O documento resume um livro sobre gerenciamento moderno de projetos. Ele discute estratégias de gerenciamento, tipos de estruturas organizacionais e como projetos se encaixam nelas, e as principais áreas de gestão em projetos, incluindo integração, escopo, tempo e recursos.

1. RESUMO DE LIVRO: MODERNO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Autor: D. L. Valeriano
José Carlos Borba Jr.
Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil
Universidade Federal de Viçosa

2. Moderno Gerenciamento de Projetos
Dalton Valeriano
• Capítulo 4: Gerenciamento estratégico
• Capítulo 5: O escritório de projetos
• Capítulo 6: Apresentação das gestões

3. TENHAM UM BOM DIA!

4. 4. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
• A arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação,
considerando as forças e fraquezas de uma organização e as
oportunidades e ameaças do ambiente que a cerca, para alcançar ou
manter os objetivos fixados.
• As decisões estratégicas têm visão abrangente, alcançando
horizontes longínquos.
• Dependem da colaboração de todos os membros da instituição, com
ampla participação dos gerentes de área.

5. 4. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
• A estratégia deve ser divulgada e de conhecimento de todos da
empresa, servindo para balizar as tomadas de decisões de projeto.

6. 4. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

7. 4.2 ORGANIZAÇÕES
Corporação Empresas
Conjunto de empresas que
atuam em um ou mais ramos
de atividade
Organização particular que
fornece serviços ou produtos
Obter vantagem competitiva
na seleção de mercados e
produtos
Ações e recursos para
proporcionar valor aos
produtos
• Corporação e empresa

8. 4.2 ORGANIZAÇÕES
• Tipos de estrutura das organizações
▫ Administração científica: ênfase nas tarefas
▫ Administração clássica ou estruturalista: ênfase na estrutura
▫ Administração comportamentalista: ênfase no comportamento humano
▫ Administração sistêmica: interação das partes da administração e seu
meio

9. 4.2 ORGANIZAÇÕES
• Tipos de estrutura das organizações
▫ Toda organização possui uma estrutura e um modo de funcionamento
em função da missão.
▫ Essa missão pode ser modificada caso haja mudança de cenário,
causando mudanças também na estrutura e no funcionamento.

10. 4.3 PROJETO E A ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
• Organização departamental
▫ A organização é dividida em vários departamentos, que são responsáveis
por suas áreas especializadas.
▫ Sofre com a falta de comunicação entre as partes e pouca integração.
• Organização por projetos
▫ Congrega os especialistas de cada departamento de acordo com a
necessidade do projeto. A equipe é submetida ao Gerente do Projeto.
▫ Pode gerar ociosidade de alguns participantes e ainda falta de supervisão
técnica.

11. 4.3 PROJETO E A ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
• Organização matricial
▫ Adaptação da organização por projetos, onde os componentes da equipe
voltam ao departamento original em seu tempo ocioso.
▫ Quebra o paradigma de cada funcionário com um único chefe.
• Gerenciamento simultâneo
▫ Criação de equipes integradas, com componentes de várias
especialidades, que trabalham em todo o desenvolvimento do produto.
▫ A gerência do desenvolvimento não é fixa, ela muda de acordo com a
etapa e a especialidade requerida.

12. 4.4 A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
• Cultura comportamental
▫ Administração setorial cria cultura de rixa entre departamentos e
dificulta projetos que necessitam de integração.
• Ideias fixas
▫ A defesa contumaz de um tipo de produto, na contra-mão do mercado.
• Autossuficiência
▫ Cultura da empresa se sentir superior ou autossuficiente no mercado.
• Conceitos que devem ser incorporados:
▫ Permeabilidade
▫ Comprometimento

13. 4.5 O AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO
• É o meio em que a organização está inserida, incluindo pessoas,
clima, geografia e culturas. Pode ser dividido em dois grupos:
▫ Os atores
▫ Os fatores
• Esses dois componentes podem interagir com a organização por
meio da interação ou do controle.
• Setores que interessam ao ambiente:
▫ Econômico
▫ Tecnológico
▫ Demográfico
▫ Natural
▫ Sociocultural
▫ Político

14. 4.5 O AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO
• Ambiente organizacional
▫ Partes interessadas
 Capital
 Produto
 Organização
▫ Competidores
 Economia global
 Comunicações
 Rápida evolução tecnológica
 Pressão dos consumidores

15. 4.6 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
• Estratégia empresarial
▫ Levantamento da situação buscando:
 Qual tipo de público.
 Valores a proporcionar ao cliente.
 Competências a empregar.
▫ Estratégias empresariais genéricas:
 Enfoque em custos: diminuir custos de produção e logística para atender a um
mercado preocupado com o baixo preço e pode dispensar alguns atributos do
produto.
 Enfoque na diferenciação: públicos com pouca sensibilidade a preço e que
exigem produtos únicos em relação à design, durabilidade, desempenho, etc.

16. 4.6 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
• Estratégia corporativa
▫ Estratégias integrativas: consiste em integrar os parceiros da
organização, quando um grupo adquire fornecedores, clientes ou passam
por fusão com seus concorrentes.
▫ Estratégias intensivas: se trata da penetração no mercado e da criação do
valor do produto.
▫ Diversificações: são estratégias utilizadas quando a empresa quer lançar
um novo produto, seja em seu mercado atuante ou não.
▫ Estratégias defensivas: é como a empresa se posiciona em tempos de
crise. Inclui a parceria com outras empresas de interesses comuns, cortes
de despesas e até pedido de falência.

17. 4.6 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
• O processo da gerência estratégica
▫ É o setor responsável por implementar os programas e projetos
necessários para a organização atingir os objetivos de longo prazo.

18. 4.6.3 O PROCESSO DA GERÊNCIA ESTRATÉGICA
• Formulação da estratégia
▫ Parte da missão da organização, levando em conta o ambiente em seus
dois níveis e as características internas.
• Estabelecimento ou revisão da missão
▫ Conferir se a missão da organização está de acordo com a nova estratégia
adotada.
• Avaliação do ambiente
▫ Ambiente geral: fatores políticos, naturais, econômicos e demográficos
▫ Ambiente organizacional: análise de oportunidades e ameaças através de
matriz.

19. 4.6.3 O PROCESSO DA GERÊNCIA ESTRATÉGICA
• Avaliação da organização
▫ Relacionar as forças e fraquezas da organização em matriz ponderada,
semelhante ao feito na avaliação do ambiente organizacional.
• Objetivos de longo prazo
▫ Devem ser quantitativos, registrando-se prazos, metas, hipóteses e
cenários esperados. Tem por objetivo a minimização de riscos.
• Determinação da estratégia
▫ Com base nas determinações anteriores, delineia-se uma estratégia com
o intuito de explorar ao máximo as forças e as oportunidades, além de
diminuir as fraquezas e as ameaças.
▫ A estratégia deve ser consistente, exequível, consonante e deve trazer
vantagem à organização.

20. 4.6.3 O PROCESSO DA GERÊNCIA ESTRATÉGICA
• Implementação da estratégia
▫ Pertence ao nível tático. É realizado e executado um plano operacional.
• Avaliação e retroalimentação
▫ Avaliação da estratégia adotada frente aos objetivos.
▫ Avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos.
▫ Correção de falhas e erros que eventualmente possam ocorrer.
▫ Incluir no acervo de experiências as lições aprendidas no decorrer do
processo.
▫ A implementação da estratégia deve ser um processo interativo, com
respostas rápidas aos erros que ocorrerem ao longo do percurso.

21. 4.7 ORGANIZAÇÕES E PROJETOS
• As organizações facilitaram a sobrevivência e a evolução humana,
desde a era agrícola, onde os grupos criavam estratégias para caçar.
• Essas organizações foram por muito tempo departamentais, tendo
como modelo instituições como forças aramadas e igrejas.
• Com o passar do tempo e a necessidade de produtos únicos, esse
modelo se mostrou falho, gerando a administração por projetos.
• O gerenciamento desses projetos evoluíram em três etapas:
▫ Gerenciamento empírico: baseado na qualidade do gerente e seus
subordinados, prevalência do conhecimento empírico.
▫ Gerenciamento clássico: bastante tecnicista, durou desde o início do
século XX até a década de 80.
▫ Moderno Gerenciamento de Projetos: atende a uma ampla gama de
problemas gerenciais em diversos setores.

22. 5. O ESCRITÓRIO DE PROJETOS

23. • Década de 60: alimentação de sistemas de gerenciamento para
controles de prazos e custos.
• Anos 80: uso de microcomputadores, geração de gráficos e tabelas
com melhor visualização. Projetos longos.
• A partir dos anos 90: projetos curtos e maior demanda aos
escritórios.
• Mais organizações adotam a administração por projetos.
5.1 EVOLUÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

24. ESTÁGIO INICIAL INTERMEDIÁRIO AVANÇADO
Controle de prazos e custos
Elaboração de relatórios
multiprojetos
Treinamentos em GP
Ligações com gerentes
departamentais
Melhoria de processos de
GP
Arquivo de lições
aprendidas
Histórico de projetos
Administração dos
processos de GP
Consultoria em GP
Apoio em avaliações e
revisões de projetos
Análise e aprovação de
projetos
Distribuição de recursos
Identificação de conflitos
Revisão crítica e avaliação
de projetos
Atuação externa com foco
em clientes e
patrocinadores.
5.2 ATRIBUIÇÕES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

25. • Maior alinhamento com as estratégias e objetivos da organização.
• Maior profissionalismo da gerência de projetos.
• Maior produtividade das equipes de projeto.
• Maior racionalidade na distribuição de recursos.
• Evolução de métodos e padrões de gerenciamento.
• Uniformidade de tratamento perante as partes interessadas.
• Criação e expansão da cultura de projetos na organização.
• Utilização do EP como parte importante de um sistema de informações
estratégicas.
5.3 BENEFÍCIOS DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

26. 5.4 TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS
• Quanto a atribuições
▫ Apoio a projetos
▫ Treinamento
▫ Consultoria
▫ Métodos e padrões
▫ Gerência de projetos
• Quanto a forma
▫ Física
▫ Virtual
▫ Mista
▫ Centralizada
▫ Distribuída

27. • Projeto
▫ Escolha do gerente com perfil adequado e boa experiência
▫ Designação das atribuições do EP ao longo do tempo
▫ Infraestrutura necessária para operação.
• Implantação e implementação
▫ Com os objetivos definidos e os recursos necessários, opera-se com
treinamentos e estudos pilotos.
▫ Ao longo do tempo, ocorre a evolução das atribuições.
• Melhoria contínua
▫ A partir do atendimento da eficácia, busca-se pela eficiência.
5.5 INSTALAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS

28. • Infraestrutura de um EP
▫ Equipe: pessoal motivado para trabalhar com GP, busca pela melhoria
contínua. Treinamentos e consultorias devem ser ofertados.
▫ Processos gerenciais: a equipe deve ter familiaridade com os
procedimentos da gerência e com o uso de softwares.
▫ Parâmetros e padrões: são importantes para auxiliar o EP na escolha de
projetos a serem implementados, bem como criar modelos para a
comunicação com os demais setores da empresa.
▫ Espaço físico: local destinado ao funcionamento do EP, com toda a
infraestrutura necessária – elétrica, cabeamento estruturado,
computadores, programas, mobiliário, etc.
5.5 INSTALAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS

29. • Comunicações
▫ Importância de primeira ordem, o EP deve ser dotado de sistema eficiente
de comunicação, possibilitando a interatividade entre seus elementos.
• Biblioteca
▫ Documentos da empresa: missão e estratégia, organograma, distribuição
de cargos e atribuições, modelos e padrões de formulários.
▫ Documentos legais: leis e normas específicas.
▫ Consulta: livros, periódicos, catálogo de cursos e treinamentos, softwares.
▫ Lições aprendidas
5.6 O ESCRITÓRIO DE PROJETOS E AS INFORMAÇÕES

30. 6. APRESENTAÇÃO DAS GESTÕES
• Todo projeto pode ser dividido em algumas etapas de conhecimento,
de acordo com o problema a ser solucionado
• Dessa forma, cada uma dessas divisões exige um tipo de gestão.
• Os tipos de gestão aqui apresentadas podem não ser suficientes para
um projeto mais complexo ou ainda pode ser excessiva para projetos
menores.
• Cabe ao Gerente de Projetos delegar escolher como será feita a divisão
das gestões e quem será responsável por cada área, buscando atingir
os objetivos.

31. 6.2 AS GESTÕES E SEUS PROCESSOS

32. 6.3 O CONJUNTO DAS GESTÕES
• Gestão da integração
▫ É parte fundamental no processo de projeto, pois possibilita que todas as
áreas e especialidades se comuniquem e mantenham o mesmo objetivo.
• Gestão do escopo
▫ A partir da definição do produto ou processo a ser modificado, a gestão do
escopo é quem mantém os recursos do projeto em linha com seus
objetivos.
• Gestão do tempo
▫ É o controle do atendimento de prazos, inícios e finais de etapas.

33. 6.3 O CONJUNTO DAS GESTÕES
• Gestão dos recursos
▫ Assegura que todos os insumos necessários estarão disponíveis à equipe
do EP no tempo certo, em quantidade suficiente e com desempenho
satisfatório.
• Gestão dos custos
▫ O valor da aquisição de insumos e o desprendimento do recurso devem
estar previstos e serem acompanhados.
• Gestão da qualidade
▫ Está ligada ao bom desempenho do produto e a satisfação do cliente.
▫ A qualidade deve ser acompanhada mesmo após o final do projeto.

34. 6.3 O CONJUNTO DAS GESTÕES
• Gestão ambiental
▫ Cuida do atendimento das normas ambientais bem como da utilização
racional e sustentável dos recursos naturais.
▫ Também extrapola o tempo de projeto.
• Gestão de pessoas
▫ Enfoque no recrutamento e controle da equipe do EP. As pessoas devem
estar integradas e coordenadas com o projeto.
• Gestão das comunicações
▫ Se preocupa com o fluxo de informações entre as equipes e do EP com a
diretoria.

35. 6.3 O CONJUNTO DAS GESTÕES
• Gestão de riscos
▫ Gerencia o surgimento de riscos ao longo do projeto, por mau uso ou
perda de oportunidade, com o objetivo de minimizá-los.
• Gestão de suprimentos
▫ Cuida da administração de contratos de suprimentos, definidos na gestão
de rescursos.