Processos organizacionais 02

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A abordagem funcional versus
a abordagem por processos
O mundo muda, o ambiente se transforma, as organizações precisam se adaptar.
A busca constante pelo aumento da eficácia sugere a implementação de mudanças
organizacionais. Essas mudanças podem envolver alguma unidade organizacional ou
toda a organização; podem alterar as linhas de autoridade, os níveis de responsabilida-
de, as linhas de comunicação.
O certo é que elas precisam acontecer devido às mudanças das necessidades dos
clientes, dos avanços tecnológicos, dos aspectos econômicos, sociais, culturais, legais.
Da mesma forma, os gestores também precisam mudar.
O papel da gerência
Segundo Mintzberg (2010, p. 24),“não existe a melhor maneira de gerenciar, tudo
depende da situação”. O autor, ao referir-se aos gestores, diz que é necessário“[...] reunir
habilidades práticas com o toque certo de arte e um pouco de uso de ciência e você
acaba com um trabalho que é, acima de tudo, uma prática.”
Em 1973, Henry Mintzberg publicou um capítulo sobre os Papéis do Gerente, su-
gerindo um modelo das atribuições gerenciais, percebendo depois que era mais um
modelo, como tantos outros, cheios de setas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

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Figura 1 – Os papéis do gerente de
Mintzberg (1973).
Status e autoridade
formal
Papéis interpessoais
Representante da empresa (• figurehead)
Líder•
Contato•
Papéis informacionais
Monitor•
Disseminador•
Porta-voz•
Papéis decisórios
Empreendedor•
Resolvedor de conflitos•
Alocador de recursos•
Negociador•
(MINTZBERG,2010,p.58)
Mintzberg atribuía ao gerente papéis interpessoais que envolvem relações do ge-
rente com as pessoas, seja dentro ou fora da organização. Inclui, segundo Maximiano
(2004) a imagem do líder – figura de proa (comparecer a solenidades, falar em público);
o líder (persuasão, negociação, motivação); e o papel de ligação (mantendo a equipe
integrada com as outras).
Os papéis de processamento de informações se voltavam à necessidade de infor-
mações para a tomada de decisões. Incluía o monitor (capacidade de lidar com grande
variedade de fontes de informação – desde a formal até a informal), o disseminador
(fazendo circular as informações pela organização) e o porta-voz (falando oficialmente
pela organização no meio externo).
Os papéis de decisão incluem o empreendedor (incentivador de mudanças, de
novos negócios, de ideias), de controlador de distúrbios (controlando eventos impre-
vistos, crises), o administrador de recursos (responsável pela alocação de recursos,
Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos

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administrar o tempo e o trabalho das pessoas) e o negociador (negociações com clien-
tes, fornecedores, sindicatos, empregados).
Passadas quase quatro décadas, Mintzberg (2010) questiona a eficácia do modelo
apresentado com base em pesquisas, que foi desenvolvendo ao longo desse tempo.
Segundo o autor (2010, p. 32) “[...] os processos básicos da gestão não mudam muito
com o tempo, características essas sendo possivelmente as que menos mudam.” As
características a que o autor se refere são as seguintes:
o ritmo implacável da gestão;a)
a brevidade e variedade de suas atividades;b)
a fragmentação e descontinuidade do trabalho;c)
a orientação para a ação;d)
a preferência por modos informais e orais de comunicação;e)
a natureza lateral do trabalho (colegas, sócios);f)
o controle no trabalho, mais implícito do que explícito.g)
Após muitas pesquisas e várias tentativas, Mintzberg (2010) apresenta um novo
modelo, procurando evidenciar as reais funções de um gerente, conforme ilustrado na
figura 2.
O modelo apresenta o gerente, administrador, no centro, entre a unidade para
a qual foi definido como responsável formal; e o contexto, que tanto podem ser as
demais áreas da organização, como o ambiente externo.
Na figura, pode-se observar que“[...] a gestão ocorre em três planos, do conceitual
ao concreto: o das informações, o das pessoas e diretamente para a ação”(MINTZBERG,
2010, p. 61). Percebe-se, visualizando a figura, que no plano das informações os geren-
tes comunicam em todas as direções, e também exercem atividades de controle.
No plano da ação, os gerentes executam internamente e negociam externamen-
te. Se observa, ainda, que no plano da “cabeça” os gerentes estruturam, modelam e
programam seu próprio tempo.

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Figura 2 – Um modelo de gestão – Mintzberg.
Fora da organização
Na direção do resto da organização
No plano das informações
No plano das pessoas
No plano da ação
Negociando
Fazendo conexões
Comunicando
Gestor
Comunicando
controlando
Liderando
Agindo
Dentro da unidade
Estruturando
(modelando)
Programando
Segundo Mintzberg (2010, p. 98), “apenas juntos todos esses três papéis e em
todos os três planos é que chegamos ao equilíbrio essencial para a prática da gestão.”
O quadro 1 ilustra essa mistura entre os diferentes papéis, salientando a perspectiva
interna e a perspectiva sistêmica.
Quadro 1 – Os papéis da gestão
Modelo de gestão
Estruturando o trabalho e programando o trabalho
Interno Externo
Plano das informações Monitoramento
Centro nervoso
Controle
Concepção
Delegação
Designação
Distribuição
Ordenação
Comunicação
Porta-voz
Centro nervoso
Disseminação

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Modelo de gestão
Estruturando o trabalho e programando o trabalho
Interno Externo
Plano das pessoas Liderança
Energizar indivíduos
Desenvolver indivíduos
Construir equipes
Fortalecer a cultura
Ligação
Formação de redes
Representação
Convencimento/apresentação
Transmissão
Amortecimento de pressões
Plano da ação Ação
Gerenciar projetos
Manejar perturbações
Negociação
Formar coalizões
Mobilizar apoio
A abordagem funcional
Em razão da simplicidade das cadeias produtivas, as primeiras formas de administra-
ção hierárquica ocorreram por meio de organogramas, conforme exemplo na figura 3. Essa
formadeestruturaorganizacionaldeterminaaçõesverticais,funçõeslimitadasaosdeparta-
mentos e aos setores. Essa estrutura já não é suficiente para atender as principais decisões
dos gestores atuais, devido, principalmente, à complexidade da cadeia produtiva, das orga-
nizações e do impacto da tecnologia da informação (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).
Figura 3 – Forma usual de apresentação de um organograma.
Departamento
A
Setor
A
Setor
B
Departamento
B
Setor
C
Setor
D
Departamento
C
Setor
E
Setor
F
PRESIDENTE
(KWASNICKA,2004.Adaptado.)
De acordo com De Sordi (2008, p. 1),“uma característica muito comum encontrada
em diversas organizações é a estrutura organizacional concebida segundo o conceito
de silos funcionais, que executam e gerenciam um conjunto de atividades bastante
específicas e especializadas.”Os estudos de Taylor, no século passado, introduziram os
conceitos de eficiência, especialização e medição do processo.

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Foi a partir desses estudos de Taylor que surgiu a necessidade de medição do
desempenho das atividades, da definição dos perfis e habilidades para os executantes
dos processos, emergindo a especialização, tanto dos profissionais, quanto da execu-
ção das atividades. Os especialistas, com domínio de determinada técnica, foram con-
centrados em áreas ou departamentos afins a essa especialização (DE SORDI, 2008).
Figura 4 – Silos funcionais.
SILOS
FUNCIONAIS
INÍCIO DO
SÉCULO XIX
FREDERICK
TAYLOR
CONCEITOS DE:
EFICIÊNCIA
ESPECIALIZAÇÃO
MEDIÇÃO DO PROCESSO
Em consequência:
medição do desempenho das atividades;•
definição do perfil e habilidades para os ocupantes dos cargos;•
especialização de atividades;•
especialização dos profissionais.•
(DESORDI,2008.Adaptado.)
Anjos, Reis e Soratto (2002, p. 3) citam Rados et al. ao afirmar que “A estrutura fun-
cional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica”. Os autores complementam que
uma organização que se utiliza de uma estrutura vertical, provavelmente identifique
uma ou mais das seguintes situações em suas atividades:
a informação entra e sai somente pelas chefias;a)
existência de“lacunas”por onde as informações desaparecem;b)
gargalos de informação, distorção, retransmissão;c)
gestão das áreas sem percepção das interfaces;d)
comunicação escassa, vertical, na maioria das vezes de cima para baixo;e)
interesses e motivações das pessoas também funcionais. As chefias no poder e os emprega-f)
dos na sobrevivência;
não há foco no cliente, as prioridades estão no atendimento dos interesses funcionais;g)
os ciclos dos processos se alongam, pois as decisões sobem e descem a estrutura vertical;h)
as tarefas são realizadas dentro do solicitado, sem entendimento de como cooperar com oi)
todo organizacional;
processos inúteis são realizados sem questionamento.j)

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As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos que
decorrem da divisão do trabalho, preconizada por Taylor. Os departamentos não pos-
suem responsabilidade total por um processo completo, criam-se barreiras entre os
mesmos, e a gestão acaba mais voltada para a estrutura do que para os resultados,
conforme pode ser visto na figura 5:
- NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO
- FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES
- RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES
OTIMIZAÇÃO
FUNCIONAL
OTIMIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO COMO
UM TODO
(CAMPOS,2007.Adaptado.)
Figura 5 – Visão tradicional – vertical.
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
De acordo com Harrington (1993), “as gestões tradicionais focam as empresas
numa visão funcional. Assim, as análises, os planejamentos, as propostas de mudanças,
têm uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de valor.”O
autor complementa dizendo que é preciso parar de pensar numa organização funcio-
nal e olhar os processos empresariais.
A abordagem por processos
Os movimentos para buscar a especialização das áreas funcionais se aceleraram
nas últimas décadas, motivados principalmente pela introdução dos modernos con-
ceitos de qualidade por W. Edwards Deming. De acordo com De Sordi (2008), a busca
de excelência pelos silos organizacionais resolvia problemas localizados, mas isso não
necessariamente atendia questões ligadas à satisfação do cliente final. Os problemas,
por vezes, eram oriundos da comunicação, da interação de trabalho entre as áreas;
eram apontadas lacunas, sem gerenciamento.

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Figura 6 – Busca da qualidade total.
1980
1990
Busca da
qualidade
total
Especialização
das áreas
funcionais
Os silos funcionais
resolvem problemas
localizados
Constatação:
desempenhar funções com excelência não implica satisfação do cliente final;•
problemas na comunicação e integração do trabalho entre as áreas funcionais;•
surgimento de lacunas não compreendidas pela gerência.•
Em consequência:
revisão das estruturas organizacionais;•
arquitetura organizacional sob a ótica do cliente;•
foco administrativo do fluxo de trabalho de áreas funcionais para• processos
organizacionais.
De acordo com Maximiano (2004), uma importante inovação do Terceiro Milênio
é administrar as organizações como conjuntos de processos interligados, e não como
conjuntos de departamentos independentes. A administração por processos (ou orga-
nização por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de
uma corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma
cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de
comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de ad-
ministrar as operações, orientando todas as funções para a solução de um problema.
Segundo Robbins (2000, p. 188),“companhias como AT&T, Boeing, British Teleco-
munications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam com-
pletamente seu modo de fazer negócios.”De acordo com o autor, essas empresas bus-
cavam maior produtividade, velocidade em suas operações e a satisfação do cliente.
“[...] examinaram cuidadosamente como seu trabalho era realizado e então reorganiza-
ram horizontalmente suas empresas em torno de processos de trabalho”.
De acordo com Hammer (apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3), “diversas em-
presas estão se organizando por processos, o que requer uma visão horizontal com as
pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o
cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções.”

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A gestão horizontal“[...] faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia
de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agrega-
ção de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam
valor ao longo da cadeia”(ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3).
Figura 7 – A visão por processos.
ENTRADAS
SAÍDAS
DEPTO A DEPTO B
FLUXO DE AGREGAÇÃO DE VALOR
DEPTO C DEPTO D
PROCESSO 1
PROCESSO 2
(RADOSetal.apudANJOS;REIS;SORATTO,
2002,p.3.Adaptado.)
De acordo com Gonçalves (2000, p. 9) “a ideia de processo não é nova na admi-
nistração das empresas, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa
focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos.” O autor comple-
menta dizendo que“os processos são fundamentais no planejamento das ações pelas
quais a empresa [...] pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus
clientes.”
A Gestão por Processos, segundo Campos (2007, p. 3), traz muitos benefícios para
a organização, entre eles:
concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;a)
é uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;b)
confere simplicidade e agilidade às atividades;c)
dota a organização de flexibilidade organizacional;d)
facilita a gestão através da identificação de indicadores de desempenho ee)
medição de melhorias nos processos;
permite uma visão integrada da organização;f)
instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras;g)
facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências.h)

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Figura 8 – Visão por processos – horizontal.
PROCESSO 1
PROCESSO 2
(CAMPOS,2007apudLIMA,1999)
CLIENTES
Diferenciação entre a gestão funcional
e a gestão por processos
Há várias características que diferenciam as duas abordagens administrativas, ou
seja, a gestão por processos e a gestão funcional. Essas características podem ser elen-
cadas em 12 grupos, de acordo com De Sordi (2008), que são: alocação de pessoas,
autonomia operacional, avaliação de desempenho, cadeia de comando, capacitação
dos indivíduos, escala de valores da organização, estrutura organizacional, medidas de
desempenho, natureza do trabalho, organização do trabalho, relacionamento externo
e utilização da tecnologia.
No que tange à alocação de pessoas, estas representam a disposição do conjun-
to operacional humano, que executa as tarefas dentro da organização. As diferenças
estão elencadas no quadro 2.

49
Quadro 2 – Alocação de pessoas
Alocação de pessoas
Organização funcional Organização por processos
As pessoas são distribuídas por departamentos
funcionais, que se responsabilizam pelas tarefas
daquele setor.
As pessoas fazem parte de uma equipe responsá-
vel pelas tarefas de um processo multifuncional.
Os profissionais são agrupados em equipes com
papéis bem delimitados, em que todos possuem
um mesmo conjunto de atividades a serem rea-
lizadas.
As equipes são formadas por profissionais de di-
ferentes perfis e habilidades, em que cada um
desempenha um papel e atividades diferentes, po-
rém complementares.
Os profissionais se vinculam a um ou mais proces-
sos de negócio, como executor ou coordenador, e,
eventualmente, a centros de desenvolvimento de
competências.
O quadro 3 apresenta as diferenças entre as duas abordagens sobre a autonomia
operacional, ou seja, o grau de autonomia e controle que cada colaborador possui das
tarefas sob sua responsabilidade.
Quadro 3 – Autonomia operacional
Autonomia operacional
As tarefas são executadas sob rígida supervisão
hierárquica.
É fortalecida a individualidade com delegação de
autoridade para a tomada das decisões essenciais.
Há o fortalecimento e valorização do papel do fun-
cionário (empowerment).
Os princípios da Administração Científica de
Taylor determinaram a forma de gestão dos ne-
gócios, até meados do século XX, onde ocorria a
gestão do tipo comando-controle. A“burocracia
mecânica”atingia altos índices de produtividade
nas organizações.
A evolução das tecnologias de comunicação, o sur-
gimento da internet e a globalização dos negócios,
no final do século XX, exigiram reconfigurações nas
transações comerciais, em função, principalmente,
da redução do tempo dos processos.
Empresas estruturadas verticalmente e com ges-
tão funcional operam com dificuldade, os exe-
cutores precisam obter autorização dos níveis
hierárquicos de supervisão.
A gestão por processos desloca a gestão funcio-
nal, verticalizada, para uma gestão direcionada ao
cliente final (gestão por processos), criando auto-
nomia aos executores dos processos, tornando-os
mais produtivos, mais qualificados e com menores
custos operacionais.
Poder de decisão nos níveis hierárquicos supe-
riores.
Poder de supervisão e controle para os próprios
executores dos processos. Os executores e “donos
do processo”possuem“autonomia para”e“respon-
sabilidade por”.
(DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.)

50
A avaliação de desempenho descreve os critérios de valorização e promoção do
trabalho das pessoas, conforme descrito no quadro 4.
Quadro 4 – Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
As pessoas são avaliadas por seu desempenho
funcional individual.
O que conta é o resultado final do processo.
As equipes organizadas para executar processos
ou subprocessos estão ligadas à estrutura fun-
cional.
A estrutura funcional continua a existir, a ques-
tão é definir como e por quem os membros
da equipe devem ser avaliados. Uma solução
é criar uma organização por processos isolada
ou que trabalhe em conjunto com o órgão fun-
cional, mas dar aos representantes do proces-
so um papel igual ao dos gerentes funcionais
na avaliação e recompensa dos membros da
equipe.
Outra diferença está na cadeia de comando, ou seja, a supervisão do trabalho
operacional.
Quadro 5 – Cadeia de comando
Cadeia de comando
O trabalho está estruturado funcionalmente sob
forte supervisão de níveis hierárquicos superpos-
tos, que comandam a execução do trabalho e o
desenvolvimento dos profissionais envolvidos.
Apenas o processo de negócio é gerenciado pelos
“donos de processos” que direcionam a atenção
para a agregação de valor ao produto ou serviço
entregue. O gestor de processo não é o“chefe”, ele
não pode mandar, tem que negociar e exercer in-
fluência.
A cadeia de comando se baseia em comando e
controle.
A cadeia de comando se baseia em negociação e
colaboração.
Existe um “chefe” que está acima das pessoas di-
zendo o que fazer e como fazer.
Esse papel não existe, fica disperso entre muitas
pessoas.
O foco dos gerentes está na supervisão e controle. Os funcionários são capacitados e motivados.
A capacitaçãodaspessoas é uma das características que diz respeito às competên-
cias e ao direcionamento da visão dos objetivos do trabalho operacional. As diferenças
principais entre as duas abordagens encontram-se no quadro 6.

51
Quadro 6 – Capacitação das pessoas
Capacitação das pessoas
As pessoas são treinadas para se ajustar à função
específica que desempenham.
A ampla abrangência, tanto dos processos de ne-
gócio quanto da autonomia e responsabilidade
designada aos colaboradores (empowerment),
implica a demanda de um processo contínuo de
capacitação, que deve atender a múltiplas com-
petências transdisciplinares requeridas ao longo
de todo o processo.
Criação de “ilhas isoladas de conhecimento” que
engessam a atividade dos colaboradores, não per-
mitindo um aproveitamento integral do seu po-
tencial criativo.
Permite a transparência do trabalho ao longo do
processo, independente das cadeias funcionais
das organizações, trazendo novo entendimento
aos executores, exigindo um empowerment que
evidencie a transfuncionalidade que o processo
apresenta.
Lealdade como objeto central. Conquista da confiança.
Força de trabalho como encargo trabalhista. Força de trabalho como um produto a ser co-
mercializado.
“O que eu quero para mim?” “O que eles querem e quais são seus objetivos?”
Foco no produto. Foco no cliente.
Os valores da organização referem-se aos princípios e crenças adotados pela orga-
nização, no sentido de direcionar o comportamento dos empregados.
Quadro 7 – Valores da organização
Valores da organização
Incentivo ao trabalho funcional, direcionado aos
resultados do departamento.
Abertura das comunicações, transparência no
trabalho e trabalho participativo.
Sentimentos de desconfiança, insegurança no tra-
balho e atritos.
Sentimento de colaboração e cobrança mútua.
Forte influência das forças internas. Incorpora valores à cultura, abrangendo clien-
tes, fornecedores, parceiros e colaboradores.
Quanto à estrutura organizacional, as comparações dizem respeito ao modelo or-
ganizacional sobre o qual a empresa está estruturada.

52
Quadro 8 – Estrutura organizacional
Estrutura organizacional
Empresa estruturada hierarquicamente, depar-
tamentos trabalham isoladamente, direcionados
aos próprios objetivos.
Hierarquia reduzida, os níveis que não agregam
valor ao resultado são eliminados em benefício de
uma visão voltada à proposição de valor na entre-
ga final do produto de cada processo.
O organograma é uma representação visual da
estrutura, útil para demonstrar os departamentos
funcionais, os níveis hierárquicos de comando e a
alocação de pessoas.
O organograma pouco transmite a respeito dos
processos de negócios que sustentam a organi-
zação como um todo, e que perpassam diversos
departamentos funcionais da organização.
Estrutura organizacional tradicional, burocratiza-
da.
Provoca alterações na estrutura organizacional,
tais como: deslocamento do processo decisório
para os “donos de processos” e operadores, eli-
minação das barreiras das comunicações hierár-
quicas, enxugamento dos níveis hierárquicos; re-
configuração das habilidades necessárias para o
trabalho orientado para processos, fortalecimento
de parcerias externas, terceirização de atividades
não fundamentais para a organização.
Estruturas altas. Estruturas planas (Toyota de 20 níveis para 11, GM
de 28 para 19).
As medidas de desempenho caracterizam as formas de avaliação do trabalho,
de acordo com a comparação elencada no quadro 9.
Quadro 9 – Medidas de desempenho
Medidas de desempenho
O trabalho é avaliado com foco no desempenho de
trabalhos fragmentados das áreas funcionais.
Valoriza-se o desempenho de cada processo, de
forma a manter uma linha de agregação cons-
tante de valor às suas propostas de entrega.
Nas organizações orientadas para a tarefa, espera-
-se dos funcionários um“desempenho satisfatório”.
Processos fragmentados homogeneízam o traba-
lho individual, e o desempenho pessoal excelente
passa despercebido.
Os processos devem ser relacionados com as ra-
zões de sua existência, iniciando-se pelos reque-
rimentos e fatores críticos de sucesso do ponto
de vista dos stakeholders1
. Em seguida, exami-
nam-se os componentes da arquitetura do pro-
cesso, identificando-se seu nível de importância
ou de contribuição potencial para geração de
oportunidades de melhoria no desempenho do
processo.
Fazer um grande esforço é considerado um desper-
dício.
Os indivíduos que têm um excelente desempe-
nho nos processos podem gerar um resultado
de alto desempenho.
1
Partes interessadas em um negócio: clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Shareholders: acionistas em um negócio (MORAES,
2004).

53
A natureza do trabalho se refere às características das tarefas que requerem com-
petências específicas para execução. O quadro 10 mostra as principais diferenças entre
a abordagem funcional e a abordagem por processos.
Quadro 10 – Natureza do trabalho
Natureza do trabalho
Prevalecem os conceitos da Administração
Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol,
da Burocracia de Weber, nos quais o máximo de
trabalho deve ser executado no menor espaço
de tempo, sendo as atividades fortemente es-
truturadas e especializadas com seus respecti-
vos grupos de trabalho.
Prevalece a abordagem sistêmica, visão do todo.
A natureza do trabalho é repetitiva e com esco-
po bastante restrito, em termos do que se faz.
A natureza do trabalho é bastante diversificada. Um
profissional pode desempenhar diversas atividades
ao longo do processo de negócio, tanto operacional
como de coordenação. Autonomia e responsabili-
dade são integrantes dos trabalhos.
A organização do trabalho identifica a forma como o trabalho operacional
está organizado dentro da estrutura da empresa, de acordo com o quadro 11.
Quadro 11 – Organização do trabalho
Organização do trabalho
Cada área está estruturada por departamentos
que funcionam isoladamente dos demais.
O trabalho é organizado por processos multifun-
cionais.
Há equipes de trabalho especializadas em um
grupo específico de atividades correspondentes
à abrangência de uma área funcional.
O trabalho está organizado por processos de ne-
gócios, de forma a prover sinergia e interação
entre os profissionais de diferentes habilidades e
competências necessárias aos extensos processos
de negócios.
Departamentos tradicionais atuam como guardi-
ões de normas e padrões, como centros de trei-
namento e distribuição de especialistas.
Nos laboratórios farmacêuticos, por exemplo, a se-
quência tradicional de pesquisa, desenvolvimento,
fabricação e marketing, está sendo substituída pela
sincronia de especialistas de todas essas funções tra-
balhando juntos como equipe, do início da pesquisa
até o lançamento do produto no mercado.
O relacionamento da empresa com o ambiente externo, principalmente com consu-
midores, fornecedores e clientes, também possui características diferentes, de acordo
com a abordagem. O quadro 12 contém os principais elementos diferenciais.

54
Quadro 12 – Relacionamento externo
Relacionamento externo
Objetiva a competição por meio da pressão
constante sobre clientes e fornecedores.
Privilegia o processo colaborativo por meio de par-
cerias de negócios em que todos tenham a sua sus-
tentabilidade assegurada.
Individualismo.
Alianças de negócios que permitem que as organi-
zações do mundo inteiro somem conhecimento e
atuem em conjunto no mercado internacional.
A utilização dos recursos de Tecnologia da Informação (TI), no apoio à execução
e gerenciamento de processos, é fortemente utilizada pela abordagem por processos,
claramente percebido no quadro 13.
Quadro 13 – Tecnologia
Tecnologia
As ferramentas de TI são apresentadas por sis-
temas de informação ligados, limitados pela
visão de áreas funcionais para as quais eles fo-
ram desenvolvidos.
Os processos de negócios exigem cada vez mais in-
teratividade entre diferentes áreas internas e exter-
nas à empresa.
Forte demanda por recursos tecnológicos especí-
ficos para integração entre sistemas de informação
(Enterprise Application Integration – EAI) permitindo
a intercomunicação entre os diversos sistemas de in-
formação das áreas funcionais (legados).
O gerenciamento ou orquestração dos processos
passa a ser realizada por uma camada de software
específica, denominada Business Process Manage-
ment System (BPMS).
Essa camada é constantemente informada pela ca-
mada EAI, sobre o status da operação de cada ins-
tância do processo de negócio, independentemente
de instituição e plataforma computacional na qual
esteja ocorrendo o processamento.
Com os dados das instâncias em processamento
ao longo do processo, o sistema BPMS é capaz de
prover ao gestor do processo de negócio uma atu-
alização contínua dos indicadores de desempenho
do processo, informando gargalos e caminho crítico,
ocorrências de exceções, entre outras informações
importantes.
Na arquitetura deTI das organizações que praticam a
gestão por processos, há dois componentes diferen-
ciados: o EAI e o BPMS.

55
Maranhão e Macieira (2004, p. 35) citam o “paradoxo da ortogonalidade” como
uma das desvantagens da abordagem funcional, comparativamente à abordagem por
processos. Segundo os autores, esse termo“tenta representar a ortogonalidade (cruza-
mento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o inte-
resse do cliente (sempre transversal à organização). A figura 9 ilustra essa percepção.
Figura 9 – Paradoxo da ortogonalidade.
INTERESSES
FUNCIONAIS
INTERESSE/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
PERCEPÇÃO DOS CLIENTES
FORNECEDORES CLIENTES
(MARANHÃO;MACIEIRA,2004.Adaptado.)
A figura 9 ilustra que esse paradoxo acaba gerando conflitos de prioridade entre
os interesses das chefias funcionais e os interesses dos clientes. Maranhão e Macieira
(2004, p. 36) citam que cabe ao chefe funcional“dar sua contribuição para que a organi-
zação funcione no seu aspecto hierárquico, interno, orgânico e vegetativo (fluxos ver-
ticais), e ao dono do processo coordenar a obtenção da satisfação do cliente, mediante
a operação eficiente e eficaz do processo.”

56
Texto complementar
A empresa voltada para processos
(HAMMER, 1998)
Se a reengenharia está caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a
ela vem subindo muito e com força: a organização orientada para processos. Quem
lança esse novo paradigma empresarial é ninguém menos do que o “pai da reen-
genharia” Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa é descendente direto
da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de companhias que vêm adotando o
novo modelo com sucesso, como IBM eTexas Instruments, entre as mais conhecidas.
Em entrevista exclusiva à HSM Management, Hammer explica o que é processo, o
que é a nova organização e o papel de executivos e demais funcionários dentro dela,
entre outros assuntos. Uma organização voltada para processos, diz o especialista,
projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos
os funcionários os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que Hammer
chama de“propriedade de processo”.
Segundo Hammer, o novo tipo de organização é capaz de acabar com alguns
dogmas do mundo da administração, alterando, por exemplo, o status do profissio-
nal de linha de frente. A entrevista é de Mercedes Reincke.
O que significa ser uma organização orientada para processos, como o Sr. costuma
dizer? Esse é um novo paradigma? Certamente, esse é um novo paradigma para as
empresas. Uma organização orientada para processos tem neles o centro das aten-
ções. Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organiza-
ção orientada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e,
o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os processos
funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa.
Seuúltimolivro, Além da Reengenharia,nãofalaexatamentedareengenharia,mas
de suas consequências. O Sr. pode detalhá-las? Talvez a principal consequência da reen-
genharia seja o surgimento da organização orientada para processos, da qual acaba-
mos de falar. A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempe-
nho organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma totalmente novo
de organização. É novo porque é baseado em um princípio diferente daquele das or-
ganizações tradicionais. E você me perguntará: Qual é o princípio das organizações
tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a visão

57
mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para
processos, todos têm uma visão ampla. O que eu costumo dizer é: “As pessoas têm
de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos”. É o oposto do que ocorreu
na Revolução Industrial, que pregava“especialize-se e concentre-se”. As organizações
orientadas para processos dizem “veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo”.
A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas. Se você
pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa estaria dedicada ao gerencia-
mento do estoque, outra pessoa faria a expedição e uma terceira estaria engajada na
obtenção do pedido do cliente. Normalmente, ninguém pensa como essas partes se
juntam,criandoumprocessoquedêresultados–resultadosessesquecheguematéos
clientes. Por isso, na organização de processos, as pessoas têm papéis maiores e mais
amplos. Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado
por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também trabalha
com outras pessoas, mas não seguindo ordens, e sim em um espírito de equipe, com o
propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes.
Então, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transição, ou seja, para
deixar de ser tradicional e se transformar em uma organização orientada para proces-
sos? Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas coisas.
Em primeiro lugar, um comprometimento sério dos altos executivos com a parte
que lhes cabe, sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte é identificar os
processos e colocar as chefias como responsáveis por eles. Isso difere daquelas orga-
nizações onde ninguém nunca tem responsabilidade pelo processo em questão e,
portanto, nunca há ninguém para estimular os esforços. O novo jeito de administrar
que se relaciona com essa responsabilidade é chamado de“propriedade de proces-
sos”(process ownership, em inglês). Na transição para esse tipo de gerenciamento, é
muito importante o papel dos funcionários da linha de frente.
Como é essa transição para os membros da organização? Na verdade, é uma mu-
dança muito difícil, porque as pessoas têm de aprender a pensar de novas formas.
Têm de aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a tra-
balhar em equipe. E essa adaptação está longe de ser fácil.
O Sr. acredita que os executivos, os chefes, terão dificuldade em mudar sua forma
de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo? Para alguns, a transição será
muito difícil; para outros, não. Há os executivos receptivos à mudança e há os que
acham simplesmente impossível fazê-la. Estes têm duas escolhas: sair da empresa
ou voltar para um cargo da linha de frente – e é isso que a maior parte deles faz.
O que, aliás, não é nenhum demérito, pois a linha de frente é muito importante na
nova organização voltada para processos, tão importante quanto os executivos.
A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as decisões

58
e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a chefia interpreta esse
papel, mas isso significa atrasos e muitos outros problemas. Em uma organização de
processos, existe menos chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente.
O Sr. não acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de frente
porque isso significaria uma perda de status? Sim, é possível. Uma das coisas que as
empresas têm de fazer é mudar esse status social subliminar e passar a mensagem
de que ser chefe não é a única maneira de obter sucesso. Se eu acho que os execu-
tivos vão resistir? Sim, alguns deles vão, mas eu acho que, quando compreenderem
que não há outra escolha, eles poderão ultrapassar essa relutância. Uma das tarefas
da liderança executiva é fazer com que as pessoas entendam que não há outra esco-
lha, e que isso tem de acontecer.
Em sua opinião, qual é exatamente a importância desse novo paradigma? Estou
convencido de que essa é a única maneira de conseguirmos os avanços que a eco-
nomia globalizada de hoje exige.
O Sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo paradigma
com sucesso? Muitas das melhores empresas que eu conheço estão fazendo isso de
maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econômicos muito difíceis
e concorridos. Um exemplo é a Motorola; outro é a Texas Instruments. A IBM, por
exemplo, está se concentrando muito em seus processos, e esse tem sido um dos
principais ingredientes de seu sucesso recente.
O Sr. acha que o renascimento da IBM se deve à sua localização nos processos?
Certamente, esse é um dos aspectos mais importantes de sua recuperação. Não
digo que seja o único, mas é um dos principais. E existem muitas outras empresas
destacadas fazendo isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu livro, é a American
Standard. Ela é menor do que a IBM; atua em todo o mundo nos segmentos de apa-
relhos de ar-condicionado, encanamentos e freios para caminhões, e está fazendo
isso com bastante seriedade.
Em seu livro, o Sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de trabalho.
Como isso acontece? Nós vemos que as organizações orientadas para processos são
aquelas que deixam os clientes mais satisfeitos e, consequentemente, crescem mais.
Crescimentosignificanovosempregos.Portanto,nãoestamosfalandoemreduçãode
empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam diferentes, de outros
tipos. O crescimento é a maneira de obter sucesso. Em meu livro, menciono o caso
de empresas como a Eastern Airlines, que por continuarem a fazer negócios da ma-
neira antiga, saíram do mercado e não existem mais. Empresas desse gênero não têm
futuro, porque os concorrentes já estão fazendo as coisas de um modo diferente.

59
Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo? O cliente está no
centro dessa nova organização de processos. O objetivo total desse trabalho é ofe-
recer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Nossas
organizações atuais são um entrave para isso. Ao optar pelo paradigma de proces-
sos, podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente.
Qual é a “alma” da nova empresa orientada para processos? É realmente o tra-
balho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer
um trabalho melhor. De muitas maneiras, essa é uma organização idealista. Seus
resultados financeiros são a consequência, mas a proposta não é fazer dinheiro sim-
plesmente – é criar mais valor e fazer um trabalho melhor.
Que características marcam uma empresa de sucesso de forma geral? Em minha
opinião, a chave do reconhecimento do sucesso de uma empresa é, provavelmente
mais do que qualquer outra coisa, a medida de quanto esse tipo de cultura está
introjetado na organização. Os CEOs vêm e vão, mas, se se tem uma cultura que
valoriza as coisas sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrará
uma maneira de ter sucesso.
Se é como o Sr. diz – ”Os CEOs vêm e vão”–, qual é a importância dos presidentes na
organização? O papel do CEO ou presidente é realmente o de criar a cultura desejá-
vel, abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organização terá
sucesso, mesmo depois que ele for embora.
Atividades
Mintzberg apresenta dois modelos acerca dos papéis do gerente em uma orga-1.
nização, um modelo de 1973 e outro modelo mais recente. Tomando por base
tais modelos, apresente a principal diferença entre eles.

60
Tomando por base o conteúdo visto, caracterize a abordagem funcional.2.
Que vantagens a Gestão por Processos apresenta às organizações?3.
Preencha as lacunas abaixo, identificando com:4.
( 1 ) Organização funcional
( 2 ) Organização por processos
Rígida supervisão hierárquica.((
As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um((
processo multifuncional.
Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente((
final.
As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não((
como uma equipe.
Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o,((
na maioria das vezes.
O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos((
processos.
As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão((
todas interligadas, o que gera retrabalho.
Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros((
e colaboradores.
Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um((
resultado de alto desempenho.
É essencialmente vertical e hierarquizada.((

61
Referências
ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon.
Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: ENEGEP, 2002. Disponível em:
<www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov.
2010.
CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Uni-
camp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_
processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-
tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
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HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, ano 2,
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HARRINGTON, James H. Aperfeiçoando Processos Empresariais: estratégia revolu-
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KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução
Urbana à Revolução Digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Book-
man, 2010.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pren-
tice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
2000.

62
Gabarito
Em 1973, Mintzberg atribuía ao gerente três tipos de papéis: interpessoais, de1.
processamento de informações e de decisão. A gestão estava centrada apenas
no gerente numa perspectiva clássica, em que o gestor é o detentor de todo
o conhecimento na organização. Passado pouco mais de três décadas, o autor
apresenta um novo modelo, baseado principalmente nas abordagens sistêmi-
ca e contingencial, ou seja, não existe uma única e melhor forma de gerenciar,
depende da situação. Nessa nova abordagem, o gerente é um dos principais
elos entre sua atividade na unidade em que atua, na organização como um
todo e no relacionamento desta com o meio em que está inserida. A principal
diferença está na forma de atuação do gerente, passou de uma forma centrali-
zada e linear para uma forma sistêmica e contingencial, em que o profissional
gestor atua em diferentes planos, que vão do conceitual ao concreto.
A estrutura funcional é essencialmente vertical e hierarquizada: as pessoas são2.
distribuídas por departamentos funcionais, são responsáveis pelas tarefas da-
quele setor; rígida supervisão hierárquica; o poder de decisão está nos níveis
hierárquicos superiores, levando a dificuldades na operacionalização das tare-
fas – para qualquer intervenção na tarefa, o executor precisa de autorização da
supervisão (visão mecanicista); as pessoas são avaliadas por seu desempenho
funcional individual, e não como uma equipe; os funcionários não possuem
autonomia no processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes; há um“chefe”,
que reafirma constantemente seu poder formal, dizendo o que fazer e como fa-
zer; os processos são fragmentados, assim como o é a atuação dos funcionários
(comportamento padronizado), o desempenho pessoal excelente acaba pas-
sando despercebido; alguns departamentos atuam como guardiões de normas
e padrões, esquecendo-se de que o cliente deve ser o foco de atuação da em-
presa; as pessoas recebem treinamento para executar uma função específica;
o conhecimento é privilégio de poucos funcionários, a maioria desconhece o
que está acontecendo na organização e não pode contribuir para o processo
criativo na mesma; as ferramentas de TI procuram resolver problemas pontu-
ais, não estão todas interligadas, o que gera retrabalho; no ambiente externo,
a empresa atua por meio da pressão constante sobre clientes e fornecedores,
visando somente a competição; e destaca-se, ainda, que cada área está estrutu-
rada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais, o trabalho
é fragmentado, levando os funcionários a preocuparem-se somente em fazer
benfeita a sua parte, sem se preocupar com o todo.

63
Algumas das vantagens da gestão por processos, quando bem implementada,3.
são: foco no cliente e em suas necessidades – os processos são organizados em
cadeia horizontal, reformulando o modo de administrar as operações – todos
buscam a solução de um problema; a coordenação e integração do trabalho
melhora – todos na empresa estão focados no atendimento das necessidades
do cliente, trata-se de uma visão holística, contrapondo-se a uma visão frag-
mentada da gestão funcional; mudanças complexas tornam-se mais fáceis
de serem executadas – muda a cultura. No modelo tradicional, a cultura está
centrada na tarefa que o indivíduo deve fazer, na gestão por processos, cliente
satisfeito é um compromisso de todos, sinergia é fundamental, já não basta o
funcionário preocupar-se somente em fazer a sua parte benfeita, o resultado
é de todos. Por fim, a gestão por processos pode gerar uma importante vanta-
gem competitiva à organização.
4.
( 1 ) Rígida supervisão hierárquica.
( 2 ) As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um
processo multifuncional.
( 2 ) Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente
final.
( 1 ) As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não
como uma equipe.
( 1 ) Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o,
na maioria das vezes.
( 2 ) O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos
processos.
( 1 ) As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão
todas interligadas, o que gera retrabalho.
( 2 ) Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros
e colaboradores.
( 2 ) Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um
resultado de alto desempenho.
( 1 ) É essencialmente vertical e hierarquizada.

Processos organizacionais 02

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