3.  ANTECEDENTES
HISTÓRICOS:
 Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y
Lewicki (1971) sitúan los orígenes
del Desarrollo Organizacional en el
año de 1924, partiendo del estudio
hoy ya antológico de las
investigaciones de psicología
aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric
Company, EUA.

4.  Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo
Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por
Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA.
 Este movimiento de desarrollo organizacional surgió mucho
mas desarrollado en la década de los 60's a partir de 1962
en Estados Unidos, como un complejo conjunto de ideas
respecto del hombre, de la organización, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades.
 Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional
constituye un movimiento que surge a principios de los 60
como consecuencia de un conjunto de ideas e
investigaciones de carácter humano relacionista. Tiene sus
raíces en la idea de una organización y un sistema social.

5. Chiavenato atribuye los orígenes del
DO a un complejo conjunto de razones,
entre las que cabe destacar:
 La dificultad relativa para sistematizar
los conceptos de las diversas teorías
de la organización.
 Profundización y difusión de estudios
sobre la motivación humana.

6.  La realización de los primeros
experimentos de laboratorio
sobre el comportamiento
humano.
 La pluralidad de cambios que
se suceden en el ámbito
organizacional..
 Desarrollo y ampliación de la
teoría administrativa.

7. Los orígenes pueden atribuirse a varios factores:
A) La dificultad en operacionalizar conceptos de las
diversas teorías sobre la organización, que traían un
enfoque diferente.
 La teoría clásica.
 La teoría de relaciones humanas.
 La teoría de la burocracia.
 La teoría estructuralista.
 La teoría del comportamiento.

8. B) La profundización de los estudios sobre la motivación
humana y su interferencia en la dinámica de las
organizaciones.
C) La creación del National Training Laboratory de Bethel
en 1947.
D) La publicación de un libro producto de las
investigaciones con los T-groups.
E) La pluralidad de los cambios en el mundo.
F) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones.
G) El DO se limitó a los conflictos interpersonales.
H) Los diversos modelos de DO consideran
básicamente tres variables:
 El Ambiente
 La Organización
 El grupo social

9. El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados
para diferentes personas. Pero una de las definiciones mas
acertadas es la siguiente:
«Es un esfuerzo a largo plazo
apoyado por la alta gerencia para
mejorar los procesos de solución de
problemas a renovación
organizacional.»

10. ESTA DEFINICIÓN INCLUYE
VARIOS SIGNIFICADOS:
Proceso de solución de
problemas.
Proceso de renovación.
Desarrollo y fortalecimiento
(Empowerment) de equipos
Investigación – acción.

11. Focalización sobre la organización.
Orientación sistemática.
Agente del cambio.
Solución de problemas.
Aprendizaje experimental.
Procesos grupales y
desarrollo de equipos.
Retroalimentación.
Orientación situacional.

12. Existen varios enfoques de DO que comprenden las
ocho etapas:
Decisión de la gerencia de la empresa de utilizar el
DO.
Diagnóstico inicial.
Recolección de datos.
Retroalimentación de datos y confrontación.
Planeación de acción y solución
de problemas.
Desarrollo de equipos.
Desarrollo intergrupal.
Evaluación y seguimiento.

13. Los autores proponen un modelo diagnóstico y
acción con base en cuatro etapas:

14.  Obtener o generar informaciones objetivas y
subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades
organizacionales, y asegurar la retroinformación de
esas informaciones a los participantes del sistema-
cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las
realidades organizacionales, y de abertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no
haya manipulación entre jefes, colegas y
subordinados.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre
individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
esfuerzos y al trabajo - en equipo.

15. Estimular las emociones y sentimientos de
las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los
conflictos, fricciones y tensiones “sobre la
mesa” y tratarlos de modo directo, racional
y constructivo.
Despertar la conciencia para que existan
valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las
organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.

16.  Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales
valores concepciones y cultura influyen sobre los
objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
 Analizar la adaptación del funcionamiento de la
organización en relación con las características
 Localizar las responsabilidades de solución y la
toma de decisiones, lo más próximo posible de las
fuentes de información en el nivel adecuado al tipo
de solución.
 Desarrollar la organización a través del desarrollo
de los individuos.
 Compatibilizar y optimizar metas, recursos,
estructuras, procedimientos y comportamientos.

17. MANAGERIAL
GRID O DO
DEL TIPO
GRID.
EL MODELO
TRIDIMENSIONAL
DE
COMPORTAMIENTO
GERENCIAL DE
REDDIN
LA
EXCELLENCE
GAP
MODELO DE
LAWRENCE Y
LORSCH

18.  Al aplicarlo se despierta un espíritu de
grupo.
 Es participativo.
 La gente se siente comprometida con las
soluciones
 Da una estructura lógica a la problemática.
 Es una manera muy eficiente en tiempo y
recursos para encontrar problemas.
 Permite conocer los procesos operativos
por donde hay que comenzar a trabajar
con urgencia y conseguir una mejora
inmediata.
 Proporciona datos para estructurar una
planeación temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organización
y se implanten cambios en los sistemas y
procesos de la organización.

19.  El modelo normativo nunca es
especificado y puede ser
diferente para diversas
personas.
 No todos los grupos sociales
están listos para este tipo de
interacciones.
 El definir problemas despierta
expectativas de solución.
 Puede provocar conflictos
interpersonales.
 Puede ser manipulado.

20. Entre las críticas al Desarrollo Organizacional se puede
mencionar:
 A) ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL: Se le da una mayor
atención a las reacciones y comportamiento de las personas que a sus
habilidades laborales o administrativas. Por lo que se corre el peligro de
convertirse en una técnica terapéutica y de perder el enfoque en el
desarrollo de otras habilidades que resultan esenciales para el
desempeño laboral.
 B) EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UTILIZADO CON EL
FIN DE MOSTRAR UNA IMAGEN PARA EL BENEFICIO PERSONAL
DE UNOS CUÁNTOS. Se pone de manifiesto cuando se la da prioridad
a la imagen pública de la organización en lugar de mejorar las
condiciones internas.
Un punto importante de discusión resulta debido a que el Desarrollo
Organizacional (DO) no puede delimitarse. Ya que se enfoca en las
relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difícil
cuantificar y medir sus resultados. En cada nueva situación, se deben
volver a analizar las ideas, técnicas y recursos empleados en
situaciones anteriores. El éxito en una situación no garantiza el éxito en
otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.

21. Entre los límites más recurrentes en
el Desarrollo Organizacional cuando
se enfoca en mejorar el
comportamiento organizacional
ocurre cuando la alta administración
espera resultados inmediatos
cuantitativos.
Esto lleva a los gerentes a dedicar
más tiempo al logro de este tipo de
objetivos mientras en consecuencia,
se descuidan otras áreas que pueden
resultar más relevantes dentro de la
organización.

22. Toda implementación de
cambio, implica un proceso al
cual, se le debe respetar ya
que por lo general, al final del
mismo todavía se revalúa y se
aplican técnicas de fijación.
Se debe tener en cuenta que
el Desarrollo Organizacional
no es la solución para todos
los conflictos
organizacionales, pero sí
puede reducirlos.

23.  El DO nació en los años sesenta debido al
intenso cambio ocurrido en el mundo, y a la
incapacidad de las estructuras
convencionales para adecuarse a las nuevas
circunstancias.
 El DO es una alternativa democrática y
participativa muy interesante para la
renovación y revitalización de las
organizaciones, que no podemos despreciar.

24.  El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su
fuerza en la participación activa de sus miembros. A
mayor participación, mejores resultados. las tareas
están divididas por proyectos y las prácticas
burocráticas tienden a su reducción o simplificación.
 El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de
objetivos específicos una vez diagnosticada la
situación que se busca mejorar.