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Ps開発プロジェクトへのアジャイルプラクティスの適用
- 2. はじめに
PS開発＝遊技機（ぱちんこ、パチスロ）の開発のことです。大手電機メーカーのゲーム機ではありません。 ただ、ゲーム開発との共通点も多いかと思います。今回はその中でも特に時間とコストのかかる液晶画面に 表示される映像演出の開発のプロジェクトマネジメントに特化した内容となっています。
遊技機業界は、市場規模が縮小傾向の中、液晶画面の大型化や、ROM容量の増加により、演出数の増大 や、映像品質の向上が求められ、１つの遊技機の開発にかかるコストは増加傾向にあります。また、開発規 模の拡大に伴い、プロジェクトのマネジメントも複雑化し、管理工数が増え、さらにコストを押し上げる結果と なっています。
このような状況の中で、なるべく管理の手間は減らし、それでいてプロジェクトの重要な情報（進捗や、納品 日等）はクライアントやチームメンバーに正しく伝わるマネジメント手法について調査、検討した結果、アジャイ ル開発手法の導入に至りました。
この資料の中身は、2012年初めから2年半ほどの間、複数のプロジェクトにアジャイルプラクティスの一部を 適用した結果となります。ただ、具体的に記載出来ない部分が多々あり、また開発モデルも分かりやすくする ために単純化してあります。（実際の開発では、もっと各工程がぐちゃぐちゃに混ざっています。工程の順番す ら怪しいです）
市場が再び活気を取り戻すためには、ソフト開発がより洗練され、高品質で楽しい遊技機が市場に数多く導 入されることが重要です。ソフト開発会社の１PMが業界に与えられる影響は微々たるものですが、多少なりと も、この資料がお役に立てれば幸いです。
- 5. PS開発プロジェクトの概略図
・アニメーション
・UI・３Dモデル
・CGムービー
・アニマティック…等
企画
演出
絵コンテ 動画コンテ
素材
サンプル 動画
マスター
オーサリング
プログラム
品管
試行錯誤を繰り返し
価値ある映像を完成させる
完成したサンプル動画を
計画に沿って組み込む
Value Driven
Plan Driven
※実際に、素材、サンプル動画作成にも量産化というPlan Drivenな工程があり、組込工程にも Value Drivenな工程が存在します。
このようにPS開発は、Value DrivenとPlan Drivenが混在して開発が進んで行きます。
組込工程
企画・映像制作工程
- 6. この構造は・・・
企画
デザイン
設計
試作
評価
生産
技術
※参考：トヨタ自動車東日本株式会社ホームページ（クルマができるまで）/http://www.toyota-ej.co.jp/process/
プレス
ボディ
塗装
樹脂
成形
組立
検査
開発
生産
製造業の【開発】と【生産】の関係と似ています。
- 7. ただし・・・
企画
演出
絵コンテ
動画コンテ
素材
サンプル 動画
マスター
オーサリング
プログラム 品管
Value Driven
Value Driven
Plan Driven
開発全体では、試作版をプレイして、
より良い製品をつくり上げるための変更を繰り返す、反復型のプロジェクトとなります
価値（映像品質、楽しさ、面白さなど）を高めるために、
クライアントの変更要求に最大限応えることが重要
・・・ですが、変更を繰り返すため、コストや時間が計画と乖離しやすく、
マネジメントが難しいプロジェクトとなります。
- 8. マネジメントが難しい理由①
企画
演出
絵コンテ
動画コンテ
素材
サンプル 動画
クライアント
確認
マスター
オーサリング
プログラム
品管
？
組込工程
答えのない業務のため、スケジュール通りに進まない。
組込工程へ流れる物量が不定
リテイクが何回発生するかわからない。
納期
納期と必要作業量から導かれる
組込工程の適正工数
作業出来る物 が少なく、手空 きが発生
納期直前の大量納品で、 キャパシティーオーバー
or
最後まで作業量不足
遅延とコストオーバー
が発生
お金は作業量にかかわらず、
用意した人員分かかる
成果物と工数との不一致も発生
- 9. マネジメントが難しい理由②
A社
（アニメ）
B社
（３DCG)
素材
D社
（サンプル）
サンプル
E社
（サンプル）
マスター
F社
（マスター）
プログラム
C社
（３DCG）
物量の多さや、高度な専門性が要求される作業のため、一つの工程に
複数の開発会社が関わる。（スケジュール管理が複数の会社で分担される場合も）
複雑な開発体制
- 10. マネジメントが難しい理由③
α1
β1
マスター
マイルストーン毎の仕様変更
新アイデアのひらめき、動画を確認した結果、
・・・などなど日常業務におけるいろいろなきっかけでの仕様変更
毎日のように行われる仕様変更
α2
特にパチンコ演出は、基本的にすべての映像が繋がっているため、
１つの演出の何気ない変更が、複数の演出の変更につながり、
大規模な仕様変更へと発展する場合もあります。
β2
後工程側で作業中にも関 わらず、仕様が変わること もよくあります
- 18. 最初のプロジェクト
プロジェクト概要
工程
プログラム
導入プラクティス
かんばん、朝会、イテレーション（2週間）
目的
作業管理の簡潔化
1week
1week
1week
2week
2week
2week
作業予定
作業中
完了
かんばんのイメージ
タスク名
作業者名
特記事項
付箋の書き方
計画内
タスク
計画外
タスク
緊急
タスク
リテイクマーカー
- 19. 結果は・・・
1week
1week
1week
2week
2week
2week
作業予定
作業中
完了
計画外のタスクばかり
どんどん増えて、
計画したタスクが
消化されない・・・
他にも、
・納品タイミングがばらばら（イテレーション毎の作業量が不定）
・前工程でのデータ作成不備による作業途中での中断
・複数回の仕様変更によるリテイクマーカーの多重張り
などなど、かんばんの本来の目的は果たせず
大失敗!...
ただし、最終工程において計画通りに作業が進まない状況がはっきりと見え、
プロジェクト管理上の問題を、再認識出来る結果に。
- 20. 次のプロジェクト
プロジェクト概要
工程
素材、サンプル、マスター
導入プラクティス
かんばん、朝会、バーンダウンチャート
目的
作業管理および、スケジュール管理の簡潔化
人員等
社内7～10名、協力会社3社（素材2、サンプル・マスタ1）
企画
演出
絵コンテ
動画コンテ
素材
サンプル 動画
マスター
オーサリング
プログラム
品管
開発依頼時点で、申請1年後、これらの工程を半年でという状況。
（弊社比：50％～75％くらいの期間）
- 22. 新しいかんばん
素材
素材
素材
素材
サンプル
サンプル
サンプル
サンプル
マスター
マスター
マスター
マスター
作業予定
作業中
チェック待ち
完了
素材
サンプル
マスター
展開するとWF型かんばん
協力会社の作業も一括で管理
付箋の動き
- 23. バーンダウンチャート
当初の完了見込週
仕様変更後の
完了見込週
最初の全作業の見積日数総和
チーム平均作業工数（週間実績値）
仕様変更作業の見積日数総和
リテイク発生後の
完了見込週
完了見込週が簡単に算出できる
リテイク分
※こちらは社内工数のみの管理
- 24. プラクティス導入の成果①
素材
素材
素材
素材
サンプル
サンプル
サンプル
サンプル
マスター
マスター
マスター
マスター
作業予定
作業中
チェック待ち
完了
大量のデータが協力会社から
納品された結果、チェック人員の
作業負荷が増大し、ボトルネックに
サンプル作業メンバーの一人を
マスターチェック作業の担当へ
ボトルネックが解消され、
後工程側への納品が
スムーズに行われるように
ポイントは、これらの施策を
チームメンバー間で決めたこと
かんばんと役割横断型チームによる成果
- 25. プラクティス導入の成果②
導入前
導入後
労働時間イメージ
スケジュール更新の工数が大幅に削減されただけでなく、
遅れ等が早い段階で計算出来るため、
計画的な残業や休日出勤などで、チームの速度をコントロールした結果、
プロジェクト期間全体で、労働時間が平準化された
最終成果物を、予定通りに納品!! コストも計画通り
終盤に極端に労働時間が増え、
遅延も発生するため、
その状態が長く続く。
その後、同規模のプロジェクトに関しては、同じような成果を発揮
バーンダウンチャートによる成果
- 26. 成功要因
最大の成功要因は、
チームメンバーが、
自立的に動いたこと
PM経験のないメンバーに、プラクティス導入の意味や、使い方等をレクチャーしたあとは、 その情報をもとに、チームで考え、工夫し、行動したことが、成功に繋がった。
プロジェクトチームの自己組織化が成功の鍵
チームを信頼し、適切な情報を正しく分かりやすく開示することが自己組織化を促す
- 28. 考察的なもの
何も考えずに導入しても、うまくいきません。何を変えたいかに対して、適切なプラクティスを導 入し、すでにうまくいっているのであれば、無理に導入する必要はありません。また、やり方自 体、組織やチームに合わせる必要があります。
実際にやってみた結果、想像以上にチームが自らで判断して動くようになりました。ただ、全て のチームがそうなるかは分かりません。今回の結果、その後の同チームのプロジェクトの結果 を見る限り、最大の成功要因はプラクティスそのものではなく、チームの自己組織化だと考えま す。ただ、プラクティスにより適切な情報をチーム及び、組織の管理者、クライアントが得られる という点で、プラクティスそのものは有効に働きました。
今回、主に小規模～中規模プロジェクトでの適用で成果がでました。試験的に大規模（60～ 100名）のプロジェクトに適用しましたが、適用前に予想した通り、同じような成果は出ませんで した。大規模プロジェクトへの適用については、今後の課題や取り組みとして、以降のページで 紹介します。
クライアントによっては、これまで通りExcelを利用した各項目毎の詳細なスケジュールを求め られるため、結果的に専属のスタッフをアサインする必要がありました。無理に相手のやり方を 否定する必要はなく、このようなやり方もありますという形で理解を得ていければと思います。
- 32. 今後の課題や取り組み②
大規模プロジェクトにおける管理手法の確立
企画
演出
絵コンテ
動画コンテ
素材
サンプル 動画
マスター
オーサリング
プログラム
品管
CCPMとの併用
最終納品前のバッファマネジメントは基本として、
スケジュールの変動が大きい、
この工程間でのバッファマネジメント
バーンダウンチャートも、CCも、
チームのパフォーマンスを測定するという共通点がある
- 33. 今後の課題や取り組み③
アジャイル開発に対応した組織づくり
企画
演出
絵コンテ
動画コンテ
素材
サンプル 動画
マスター
オーサリング
プログラム
品管
専門職とマルチスキル職
専門職が強みを発揮する工程（価値重視）
マルチスキル職が強みを発揮する工程（計画重視）
役割横断型チームの構成には、マルチスキル職の存在が重要。
反面、遊技機の価値を高めるためには、高度な専門性を持つ人材の存在が強みに。
これらの人材をバランス良く採用、育成、評価するシステムが必要となるため、
プロジェクトのマネジメント手法だけでなく、組織の関与や活動がより重要
- 35. 参考書籍等
・ゲーム開発プロジェクトマネジメント講座 （セミナー資料）
株式会社スクウェア・エニックス CTO 橋本 善久
・アジャイルサムライー達人開発者への道
・アジャイルソフトウェア開発スクラム
・XPエクストリーム・プログラミング実行計画
・アジャイルな見積りと計画づくり
・アジャイルなゲーム開発
・リーン開発の現場
・スクラム・ブートキャンプ ザ・ブック
・アジャイル開発の本質とスケールアップ
・TOC/CCPM標準ハンドブック
・トヨタ生産方式
・Redmineによるタスクマネジメント実践技法
・わかりやすいアジャイル開発の教科書
その他、AgileJapan、研究会等でのセミナー、読書会、イベントキャラバン等
