外擴張以「合資」⽅式進⼊，因⽇本企業為⾼情境⽂化、⾼⾵險趨 避，故因不熟悉海外市場，⽽選擇⾵險較低的「合資」⽅式進⼊新市場。 • ⽇本企業在國際間活動將有助⽇本企業透過不同的進⼊模式學習世界各地管理 技巧，以培養企業在管理不同⽂化背景的員⼯擁有⾼度靈活的管理技巧與管理 ⼈才（尤以透過輪調），⽽該管理技巧原先可透過⼦公司控制權的犧牲，交由 合資事業來處理，但是當企業擁有越豐富的國際化經驗，合資事業所能提供的 利益將會降低，企業反⽽可以不⽤犧牲對於股權的控制，對於下⼀次的進⼊模 式擁有⾃信得以靈活管理技巧加以管理，因此企業下次的進⼊模式將會偏好選 擇獨資事業（如無印良品進⼊中國市場採獨資⽅式）。 • 然MUJI在當地學習到豐富國際化經驗後，會選擇買斷合資⽅的股權，以成為 100% 無印良品⼦公司。 35
- 36. 無印良品⼈才培育 • 無印良品未來展望是想要做全球化，但這不代表什麼都要⽇本⼈⾃⼰來，⽽是要由在地⼈員 來實現，所以未來也不會改變由在地⼈來當上層主管的⽅向，不只是⼈，想要做所有作業和 商品的在地化，在各地區或國家尋找屬於那個國家MUJI的東⻄，故⼈才培育為未來展望的⼀ 環。 • 台灣MA計畫，為期兩年培訓計畫（⾨市培訓）中，以晉升具全球化視野之無印良品⾨市店⻑ 及總部要職為⺫標。 • 台灣MA⼈才要求： ⽇⽂或英⽂精通 ‚ 國、內外⼤學畢 (研究所尤佳) ƒ 具海外⼯作經驗者佳 „ 具⾨市管理經驗者佳 … 以⼈才培育出發，願接受公司輪調 36
- 37. 未來職涯發展 因 無 印 良 品 為 SPA MODEL，故在公司職 涯發展中皆是由⾨市店 職員開始進⾏培育（且 需輪調）。 37
- 38. MUJI CSR 旨在實現舒適的⽣活 • MUJI無印良品商品開發及⽣產基準： A. 商品開發的三個觀點 1. 透過設計解決問題 2. 檢視素材、製作流程 3. 節省不必要的包裝 B. ⽣產商品時的三項基準 1. 良品品質基準 2. 規範廠商⾏為，著重環境與安全管理 3. 不使⽤或限制使⽤的素材 • 實現公平貿易 • 不使⽤、限制重點素材 如PVC、甲醛、不伐林（家具製品）、⻝品添加物 38
- 39. “Exploitive” Views differences in wages, working conditions and living standards as exploitable opportunities. “Transactional” Engages in law-abiding,non-exploitive,commercial interactions. “Responsive” Acts in a way that is sensitive and responsive to the needs of all its immediate stakeholders. 無印良品僅被動回應已開發國家議題，並應進⼀步與NGO合作。 “Transformative” Commits to leading initiatives to bring life-enhancing changes to the broader society. Four Types of MNEs Responding to Needs of Developing Countries 39