2. Estratégia
• Estratégia (estratègós - grego)
significou inicialmente, a
arte do General (geral)
• Ciência dos movimentos da
guerra, fora dela
• Conjunto de objetivos da
empresa e a forma de
alcançá-los.
“Se conhece a si mesmo e ao inimigo ; não temerá a batalha;
Se conhece a si mesmo e não conhece ao inimigo perderá uma a cada
que ganhar;
Se não conhece a si mesmo e nem ao inimigo jamais sairá vitorioso!”
A Arte da Guerra – Gal. Sun Tzu 5.000 A.C.
3. Por que usamos de Estratégia ?
Oportunidades
Ameaças
Foco
Adequação
Desafios
Aprendizado
Longevidade =
3
Estratégia Empresarial
4. Estratégia Empresarial
Um
comportamento
global e
sistêmico da
empresa :
sinergia
Características
Estratégia Empresarial
4
5. Planejamento = ação inteligente
Mas... o planejamento é caro, consome tempo
e requer a atenção e o compromisso de
pessoas que são essenciais para a
solução dos problemas do dia a dia da
firma.
Esforço
Tempo em Recursos
Organiz.
+
Controle
Esta Aritmética Organizacional 2 + 2 > 4 ; pois isto é
Sinérgico e não Entrópico
6. Abrangência do Planejamento
03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Estratégico -
é o planejamento mais amplo e abrangente:
1. Voltado para o longo prazo
2. Envolve a totalidade da Organização
3. É definido pela cúpula
4. É voltado p/ a eficácia da Organização
7. Abrangência do Planejamento
03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Tático:
é o planejamento feito no nível gerencial ou departamental
1. Voltado para o médio prazo
2. Envolve cada departamento ou gerência
3. É definido no nível intermediário (gerencial)
4. É voltado p/ a integração das atividades
8. Abrangência do Planejamento
03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Operacional:
é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa
1. Voltado para o curto prazo
2. Envolve cada tarefa, cada atividade
3. É definido no nível operacional
4. É voltado p/ a eficiência na execução
9. Níveis de Planejamento
Síntese
Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude
Estratégico Genérico, sintético Longo Macroorientado.
e abrangente Aborda a empresa como um todo
Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade da
mais detalhado empresa separadamente
Operacional Detalhado, específico Curto Microorientado. Aborda apenas
e analítico cada tarefa ou operação
10. Níveis de Planejamento
Liderança em Produtos
Padronizados e
customizados
Aumentar as Vendas em
5 % no Próximo ano
Abrir 50 novos grandes
Clientes
Visitar 10 novos
clientes por mês
11. Evolução da Estratégia
Organizacional
Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Gestão Estratégica
Flexibilidade
Planejamento Ênfase na
Planejamento de Estratégico informação
Longo Prazo Pensamento Estratégico Conhecimento como
recurso crítico
Planejamento Projeção de Análises de mudanças no
Tendências ambiente Integração de
Financeiro Análise de processos, pessoas e
lacunas Análise das forças e recursos
Orçamento fraquezas
Anual
Ênfase Cumprimento do Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia
orçamento e organização
Proble- Orientado p/ Não previsão de Dissociação entre Maior
ma disponibilidade mudanças planejamento e complexidade de
financeira implementação abordagem
12. Evolução da Estratégia
Organizacional
• Planejamento Financeiro
– Ambiente: Interno
– Freqüência: anual
– Deficiências
• Não gastar o que não está programado
• Gastar o programado, embora não precise
13. Evolução da Estratégia
Organizacional
• Planejamento a Longo Prazo
– Duração: Superior a um ano
– Projeções
• Desejável (otimista)
• Planejada (realista)
• Referencial (pessimista)
14. Evolução da Estratégia
Organizacional
•Planejamento e Gestão Estratégica
.
Objetivos
Eficácia
Eficiência
Para que as coisas
Como as
são feitas.
coisas são
Quais resultados
feitas. De que
trazem.
maneira são
Quais objetivos
executadas
alcançam.
Resultados
15. Componentes da Estratégia
Empresarial
A estratégia representa
o comportamento de
uma empresa diante do
ambiente que a
circunda; assim seus
componentes básicos
são:
a) Ambiente (macro e
tarefa);
b) Empresa ;
c) Adequação
(Compatibilizar os
dois Ambientes)
15
16. FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE
Ambiente Os acontecimentos-chaves recentes incluem a
unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a
Internacional formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca).
Científicos e Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que
influenciam a maneira de produzir.
Tecnológicos
Políticos / Padrões de organização do Estado. Contextos de
normas legais que regulamentam comportamentos
Legais individuais e coletivos.
Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita;
distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc.
Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões
sociais, mitos, etc.
Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação
geográfica, etária, étnica, etc.
Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
17. FATORES QUE COMPÕEM O
MICROAMBIENTE
Consumidores Usuários dos produtos e serviços da
organização
.
Supridores de recursos: capital, mão de
obra, materiais, equipamentos,
Fornecedores serviços, informações, etc.
Produzem bens ou serviços
semelhantes, visando os mesmos
Concorrentes consumidores; competem pelos
mesmos recursos.
Regulamentadores Entidades que impõem restrições à
organização: governo, meios de
comunicação, sindicatos, ONGs, etc.
18. EMPRESA
Envolve toda a sua organização, missão e visão de futuro, os recursos de que
dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem
como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem
ser corrigidos ou melhorados), compromissos e objetivos
AMBIENTE EMPRESA
Esta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva
perante os concorrentes; assim a estratégia é quase sempre uma maneira de
compatibilizar recursos e competências da empresa com os fatores ambientais.
ESTRATÉGIA COMPENTITIVA
Significa escolher um diferente arranjo de atividades, para entregar um
composto de valor único, marcando uma posição estratégica que faça a
diferença levando em consideração suas bases.
1) Variedade de produtos e Serviços; 2) Diferenciação e 3) Facilidade de Acesso ao P/S
19. Tipos de Estratégias
Cada empresa está plenamente envolvida dentro rede de interdependências
com seu ambiente (principalmente do da tarefa, pois as rede se cruzam);
onde para efetuar suas transações externas precisa utilizar vários tipos de
estratégias dependendo do seu contexto sejam elas :
COOPERATIVAS COMPETITIVAS
Ajuste ou Estratégia
negociação Defensiva
Cooptação
Estratégia
ou
Ofensiva
Coopção
Estratégia
Coalizão
Analítica
Estratégia
Reativa.
19
20. Tipos de Estratégias
Estratégias Cooperativas
Ajuste / A empresa busca um acordo ou compromisso com outras
Negociação empresas para a troca de bens e serviços.
A empresa absorve novos profissionais, provindos de fora,
para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio
de impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou
Cooptação ou
existência.
Coopção
Fusão, junção, união, isto é, a aceitação, no grupo dirigente
da empresa, de representantes de outras organizações, que
até então eram rivais.
É a combinação de duas ou mais empresas, que se juntam
Coalizão para alcançar um objetivo comum, seja na construção de um
grande empreendimento ou exploração de um novo
mercado.
Outsourcing (terceirização);Parcerias; Joint-Ventures, Integração Vertical, Redes
de negócios (Ágoras,Franquias, Aliança/Fidelidade,Cadeia de Valor/Integração)
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
21. Tipos de Estratégias
Estratégias Competitivas
É uma estratégia agressiva e de ataque; fazendo com que a empresa
Ofensiva seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente;
buscando sempre inovação; de maneira focada; proativa e extrovertida
diante das oportunidades de P/S/Mercados.
Empresas que já possuem domínios já definidos de P/S/Mercados, e que
pretende manter ou se defender da ação de concorrentes.
Defensiva Quando esta liderança é consolidada a empresa pode dispor de
vantagens econômicas ou de know-how como barreiras de entrada para
se defender.
Analítica Uma Combinação perfeita das duas estratégias anteriores e fazendo uso
das demais estratégias para se fortalecer seus objetivos.
Também existe a Estratégia Reativa; como o próprio nome já diz uma reação a
ocorrência dos fatos; assim sendo é totalmente despreparada, improvisada e
instável, aplicável a curtos espaços de tempo e sem a capacidade de integralizar
toda a empresa.
A Estratégia Empresarial não deve ser baseada na inércia em relação as
forças externas, ou com passividade em relação aos recursos e
competências disponíveis; caso isso ocorra; podemos sacramentar o fim ou
ostracismo da Empresa. Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
22. Adequação da Estratégia
Não basta somente compreender as opções estratégicas da empresa; mas é preciso
saber alinhar a estratégia a situação geral, diagnosticando o ambiente externo em a
posição competitiva da empresa dentro dele: para isso Thompson e Strickland
(Universidade do Alabama) elaboram 10 mandamentos na formulação de uma
estratégias de negócios:
1. Fortalecer a Competitividade no LP 6. Atacar um concorrente mais forte
;Visando uma rentabilidade sustentável pode ser um erro fatal.
7. Na diferenciação buscar ser
2. Agir com prontidão e ter jogo de
excelência e referencial perante aos
cintura
demais
3. Investir para criar uma vantagem 8. Evitar reduzir preços sem antes
competitiva e sustentável. reformular a mesma no custo.
9. Evitar elaborar estratégias
4. Evitar estratégias que só funcionam
Intermediárias; para não cair na vala
em ações otimistas e favoráveis.
dos comuns.
10 Medidas Agressivas para ganhar
5. Nunca subestimar as reações dos
mercado; geram ações de mesma
Concorrentes.
intensidade ou de maior força
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
23. Opções Estratégicas
As seis possíveis Escolhas Estratégicas
+ PASSIVAS + AGRESSIVAS
Desinvestimento Colaboração Complementação Imitação Substituição Inovação
• Insucesso no • Parcerias; • Coexistência • Falta de • Criar novos • Investimentos
Mercado; • Alianças Pacífica; inovação; P/S. maiores;
• Espera por Estratégicas; • Liderança • Nenhum • Aumentar a • Riscos
melhores Dias • Compartilhar Complementar Investimento participação Elevados;
• Falta de Riscos em P/S. em P&D; de Mercado; • Altos
Recursos; • Requer • Conjunção de • Desempenhar • Alavancar Retornos;
• Falta de Confiança Recursos e melhor que o Ativos e • Forçar os
Direção; • Requer esforços líder; Canais; Concorrentes
• Produto Compromisso; • Reduz ameaças • Contentar em • Forçar os a mudar
Inadequado; • Proporcionar de ser um Concorrentes • Criar novas
• Desorientação Valor Adicional concorrentes seguidor; a mudar vantagens
• Minorar competitivas.
Riscos;
• Aprimorar
Eficiência
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
24. Componentes do Planejamento
Onde queremos Chegar?
Visão; Missão e
Objetivos
Análise Ambiental Análise Organizacional
O que há Oportunidades Pontos fortes e fracos O que
Ameaças Recursos disponíveis
no Restrições Capacidades temos na
ambiente? Coações Habilidades Empresa?
Contingências
Formulação de
Alternativas Estratégicas
O que fazer?
Como compatibilizar as variáveis envolvidas?
25. Planejamento e Gestão Estratégica
Modelo Básico de Planejamento
Processo Básico
Missão e Objetivos
Análise Externa - Oportunidades e Ameaças
Análise Interna - Forças e Fraquezas
Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada
Implementação de Estratégias
26. Participação & Envolvimento
Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz de
dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou
conhecer todas as informações importantes para ele.
Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar
todo o processo do planejamento estratégico, iniciando
com a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e
Construtivo.
Existe uma forte chance de mudanças imediatas no
processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas
27. Frutos do diálogo
estratégico
ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE
UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:
• Definição do propósito e da razão de ser (missão)
• seleção de valores ou de filosofias
• conhecimento de fatores vitais externos (mercado e
comunitários)
• conhecimento de pontos fortes e fracos internos
• conhecimento das interfaces essenciais:
público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais
• hipóteses sobre oportunidades e ameaças
• visão conforme cenários alternativos
• estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão
• objetivos e ações específicas a partir das estratégias
• processo de monitoramento e de avaliação
28. Missão; Visão &Valores
Missão
é o propósito que justifica e legitima a existência da
organização. Tempo imediato.
Visão
é uma construção racional e imaginativa da organização
dentro de um determinado cenário. O cenário é a
configuração do ambiente a ser enfrentado pela
empresa em determinado horizonte de tempo
Valores (Princípios)
São critérios que orientam o comportamento das pessoas
nas decisões sobre o que é mais importante ou
prioritário em suas atividades.
.
29. Afinal qual é nosso Negócio?
A palavra “negócio” vem do latim (negotiu) e significa negação (neg) do ócio (otiu), ou
em outros termos, o “trabalho” da organização Guimarães & Porto
Tendo por base necessidades, expressas ou não da sociedade, "negócio”
refere-se às funções-fim da organização e ao conjunto de produtos
e/ou serviços que ela oferece, ou oferecerá para determinados grupos
de clientes.
Empresa Visão Míope (P/S) Visão Estratégica
Pixar Filmes Diversão e Cultura
Avon Cosméticos Beleza e Bem Estar
IBM Computadores Soluções de
Informação
Shell Combustível Energia
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Editora Abril Livros e Revistas Informação, Cultura e
entretenimento
Randon Veículos e Soluções Para o
Implementos Transporte
30. Missão
Definição de Missão da Empresa
• Reflete aquilo o que ela pretende ser
• É também definido na missão:
- os valores que norteiam a organização;
- o seu compromisso com a sociedade;
- o seu código de ética
(a forma como tenciona atuar junto a seus clientes,
funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)
31. Missão
Definição de Missão da Empresa
• Ex: Hospital Samaritano
1 - Preservação da vida
2 - Satisfação dos clientes e colaboradores
3 - Contínua evolução tecnológica
4 - Compromisso com o meio ambiente
Desafio Quem sou EU :
Parte I Missão:
Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com
agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da
promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento
sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação
de valor aos acionistas e a toda a sociedade
32. Objetivos
Determinação de objetivos da empresa
Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao
longo dos tempos mudam de objetivos)
Ex: Canetas BIC (objetivos)
1. “a produção e venda de canetas esferográficas de
alta qualidade”
2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender
outros tipos de canetas mais sofisticadas)
3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo
custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais
que nossas conhecidas canetas (isqueiros,
barbeadores, corretores...)
33. Objetivos
Determinação de objetivos
• Suscetíveis de serem desdobrados e
detalhados nos demais níveis da empresa
I – Hierarquia de objetivos
Regra: os objetivos
Objetivos Organizacionais globais impõem-se
Objetivos Departamentais aos objetivos mais
Objetivos Operacionais específicos
34. Objetivos
Objetivos departamentais e operacionais
Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas
na empresa por objetivos:
1. Posicionamento no mercado – visão estratégica
2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada...
3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos
4. Recursos físicos e financeiros
5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico
6. Desempenho e desenvolvimento de executivos
7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO)
8. Responsabilidade pública e social
35. Visão
“A declaração de visão é a declaração da direção
em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se
ainda da personalidade e caráter da empresa.
Assim, a declaração de visão de uma empresa
deveria refletir as aspirações da empresa e suas
crenças.” Prof. José Dornelas
Desafio Parte II - Visão
Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do
País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento
sustentável.
36. Visão
• O que nos diferencia dos demais?
• Que valores são prioridades verdadeiras para o
próximo ano?
• O que me faria comprometer minha mente e meu
coração com esta visão durante os próximos cinco
ou dez anos?
• O que o mundo realmente precisa que a organização
possa e deva oferecer?
• O que a organização precisa fazer para que eu me
sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Warren Bennis (Professor, Pesquisador e Especialista em liderança e foi conselheiros
de 4 ex-presidentes Americanos)
37. Valores
Para fechar negócios e manter clientes, antes é necessário
construir a imagem prestígio e confiabilidade de sua empresa;
esta imagem constituem um grande diferencial para concorrer
no mercado cada vez mais competitivo e similar!
Lembrar que cada vez mais as Empresas estão mais deixando
de lado o seu “lado clássico” em “função socioeconômica” que
é realmente sua essência.
• Clássico: apenas fornecedora de P/S e pela maximização do
lucros;
•Socioeconômicos: afinal toda empresa deve estar ligada ou
bem-estar social e não somente ao lucro; pois faz parte do que
somos. 37
38. Valores
Tudo isso nos faz cada vez mais querermos nos
pautar/associar há aspectos e/ou pessoas sempre
relacionados:
• Ética: Bases padrões e normas de um Indivíduo e uma
sociedade
• Responsabilidade Social: É o Grau de uma empresa em
assumir ações que protejam o bem-estar d sociedade na
medida que procura atingir seus próprios interesses. (entre
ganhar dinheiro X fazer um mundo Melhor prefira os dois)
• Meio-Ambiente : De que adianta você fazer todos estas
estratégias e planejamentos se você não colabora em manter
o ambiente que você esta inserido então faça sua parte! 38
39. Desafio Parte III – Valores
Cliente como razão da existência da Organização.
Transparência em todos os relacionamentos internos e externos.
Respeito à concorrência.
Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas.
Respeito à dignidade e diversidade do ser humano.
Responsabilidade socioambiental, com promoção e incentivo de ações
para o desenvolvimento sustentável.
Compromisso com a melhoria contínua da qualidade do atendimento,
de produtos e de serviços
Já descobriu ou quer Ajuda ?
39
41. Sustentabilidade
Lembre-se a empresa não é uma ferramenta descartável ou de mero
acaso; onde se usa por pouco tempo e depois se desfaz.A idéia central
é que todas as decisões e ações de hoje se projeta na sustentabilidade
futura e no bem estar das futuras gerações
Ser Sustentável Ultrapassa as questões como:
• Filantropia Empresarial;
• Mera Responsabilidade Social;
• Marketing Ideológico;
• Esta diretamente ligada a Pesquisa & Desenvolvimento e inovação
(Inglaterra e Alemanha)
41
42. Sustentabilidade
Econômico-
Financeiro
Social
Ecológico
Continuidade
42
43. Avaliando o ambiente
Um dos principais objetivos da estratégia é
obter um ajustamento, aproximando-se do
ótimo, entre o organismo e o ambiente em
que ele opera. Para isto o primeiro passo é
ter a capacidade de conhecer e avaliar o
ambiente” – Empresa do Setor Agrícola - avaliação Ambiental e Competitiva
“Caso da Enciclopédia Britânica”
44. Fatores que influenciam a formulação de estratégias
Órgãos
Reguladores
Produto
Praça Consumidores
alvo
Preço
Concorrentes
(Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
45. Gestão Estratégica de Mercado
(análises)
Análise Externa Análise Interna
• Análise de clientes: segmentos, necessidades • Análise da performance: rentabilidade,
não satisfeitas, motivações. vendas, análise da cadeia de valor,
•Análise da concorrência: identidade, grupos
satisfação do cliente, qualidade de produto,
estratégicos, desempenho, imagem, objetivos, associações de marcas, custo relativo,
estratégias, cultura, estrutura de custos, novos produtos, qualificação e performance
forças, fraquezas. de empregados, análise de portfólio de
produtos.
• Análise de mercado: tamanho, lucratividade,
• Determinantes das opções estratégicas:
crescimento projetado, barreiras de entrada,
estrutura de custos, sistemas de distribuição, estratégias passadas e atuais, problemas
tendências, fatores chaves de sucesso. estratégicos, limitações e capacidades
organizacionais, recursos e restrições
• Análise de ambiente: tecnológico, financeiras, forças e fraquezas.
governamental, econômico, cultural,
demográfico, cenários, áreas com uso
intensivo de informação.
Oportunidades, ameaças, tendências e Forças, fraquezas, problemas, limitações e
incertezas estratégicas incertezas estratégicas
IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO 45
46. Exemplo de Processo de Planejamento e
Gestão Estratégica
Decisão de
Fazer a Estratégia
Criação de clima
para o Diálogo
Estratégico
Fatores Ameaçadores
Análise Ambiental ou mudanças
ocasionais
Missão, Visão Eventualmente esta fase
(Metas e objetivos) (Missão e Visão)
poderá ser iniciada e até concluída
antes de uma análise
Corporação dos ambientes (SWOT)
Estratégia Institucional
ou UN
Demais áreas
•Formulação •Formulação
•Avaliação •Avaliação
•Decisão •Decisão
•Implementação •Implementação
•Controle •Controle
Cliente
47. Algumas ferramentas para criar
estratégia
• Técnicas de priorização
• Técnicas de identificação de idéias
• SWOT
• BCG
• 5 Forças (Modelo de M. Porter)
• Balanced Scorecard
48. Fatores Críticos de Sucesso
(FCS/CFS)
“Também conhecido como KSF (chaves) ou KRA (áreas de resultado); significa número
limitado (ente 3 a 8) características, circunstâncias ou variáveis que tem um impacto direto
e sério na eficiência, na eficácia e na viabilidade de uma organização, de um programa ou
um projeto. As atividades associadas ao CSF devem ser executadas ao nível mais alto de
clareza e excelência para maximizar a totalidade dos objetivos pretendidos.” (Business
Dictionary)
São os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um
objetivo definido por um planejamento de determinada organização.
Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios
objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a
serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na
sua área.
Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um
ponto de referência para toda a organização em suas atividades
voltadas para a sua missão. 48
49. Fatores Críticos de Sucesso
(FCS/CFS)
Os FCS de Quais os fatores- Quais os fatores
qualquer chave de compra de competição
organização do mercado: deste mercado?
devem satisfazes • Porque os clientes • Como as empresas
três critérios adquirem nossos P/S ? procuram cativar os
genéricos: • Por que o nosso P/S? clientes?
• O que os clientes • O que diferencia os
• Aplicabilidade a todos concorrentes melhor
concorrentes? atribuem mais valores?
sucedidos?
• Relevância Decisiva? • Como é que as
• Possibilidade de empresas concorrem
Controle da Empresa? entre si?
Fonte: Empreendedoras.blogspot.com
49
50. 5W2H
Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você
poderá utilizar um quadro chamado 5W 2H.
Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação
de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
50
52. SWOT/ FOFA
Formato das análises FOFA
Pontos Fortes (Strengths) Oportunidades (Opportunities)
Aspectos que diferenciam a Especular possibilidades de
empresa da concorrência. penetração em novos merca-
(imagem de seriedade, solidez dos em função do desenvolvi-
financeira, responsabil. social) mento de novas tecnologias
Pontos Fracos (Weaknesses) Ameaças (Threats)
Aqueles pontos que merecem Levantar através de uma análi-
atenção por estar fragilizando a se criteriosa os possíveis pro-
Administração (política am- blemas ou ameaças em função
biental, atendimento à clientes, do desenvolvimento de novos
prazos de entrega, etc) hábitos de consumo e da T.I.
53. SWOT / FOFA
Teve sua origem na Harvard Business School pelos professores Kenneth
Andrews e Roland Christensen (decadá de 60) e significa analisar a
competitividade de uma empresa por quatro variáveis:
• Strengths / Forças • Opportunities / Oportunidades
• Weaknesses / Fraquezas • Threats / Ameaças
Forças (internas) Oportunidades (externas)
• Mudanças demográficas, políticas, sociais e
• Criatividade da equipe.
econômicas.
• Velocidade na tomada de decisão.
• Mudanças na legislação.
• Recursos financeiros abundantes.
• Novas tecnologias.
• Marca reconhecida.
• Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
• Domínio da tecnologia.
• Concorrentes com dificuldades.
• Reconhecimento no mercado, boa imagem.
• Produtos substitutos.
• Logística e distribuição eficientes.
• Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Fraquezas (internas) Ameaças (externas)
• Custos elevados • Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.
• Administração centralizada e lenta. • Novas tecnologias.
• Inexistência de planejamento estratégico. • Mudanças demográficas, políticas, sociais,
• Falta de flexibilidade. econômicas.
• Prazos de entrega longos. • Declínio do produto, ciclo de vida.
• Preços altos. • Globalização dos mercados com novos concorrentes.
• Qualidade dos produtos que deixa a • Produtos substitutos.
desejar. • Novas parcerias entre concorrentes.
54. FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre
as alternativas estratégicas seguintes:
55. FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Afinal como diagnosticar então: Ex. Empresa do Segmento Alimentício
55
56. ANÁLISE SWOT – CASO LEVI´S
Oportunidades Ameaças
• Marca e Geração de Caixa x • Marca e Geração de Caixa x
Pontos Fortes
Expansão do Mercado Crescimento dos concorrentes
• Marca e Geração de Caixa x • Base instalada x Mudança de
Mudança de Hábitos do Hábitos do Consumidor
Consumidor • Marca e Geração de Caixa x
• Lealdade dos funcionários x Mudanças nos canais de
pressão por empresas mais distribuição
eficientes
• Canais de Distribuição com
• Canais de Distribuição com baixo
baixo crescimento x Expansão
crescimento e variedade confusa de
do Mercado
marcas e modelos x Mudanças nos
Pontos Fracos
• Dificuldade em inovar x Mudança
canais de distribuição
de Hábitos do Consumidor
• Dificuldade em inovar e Lentidão no
• Lentidão no processo decisório
processo decisório x Mudança de
x Mudança de Hábitos do
Hábitos do Consumidor
Consumidor
• Altos custos de produção x • Alto tempo de reposição de estoques x
pressão por empresas mais pressão por empresas mais eficientes
eficientes
57. DIAGNÓSTICO – CASO LEVI´S
• Qual é a situação da Levi´s?
FCS: Inovação
Tempo de reposição de estoques
Imagem da marca
Presença em canais de distribuição
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
POTENCIALIDADES CAPACIDADE
FORÇAS
DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA
• Liderança em ditar as tendências da moda
FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
58. Matriz BCG
(crescimento/participação)
É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS
(produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)
A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE
ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO
DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s.
POTENCIAL DE MERCADO +
CRESCIMENTO DO RAMO PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA
DE NEGÓCIOS + TAXA EMPRESA :
DE CRESCIMENTO DE
MERCADO POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR
PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO
MERCADO.
59. Matriz BCG
(crescimento/participação)
Baseado em duas ferramentas ou técnicas
• Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais
produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de
unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada
proporção
• CVP (ciclo de vida do produto)
As principais críticas lançadas sobre a curva de aprendizado são as
de que esta:
a) não isola os efeitos de aumentos de preços de matérias-primas;
b) não incorpora o papel da diferenciação do produto;
c) minimiza a importância do gerenciamento da empresa, tratando
as reduções de custos como automáticas;
d) não antevê o efeito da difusão do conhecimento entre os
concorrentes, supondo que os seus benefícios serão exclusivos do
produtor mais experiente.
60. Matriz BCG
(crescimento/participação)
Fluxo de caixa + ou - modesto Geração de caixa baixo e alto uso
(boas vendas/alto custo - uso) (ATC)= fluxo negativo
Vendas altas sem necessidade de
investimentos pelo baixo crescimento Geração de caixa baixa ou
= $$$ negativa
60
61. As Cinco Forças de Porter
Estratégia Competitiva (Porter)
• Atratividade de um ramo de
negócio
(diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades
diferentes de rentabilidade)
• Rentabilidade é inerente do ramo
• Posição competitiva dentro do Michael E. Porter (Michigan,
ramo (algumas empresas são mais rentáveis que 1947) Professor da HBS Harvard
as outras) Business School ;
Formado em Princeton, onde se
licenciou em Engenharia Mecânica e
Aeroespacial.
Obteve um MBA e um
Importante: nada disto é permanente doutoramento em Economia
empresarial, ambos em Harvard,
onde se tornou professor, com
apenas 26 anos.
62. Avaliação da posição competitiva
• Modelo de Porter: permitir encontrar os
fatores que determinam a atratividade de
um ramo de negócios
• o bom posicionamento de uma empresa
dentro de um ramo de negócio (industry)
• fatores que vão influir na escolha da
estratégia competitiva de uma empresa em
um dado ramo de negócio
63. Cadeia de Valor de M. Porter
Atividades de Apoio
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Obtenção de Recursos
Atendimento
Marketing
Logística Logística
Operações e ao
Interna Externa
Vendas
Cliente
Atividades Primárias
65. Três estratégias genéricas (Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de
pelo cliente baixo custo
ALVO ESTRATÉGICO
No âmbito de Liderança pelo
toda a indústria Diferenciação Custo Total
Apenas um
Segmento
Particular Enfoque
Michael Porter em Estratégia Competitiva
66. Estratégias Competitivas Implementáveis
Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo
custo. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de
gastos nos processos produtivos.
.
Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços
dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas
frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado.
Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para
produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e
novos produtos ou integração em produtos e serviços afins.
Inovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve
desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou
em nichos exclusivos.
Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes,
fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode
incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou
outros arranjos comerciais.
67. Balanced Scorecard
conceito & prática
Uma ferramenta de gestão empresarial criada na
década de 1990 por Robert Kaplan e David
Norton representa um esforço de integração
entre gestão e estratégia empresarial.
O BSC (balanceadores de desempenho)
baseia-se em um sistema de avaliação de
desempenho que complementa as medições
financeiras com avaliações sobre o cliente,
identifica os processos internos que devem ser
aprimorados e analisa as possibilidades de
investimentos em sistemas e em capacitação de
recursos humanos que poderão mudar as Professores da HSB
atividades da empresa.
No sistema de Kaplan e Norton, as operações da
empresa resultam de uma estrutura estratégica
que deve ser continuamente reformulada. 67
68. Balanced Scorecard
conceito & prática
Para satisfazer nossos
PERSPECTIVA FINANCEIRA acionistas e clientes, em
Para ser bem-sucedido que processos de
financeiramente, como OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
negócio devemos nos
devemos nos mostrar para sobressair?
os nossos acionistas?
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE cartões com DE PROCESSO INTERNO
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS placares mantidos OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
de maneira
equilibrada
APRENDIZAGEM e
PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO Para atingir nosso
Para cumprir nosso OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS ponto de vista, como
ponto de vista, como
sustentaremos nossa
sustentaremos nossa
capacidade para mudar
capacidade para mudar
e melhorar?
e melhorar?
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
70. Balanced Scorecard
Conclusões
Exemplo
PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
(estratégicos)
Liderança Participação De curto prazo: Plano de
Regional de mercado 22% (no ano) atividades
Liderança Participação De longo prazo: Plano de
Nacional de mercado 32% (até dez 05) atividades
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode
atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de
Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão
do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre
ROA, Índice de Satisfação Geral, etc.
Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica,
abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard
pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
71. Balanced Scorecard
Conclusões
Ciclo Virtuoso
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
72. Bibliografia
CHIAVENATO, I. Administração para não-administradores, a gestão de negócios
ao alcance de todos- São Paulo: Saraiva,2008
LEMOS, M.L.F. Um roteiro para análise da concorrência e da estratégia
competitiva – revista BNDES V.14 n.29 pg 235-276, Rio de Janeiro, 2008
CALHEIROS, D. Planejamento Estratégico –Aula
Portal Bradesco;
Pesquisas youtube , google além de outros materiais complementares em sites
especializados .
“...a sabedoria é princípio de qualquer riqueza....”
Provérbios
72
