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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIG...
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INDICE GENERAL
Resumen PP.
Introducción 6
Capítulo I: Descripción De Empresa Y Sector De Desempeño 7
1.1.-Información d...
iii
INDICE DE TABLAS PP.
Tabla 01: Características Dominantes 33
Tabla 02: Líderes de la Organización 34
Tabla 03: Estilo ...
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INDICE DE FIGURAS PP.
Figura 01: Organigrama de la PYME IVOCA 9
Figura 02: Modelo de Quinn 17
Figura 03: Cuestionario d...
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RESUMEN
El presente documento tiene como objetivo general el análisis de la cultura organizacional
de una Pyme dedicada ...
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INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos; han surgido nuevos modelos organizacionales dotados de
cualidades que permiten tene...
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CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DE EMPRESA Y SECTOR DE DESEMPEÑO
1.1.-Información de la Empresa Seleccionada
1.1.1.-Razón Social
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Forma parte de un grupo de empresas que en conjunto que dan soporte en las
áreas de plantas de tratamientos y baños port...
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Adicionalmente se presta los servicios de fabricación de tanques, alquiler de
plantas eléctricas, sistemas hidroneumátic...
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1.2.-Objetivos de Estudio
1.2.1.-Objetivo General
Analizar la cultura organizacional de la PYME: INDUSTRIAS VENEZOLANA ...
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y los efectos de los mismos van a depender del tipo de cultura organizacional que maneje
cada una de ellas de forma par...
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CAPÍTULO II
REFERENTES TEORICOS
2.1.-Marco conceptual de la cultura organizacional
La cultura organizacional, es un con...
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miembros, reflejándose claramente las políticas empresariales, las estrategias definidas, la
tecnología empleada, la es...
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Cada uno de estos componentes modela la organización, ya que son los aspectos
que intervienen en un proceso de intercam...
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reflexivo y crítico en cuanto a aspectos relacionados con la forma de hacer las cosas, la
capacidad de respuesta y por ...
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También expresan que Quinn y McGrath (1.982), plantean tipologías culturales en
las que se identifican arquetipos cultu...
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caracterizada por la búsqueda de los objetivos establecidos, búsqueda de resultados óptimos
y de eficiencia en la organ...
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capacidad para asumir riesgos es una cuestión inherente a sus particularidades formas de
actuación, cuya expresión más ...
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promueve la agresividad de sus componentes como resorte para alcanzar objetivos
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Es por ello que los valores...
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Así también este método cualitativo permite descubrir y refinar las preguntas de
investigación que guiarán a los instru...
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comprobar la incertidumbre plantea...
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alcanzar los objetivos que s...
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opiniones. Pero, además de los ...
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entonces de la realización de una ent...
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CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Modelo de investigación
Para llevar a cabo esta investigación, se trabajará bajo ...
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Finalmente, la relevancia social está contenida en los aportes que proporciona la
investigación al hombre y a la socied...
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fenomenología como hermenéutica interpretativa, basada en la historicidad y lingüisticidad
del ser.
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3.2.- Fundamentación filosófica y epistémica
La postura epistemológica es la vía mediante el cual el investigador asume...
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Según Martínez (ob.cit.): “el énfasis primario de la fenomenología está puesto en el
fenómeno mismo, es decir, en lo qu...
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hermenéutico se inicia con la comprensión preliminar a la cual debe llevar a un proceso de
profundización de exploració...
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Figura 03: Cuestionario de Cameron &Quinn (Modelo Quinn)
CARACTERÍSTICAS DOMINANTES
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UNIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
A Lo que mantiene unido a la organización es la lealtad y la confianza
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Fuente: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Bases on the Competing Values
Framework (Cameron & Quinn, 1999)...
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predomina sobre las otras, en relación...
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En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” presenta una escala de
70 puntos por lo que ésta tiene pre...
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En el gráfico mostrado anteriormente, se puede visualizar que las sub-culturas
“Clan” y “Jerarquizada”, tienen la tende...
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En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” presenta una escala de
65 puntos por lo que ésta tiene pre...
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En el gráfico mostrado anteriormente, se puede visualizar que las sub-culturas
“Clan” y “Jerarquizada”, tienen la tende...
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En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” presenta una escala de
70 puntos por lo que ésta tiene pre...
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Fuente: Astudillo (2.015)
En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” es la que predomina en
la PyME I...
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Tabla 08: Cultura Organizacional (Integral)
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
Características Dominantes 60 10 10 20...
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El estilo de dirección se caracteriza por promover el trabajo en grupo, el consenso y
la participación. Los valores com...
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Ya conocida la cultura predominante en la PyME IVOCA, C.A., se logró una entrevista
directa con el gerente de la mencio...
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¿El desarrollo de la planificación de su organización apunta el aseguramiento del
bienestar social del entorno?
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¿Cómo resumiría su papel como gerente ante los cambios que traen consigo la
globalización del siglo XXI?
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sobre los sistemas, la credibilidad y seriedad de la empresa ante el entorno de la creciente
oferta y demanda del siste...
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CAPÍTULO I V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las características de cultura organizacional resultantes en el análisis as...
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Al realizar un análisis más profundo, muchas organizaciones incluyendo la
analizada en este documento, pueden presentar...
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necesidades básicas, sino que además se sientan realizados, que estén plenamente
consciente de que una persona sin empl...
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CAPÍTULO V
ACCIONES ESTRATÉGICAS GERENCIALES PROPUESTAS PARA MEJORAR
1. Información y comunicación constante y eficient...
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REFERENCIAS
Aguilar, M. y Otros. (2.009). Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional.
[Documento en línea]. Dis...
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Maldonado, G. y otros (2.010). Aplicación del modelo CVF en la Pyme de Aguascalientes:
Un estudio empírico. [Documento ...
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Cultural organizacional en las pymes

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Gerencia y Cultura en las PYMES

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Cultural organizacional en las pymes

  1. 1. i REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO SEMINARIO AVANZADO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA PYME: INDUSTRIAS VENEZOLANA DE ORIENTE C.A EL TIGRE ESTADO ANZOÁTEGUI Facilitadora: Dra. Leonor Dillon Barquisimeto, Abril 2.015 Nº Nombre y Apellidos 1 Romina Álvarez 2 Carlena Astudillo 3 Yelitza Meléndez 4 AriadneVelardes 5 María Turaren
  2. 2. ii INDICE GENERAL Resumen PP. Introducción 6 Capítulo I: Descripción De Empresa Y Sector De Desempeño 7 1.1.-Información de la Empresa Seleccionada 7 1.1.1.-Razón Social 7 1.1.2.-Ubicación Geográfica de la Empresa 7 1.1.3.-Reseña Histórica 7 1.1.4.-Visión y Misión de la Empresa 8 1.1.4.1.-Misión 8 1.1.4.2.-Visión 8 1.1.5.-Descripción de la actividad productiva de la empresa 8 1.1.6.-Estructura Organizativa 9 1.2.-Objetivos de Estudio 10 1.2.1.-Objetivo General 10 1.2.2.-Objetivos Específicos 10 1.3.-Importancia y justificación del estudio 10 Capitulo II: Referentes Teóricos 12 2.1.-Marco conceptual de la cultura organizacional 12 2.2.-Breve descripción de la metodología cualitativa 19 2.3.-Técnica de recolección de datos 20 2.3.1 La entrevista 21 2.3.1.1 Preparación y temática de la entrevista según caso de estudio 24 Capitulo III: Marco Metodológico 25 3.1.- Modelo de investigación 25 3.2.- Fundamentación filosófica y epistémica 28 3.3.-Presentación de resultados 30 3.3.1.-Caracterización de la cultura organizacional de la PYME IVOCA 30 3.3.2.-Consideraciones en Referencia a la Entrevista 44 Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones 46 Capítulo V: Acciones Estratégicas Gerenciales Propuestas Para Mejorar 49 Referencias 50
  3. 3. iii INDICE DE TABLAS PP. Tabla 01: Características Dominantes 33 Tabla 02: Líderes de la Organización 34 Tabla 03: Estilo Gerencial 35 Tabla 04: Unión en la Organización 36 Tabla 05: Énfasis Estratégico 37 Tabla 06: Criterio de Éxito 38 Tabla 07: Cultura Organizacional (Promedio) 39 Tabla 08: Cultura Organizacional (Integral) 40
  4. 4. iv INDICE DE FIGURAS PP. Figura 01: Organigrama de la PYME IVOCA 9 Figura 02: Modelo de Quinn 17 Figura 03: Cuestionario de Cameron &Quinn (Modelo Quinn) 33 Figura 04: Modelo de Quinn (Características Dominantes) 34 Figura 05: Modelo de Quinn (Líderes de la Organización) 35 Figura 06: Modelo de Quinn (Estilo Gerencial) 36 Figura 07: Modelo de Quinn (Unión en la Organización) 37 Figura 08: Modelo de Quinn (Énfasis Estratégico) 38 Figura 09: Modelo de Quinn (Criterio de Éxito) 39 Figura 10: Modelo de Quinn (Cultura Organizacional Promedio) 40 Figura 11: Modelo de Quinn (Cultura Organizacional Integral) 41
  5. 5. v RESUMEN El presente documento tiene como objetivo general el análisis de la cultura organizacional de una Pyme dedicada al diseño, fabricación, equipamiento y mantenimiento de tráiler, con la utilización de tecnología de avanzada, brindando calidad y seguridad para la satisfacción de sus clientes, denominada INDUSTRIAS VENEZOLANA DE ORIENTE C.A, El Tigre Estado Anzoátegui (IVOCA), mediante la ejecución de los objetivos específicos: (1) Describir el marco conceptual de la cultura organizacional; (2) Caracterizar la cultura organizacional de la PYME IVOCA y (3) Establecer acciones estratégicas gerenciales en la PYME IVOCA. El modelo de investigación es cualitativo, basado en un enfoque fenomenológico hermenéutico, el cual estudia los fenómenos tal como son experimentados y percibidos por el hombre. Se aplicaron 02 instrumentos al gerente de la empresa en estudio para la recolección de datos y caracterización de la cultura organizacional de la PYME IVOCA, el Método Quinn /Marco de Valores en Competencia (CompetingValues Framework, de Cameron &Quinn), complementada con una entrevista que consta de 6 preguntas. El método Quinn, fue aplicado dentro de 04 perspectivas con calidades bien definidas (Clan, Adhocracia, Mecado y Jerarquizada), enmarcadas en 06 aspectos: Características dominantes, líderes de la organización, estilo gerencial, unión en la organización, énfasis estratégicos y criterio de éxito. Dando como resultados que la PYME IVOCA es del tipo Clan, describiéndose como una gran familia, donde cada uno de los trabajadores mantiene relaciones estables de trabajos, enmarcadas en lo familiar. Concluyendo y recomendando, la definición del estatus y tendencia del mayor número de aspectos influyentes y determinantes en una PYME, a fin de obtener en la medida de lo posible una representación clara de lo que acontece y afecta para tomar las decisiones adecuadas y tomar acciones tempranas. Las acciones estratégicas gerenciales propuestas para las mejoras, son: (1) Información y comunicación constante y eficiente; (2) Fortalecer la gestión institucional; (3) Capacitación del Recurso Humano de IMIABECA; (4) Involucración del personal en las alianzas estratégicas institucionales; (5) Fortalecer la cultura de trabajo de equipo y (6) Reconocimiento y logro de objetivos.
  6. 6. 6 INTRODUCCIÓN En los últimos tiempos; han surgido nuevos modelos organizacionales dotados de cualidades que permiten tener mayor posibilidad de éxito al disponer de capacidad para sobrellevar el ritmo acelerado y cambiante, ocasionado por la aparición constante de nuevas demandas de mercado y tecnologías. Esto obliga a los directivos de las organizaciones existentes, a mejorar y ajustar las viejas estructuras y formas de funcionamiento interno, creando mecanismos orientados básicamente a una gerencia que incentiva la innovación y aprendizaje, ya que las tendencias hoy día, dan evidencia de que el éxito de una organización radica en la aplicación continua de dichos elementos por parte del personal de la organización, permitiendo de alguna manera crear y ofrecer productos y/servicios acordes a los requerimientos exigentes del mercado, de tal forma de lograr posiciones exitosas y estables dentro del mundo competitivo. La cultura organizacional, juega un papel importante, determinante y de gran influencia en el funcionamiento interno, en las estrategias para la ejecución de la planificación en pro de la consecución de los objetivos y metas, en las decisiones y las formas de gerencias ante lo que acontece en el entorno, ya que implica los valores, costumbres y creencias que poseen los miembros de cualquier organización. Razón por la cual; se hace primordial mantener en la medida de lo posible una cultura organizacional adecuada, a fin de alcanzar un nivel de funcionamiento interno, que permita el desarrollo de habilidades competitivas. En relación a este tema, el presente documento presenta un análisis de la cultura organizacional de la empresa en estudio, la cual se dedicada al diseño, fabricación, equipamiento y mantenimiento de tráiler, con la utilización de tecnología de avanzada, brindando calidad y seguridad para la satisfacción de sus clientes. Cuyo contenido consta de 5 capítulos, comenzado con la descripción de la empresa, continuando con los referentes teóricos sobre los cuales se fundamentó, la metodología, presentación de resultados, conclusiones y finalmente se presentan las acciones estratégicas gerenciales para las mejoras, denominándose “Cultura Organizacional De La Pyme: INDUSTRIAS VENEZOLANA DE ORIENTE C.A, El Tigre Estado Anzoátegui”.
  7. 7. 7 CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DE EMPRESA Y SECTOR DE DESEMPEÑO 1.1.-Información de la Empresa Seleccionada 1.1.1.-Razón Social La Empresa Industrias Venezolana de Oriente C.A. (IVOCA), El Tigre, Estado Anzoátegui. 1.1.2.-Ubicación Geográfica de la Empresa El Tigre Estado Anzoátegui. 1.1.3.-Reseña Histórica La Empresa Industrias de Maquinarias e Implementos Agrícolas Bertoni C.A. (IVOCA), fue constituida en fecha 04 de Junio de 1.986, conforme a documento inscrito ante el Registro Mercantil del Estado Anzoátegui bajo el número 15, Tomo A-11. Reformada mediante documento inscrito ante el Registro Mercantil II del mismo estado, en fecha 11/04/2000, bajo el número 72, Tomo 3-A, con domicilio en la ciudad de El Tigre, Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui. Fue creada como una empresa dedicada, al ramo de la herrería para las construcciones civiles. Continuo su crecimiento en el campo metalúrgico, en la fabricación de equipos agroindustriales, en la actualidad se dedica a la prestación de servicios de campamentos; entre los cuales se encuentran, el diseño, la fabricación, decoración, amoblado, mantenimiento, venta y arrendamiento de Tráiler, baños portátiles, plantas de tratamiento, plantas eléctricas entre otros. A fin de mantener la calidad total, IVOCA se asocia estratégicamente con la empresa Italiana ECOGEST, empresa de prestigio Internacional dentro del mercado común europeo dedicada a la protección ambiental, de quienes se recibe el respaldo de nuevas tecnologías y diseños. Esta unión la conforma el Consorcio Internacional FIORENTINO.
  8. 8. 8 Forma parte de un grupo de empresas que en conjunto que dan soporte en las áreas de plantas de tratamientos y baños portátiles (Wáteres), ubicadas en El Tigre e IVOCA con nueva sede en Maturín y con presencia en el occidente del país en transporte, alquiler / venta de tráiler y plantas de tratamiento con la Empresa SECOMA en la ciudad de Cabimas Estado Zulia y LASERCA en la Ciudad de Barinas, Estado Barinas, MMB en Potrerito Estado Monagas, M&M SERVICES, C.A. y SUPPLY GLOBAL SERVICES, C.A. en El Tigre, Estado Anzoátegui. 1.1.4.-Visión y Misión de la Empresa 1.1.4.1.-Misión La empresa IVOCA persigue como objetivo principal la prestación de campamentos móviles basados en la experiencia, la capacidad, aptitudes y actitudes adquiridas a lo largo de más de veinte años lo cual se desea poner al servicio de los clientes para contribuir de manera eficaz y eficiente al desarrollo exitoso de sus proyectos. 1.1.4.2.-Visión Proyectarse al plan de inversiones que requiere el mercado nacional e internacional, para lo cual, se cuenta con especialistas en las áreas del servicio ofertado y con la integración de un personal altamente competitivo y optimizado, dedicado a cumplir sus funciones. 1.1.5.-Descripción de la actividad productiva de la empresa Durante los últimos años, la empresa ha desarrollado proyectos que incluyen las etapas de diseño, fabricación, equipamiento y mantenimiento de tráiler, introduciendo tecnología de avanzada que resulta de una alta calidad y seguridad para la total satisfacción de los clientes. Estas unidades cubren todos los detalles de capacidad y espacio sin dejar de lado la calidad y la seguridad, se construyen para variados y diversos usos, tales como: Dormitorios, Comedores, Oficinas, Cocinas Industriales, Casetas de Vigilancia, Talleres, Laboratorios, Sanitarios y Duchas, Salas de Conferencias, Aulas Escolares, Ambientes de Recreación y Esparcimiento, Almacenes y Clínicas, entre otros, los materiales a utilizar en los acabados son todos de primera calidad y el diseño está pensado en el confort y el bienestar de los clientes se ofrece sistemas de comercialización.
  9. 9. 9 Adicionalmente se presta los servicios de fabricación de tanques, alquiler de plantas eléctricas, sistemas hidroneumáticos, tanques de almacenamiento, plantas de tratamiento de aguas negras (Wáteres) y galpones desarmables (shop móviles), se cuenta con transporte propio para dar una respuesta rápida, en cuanto a la movilización, instalación y desinstalación de nuestros equipos. El mercado está orientado a nivel nacional, especialmente a las industrias de extracción y refinación de yacimientos minerales, y de tipo manufacturero. IVOCA tiene operaciones en el Occidente del País, con oficinas en Cabimas, Barinas y El Tigre. Sin embargo; pertenece a un consorcio que opera en todo el país siendo las empresas complementarias en la prestación de los servicios y la producción de los bienes. 1.1.6.-Estructura Organizativa A continuación se presenta la estructura organizativa de la empresa mediante el organigrama de la misma tal como se muestra en la figura 01: Figura 01: Organigrama de la Empresa Industrias Venezolana de Oriente C.A. (IVOCA), Fuente: PYME IVOCA, (2015)
  10. 10. 10 1.2.-Objetivos de Estudio 1.2.1.-Objetivo General Analizar la cultura organizacional de la PYME: INDUSTRIAS VENEZOLANA DE ORIENTE C.A, (IVOCA). El Tigre, Estado Anzoátegui 1.2.2.-Objetivos Específicos 1. Describir el marco conceptual de la cultura organizacional 2. Caracterizar la cultura organizacional de la PYME IVOCA 3. Establecer acciones estratégicas gerenciales en la PYME IVOCA 1.3.-Importancia y justificación del estudio Tomando en cuenta la realidad que presentan las PyMEs en Venezuela, éstas han de representar un factor fundamental para el desarrollo de la economía, debido a su gran capacidad de adaptación y flexibilización, y así poder crear redes de enlaces cooperativos que ayude a crecer y a desarrollar el aparato socio productivo de la nación, todo con la finalidad de generar fuentes de ingresos y bienestar social a cada venezolano. Actualmente las PyMEs en Venezuela no están pasando por su momento, por lo que éstas deben sufrir transformaciones profundas que asuman la articulación como una estrategia que conlleve el éxito de sus procesos de gestión, producción, entre otros. Por lo que el estado venezolano en función del referente jurídico que las sustenta y apoya se cumpla a cabalidad sin que la burocracia las afecte, debido a que existe una divergencia real entre las políticas existentes y el funcionamiento eficiente de ellas. Las PyMEs deben lograr la tecnificación de sus procesos de producción, es decir, la adquisición de tecnología, misma que sea totalmente de vanguardia y que traiga consigo innovación en dichos procesos, de manera que, se logre la efectividad en cada uno de ellos, así como también la calidad en cada uno de sus productos. Es por ello que para revertir esta situación, se deben aplicar políticas económicas acordes que se ajusten a la realidad nacional e internacional, y es allí donde las PyMEs juegan un papel fundamental para el cambio que requiere la economía nacional, y así aumentar la productividad, tratar de eliminar esos controles burocráticos que hacen que estas PyMEs se vean en la obligación del cese de sus funciones; sin embargo, estos cambios
  11. 11. 11 y los efectos de los mismos van a depender del tipo de cultura organizacional que maneje cada una de ellas de forma particular. En función de lo antes expuesto, el diseño de nuevas estrategias es vital para el desarrollo de las PyMEs, basadas en herramientas que le permitan ser más competitivas en cuanto a organización, producción, crecimiento, entre otros y poder contar con la capacidad en el contexto de la cultura organizacional para enfrentar los retos actuales. Lo anterior; coincide con lo que plantea América Economía (2.012): “Se requiere de una coordinación significativa entre políticas sectoriales, así como políticas de infraestructura y provisión de servicios para poder resolver los problemas relevantes para el desarrollo productivo de las Pymes y su entorno” (p.15). En ese sentido; es fundamental que para lograr este acometido, es necesario, que se establezcan el tipo de cultura organizacional de la PYME, de allí la importancia del presente estudio.
  12. 12. 12 CAPÍTULO II REFERENTES TEORICOS 2.1.-Marco conceptual de la cultura organizacional La cultura organizacional, es un concepto que incluye más que las características de una organización desde el punto de vista de la cultura propiamente dicha, como bien lo dice Ortiz y Olaz (2.010), “no existe una cultura “ideal”, la cultura ideal para cada organización será aquella que mejor responda a las necesidades internas de ésta y a una gestión eficaz de su relación con el entorno” (p.2) La cultura organizacional entonces, abarcaría de manera sistémica todos los procesos inherentes de la organización, es decir, la concepción de valores y creencias compartidas por cada uno de los integrantes de la misma, siendo así la cultura organizacional la identidad propia de cada organización; y considerando a Salazar y otros (2.009) cuando hacen hincapié en que la cultura organizacional contribuye a la competitividad del entorno empresarial, es decir, puede facilitar o dificultar la solución de problemas relacionados con la adaptación, adecuación e integración a nivel externo como interno. Por lo antes planteado, se debe de considerar que en la realidad cultural está inmerso el componente humano con todas sus complejidades y por ende la subjetividad de ésta; es por ello que dentro de esa interacción cooperativa se encuentra presente la cultura dentro de las organizaciones, de manera que, una de las características fundamentales dentro de la cultura organizacional son las prácticas de dirección, liderazgo, supervisión y ejecución de las tareas las cuales están definidas por el accionar de sus miembros. Esta suma de rasgos le confiere un carácter único, particular y definido a la organización lo que hace posible distinguirla de otras, los valores centrales adquiridos son compartidos por la gran mayoría de los miembros de la organización (Aguilar y otros, 2.009). La cultura dentro de las organizaciones puede reflejarse como un sistema de valores compartidos que se encuentran inmersos en la misma y además serán transmitidos a los nuevos miembros de la organización, estos valores definirán el comportamiento de dichos
  13. 13. 13 miembros, reflejándose claramente las políticas empresariales, las estrategias definidas, la tecnología empleada, la estructura característica, el estilo gerencial, las relaciones con el ambiente y la conducta individual u organizacional, entre otros factores así como en sus prácticas usuales. Quedando claro que la cultura organizacional es un factor característico y/o determinante en la vida interna y de cómo enfrentarán los cambios que exige actualmente la sociedad, todo con la finalidad de darle coherencia a las actividades desarrolladas en procura de alcanzar sus objetivos, es decir, responder a las demandas del entorno y con ello ir construyendo una estructura que vaya programando el comportamiento colectivo en función de ir garantizando la flexibilidad necesaria para adecuarse paulatinamente a dichos cambios. En función de lo antes planteado, es importante resaltar lo afirmado por González y otros (2.009) cuando señala lo siguiente: …la cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones, también es cierto que es un elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar "... los viejos hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, et. al). Pese a presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura sí puede ser gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la organización y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o dirección. (p.12) Ahora bien, el proceso gerencial cobra mayor fuerza debido a que es un elemento clave para el éxito de las organizaciones, de manera que la gerencia actual debe diseñar estrategias donde el clima y la cultura organizacional no sean marginados, simplemente sean considerados y se extraigan los principios y valores que subyacen en ellos, es decir, que planifique en función de los principios, valores, clima, cultura y estilo gerencial. Partiendo de la premisa de que el clima o ambiente organizacional está determinado por los individuos, cargos, actividades del cargo y toda una serie de elementos que intervienen en la conformación de espacio – tiempo. Salazar (2.008) indica que el ambiente estará conformado por determinantes generales, operativos e internos.
  14. 14. 14 Cada uno de estos componentes modela la organización, ya que son los aspectos que intervienen en un proceso de intercambio hacia y desde su interior. La interrelación con el entorno es vital en el proceso de definición de las políticas, las estrategias, la identificación de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas que influirán en la consecución de las metas y objetivos trazados. Ahora bien, Salazar (ob. cit.) refiere el hecho de que el comportamiento de los miembros de la organización es la resultante no de los conceptos filosóficos de ésta, sino más bien de la percepción que posee el individuo de ellos. De esta manera se infiere que el clima dentro de la organización es producto de la interacción entre los elementos que distinguen a las personas y a su organización. Esta relación llevará hasta una situación en la que el individuo asuma posiciones con respecto a lo que observa y entiende, con la correspondiente incidencia en los niveles de satisfacción, productividad, calidad, pertenencia y logro de objetivos. Nuevos modelos organizacionales, a juicio de Lefcovich (2.006) se basan en la ruptura de los paradigmas tradicionales. De esta manera la calidad, la capacitación, el desarrollo personal, la pertinencia, el compromiso, la creatividad y la información son considerados activos vitales dentro de la organización. Los viejos modelos verticales, por resultados y poco participativos están siendo desechados. La evolución que están teniendo las nuevas organizaciones lleva a un mejor clima organizacional, el cual puede implicar una mejor calidad de vida laboral con los correspondientes beneficios ya mencionados en párrafos anteriores. Los nuevos modelos gerenciales fomentan la gestión de la cultura organizacional. Por otra parte, no todas las organizaciones tienen afianzado un clima organizacional o una cultura que les sea favorable. Es tarea de la gerencia adaptarse a las necesidades y responder positivamente a los cambios que nos plantea el entorno. En estos casos Carapaica (2.009) propone la elaboración de un diagnóstico previo para definir la situación real de la organización y de esta manera establecer los posibles lineamientos estratégicos que la orientarán. Uno de los primeros elementos que este autor toma en cuenta tiene que ver con la capacidad de absorción de cambios que posee la organización, aparte de un examen
  15. 15. 15 reflexivo y crítico en cuanto a aspectos relacionados con la forma de hacer las cosas, la capacidad de respuesta y por supuesto, la adaptación al cambio A partir de estas consideraciones iniciales, el gerente debe convertirse en elemento multiplicador de las visiones y estrategias a implementar. El grado de compromiso de los individuos incidirá, a nuestro parecer, directamente en el nivel de éxito que este proceso tenga durante su ejecución. Lefcovich (2.005) plantea que las empresas deben plantearse revisiones en el statu quo en períodos entre uno (1) y cinco (5) años, dependiendo de la severidad del cambio. En cualquier caso, la continua evaluación y reorganización de la institución mantendrá, de acuerdo con el autor, niveles adecuados de efectividad, así como un menor costo en los cambios que se deban aplicar en un momento determinado. Una vez más se observa el choque entre los elementos internos y externos a la organización. Es imposible separarlos. Dependen unos de los otros y son, como ya se mencionó anteriormente, los que modelan y definen la cultura organizacional. La Teoría de la Alineación Organizativa, según Merron (citado por Ortiz y Olaz, 2.010), constituye un buen marco teórico desde el que analizar la coherencia intraorganizativa entre elementos esenciales en la eficacia de cualquier organización, como son la cultura, la estructura y las estrategias organizativas. La gerencia en general, continúa buscando modelos que permitan caracterizar la cultura imperante en una organización. De allí que Ortiz (citado por Ortiz y Olaz, 2.010), expresan que las clasificaciones posibles son múltiples y en todas ellas los determinantes son el ámbito en el que se desarrolla la actividad –pública o privada-, el tipo de actividad – más tradicional o innovadora-, la profesionalización existente en la empresa –que determinará una gestión de tipo tradicional/autoritaria o una dirección de corte integrador/participativo, el entorno inmediato –más o menos dinámico- que determinará una cultura más o menos flexible y permeable a dichos cambios” (p.3). Estos autores afirman que “una herramienta teórica interesante de cara a integrar la gran cantidad de tipologías sobre cultura existentes es el “Modelo de Valores Rivales”, un modelo de estudios empíricos sobre la cultura predominante en las empresas de éxito” (p.3).
  16. 16. 16 También expresan que Quinn y McGrath (1.982), plantean tipologías culturales en las que se identifican arquetipos culturales y se relacionan con la estructura y procesos que priman en la organización, en la que identifican si la organización mantiene más un enfoque interno, hacia las actividades sencillas y su integración, o por el contrario se orienta al exterior, la competitividad y la diferenciación. Las tipologías culturales que resultan de esta combinación son la de clan, adhocrática y de mercado, una modelización ampliamente compartida entre otros autores. En el caso de la modelización de Quinn y McGrath, los cuadrantes definen los elementos propios de una cultura basada en la persona (valor de los recursos humanos, cohesión) frente a los de una cultura basada en la organización (productividad, eficiencia) y los de una estructura orgánica (adaptabilidad, crecimiento) frente a los propios de una estructura mecánica (estabilidad, control). El modelo de Quinn sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las organizaciones y los modelos organizacionales: Flexibilidad vs. Control y Orientación Interna vs. Orientación Externa. Mientras la flexibilidad indica la tendencia hacia la descentralización y la diferenciación, el control señala la tendencia hacia la centralización y la integración en la organización. Por su parte, la orientación interna indica que la organización está dirigida hacia sus propios procesos y empleados, mientras que la orientación externa representa la relación existente de la organización con su entorno. La combinación de estas dos dimensiones origina cuatro orientaciones de clima y cultura organizacional para describir las organizaciones, dentro de las cuales están: la orientación de Apoyo (configurada por la flexibilidad y la orientación hacia el individuo, y caracterizada por la confianza personal, la apertura hacia los demás, el compromiso con los compañeros, las relaciones interpersonales, etc.), la orientación de la Innovación (configurada por la flexibilidad y la orientación hacia la organización, y caracterizada por la apertura a nuevas ideas, el apoyo a cambios tecnológicos, etcétera), la Orientación de Reglas (configurada por el control y la orientación hacia el individuo, y caracterizada por el respeto a las reglas, al orden impuesto y a las jerarquías establecidas), y la Orientación hacia Metas (configurada por el control y la orientación hacia la organización, y
  17. 17. 17 caracterizada por la búsqueda de los objetivos establecidos, búsqueda de resultados óptimos y de eficiencia en la organización). Figura 02: Modelo de Quinn Fuente: González y otros (2.009) Cultura Clan La empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros comparten interactivamente creencias y valores. El gerente se convierte inexcusable del comportamiento de la empresa, asumiendo el papel del tutor, consejero y hasta casi padre de todos y cada uno de sus componentes, no ya sólo desde un punto de vista emocional, sino además, en tareas directivas. El estilo de dirección que se desarrolla basa su estrategia en el consenso y participación, en una apuesta decidida por el trabajo de equipo, algo que difícilmente podría conseguirse sin contar con buenas dosis de compromiso, lealtad y confianza entre sus integrantes. Estas cuestiones unidas a una confianza sin límites que les hace corresponsables de las responsabilidades encomendadas, junto a una mentalidad abierta, plural y participativa, se convierte en piedra de toque de esta forma de entender la cultura familiar. Es por todo ello que el éxito se cimienta en el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo junto a un compromiso trabajado en el día. Cultura Adhocrática La empresa no podría entenderse sin un sentido proactivo hacia el entorno en el que se encuentra, donde el dinamismo, y la rapidez de reacción a los retos del entorno da cuerpo al carácter emprendedor de sus miembros. Inevitablemente y junto a estos factores, la
  18. 18. 18 capacidad para asumir riesgos es una cuestión inherente a sus particularidades formas de actuación, cuya expresión más clara se manifiesta en la gerencia. El estilo de dirección queda caracterizado por la permanente convivencia del riesgo en la toma de decisiones, la creatividad, innovación y un amplio margen de maniobra en sus acciones. En esta línea de actuación, los valores compartidos con el resto de los miembros son el compromiso con la innovación y el cambio continuo desde una dimensión proyectiva. Estratégicamente el dinamismo y la aceptación del cambio como mecanismo de supervivencia confieren señales de identidad a la forma en que actúa la organización. Cultura Jerárquica Como su propio nombre sugiere, la cultura de empresa se encuentra extraordinariamente normalizada en cuanto a funciones, responsabilidades, procesos, procedimientos, tareas y actividades, remarcando de algún modo su carácter burocrático. El equipo gestor se constituye como elemento vertebrador de la estructura, coordinando, organizando y apostando por la eficiencia. El estilo directivo se caracteriza por una atenta orientación a la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto de trabajo y por la reducción de incertidumbres como base para el buen funcionamiento de la organización. Los valores que se comparten con el resto de la organización se fundamentan en el respeto y acatamiento de las normas que funcionalizan orgánicamente a la empresa. Otro rasgo característico de esta cultura es el anhelo por la continuidad de sus miembros a través de la permanencia y estabilidad de los mismos, para lo que el control y seguimiento, siempre desde las perspectivas de la eficiencia, son elementos insobornables. Su éxito final, por tanto, gravita en torno a la eficiencia lo que conduce a una adecuada planificación de la producción, calidad de servicio y el control de costes como expresión de la fluidez perseguida. Cultura de Mercado La empresa es ante todo una entidad orientada a la consecución de resultados. La propia cultura de la organización promueve y empuja a que los perfiles de sus miembros sean competitivos (incluso internamente) y, por consiguiente, enfocados a la obtención de resultados en tiempo y forma. En clara consonancia con este escenario, el estilo directivo
  19. 19. 19 promueve la agresividad de sus componentes como resorte para alcanzar objetivos ambiciosos. Es por ello que los valores compartidos con sus miembros se basan en la agresividad, el espíritu ganador y, en último instancia, la materialización en objetivos concretos en un mercado donde la estrategia se concibe como un juego de “suma cero”. Así pues, la feroz competencia desarrollada termina convirtiéndose en el “ser” o “no ser” de la organización. El éxito se basa más en la consolidación del nicho de mercado, en alcanzar la máxima cuota de mercado posible o, si se quiere, en una posición de liderazgo hegemónico a todas luces. 2.2.-Breve descripción de la metodología cualitativa El adquirir conocimientos permite identificar la realidad de la problemática en estudio y de esta manera, permite entonces elegir el método de investigación más idóneo: Tamayo (2007), indica que la metodología cualitativa consiste en la construcción o generación de una teoría a partir de una serie de proposiciones extraídas de un cuerpo teórico que servirá de punto de partida al investigador, para lo cual no es necesario extraer una muestra representativa, sino una muestra teórica conformada por uno o más casos, y es por ello que utiliza el método inductivo, según el cual se debe partir de un estado nulo de teoría. La metodología cualitativa ha sido adoptada por más ciencias, como la demografía, la economía, entre otras. Por tal motivo y por su importancia, se trae a su aplicación en la presente investigación, a través de las técnicas de las que hace uso; como la entrevista, la observación y la participación directa que se tiene con el actor social (informante clave); todo esto con el objeto de captar el sentir de quien se desempeña con un cargo supervisorio dentro de la organización descrita. Es importante mencionar, que a través de la metodología cualitativa y en base a sus técnicas, se penetra en la intimidad del problema para tener una “radiografía” del mismo, con mayor fidelidad y el menor sesgo posible en la comprensión de los procesos sociales. Sampiere et. al (2003) afirman que “la dispersión, la riqueza interpretativa, la contextualización del ambiente o entorno, los detalles y las experiencias únicas, que se viven en el lugar de los hechos, además de aportar un punto de vista fresco, natural y holístico de los fenómenos, dan flexibilidad y profundidad del estudio”.
  20. 20. 20 Así también este método cualitativo permite descubrir y refinar las preguntas de investigación que guiarán a los instrumentos utilizados para la obtención de la información, con el objetivo de “describir la cualidades del fenómeno”. (Mendoza, 2006:1). La metodología cualitativa, por lo común, se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigación. A veces, pero no necesariamente, se prueban hipótesis (Grinnell, 1997). Con frecuencia se basa en métodos de recolección de datos sin medición numérica, como las descripciones y las observaciones. Por lo regular, las preguntas e hipótesis surgen como parte del proceso de investigación y éste es flexible, y se mueve entre los eventos y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría. Su propósito consiste en “reconstruir” la realidad, tal y como la observan actores de un sistema social previamente definido, lo cual se pone de manifiesto en esta investigación, a través de la realización de la encuesta de tipo descriptiva al informante clave. Efectivamente, la convivencia con el actor social a estudiar, permite mediante el uso de este método cualitativo, lograr la profundidad del conocimiento del problema, generando a su vez, posibles acciones estratégicas a la posible problemática planteada. 2.3.-Técnica de recolección de datos Dentro del campo investigativo, los instrumentos y las estrategias de acceso a la información no difieren mayormente entre sí. En metodologías cualitativas, se opta preferentemente por la observación y la entrevista, a pesar de que estos últimos pueden combinar estas técnicas sobre la base del principio de triangulación y de convergencia. La selección y elaboración de los instrumentos de investigación es un capítulo fundamental en el proceso de recolección de datos, ya que sin su concurso es imposible tener acceso a la información que se necesita para resolver un problema o comprobar una hipótesis. En general, el instrumento resume en cierta medida toda la labor previa de una investigación que en los criterios de selección de estos instrumentos se expresan y reflejan las directrices dominantes del marco, particularmente aquellas señaladas en el sistema teórico, (variables, indicadores e hipótesis) para el caso del paradigma empírico-analítico y las fundamentaciones teóricas y conceptuales incluidas en este sistema. Entre los elementos del problema y más concretamente, en la pregunta fundamental del problema, se encuentran inscritas las premisas básicas que ayudaran a seleccionar el
  21. 21. 21 instrumento ¿Qué tipo de datos e información se necesita para resolver el problema y comprobar la incertidumbre planteada?. Los instrumentos son la traducción operativa de los conceptos y variables teóricas, defecto, de los objetivos generales y específicos. Si el instrumento es defectuoso o mal formulado, lo más seguro es que se fracase en el trabajo, ya que no se obtendrán los datos propuestos. Los instrumentos principales que se utilizan en la recopilación de datos, cualquiera sea la modalidad investigativa o paradigma que se adopte, son los siguientes: • Observación • Recopilación o investigación documental • Entrevista • Cuestionario • Encuestas 2.3.1 La entrevista La entrevista no es más que una conversación verbal entre dos o más personas (entrevistado y entrevistador), cuya finalidad es lo que en verdad le otorga el carácter; es una conversación donde se establecen propósitos que deriven de una situación problemática suscitada. Es una de las técnicas preferidas de los partidarios de la investigación cualitativa, pero también es un procedimiento muy usado por los psiquiatras, psicólogos, periodistas, médicos y otros profesionales, que a la postre es una de las modalidades de la interrogación, o sea el hacer preguntas a alguien con el propósito de obtener de información específica. Este tipo de recolección de datos, permite mencionar tres (3) características fundamentales: - Obtener información de individuos y grupos. - Facilitar opiniones. - Influir sobre ciertos aspectos de la conducta de una persona o un grupo (opiniones, sentimientos, comportamientos, etc.). La entrevista es una conversación que tiene un propósito definido, y este propósito se da en función del tema que se investiga. En general, se plantea como un proceso de
  22. 22. 22 transacción de dar y recibir información, de pregunta-respuesta, de emisor receptor, hasta alcanzar los objetivos que se propongan el o los investigadores. Existe una gran variedad de entrevistas, cuya tipología tiene significados diferentes entre los investigadores. La entrevista estructurada, también denominada directiva, formal o estandarizada, es como su nombre lo indica; una entrevista que se realiza conforme a un esquema fino y sobre la base de un formulario de precisión para controlar las respuestas. Todas las preguntas se formulan previamente. Naturalmente las preguntas se hacen sobre la base de un mismo orden y en los mismos términos para todas las personas entrevistadas. Algunos piensan que este tipo de entrevista, no es otra cosa que un cuestionario desarrollado oralmente. La entrevista no estructurada, a diferencia de la anterior, utiliza preguntas abiertas, es flexible en sus procedimientos y en general carece de una estandarización formal. La persona entrevistada responde con sus propias palabras y dentro de un cuadro de referencia a la temática que ha sido formulada. Según Ender-Egg, este tipo de entrevista puede tener 3 variantes diferentes: • Entrevista focalizada • Entrevista clínica • Entrevista no dirigida Según Cerda (1991), las entrevistas focalizadas se asocian al hecho de concentrar en un solo punto un conjunto de cosas, conceptos y cuestiones referidas a un tema y a un contenido. Este tipo de entrevista posee características muy similares, ya que las preguntas que se realizan se limitan a una única idea o única referencia. Por su parte, la entrevista clínica, es una modalidad muy utilizada por los psiquiatras y particularmente por los psicólogos. Tiene aspectos comunes con la observación clínica, aunque la entrevista clínica naturalmente utiliza como instrumento principal la comunicación verbal. Estos profesionales usan la entrevista como medio de diagnóstico, principalmente para estudiar las motivaciones, los sentimientos y las actitudes de las personas que se estudian. La entrevista no dirigida, se denomina también como "no directiva", ya que posee un objetivo eminentemente exploratorio de las actitudes y sentimientos del entrevistado. Existe plena libertad por parte del entrevistador para hacer todo tipo de preguntas a la
  23. 23. 23 persona entrevistada, así como existe libertad de éste para expresar sus sentimientos y opiniones. Pero, además de los tipos anteriores, existen otras modalidades de entrevistas, que si bien poseen algunas de las características de las anteriores, son clasificadas sobre la base del número de entrevistados que incluye las entrevistas y por los objetivos que se propone. En primer lugar se encuentran las entrevistas individuales (caso particular de estudio) y grupales. La primera es el tipo más común de entrevista, y como su nombre lo indica, el sujeto de la entrevista es uno solo. Se utiliza esta técnica cuando nuestro interés fundamental es conocer hechos, sentimientos y actitudes del entrevistador, y para lo cual necesitamos concentrar nuestro interés en éste. La entrevista grupal, es cuando el investigador no está frente a una persona, sino frente a un grupo. Naturalmente para lograr entrevistar o interrogar al grupo, es importante que existan objetivos comunes que relacionen y vinculen a los integrantes del grupo. De ninguna manera se trata de entrevistar una "suma individual de personas", sino de conocer el pensamiento, los sentimientos o la actitud del grupo. Como todo medio o instrumento, tiene sus ventajas y desventajas, ya que para cierto tipo de investigaciones o trabajo de recopilación de datos puede ser útil, pero en cambio para otros no. En general sus ventajas y limitaciones surgen de las propias condiciones y necesidades de una investigación, de ahí la importancia de definir muy bien los grados y niveles de utilidad que poseen estos instrumentos, tanto la entrevista, la observación, la recopilación bibliográfica o la encuesta en cada uno de los casos que se planteen. Una de las grandes ventajas de la entrevista es sin lugar su condición de oral y verbal, ya que la comunicación cara a cara, posibilita comprobar la información suministrada, controlar la validez de las respuestas y ayudar al entrevistado a resolver muchos problemas relacionados con las respuestas. Todos aceptan que es más fácil negarse a responder cuando se trata de una pregunta escrita y no expresada oralmente. Por otra parte, la información que el investigador obtiene a través de la observación o de la entrevista, es muy superior que cuando se limita a la lectura de una respuesta escrita. A través de ella se pueden captar los gestos, las reacciones, los tonos de voz, entre otros, que aportan una importante información sobre el tema y las personas entrevistadas.
  24. 24. 24 Tal como se ha descrito en párrafos anteriores, para el caso en estudio, se trata entonces de la realización de una entrevista “no dirigida” de tipo “individual”, la cual se describe en el capítulo correspondiente. 2.3.1.1 Preparación y temática de la entrevista según caso de estudio Para poder visualizar el contexto en el que desarrolla la Pyme en estudio (IVOCA, C.A), previamente fue necesario definir y delimitar el instrumento de recolección de datos, utilizado para ello la estructuración ordenada de la entrevista, con preguntas semi - abiertas y cerradas y que además tuviesen una secuencia equilibrada entre ellas, basándose en la temática de planificación, acciones gerenciales y visualización de estrategias para mejoramiento de procesos. A continuación se indican los planteamientos a ser desarrollados en la entrevista: • ¿Cómo visualiza el contexto empresarial actual? • ¿Cuáles son los elementos básicos considerados por usted para tomar decisiones estratégicas? • ¿El desarrollo de la planificación de su organización apunta el aseguramiento del bienestar social del entorno? • ¿La acción gerencial de su organización se anticipa a las eventualidades? • ¿Cuál sería el nivel de importancia que tiene el ambiente externo en la planificación y ejecución de las metas de la organización? • ¿Cómo resumiría su papel como gerente ante los cambios que traen consigo la globalización del siglo XXI? Para elaborar esta entrevista se cuidó de que la persona entrevistada se expresara con libertad, abordando temas diversos y que han sido mencionados en el párrafo anterior. El entrevistador por su parte, interviene solamente para facilitar la expresión de la persona entrevistada o para llevarla a profundizar en algunos puntos. Estas entrevistas son convenientes, en particular, al inicio de la evaluación, ya que permiten dilucidar temas específicos.
  25. 25. 25 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1.- Modelo de investigación Para llevar a cabo esta investigación, se trabajará bajo un enfoque fenomenológico hermenéutico, el cual según Leal (2006) se interesa por la interpretación y la comprensión, la búsqueda del significado de las experiencias vividas. Desde lo metodológico se basa en la Fenomenología Hermenéutica, ya que tratará de comprender e interpretar el mundo de vida de los gerentes y empleados de la Empresa Industrias de Maquinarias e Implementos Agrícolas Bertoni C.A. (IVOCA), El Tigre, Estado Anzoátegui. Tomando en cuenta que Husserl (1859-1938), describe este método como el que estudia los fenómenos tal como son experimentados y percibidos por el hombre y, por tanto, permite el estudio de las “realidades cuya naturaleza y estructura peculiar sólo pueden ser captadas desde el marco de referencia interno del sujeto que las vive. La importancia de este estudio se deriva a partir de los aportes que proporciona a la ciencia, al quehacer metodológico y a la sociedad. En cuanto a la relevancia científica conviene destacar que la fenomenología y la hermenéutica constituyen un foco de estudio que está en construcción dentro de la ciencia hoy día; es un enfoque que tiene sus orígenes en el interpretativismo y en la filosofía husserliana y que ha sido reinterpretada por Heidegger, Gadamer, entre otros. La importancia metodológica de la fenomenología y la hermenéutica en relación a que son enfoques adecuados dentro de la investigación cualitativa, están centradas en las experiencias vividas, comportamientos, sentimientos, funcionamiento organizacional, entre otros. Aunado a ello, su lógica natural se orienta hacia el descubrir conceptos y relaciones en los datos brutos, con el fin último de organizarlos en esquemas explicativos teóricos, por medio de procedimientos no cuantitativos.
  26. 26. 26 Finalmente, la relevancia social está contenida en los aportes que proporciona la investigación al hombre y a la sociedad, debido a que el estudio ofrece una manera de pensar la nueva ciencia, de crear un marco conceptual que permita concebir la compleja realidad social y humana a partir de la vivencia y cotidianidad del propio hombre, con el fin de atender a este ser humano en su conjunto de interacciones; es por tanto, una perspectiva teórica orientada por un “ir la cosa misma”. El propósito de la fenomenología hermenéutica de Heidegger, citado por Leal (ob.cit.), es apropiarse del significado ya implícito en la experiencia vivida, mediante un proceso de pensamiento orientado por la destrucción y construcción hasta lograr interpretarlo como su verdad; esto es, revelar los fenómenos ocultos y, en particular, sus significados. La tarea fenomenológica se fundamenta en la destrucción, lo que implica mirar más allá del significado cotidiano y normal de la vida para ver el significado más grande en el ser. Gadamer, (citado por Martínez, 2001), como buen discípulo de Heidegger, articuló la fenomenología hermenéutica en el contexto de temporalidad y en el de la historicidad de la existencia humana. La hermenéutica gadameriana se satisface en la infinitud del saber y en la mediación pensante de la tradición con el presente hasta alcanzar la fusión de horizontes; ya que la fusión de horizontes tiene lugar en la comprensión y ésta ocurre en forma lingüística, pues la comprensión se da mediante el diálogo, la conversación que subyace a su vez a la pregunta como un momento hermenéutico. La fenomenología interpretativa ilumina los modos de ser en el mundo, donde la comprensión del mundo, vivencias, cotidianidad en la que interactúan los seres humanos se logra interpretar mediante el lenguaje. Comprender significa, entonces, la manera fundamental de la gente existir en el mundo y se origina en la experiencia lingüística. La intención primera de la fenomenología está en revelar, descubrir el significado de la experiencia humana; pero esta intención se puede abordar y analizar de manera independiente o en conjunto con la hermenéutica, el criterio de selección depende del investigador quien decide estudiar el fenómeno, bien sea, basado en la perspectiva de la escuela husserliana de la fenomenología descriptiva, trascendental o eidética o, bien sea orientado por la escuela heideggeriana o gadameriana, desde las cuales se reinterpreta la
  27. 27. 27 fenomenología como hermenéutica interpretativa, basada en la historicidad y lingüisticidad del ser. En relación a la investigación se propone utilizar la fenomenología hermenéutica de Van Manen (2003), quien considera que “no es un método en el sentido de un conjunto de procedimientos de investigación que se pueden dominar de un modo relativamente rápido” (p.10). Sin embargo, aunque la fenomenología no cuenta con un ‘método’ específico convencional, sí que se desarrolla a través de un camino (methodos). Éste camino se inspira en la tradición considerada como “un conjunto de conocimientos e ideas, una historia de vida de pensadores y autores que, si son tomados como ejemplo, constituyen tanto una fuente como una base metodológica para presentar las prácticas de investigación en ciencias humanas”. De la misma forma, este camino de la investigación supone una determinada orientación intelectual y actitudinal del investigador enraizada en las nociones y presupuestos de la fenomenología y la hermenéutica. De ahí que se interesa primordialmente por el estudio del significado esencial de los fenómenos así como por el sentido y la importancia que éstos tienen. El investigador Fenomenología Hermenéutica está interesado primordialmente por el estudio del significado esencial de los fenómenos así como por el sentido y la importancia que éstos tienen. En el caso de la investigación aplicada, el interés se orienta a la determinación del sentido y la importancia de los fenómenos administrativos y gerenciales vividos cotidianamente. Del mismo modo, es esencial para el investigador comprender, por ejemplo, la idea Fenomenología Hermenéutica de la naturaleza del conocimiento, en este caso, y su vinculación con la práctica. (Van Manen, 2003). Sólo a partir de este sustrato de ideas Fenomenología Hermenéutica pueden ser comprendidas y asumidas las actividades de investigación.
  28. 28. 28 3.2.- Fundamentación filosófica y epistémica La postura epistemológica es la vía mediante el cual el investigador asume la forma como se genera el conocimiento de la investigación. En este caso específico, se consideró oportuno a partir la descripción ontológica de la realidad expuesta en el Capítulo I y el propósito de la investigación, asumir la matriz epistémica desde el paradigma Interpretativo bajo una corriente fenomenológica Leal (2006), este es holístico, naturalista, humanista, etnográfico, se basa en la credibilidad y transferibilidad, su validez es más interna que externa, a diferencia del paradigma empírico-analítico que busca la generalización de los hallazgos; el paradigma interpretativo se sumerge en inducir la transformación local y sus descubrimientos solamente son transferibles en escenarios o contextos similares. Visto así, el investigador desarrolla conceptos, interpretaciones y comprensiones partiendo de los datos. Busca comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas, entonces, es esencial experimentar la realidad tal como otros la experimentan. El paradigma interpretativo se describe como fenomenológico de acuerdo a lo planteado por Deutscher (1963), Bergen y Luckman (1967), Husserl (1929), Schutz (1967), por cuanto lo que se quiere, es entender los fenómenos sociales desde la perspectiva del actor, la realidad que importa es lo que las personas perciben como importante. Dentro de estas consideraciones Martínez (ob.cit.), expresa que la fenomenología es el estudio de los fenómenos tal como son experimentados, vividos y percibidos por el hombre, vale decir, el estudio del mundo de vida o mundo vivido, con su propio significado, ello exige abstenerse de prejuicios, conocimientos y teorías previas a fin de basarse de manera exclusiva en lo dado, en los fenómenos no adulterados en las cosas mismas, en lo que se presenta a la conciencia, el cual se corresponde con la naturaleza del objeto de estudio, puesto que a criterio de Pérez (1998), consiste en “volver a los actos de conciencia, a las vivencias, y en analizar las estructuras de la conciencia desde su generalidad ideal; es decir, como esencias”. Cabe destacar que la fenomenología según Husserl (citado por Rangel, 2001), afirma que las vivencias son acontecimientos reales … que cambiando de momento a momento vinculados y fusionados unos con otros muy variantemente, constituyen la unidad.
  29. 29. 29 Según Martínez (ob.cit.): “el énfasis primario de la fenomenología está puesto en el fenómeno mismo, es decir, en lo que se presenta y se revela de la propia conciencia y del modo como lo hace: con toda su concreción y particularidad”. (p.168). Este punto de partida obedece a que el hombre sólo puede hablar de lo que se le presenta en su corriente de conciencia o de experiencia, su conducta es una función de sus vivencias. El mencionado autor plantea que la fenomenología se centra en el estudio de aquellas realidades vivenciales que son determinantes para la comprensión de la estructura psíquica vivencial del individuo, empleando como procedimiento básico el oír detalladamente, muchos casos similares o análogos para luego describir con minuciosidad cada uno de estos casos y elaborar una estructura común representativa de dichas experiencias vivenciales. Para Leal (2006), en la fenomenología “… el fenómeno es observado desde adentro del sujeto de estudio, se busca la esencia en su conciencia, es la vuelta al mundo vivido para buscar el significado del fenómeno, la fenomenología trabaja con la condición humana para comprenderla…” (p.119). Sobre la base de lo expresado anteriormente por los autores, se trata entonces de realidades cuya naturaleza puede ser captada desde el marco de referencia del sujeto quien las vive y las experimenta y cuya esencia depende del modo como es vivida y percibida por el ser humano, realidades personales, internas, únicas y propias de cada individuo. Es decir, de los mundos significativos de mis actores sociales, yo quiero hurgar y saber que piensan, que hay, que subyace, qué significado tiene y poder así generar mi teoría desde ellos mismos. Sobre la base de estos planteamientos se reafirma la relación de este paradigma con el estudio, ya que en el mismo se estudiarán las realidades de acuerdo a todas las características expuestas anteriormente. En este sentido la realización de una investigación desde esta óptica implica definitivamente adaptarse al objeto; vale decir, al marco subjetivo, vivencias, percepciones, recuerdos, de aquellas personas sobre las cuales se hace la observación. Por otra parte la hermenéutica está ligada a la fenomenología porque está asociada a las ciencias humanas. Según Dilthey, citado por Martínez (ob.cit.), la hermenéutica es el arte de comprender las expresiones de la vida que la escritura ha fijado. El círculo espiral
  30. 30. 30 hermenéutico se inicia con la comprensión preliminar a la cual debe llevar a un proceso de profundización de exploración de detalles o de diferentes perspectivas para atender una visión holística que guie la compresión profunda de lo estudiado. Una vez que el problema de investigación está definido, la siguiente decisión que se tiene que tomar es concretar la metodología más adecuada para responder a las preguntas que nos hemos planteado en las hipótesis (Ruiz Olabuenaga, 1996). 3.3.-Presentación de resultados 3.3.1.-Caracterización de la cultura organizacional de la PYME IVOCA El instrumento aplicado al gerente de la empresa IVOCA es el llamado: El Marco de Valores en Competencia (CompetingValues Framework, de Cameron &Quinn); éste mide la cultura organizacional actual, mas no incluye el estado deseado. El instrumento consta de seis (6) preguntas tipo, con cuatro (4) alternativas de respuesta cada una catalogadas con las letras A, B, C, y D. Cada letra está relacionada a uno de los cuatro (4) tipos de cultura dominante descritas anteriormente. Para asignar las puntuaciones cada opción de respuesta se divide en cien (100) puntos entre ellas, otorgándole el mayor puntaje aquella que es más similar a la organización. El primer ítem (A) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura de “clan”, el segundo (B) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura “adhocracia”, el tercero (C) mide el grado de orientación de la organización a la cultura “mercado” y el cuarto (D) trata de medir la orientación a la cultura “jerarquizada”; todos ellos varían entre cero (0) y cien (100) en función de la media de las respuesta. A continuación se presenta el cuestionario de Cameron &Quinn:
  31. 31. 31 Figura 03: Cuestionario de Cameron &Quinn (Modelo Quinn) CARACTERÍSTICAS DOMINANTES A La organización es un lugar muy personal. Es como una familia. Las personas disfrutan de la compañía de otros. B La organización es un lugar muy dinámico con características emprendedoras. A las personas les gusta tomar riesgos C La organización está muy orientada a los resultados. La mayor preocupación es hacer el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas entre sí D La organización es muy estructurada. Generalmente los procedimientos dicen a las personas qué hacer LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN A El liderazgo de la organización es generalmente usado como instrumento de facilitar, guiar y enseñar a sus miembros B El liderazgo de la organización es generalmente usado como un instrumento para apoyar la innovación, el espíritu emprendedor y la toma de riesgos. C El liderazgo de la organización es generalmente usado para el asegurar el logro de los resultados D El liderazgo de la organización es generalmente usado para coordinar, organizar o mejorar la eficiencia ESTILO GERENCIAL A El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la participación B El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el individualismo y libertad C El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por la alta competencia y exigencias. D El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por la seguridad de los puestos de trabajo y la estabilidad en las relaciones humanas.
  32. 32. 32 UNIÓN DE LA ORGANIZACIÓN A Lo que mantiene unido a la organización es la lealtad y la confianza mutua B Lo que mantiene unido a la organización son los deseos de innovación y desarrollo. Existe un énfasis en estar al límite. C Lo que mantiene unido a la organización es el cumplimiento de metas. El ganar y tener éxito son temas comunes. D Lo que mantiene unido a la organización son las políticas y las reglas. Mantener a la organización en marcha es lo importante. ÉNFASIS ESTRATEGICO A La organización enfatiza el desarrollo humano. La confianza es alta, junto con la apertura y la participación B La organización enfatiza la adquisición de nuevos recursos y desafíos. El probar nuevas cosas y la búsqueda de oportunidades son valoradas. C La organización enfatiza el hacer acciones competitivas y ganar espacios en los mercados. D La organización enfatiza la permanencia y la estabilidad. La eficiencia, el control y la realización correcta del trabajo son importantes. CRITERIO DE ÉXITO A La organización define el éxito sobre la base del desarrollo de los recursos humanos, el trabajo en equipo, las relaciones personales y el reconocimiento de las personas B La organización define el éxito sobre la base de contar con un producto único o el más nuevo. Se debe ser líder en productos e innovación C La organización define el éxito sobre la participación de mercado y el desplazamiento de la competencia. El liderazgo de mercado es la clave. D La organización define el éxito sobre la base de la eficiencia en el cumplimiento de sus tareas
  33. 33. 33 Fuente: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Bases on the Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 1999). Tomado de: Salazar (2.008) Los datos obtenidos a través de la aplicación del cuestionario de Cameron &Quinn se analizaron a través de gráficos radiales, obtenidas éstos por cada indicador de la variable. Para calcular los resultados, se suman todas las puntuaciones de una opción de respuesta, por ejemplo todas las puntuaciones otorgadas a la letra A y se dividen entre el número total de informantes y así con las demás letras (B, C y D) para obtener los promedios por cada letra. A continuación se detalla los resultados de la aplicación del instrumento: Tabla 01: Características Dominantes Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 60 10 10 20 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 04: Modelo de Quinn (Características Dominantes) …… Fuente: Astudillo (2.015)
  34. 34. 34 En el gráfico mostrado anteriormente, se puede reflejar que la subcultura “Clan” predomina sobre las otras, en relación a los ítems relacionados con las características dominantes de la organización. Estos resultados coinciden con lo planteado por Fernández y Modroño (2.007) quienes en su investigación resaltan lo siguiente: “… estos profesores sugieren una mejora en términos de cultura abierta pero enfatizando la colaboración entre los miembros de los grupos, con necesidad de recursos. Es decir, en cuanto al léxico empleado en sus respuestas sugieren una cultura de tipo Clan”. (p.20) Tabla 02: Líderes de la Organización Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 70 10 10 10 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 05: Modelo de Quinn (Líderes de la Organización) Fuente: Astudillo (2.015)
  35. 35. 35 En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” presenta una escala de 70 puntos por lo que ésta tiene preponderancia en relación con las otras subculturas, todo esto en función de los ítems relacionados con los líderes de la organización. Ahora bien, estos resultados son pertinente con lo que reseñaron Maldonado y otros (2.010), quienes indican que esta cultura de tipo Clan es similar a como si fuera una gran familia, en la cual el gerente ve a sus trabajadores como familiares, y los trabajadores consideran al gerente como parte de su familia, es una empresa tradicionalista, buscando en todo momento un control interno de la organización, pero con cierta flexibilidad para sus empleados. Tabla 03: Estilo Gerencial Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 80 0 0 20 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 06: Modelo de Quinn (Estilo Gerencial) Fuente: Astudillo (2.015)
  36. 36. 36 En el gráfico mostrado anteriormente, se puede visualizar que las sub-culturas “Clan” y “Jerarquizada”, tienen la tendencia elevada, pero aun así, la subcultura “Clan” sobrepasa aproximadamente de 60 puntos a la “Jerarquizada”, todo esto en función de los ítems relacionados al Estilo Gerencial. Siendo que estos resultados se vinculan directamente con lo planteado por Zaragoza (2.007) quien afirma lo siguiente: “los líderes se consideran mentores o figuras paternales con profunda llegada al interior de la institución, la organización está unida por la lealtad o la tradición. En términos generales el compromiso de sus miembros es alto.”(p.52) Tabla 04: Unión en la Organización Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 65 10 10 15 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 07: Modelo de Quinn (Unión en la Organización) Fuente: Astudillo (2.015)
  37. 37. 37 En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” presenta una escala de 65 puntos por lo que ésta tiene preponderancia en relación con las otras sub-culturas, todo esto en función de los ítems relacionados con la Unión de la organización. De manera que estos resultados coinciden con lo que expresa Zaragoza (2.007) quien señala que: “… este tipo de cultura la cual denota la organización como un lugar muy amistoso para trabajar y donde las personas comparten mucho entre sí, como una familia.”(p.52) Tabla 05: Énfasis Estratégico Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 60 0 20 20 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 08: Modelo de Quinn (Énfasis Estratégico) Fuente: Astudillo (2.015)
  38. 38. 38 En el gráfico mostrado anteriormente, se puede visualizar que las sub-culturas “Clan” y “Jerarquizada”, tienen la tendencia elevada, pero aun así, la subcultura “Clan” sobrepasa aproximadamente de cuarenta (40) puntos a la “Jerarquizada”, todo esto en función de los ítems relacionados al Énfasis Estratégico. Estos resultados se relacionan directamente con lo que afirman Maldonado y otros (2.010) quien resaltan que “este tipo de cultura puede ser gran utilidad a los directivos de las organizaciones, ya que, la cultura es un factor clave que puede ayudar a las empresas a mejorar su rendimiento y nivel de competitividad por lo que reorientar su actitud cultural puede llegar a convertirse en una ventaja competitiva.”(p.6). Tabla 06: Criterio de Éxito Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 70 0 10 20 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 09: Modelo de Quinn (Criterio de Éxito) Fuente: Astudillo (2.015)
  39. 39. 39 En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” presenta una escala de 70 puntos por lo que ésta tiene preponderancia en relación con las otras sub-culturas, todo esto en función de los ítems relacionados con los criterios de éxito. Ahora bien, estos resultados coincide con lo planteado por Maldonado y otros (2.010) quienes plantean que este tipo de cultura le permite a los gerentes percibir en gran parte que la forma de trabajar y de relacionarse al interior de la organización es eficiente, en la que existe una organización cohesionada con reglas y políticas claras destinadas a mantener la estabilidad, el control y el funcionamiento eficaz de la organización. Ahora bien, se puede inferir que la cultura organizacional predominante en la PyME IVOCA, es la llamada “Clan”, dejando claro que tal afirmación es considerada por la percepción del gerente, debido a que, fue a éste a quien se le aplicó el instrumento, considerando los gráficos anteriores, se visualizará a continuación esta afirmación a través de los siguientes gráficos, producto del promedio de los ítem relacionados con las diferentes sub-culturas. Tabla 07: Cultura Organizacional (Promedio) Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada 67,5 5 10 17,50 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 10: Modelo de Quinn (Cultura Organizacional Promedio)
  40. 40. 40 Fuente: Astudillo (2.015) En el gráfico reflejado, se muestra que la subcultura “Clan” es la que predomina en la PyME IVOCA, C.A.
  41. 41. 41 Tabla 08: Cultura Organizacional (Integral) Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada Características Dominantes 60 10 10 20 Líderes de la organización 70 10 10 10 Estilo Gerencial 80 0 0 20 Unión de la Organización 65 10 10 15 Énfasis Gerencial 60 0 20 20 Criterio de éxito 70 0 10 20 Fuente: Astudillo (2.015) Figura 11: Modelo de Quinn (Cultura Organizacional Integral) Fuente: Astudillo (2.015) El gráfico mostrado anteriormente refleja desde otra perspectiva que el tipo de cultura dominante en la PyME IVOCA, C.A. es de tipo Clan, misma que se puede describir como una gran familia, donde cada uno de los trabajadores mantienen relaciones estables de trabajos, enmarcadas en lo familiar. Parafraseando a Ortiz y Olaz (2.010) éstos señalan que en este tipo de cultura la gerencia es entendida como ejemplo de un buen tutor, consejero y padre de todos los que componen la gran familia.
  42. 42. 42 El estilo de dirección se caracteriza por promover el trabajo en grupo, el consenso y la participación. Los valores compartidos por el personal son la lealtad, el compromiso con la empresa y la confianza mutua. El trabajo en equipo es muy importante. Estratégicamente es muy importante el desarrollo humano de sus miembros. Debe existir una gran confianza y una mentalidad abierta y participativa. El éxito se basa en el desarrollo humano, el trabajo en equipo, el compromiso e interés por los trabajadores. Además considerando a los autores citados, éstos resaltan que el clima laboral para este tipo de cultura organizacional (Clan) se basa en la gran conexión entre el terreno personal y profesional provocando que los éxitos/fracasos del ámbito personal se trasladen al terreno laboral y viceversa. Existe un alto grado de emotividad en la gestión del clima laboral y la irracionalidad es capaz de dinamitar o fortalecer situaciones críticas entre los miembros de la comunidad laboral. De manera que, la PyME IVOCA, C.A. relacionada con un modelo de cultura organizacional tipo Clan, considera que la estabilidad laboral es importante, debido a que, dentro de su filosofía de gestión ha de diseñar estrategias que permitan lograr dicha estabilidad en sus trabajadores. Por lo que es importante considerar lo planteado por Maldonado y otros (2.010) cuando afirman que: “… que una de las principales consecuencias que potencialmente genera este tipo de cultura, está dada en la estabilidad de la organización y que aún existe una fuerte percepción en los trabajadores que piensan en la empresa es como su fuera su familia, con lo cual se genera una estabilidad.” (p.7). Es importante resaltar la posibilidad de que en el interior de la organización se encuentren trabajadores en su mayoría que sientan a la misma como su segunda casa, y esta situación deberá considerarse al momento de implementar cualquier tipo de cambio organizacional. Ahora bien, en función del clima organizacional predominante en la PyME IVOCA, se infiere que la cultura Clan, reinante en dicha Institución no debería ni cambiarse ni repararse, solamente se debe optimizar, con la finalidad de seguir logrando los objetivos organizacionales y continuar teniendo una cultura familiar, donde las relaciones entre departamentos, sea enmarcada en valores éticos, morales, donde la honestidad, solidaridad, respeto y familiaridad sean ejes transversales en toda la Institución.
  43. 43. 43 Ya conocida la cultura predominante en la PyME IVOCA, C.A., se logró una entrevista directa con el gerente de la mencionada organización, la cual constó de las siguientes interrogantes: ¿Cómo visualiza el contexto empresarial actual? R= Actualmente la organización está obligada asumir condiciones y parámetros que satisfagan las necesidades del cliente, en nuestro caso el mayor cliente es Petróleos de Venezuela (PDVSA), quien exige que se cumplan lineamientos en función de estándares nacionales e internacionales con la finalidad de lograr el aseguramiento de la calidad de los trabajos realizados. Es importante señalar que estos cambios son conducentes por la transformación que está viviendo nuestro país, evidenciándose claramente en el sector económico y no menos importante en el sector socio productivo. De manera que nuestra organización se está abriendo la posibilidad de enfrentar estos nuevos cambios como retos alcanzables de manera satisfactoria, aportando nuevas oportunidades y herramientas que suplan las necesidades presentes y futuras, con base a una adecuada formación y actuación profesional. ¿Cuáles son los elementos básicos considerados por usted para tomar decisiones estratégicas? R= Quizás el elemento básico que se puede nombrar de primero es estar abierto a los cambios, y no cerrarse a los mismos, es asumir el miedo como un patrón de éxito y no de fracaso, de manera que, la organización este siempre dispuestas a lo emergente. También es importante considerar que el clima organizacional incide directamente en las decisiones estratégicas, por lo que recomiendo es el tratamiento efectivo de conflicto y solventar las situaciones entre el personal de la organización, además de ser lo más objetivo posible para su tratamiento. Otro elemento a considerar es que es la planificación sea realizada con base a la realidad reinante con la finalidad de que los proyectos sean ejecutados de manera eficiente, y así evitar el retraso y/o la paralización de la obra por falta de recursos e insumos.
  44. 44. 44 ¿El desarrollo de la planificación de su organización apunta el aseguramiento del bienestar social del entorno? R= La organización asume como política el bienestar social, y cada una de las gerencias debe adecuarse a la misma, enmarcándose en potenciar los recursos de la organización en pro del beneficio de la población, generalmente los planes de acción que conllevan al bienestar social se hace en función de una integración en relación a la capacidad administrativa y los factores sociales de la comunidad, con el fin de asegurar el éxito y progreso de dichos planes y así satisfacer las necesidades pertinentes a la comunidad. ¿La acción gerencial de su organización se anticipa a las eventualidades? R= Actualmente el entorno se presenta bajo un esquema de variables que se interrelacionan entre sí y no son enmarcadas bajo un patrón de comportamiento estándar, por lo que la tendencia de la gerencia actual debe considerar una toma de decisiones bajo estas premisas de la incertidumbre, a veces es posible consolidar los efectos producidos por la interacción de ciertos factores en función de probabilidades, es decir, establecer cuán probable es la aparición de ciertos fenómenos y cuál será la reacción ante éstos. Por lo que siempre se considera en esta organización el analizar de diversas alternativas para la ejecución de una acción. ¿Cuál sería el nivel de importancia que tiene el ambiente externo en la planificación y ejecución de las metas de la organización? R= El ambiente externo es uno de los condicionantes principales para el desarrollo eficiente organizacional, debido a que, éstos tienen un impacto considerado sobre la estructura de dicha organización. Resaltando que este ambiente está compuesto por variables, condiciones y situaciones no controlables, donde se reconocen, para así tratar de comprender el impacto que tendrán dentro de las mismas y así evaluar los efectos tanto positivos como negativos.
  45. 45. 45 ¿Cómo resumiría su papel como gerente ante los cambios que traen consigo la globalización del siglo XXI? R= Hoy en día los gerentes deben ir en búsqueda de la innovación en los procesos organizaciones donde se considere la tecnología como un aval de mera importancia para el logro de la misma, además la innovación debe ser continua y generar nuevas alternativas tanto para la organización como para los clientes. Es por ello que se deben asumir la Tecnologías de Información y Comunicación para así lograr una mejora en la competitividad y productividad dentro del ramo empresarial 3.3.2.-Consideraciones en Referencia a la Entrevista Considerando lo expuesto por el gerente, es necesario señalar que las PyMEs actualmente deben diseñar estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. Por lo que la globalización impulsa a nuevos cambios y transformaciones donde las PyMEs deben estar a la par de las mismas, los gerentes y toda su estructura deben tornarse en lograr máximos niveles de eficacia y eficiencia, traduciéndose en asumir nuevos roles donde el liderazgo compartido sea fuente principal para el desarrollo de las metas organizacionales. Las PyMEs deben actuar en condiciones multifactoriales que están ligados a los supuestos básicos que han de ser tomados en la gerencia como lo es la realidad social; el contexto organizacional de las empresas (el talento humano que representa la fortaleza de la organización, el manejo de la información a través de sistemas de información y otras herramientas como ente de comunicación que busca mantener las organizaciones en una posición vanguardista, el mantenimiento de sus inventarios, la estabilidad de la seguridad social del personal, el manejo de los conflictos laborales y los sindicatos), el ambiente externo (las políticas estatales en materia económica y social, el impacto de los proveedores
  46. 46. 46 sobre los sistemas, la credibilidad y seriedad de la empresa ante el entorno de la creciente oferta y demanda del sistema económico sobre el que se mueve la PyME) De manera que, la integralidad en las PyMES se presenta como una opción que se torna a favorecer las estrategias para el cumplimiento de los objetivos y dar respuestas a las exigencias de la sociedad, así como también a cada uno de los miembros de la misma.
  47. 47. 47 CAPÍTULO I V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Las características de cultura organizacional resultantes en el análisis asociadas a la PyME IVOCA, C.A, son:  El tipo de cultura dominante es Clan, lo cual implica que los trabajadores mantienen relaciones estables, dentro de lo familiar.  Promueven el trabajo colectivo y participativo, donde los valores implícitos compartidos son la lealtad, el compromiso con la empresa y la confianza mutua. Condición importante que brinda mayor flexibilidad.  Existe un alto grado de emotividad en la gestión, razón por la cual son susceptibles a debilitarse o fortalecerse en situaciones críticas entre los miembros.  Con un modelo de cultura organizacional tipo Clan, las consideraciones de estabilidad laboral son importantes, existiendo la posibilidad de que los trabajadores en su mayoría sientan a la organización como su segunda casa, identificados con ella. Una organización que presente tendencias predominantes de cultura Clan predomino, no es recomendable cambiarse sino optimizarse, aplicando acciones de mejoras en otros aspectos que debiliten a la PYME. Una cultura familiar, representa una enorme ventaja, ya que se encuentra regida por valores éticos y morales, donde la honestidad, solidaridad, respeto y familiaridad son los que gobiernan. A pesar de los resultados positivos que fueron obtenidos en este análisis, se requiere de una profundización aún mayor, mediante métodos o procedimientos actualizados, que determinen con mayor exactitud cada elemento clave y determinante que ejerce gran influencia en los resultados obtenidos, al tratar de alcanzar los objetivos y metas establecidos. Lo que quiere decir, que existen muchos otros elementos que pueden afectar enormemente y opacar significativamente esta condición ventajosa.
  48. 48. 48 Al realizar un análisis más profundo, muchas organizaciones incluyendo la analizada en este documento, pueden presentar características desde el punto de vista de clima organizacional adversas, tales como: Indeterminación de funciones y responsabilidades, exigua o nula cooperación, criterio de no participación del personal, carencia de autonomía, la autoridad no delega, el personal se le cercena y no se incentiva el aporte de ideas, predomina el estilo de la autoridad coercitivo, carencia de recompensa y reconocimiento a los trabajadores, el personal no siente bien remunerado, la ausencia de relación en el desempeño del cargo y el perfil, el personal no es capacitado de la manera adecuada, la posibilidad de ascenso dentro de la organización es totalmente restringida, no se ha logrado cohesionarse los grupos con camaradería y compañerismo, la comunicación de la autoridad hacia los subordinados no es fluida; el liderazgo existente es coercitivo. Todas estas características dentro de cualquier organización, repercuten con desmotivación en lo más valioso de la empresa: el recurso humano, que se traduce de igual modo en inseguridad, insatisfacción laboral, presencia de situaciones de conflicto en las relaciones interpersonales entre los trabajadores y jefes, ausencia de sentido de pertenencia, compromiso e identificación con los objetivos organizacionales de parte de los trabajadores. Infiriéndose con esto; un departamento de recursos humanos, que manifiesta una alta debilidad en la selección, ignorando la calidad y compromiso que debe predominar en el perfil de la persona que ingresa e incorpora a la organización. Contar con un personal desmotivado y el tipo de liderazgo coercitivo, trae como consecuencia que los trabajadores se restringa en lo atinente a la participación, se postra por una exigua comunicación, toda esta situación descrita va en franca contravención con un estilo gerencial participativo. Esta situación contradice la posición de los pequeños y medianos empresarios venezolanos, como sistemas abiertos, flexibles y con una actitud favorable al cambio cuyo fundamento radica en la comunicación fluida y la participación del trabajador que les permita de manera conjunta lograr los objetivos de la organización y de una gestión signada por la eficiencia, eficacia, y efectividad institucional. Donde la comunicación y el liderazgo logren impregnar a los trabajadores en la concepción de que el trabajo lleva consigo un estado de bienestar al ser humano, que no solo lograr satisfacer sus
  49. 49. 49 necesidades básicas, sino que además se sientan realizados, que estén plenamente consciente de que una persona sin empleo se dirige irremediablemente a la frustración y a la depresión. Otros aspectos a considerar son los casos donde los trabajadores no tienen sentido de pertenencia con la organización, por lo que se producen retardo en los tiempos de entrega, tardanza en el mantenimiento y reparación de los equipos, el liderazgo es débil para resolver los conflictos, se evidencia retardo en la adquisición de insumos materiales, todo esto evidencia una cultura organizacional no deseada, donde la falta de comunicación de los gerentes en señalar las directrices estratégicas y con ello involucrar y lograr fortalecer los valores organizacionales, generando que el trabajador no se sienta comprometido, de igual forma fallan los niveles de supervisión, adicional a esto; los formatos de evaluación de personal, no se relacionan con coherencia y pertinencia con la ejecución de actividades y tareas que realizan los trabajadores, agravándose con el hecho de que existe planificación, pero no existen los debidos canales de comunicación para suministrar esa información a los empleados. En lo relativo al salario y sus aumentos se realizan solo tomando en consideración las metas y la base legal existente, sin tomar en cuenta las habilidades, las destrezas y los aportes que realiza el trabajador a la organización, situación que origina insatisfacción con su labor desempeñada. Lo antes expuesto induce a concluir y recomendar; la suma importancia que tiene el definir el estatus del mayor número de aspectos influyentes y determinantes, a fin de obtener en la medida de lo posible una representación clara de lo que acontece y afecta para tomar las decisiones adecuadas y tomar acciones tempranas.
  50. 50. 50 CAPÍTULO V ACCIONES ESTRATÉGICAS GERENCIALES PROPUESTAS PARA MEJORAR 1. Información y comunicación constante y eficiente: Que los trabajadores estén al tanto de los objetivos y líneas estratégicas que persiguen la empresa, a los fines de que estén plenamente consciente hacía donde deben dirigir sus esfuerzos en buscar de cumplir las metas que son beneficiosas para todos. 2. Fortalecer la gestión institucional: Los gerentes deben lograr fortalecer su gestión con la colaboración de todo su personal, logrando consolidar unos nuevos valores que tengan un objetivo claro las ganancias pero con respeto hacia la dignidad del ser humano, su esencia. Es necesaria la búsqueda de una nueva ética empresarial. 3.- Capacitación del Recurso Humano de IVOCA: En las técnicas del liderazgo, que sepan analizar las barreras que se encuentra con el potencial individual a que se pueden enfrentar y lograr que el trabajador disfrute su trabajo, creando las condiciones óptimas y no lo vea como una obligación o peor aún como una tortura, un gran peso que debe llevar, es allí la responsabilidad del líder, de encontrarse abierto a la creencia del potencial humano de sus empleados, ya que esto va a garantizar el éxito de su gestión. 4. Involucración del personal en las alianzas estratégicas institucionales: Efectivamente una empresa requiere autocontrol, la verificación de resultados y tiene relación con el plan objetivo, con metas y métodos pero que no sea bajo el antiguo método en el cual el gerente planeaba todo sino que la nueva tendencia incorporar a los trabajadores en esas actividades y que la responsabilidad sea colectiva. 5. Fortalecer la cultura de trabajo de equipo: Serán un equipo, cuando las personas reunidas se orientan hacia el mismo objetivo y se permite la participación de todos. 6. Reconocimiento y logro de objetivos: Fomentando entre y con su personal el estímulo necesario, donde se realice el trabajo por convicción convencidos de la base, de la misión organizacional, que el empleado se sienta útil y feliz.
  51. 51. 51 REFERENCIAS Aguilar, M. y Otros. (2.009). Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/climcultcamborg.htm [Consulta: 2015, Abril 06] Carapaica, L. (2.009). Cómo gerenciar el cambio organizacional. [Documento en línea]. Disponible en: www.degerencia.com/articulo/como-gerenciar-el-cambio-organizacional [Consulta: 2015, Abril 06] Fernández, K, y Modroño, J. (2.007). Exploración textual en el contexto del Modelo de Valores en Competencia. Aplicación al tipo de cultura de la UPV-EHU(1). [Documento en línea]. Estadística Española, 49. Disponible en: https://www.google.co.ve/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ua ct=8&ved=0CBwQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ine.es%2Fss%2FSatellite%3Fbl obcol%3Durldata%26blobheader%3Dapplication%252Fpdf%26blobheadername1%3D Content- Disposition%26blobheadervalue1%3Dattachment%253B%2Bfilename%253D298%252 F574%252F166_4.pdf%26blobkey%3Durldata%26blobtable%3DMungoBlobs%26blob where%3D298%252F574%252F166_4.pdf%26ssbinary%3Dtrue&ei=fibYU6arBobKsQ SY54GYBw&usg=AFQjCNFqz2M36FcWOTljqyWdhKBXRMSG2A&sig2=vhC6_P2I CkJwvtQjgLpA6w&bvm=bv.71778758,d.cWc [Consulta: 2015, Abril 07] González y otros (2.009). Análisis de las propiedades psicométricas del cuestionario de Clima Organizacional FOCUS-93 en una muestra multiprofesional. [Página Web en Línea]. Disponible en: http://www.copmadrid.org/webcopm/publicaciones/trabajo/1995/vol1/arti1.htm. [Consulta: 2015, Abril 07] Lefcovich, M. (2.005). Empresas tradicionales versus nuevas empresas competitivas [Documento en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos23/empresas-tradicionales/empresas- tradicionales.shtml [Consulta: 2015, Abril 08] Lefcovich, M. (2.006). Superando la resistencia al cambio [Documento en línea]. Disponible en: www.degerencia.com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio [Consulta: 2015, Abril 08]
  52. 52. 52 Maldonado, G. y otros (2.010). Aplicación del modelo CVF en la Pyme de Aguascalientes: Un estudio empírico. [Documento en línea]. Estadística Española, 49. Disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/674/67415744006.pdf. [Consulta: 2015, Abril 08] Ortiz, P.; Olaz, A. (2.010). Propuesta de un Modelo de Análisis de Cultura y Clima Laboral. Aportaciones al Modelo de Análisis Cultural de Cameron y Quinn. En IX Congreso Español de Sociología – FES. Grupo de Trabajo N° 15 Sociología de las Organizaciones [Documento en línea]. Disponible en: http://www.fes- web.org/uploads/files/modules/congress/10/grupos-trabajo/ponencias/398.pdf [Consulta: 2015, Abril 09] IVOCA, (2.011). Manual de normas y procedimientos. Primera Versión. El Tigre – Anzoátegui – Venezuela. Salazar, A. (2.008) Estudio de la cultura organizacional, según Cameron y Quinn: caso de una empresa del sector asegurador venezolano. Disponible en http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR5070.pdf. [Consulta: 2015, Abril 09] Salazar, J.; Guerrero, J.; Machado, Y. y Cañedo, R. (2.009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. [Documento en línea]. Acimed, 20 (4) Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024- 94352009001000004&script=sci_arttext [Consulta: 2015, Abril 09] Zaragoza, V. (2.007). Dirección por valores (Dolan y García, 1997) y Rol Administrativos Ejecutados (Quinn& Cameron, 1999). Estudio de Caso. [Documento en línea]. Disponible en: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR1404.pdf. [Consulta: 2015, Abril 09] Cerda, H (1991). Los elementos de la investigación. [Documento en línea]. Disponible en: http://postgrado.una.edu.ve/metodologia2/paginas/cerda7.pdf.[Consulta: 2015, Abril 09] Darbelio, L (2008). Cambios demográficos en la estructura familiar del municipio de san marcos, guerrero, como consecuencia de la emigración internacional y sus efectos en lo social y económico.[Documento en línea]. Disponible en: http://www.eumed.net/tesis- doctorales/2009/dal/Uso%20de%20la%20metodologia%20cualitativa%20en%20la%20i nvestigacion.htm. [Consulta: 2015, Abril 09]

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