Los modelos de simulación basados en dinámica de sistemas permiten considerar muchos elementos y muchas interrelaciones entre esos elementos de manera dinámica. Un modelo de dinámica de sistemas permite construir un simulador para realizar juegos de estrategia competitiva multiusuario en donde cada “jugador” toma decisiones independientes y el resultado final es producto de las decisiones simultáneas de todos.
1. Curso Superior en Modelos de Simulación
CSMS
Sesión 4. Creación y uso de Business Games,
aplicaciones del “Simulador de Empresas en un
Mercado Oligopolístico” SEMOL ®.
ATC-Innova
2. Sesión 4. Creación y uso de Business Games, aplicaciones del
“Simulador de Empresas en un Mercado Oligopolístico” SEMOL ®.
Profesor: Dr. Silvio Martínez. Instituto de Economía, Geografía y
Demografía IEGD (Madrid) y Alfonso Martínez.
Lugar y fecha: Madrid, 12 y 13 de Junio.
INDICE
1. Introducción
2. Objetivo
3. Organización
4. Descripción de la empresa
5. Cronograma de las jornadas
6. Resultados obtenidos
7. Perfil de los profesores
Anexo A. Videoconferencia
Anexo B. Bibliografía
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3. 1. INTRODUCCION. BUSINESS GAMES.
Existe una amplia gama de business game o simuladores de empresa disponibles,
esto plantea muchas preguntas al posible usuario: ¿debo crearlo o comprarlo? ¿qué
ventajas e inconvenientes tiene cada opción? ¿qué herramientas existen para crearlos?
¿qué pasos debo seguir si deseo crear un simulador? Estas jornadas pretenden dar
respuesta a estas y otras preguntas del alumno con un enfoque muy práctico y una
metodología de learning by doing.
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4. 2. OBJETIVO
El objetivo de estas jornadas es que los alumnos adquieran formación en la
creación y uso de simuladores empresariales como herramienta de apoyo en la
toma de decisiones en empresas, esto se consigue con el análisis en profundidad de
un modelo basado en dinámica de sistemas que simula a empresas que compiten en un
mercado oligopolístico.
Esta metodología fue creada por la empresa Monitor Company de Michael Porter a
principios de los años noventa y tiene múltiples aplicaciones en la actualidad. En España
fue empleada por Telefónica de España en la formación de sus gerentes en el paso del
monopolio al oligopolio; y para estudiar el Mercado de la TV de pago en Madrid. En
ambos casos los profesores del curso participaron directamente en su diseño y manejo.
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5. 3. ORGANIZACION
Las actividades llevadas a cabo durante la sesión de formación son:
Enseñanza teórica: el profesor comenta la
base a sus posibles ámbitos: totalidad de
competitivo o un sólo usuario, genérico o
individual o en grupo, grados de complejidad,
tipología de los business games en
la empresa o alguna área, juego
específico de un sector industrial,
horizonte temporal, etc.
Reglas del juego: a los alumnos se les dice cómo usar el modelo y la forma de
jugar el juego con algunas decisiones de prueba.
Jugar el juego: los participantes tienen la oportunidad de practicar sus
conocimientos y habilidades mediante el cambio de diferentes parámetros del
juego y la reflexión sobre las posibles consecuencias de estos cambios. El profesor
mantiene un contacto permanente con los participantes atendiendo las consultas
que le plantean.
Las discusiones en grupo: Cada participantes presentar y comparar sus
resultados del juego con los resultados de otros. El profesor ayuda a los
participantes a encontrar la conexión entre los resultados de los juegos y los
problemas en el mundo real. La calidad de esta discusión de grupo juega un papel
relevante en la formación ya que afectará a la transferencia de conocimientos y
habilidades de los participantes en el mundo real.
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6. 4. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
El caso que se analizará consiste en una empresa que compite por maximizar sus
beneficios acumulados a lo largo de un periodo pre-establecido:
• Las empresas se dedican a distribuir productos, de los que tienen que aprovisionarse
según decisiones tomadas previamente.
• Los productos son almacenados y la capacidad de almacenamiento es una función del
capital inmovilizado neto para cada tipo de producto; lo cual es a su vez consecuencia de
su política de inversión en incrementar el stock en los almacenes.
• La capacidad de venta de cada empresa depende del mercado, de la cuota que consiga
cada empresa, de sus existencias en almacén y de la fuerza de venta de que disponga.
• Los participantes deberán tomar sus decisiones sobre:
➜ Inversión en productos.
➜ Precio de los productos al mercado comprador.
➜ Gastos en publicidad institucional y por productos.
➜ Gastos de distribución por productos.
➜ Su política de remuneración y desarrollo de sus RRHH.
• El simulador se encargará de mostrar los resultados de dichas decisiones, en forma
inmediata que se verán reflejadas en las siguientes variables:
➜ Una Cuenta de resultados.
➜ El Esquema de Origen y Aplicación de fondos.
➜ El Balance de cada empresa.
➜ El “market share” por productos y global.
➜ Las ventas totales del mercado por productos.
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7. 4. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Los modelos de simulación basados en dinámica de sistemas permiten considerar
muchos elementos y muchas interrelaciones entre esos elementos de manera
dinámica. Un modelo de dinámica de sistemas permite construir un simulador para
realizar juegos de estrategia competitiva multiusuario en donde cada “jugador” toma
decisiones independientes y el resultado final es producto de las decisiones
simultáneas de todos.
Esquema básico del modelo de simulación
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8. 5. CRONOGRAMA DE LAS JORNADAS
Fase previa: Entrega e instalación del software.
Primera jornada
1. Los modelos de simulación empresarial, ventajas, inconvenientes, ejemplos.
2. Proceso de construcción de un simulador de empresa, herramientas, ensayos, etc.
3. Características y reglas del mercado oligopolístico analizado.
4. Estructura interna de las empresas en el simulador SEMO, parámetros de gestión.
Segunda jornada
5. Operaciones de prueba. Análisis y validación de los resultados.
6. Realización individual de operaciones con el simulador.
7. Análisis de los resultados obtenidos, validación, causas de los resultados.
8. Propuestas de mejora del modelo, posibles aplicaciones en entornos reales.
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9. 6. RESULTADOS ESPERADOS
Al llegar a la fase final de esta sesión el alumno ya
conoce la estructura del modelo, las reglas del
juego, ha realizado simulaciones en base a sus
propios criterios, ha obtenido unos resultados y ha
visto los resultados de otros compañeros.
Este es el momento de obtener conclusiones
aplicables en el mundo real, para ello los alumnos
deben debatir los siguientes puntos:
1. ¿Entiendes los resultados que muestra el
simulador? Los alumnos pueden comentar como
sus decisiones han ocasionado unos u otros
resultados.
2. ¿Qué opinas de los resultados obtenidos?
Permite dialogar sobre las ventajas y los límites de
la intuición y los conocimientos disponibles
aplicados a la gestión de empresas, y ver en que
aspectos un business game puede ayudar a la
mejora de los resultados.
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10. 6. RESULTADOS ESPERADOS
3. ¿Qué has aprendido con las
simulaciones? Se fomenta la revisión de
las hipótesis previas de los alumnos y de
cómo el simulador las ha validado o no.
4. ¿Qué cambiarías en el simulador? Un
business game es un proceso de aprendizaje
abierto, los alumnos deben proponer qué
mejoras introducirían en la versión analizada
para mejorar su utilidad en la toma de
decisiones.
5. ¿Cómo se relaciona esto con el
mundo real? Se discute la validez de los
business games para obtener conclusiones
aplicable en el entorno de trabajo de los
alumnos.
6. ¿Cuáles son las lecciones personales
aprendidas?
Los
alumnos
pueden
reflexionar sobre cómo sus actitudes en la
toma decisiones (participativa, agresiva,
etc.) pueden ser positivas o no ante
determinados problemas en el mundo real a
la vista de los resultados obtenidos en el
business game.
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11. 7. PERFIL DE LOS PROFESORES
Silvio Martínez es Doctor por la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Agrónomos de Madrid y la Universidad Autónoma de
Madrid. Fue director del Departamento de Métodos Cuantitativos de
Telefónica y es profesor de investigación del Instituto de Economía,
Geografía y Demografía IEGD del Consejo Superior de
Investigaciones Científicas CSIC. Autor de libros, ponencias y
trabajos
de
investigación
en
planificación
de
políticas
presupuestarias regionales y de sistemas de alerta temprana y
estimación de riesgos.
silvio.martinez@cchs.csic.es
Alfonso Martínez Valderrama es Licenciado en CC. Económicas
por la Universidad Complutense de Madrid. Experto en modelos de
simulación dinámica aplicados a campos socioeconómicos,
empresarial y de desarrollo sostenible. Ha trabajado durante cinco
años
como
técnico
en
la
Comisión
del
Mercado
de
Telecomunicaciones (CMT) y en el Instituto de Comercio Exterior
(ICEX). En la actualidad es consultor en Simulación Dinámica, S.L.
amvalderrama1@gmail.com
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12. Anexo A. Videoconferencia
En cada sesión presencial participan uno o varios profesores que imparten la clase
más un profesor auxiliar encargado de los alumnos que asisten por videoconferencia.
Los alumnos por videoconferencia:
1. Reciben previamente a la jornada el software con apoyo para su instalación, así
como una copia de toda documentación y las presentaciones de la jornada.
2. Tienen acceso a imagen y sonido de la jornada mediante videoconferencia, podrán
hacer consultas a través de chat por anymeeting o email que el profesor auxiliar
trasladará al profesor cuando sea oportuno o bien al final de la jornada.
3. Realizarán en su PC los trabajos y simulaciones que se indiquen, enviando al
profesor auxiliar los resultados obtenidos junto al análisis de los mismos y sus
comentarios. El profesor de la sesión tras analizar con detalle la información recibida
enviará al alumno una valoración individual del trabajo realizado.
Profesor auxiliar
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13. Anexo B. Bibliografía
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‘The Beer Game’, Sloan School of Management, MIT.
John Pourdehnad, Kambiz Maani y Habib Sedehi . System Dynamics and Intelligent AgentBased Simulation: Where is the Synergy?
Ackoff, R. L. Ackoff’s Best: His Classic Writing in Management, John Wiley , 1999.
Gilbert, N. and Troitzsch, K G. Simulation for the Social Scientist, Open University Press,
1999.
Barabba, Vincent P, Pourdehnad, John and Ackoff, Russell L, Above and Beyond Knowledge
Management, in The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational
Knowledge, Ed. Oxford University Press, Ch 20, Pg 359, 2002.
Maani, K and R. Cavana, Systems Thinking and Modeling – Understanding Change and
Complexity, Prentice Hall, 2000.
Leavitt, H and J. Lipman-Blumen, “Hot Groups”, Harvard Business Review, July- August
1995.
Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization,
Doubleday/Currency, 1990.
Leavitt, H and J. Lipman-Blumen, “Hot Groups”, Harvard Business Review, July- August
1995.
Sedehi, Habib; Boscolo, Federica; Vaccaro, Nicola; 2000. CILE: Co-operative Interactive
Learning Environment. Bergen-NORWAY, International System Dynamics Conference
Proceedings, 2000.
Silverman, Barry G, et al., Using Human Models to Improve the Realism of Synthetic Agents,
Cognitive Science Quarterly, 2002, Volume 3.
Sterman, John. Business Dynamics, McGraw Hill, 2000.
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14. Sesión 4. Creación y uso de Business Games,
aplicaciones del “Simulador de Empresas en un
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