Uitgebreide reactie van Karel Nugteren op een prikkelende stelling van Koos Groenewoud

1. Bijdrage aan de discussie over beloningen in de zorg.
Op 5 mei 2017 plaatste ik deze post op Facebook: Nog even een
gedachtespinsel / Food 4 thought voor het weekend. Op 1 januari 2000
ben ik begonnen als directeur van SpectraFacility bv, de rechtsopvolger
van het facilitair bedrijf van de NZf (Nederlandse Zorg federatie) in
gebouw “Oudlaen” in Utrecht. In de eerste weken van dat jaar lunchde ik
dagelijks met mijn medewerk(st)ers en / of met mijn opdrachtgevers.
Jacques Landman, directeur van de VAZ (Vereniging Academische
Ziekenhuizen, nu NFU) vroeg mij waar mijn roots lagen. Ik vertelde
enthousiast over Van Hecke / Sodexo. Wel 7000 medewerk(st)ers, 1200
vestigingen en een omzet van 800.000.000 gulden (uit mijn hoofd).
Zijn reactie: "Interessant. Dat doen wij op 1 locatie.....”
Goed om dat mee om dat mee te nemen in de discussie over beloningen
van bestuurders in de zorg. Zal er eens op kauwen dit weekend. @allen:
Geniet van het weekend en realiseer je dat je je tijd maar 1 x kunt
uitgeven. Zorg voor Qualitytime, wees dankbaar voor hetgeen je hebt en
count your blessings. Ben benieuwd naar de Mening van Karel Nugteren
en Erna Baars.
De reactie van Karel Nugteren, een van mijn opdrachtgevers en collega-
directeur (destijds FWG):
Het loondenken
In het ‘loon denken’ in Nederland staat (bewust of minder bewust) altijd
centraal:
 eerlijk delen
 gelijke monniken gelijke kappen
 transparantie (verschillen moet je kunnen uitleggen)
Wat is er te verdelen?
Op macro niveau speelt dus altijd de vraag: wat is er te verdelen?
In de publieke sector is het onze overheid die gemeenschapsmiddelen
verzamelt en herverdeelt. Onze overheid moet daar ook publiekelijk
verantwoording over afleggen.
In de private sector is het de DGA of zijn het de aandeelhouders die moeten
vaststellen wat er te verdelen valt en wie welk deel ontvangt.
Omdat ze daarmee als eerste kunnen beslissen over wat hen zelf toekomt
(ongeacht de vorm waarin het naar hen toekomt) bestaat de neiging om ‘goed
voor jezelf te zorgen’.

2. Privatisering en ondernemerschap in het publieke domein
We zien dat de privatisering van het publieke domein nogal eens mensen heeft
aangetrokken die niet primair het doel hebben de publieke zaak te dienen.
Integendeel; er komen mensen op af die een kans zien om er zelf beter van te
worden. Mensen die via het overnemen van een publieke taak, de omzetting
daarvan naar een private onderneming, kans zien vooral goed voor zichzelf te
zorgen.
Het privatiseren van verschillende onderdelen van de publieke sector leidde tot
uitwassen in beloning; deze kwamen (en komen) steeds vaker voor en de
uitwassen werden ook steeds extremer.
Onze overheid probeert dit nu in te dammen. De eerste stap was ‘er over te
praten’, in de hoop dat bestuurders en toezichthouders dit zelf zouden kunnen
normeren en reguleren. Echter bleek dit onvoldoende resultaten op te leveren
(het bekende gegeven dat je een kalkoen niet moet vragen wat íe van de
kerstdagen vindt).
De volgende stap was dat onze overheid een norm is gaan stellen, de
zogenaamde Balkenende norm. Maar de norm alleen bleek niet te werken, dus
is onze overheid ook maatregelen gaan treffen om de normen te kunnen
handhaven.
In de publieke sector heeft deze aanpak enige invloed, d.w.z. dat de uitwassen
zijn c.q. worden teruggedrongen en Raden van Toezicht zich zeer bewust zijn
van de kaders waarbinnen de beloning van de bestuurders moet worden
geregeld.
Voor alle duidelijkheid; de beloningskaders die zijn vastgesteld voor de
publieke sector hebben geen of weinig invloed in de private sector. Daarmee
blijft het spanningsveld als het gaat om bestuurders die leiding geven aan een
geprivatiseerde organisatie in het publieke domein.
Salarisverschillen en mogelijk een salariskloof tussen de publieke en
de private sector
De beloning in de publieke sector ten opzichte van de private sector laait de
discussie steeds opnieuw op. Niet zelden lopen fabels en feiten door elkaar,
maar als we kijken naar gedegen onderzoeken (bijvoorbeeld van Berenschot),
dan liegen de cijfers er niet om. Het geheel geeft een boeiend plaatje, want de
verschillen zijn soms zeer opmerkelijk: hoe is het mogelijk dat de
bestuursvoorzitter van een groot Universitair Medisch Centrum een aanzienlijk
lager jaarinkomen heeft dan ………… (vul maar in). Ja, dat is mogelijk. De
bestuursvoorzitter van het UMC valt namelijk onder de WNT, en heeft
doorgaans ook gekozen voor een bloeiende baan in de publieke sector. In Zorg
en Welzijn komen we tal van bestuurders tegen die met grote inzet en
bevlogenheid leiding geven aan de organisatie waar ze voor werken. Ze
worden niet zenuwachtig of verdrietig als de directeur van een installatiebedrijf

3. het dubbele verdient of als een profvoetballer wellicht het tienvoudige op zijn
bakrekening bijschrijft.
Het valt mij op dat de discussie nogal eens word vervuild met oneigenlijke
argumenten en onjuiste beelden.
Uitspraken zoals: “If you pay peanuts, you will get monkees” en “Als we in de
publieke sector niet beter betalen, dan gaan we geen goede bestuurders
aantrekken”, die kloppen niet. Ze vertroebelen de discussie. Het zijn uitspraken
die geheel ten onrechte diskwalificerend zijn voor alle bestuurders die tegen
het genormeerde loon werkzaam zijn in de sector.
Peanuts and monkees
Hoezo “peanuts end monkees?” Denk eens aan een huisarts. Die verdient in de
regel aanzienlijk minder dan gespecialiseerde vakbroeders en zusters.
Het is dwaas om te denken dat huisartsen apen zouden zijn, die zich met een
handje pinda’s hebben laten afschepen. De huisarts heeft zich doorgaans heel
bewust in dit vakgebied gespecialiseerd; heeft zich aan dit werk, dit vak
verbonden.
De huisarts is niet meer maar ook niet minder dan een medisch specialist,
maar verdient doorgaans aanzienlijk minder. Toch laat de huisartsen zich niet
afschrikken door het lagere loon.
Het is mijn overtuiging dat menig specialist ook voor zit vak gekozen zou
hebben als daar een lagere beloning tegenover zou staan.
Genoeg over dit voorbeeld.
In de publieke sector komen we heel bekwame en bevlogen directeuren en
bestuurders tegen. Mensen die tevreden zijn met hun inkomen en zich niet
laten leiden door zelfverrijking. Dat zijn geen “monkees”, ook als anderen van
mening zijn dat ze “peanuts” worden beloond.
Waarom werken in het publieke domein?
Salaris is niet de enige factor waarop mensen kiezen als het gaat om hun werk
en hun loopbaan. Maar met die constatering is tegelijkertijd het
maatschappelijke debat niet ‘van tafel’.
Als je de voorkomende verschillen bekijkt , dan stuit je al snel op de vraag: “is
hier nog sprake van een eerlijke verdeling” en van “gelijke monniken en gelijke
kappen”.
Bestuurders in Zorg en Welzijn vergelijken zich vaak met directeur van een
middelgrote onderneming, en constateren vaak dat die aanzienlijk meer kan /
zal verdienen.
Denkend aan de bestuursvoorzitter van een universitair medisch centrum, een
groot ziekenhuis, een enorme GGZ instelling of een conglomeraat van
verpleeg- en verzorgingshuizen, etc. dan is de conclusie al snel ‘dat de
verhoudingen zoek zijn’.

4. De uitgangspunten voor publieke dan wel private organisaties zijn zeer
verschillend
De private onderneming
Terug naar het eerder aangehaalde ‘verdeelvraagstuk’. Binnen een
onderneming is de volgorde als volgt:
- Elke onderneming wil zorgen voor maximale bedrijfsresultaten (de
definitie daarvan kan leiden tot heel uiteenlopende business modellen en
kan ook leiden tot waarde creatie op lange termijn)
- Eerst de aandeelhouders (koerswaarde stijgt of er wordt dividend
uitgekeerd)
- Vervolgens de bestuurders en managers (salarisverhoging en / of een
bonus)
- Daarna eventueel de werknemers (winstuitkering in welke vorm dan ook)
- Uiteindelijk de samenleving via de winstbelasting
Uitgangspunt is dat ondernemerschap loont en de prestaties die daarvoor
worden geleverd ook worden beloond: een risicovergoeding voor de
kapitaalverschaffers, een prestatiebonus voor de directie en de managers die
er op hebben aangestuurd dat de onderneming succesvol is en een
prestatiebonus voor de werknemers die aan het resultaat hebben bijgedragen.
Organisaties in de publieke sector
Organisaties in de publieke sector hebben te maken met een heel ander
verdeelvraagstuk, namelijk:
- De middelen worden ‘zuinig’ toegedeeld (het is zaak dat publieke
middelen zorgvuldig worden besteed)
- Begrotingsoverschotten worden aan het eind van een boekjaar zoveel
mogelijk weggewerkt in ‘last minute’ uitgaven / investeringen, dan wel in
voorzieningen die ten laste gaan van het jaarresultaat
- Binnen de kaders van de cao kan worden besloten bepaalde
functionarissen een gratificatie o.i.d. toe te kennen
- Als er dan nog geld overblijft, dan zien we dat doorgaans terug in een
korting op de budgetten en/of de tarieven die de overheid (direct of
indirect) bereid is te betalen
Uitgangspunt is de organisatie ten dienste staat aan de samenleving en de
betrokkenen daarom geen ander belang hebben dan het dienen van de
samenleving.
Terug naar de techniek van belonen
Het ‘loondenken in Nederland’ is in de naoorlogse periode door vertaald naar
methoden en systemen om de loonverdeling te objectiveren. We zien deze
objectivering terug in elk functiewaarderingssysteem en in elke cao.
De techniek van belonen draait om de vraag: wat zijn beloningsargumenten,
wat is de verhouding tussen deze argumenten?

5. Als dat eenmaal is vastgesteld, dan volgt de vertaling van
beloningsargumenten naar beloningsinstrumenten: hoe breng je het
beloningsargument tot uitdrukking?
Van beloningsargumenten naar functiewaardering
Beloningsargumenten zijn bijvoorbeeld:
- De kennis en kunde die nodig is om een functie te vervullen
- De ongemakken die je ondervindt bij de uitvoering van het werk, zowel
fysiek als psychisch
- De complexiteit van de samenwerking en / of samenwerkingscontacten
- De invloed op de bedrijfsvoering en / of de bedrijfsresultaten
- De gevolgen van fouten in het werk, vaak door vertaald naar de kans op
fouten, het tijdverloop voordat een fout kan worden vastgesteld, de
mogelijkheden om een fout te herstellen, de omvang van de schade
Argumenten zoals hiervoor zijn genoemd (en meer) zien we vaak terug in de
waarderingscriteria waarmee veel functiewaarderingssystemen zijn toegerust
“om functies te ordenen naar zwaarte”.
De meeste functiewaarderingssystemen zijn ‘overladen’ met argumenten
(‘gezichtspunten’ genoemd) en met ‘afspraken over de onderlinge verhouding
tussen deze ‘gezichtspunten’. Dit “overladen’ zijn wordt soms uitgelegd als
‘gebrek aan transparantie’ of zelfs gezien als ‘a black box’. Je kunt dit ook
uitleggen als een voordeel: met de uitkomsten valt niet te sjoemelen, want de
criteria en afspraken liggen onveranderlijk vast en zou niet te beïnvloeden met
gelegenheidsargumenten.
Afspraken over de ordening van functies
De kracht van elk functiewaarderingssysteem is daarvan het gelegitimeerd is
door sociale partners. Via het instrument “functiewaardering” is de ordening
van functies gekoppeld aan een salarisstructuur.
Voor elke werknemer geldt dan dat het salaris niet ‘naar willekeur’, maar ‘naar
zwaarte van de functie’ wordt toegekend. toegekend. Dit legitimeert niet
alleen de beloningsverhoudingen, maar leidt tevens tot beheersing van de
loonsom respectievelijk geleidelijke loonontwikkeling.
Beloningsbeleid vraagt om generieke instrumenten
Beloning omvat verschillende elementen, zoals:

6. • Persoonlijk salaris, met als grondslag de beloningsverhoudingen die zijn
gebaseerd op verschillen in zwaarte van functies, veelal uitgaande van
een analytische functiewaardering
• Loonontwikkeling gerelateerd aan de waarde van bedrijfsbinding of
anciënniteit, veelal uitgedrukt in een stelsel van periodieken
• Compensatie voor bezwarende werkomstandigheden; compensatie voor
bezwarende werktijden; compensatie voor flexibele inzetbaarheid en last
minute inzet etc., veelal uitgerukt in een percentuele toeslag op het
basisloon
• Incidentele beloning, veelal gekoppeld aan bijzondere resultaten of
prestaties
• Verschillende ‘benefits and rewards’, die per cao zijn geregeld, zoals
extra vakantiedagen bovenop het wettelijke minimum, een
pensioenregeling, enzovoort
Vergelijken we geen appels met peren?
Het arbeidsvoorwaardenpakket van bestuurders in de private sector verschilt
doorgaans op essentiële punten van de het arbeidsvoorwaardenpakket van
bestuurders in de publieke sector.
In de vergelijkingen wordt vrijwel alleen gesproken over het bruto jaarsalaris,
maar niet of weinig rekening gehouden met het arbeidsvoorwaardenpakket als
geheel.
Mijn uitgangspunt is altijd een pakketvergelijking te maken en niet zomaar iets
te roepen over jaarbedragen, over opmerkelijke bonussen of in het oog
springende vertrekregelingen.
Waar kies je voor
Een keuze voor een bestuursfunctie in de publieke sector is in mijn ogen een
bewuste keuze. Een keuze die niet is ingegeven door persoonlijke zelfverrijking
of winstbejag, maar in de kern uitgaat van de wens een bijdrage te leveren
aan de publieke zaak.
Het meest essentieel bij het maken van die keuzes is je persoonlijke
identificatie met het doel van de organisatie, het doel van functie van de
bestuurders in dit verband.
Ja Koos, zo gesteld sluit mijn kijk op de beloning van topbestuurders in de
publieke sector aan bij jouw inzichten en opvattingen aangaande Dienend
Leiderschap.
Dank voor je prikkelende stelling en hartelijke groet.
Karel Nugteren