Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings. Wie man sie erreicht zeigen Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret (Nottingham Business School).

1. Der Weg zum Entscheider
Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret
(Nottingham Business School)
Berlin, 05. Januar 2009
HAM-94000-400-03-01.pptx 1

2. "Es gibt einen Ort "… da möchte jeder
ca. 180 cm über B2B Stratege
dem Erdboden …" hinein:
in den Kopf des
relevanten
Entscheiders."
HAM-94000-400-03-01.pptx 2

3. "… da möchte jeder
B2B Stratege
hinein:
in den Kopf des
relevanten
Entscheiders."
HAM-94000-400-03-01.pptx 3

4. Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings
Die Marketingzielgruppe
ENTSCHEIDER
Sitzen im "Business-to-Business"-Geschäft (B2B) und im
"Business-to-Government" (B2G) an den entscheidenden Stellen
Definieren die relevanten Themen und bestimmen über Finanzen
Bestimmen schon heute über 30% bis 40% des Wirtschaftswachs-
tums in den westlichen Staaten
Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 4

5. Sie direkt zu überzeugen, verspricht eine erhöhte Marketingeffizienz
Käufer und Verkäufer
Kundenunternehmen = Beratungsunternehmen =
KÄUFER VERKÄUFER
Entscheider Gatekeeper Partner
Produkt-
Macher Beeinflusser Manager Berater
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6. Die aktuelle Situation in vielen B2B-Märkten hat die Kommunikation
mit den relevanten 'Entscheidern' in den Fokus gerückt
…
B2B – Aktuelle Situation in Business to Business-Märkten
> Zunehmender Preisdruck, geringe Differenzierungspotenziale und Stagnation kennzeichnen
zahlreiche B2B-Märkte
> Das gilt insbesondere für "Professional Service Firms" (PSFs), wie
Unternehmensberatungen, Rechtsanwaltskanzleien oder Versicherungsmakler, die zwar wie
internationale Konzerne agieren, bis vor kurzem aber kein strukturiertes Marketing betrieben
haben
> Die Entscheidungsträger der gewünschten Geschäftspartner direkt zu überzeugen,
verspricht ihnen schnelle Erfolge bei Reduzierung von Streuverlusten und damit Erhöhung
der Marketingeffizienz
Quelle: Ehret, M. (2006) in RBSC Impact 1/2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 6

7. Entscheider zu erreichen gelingt jedoch nur wenigen
Das Problem
65% aller Entscheider finden, Sie erhalten jetzt schon zu viel
Werbung
Wirkungsvolles
75% der deutschen Entscheider wollen nicht länger das Ziel von
B2B-Aktivitäten sein B2B-Marketing
wird immer
Vorhandene Segmentierungsansätze greifen zu kurz – das schwieriger
typische B2B-Marketing ist teuer und unwirksam
Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 7

8. “Naive” Kundenorientierung und die Gefahr durch zerstoererische
Technologien
HAM-94000-400-03-01.pptx 8

9. Der Spielraum fuer “naive” Kundenorientierung wird immer kleiner
• Volatile Maerkte
• Globale Konkurrenz um Ressourcen
• Zunehmender politischer Einfluss auf Maerkte
• Zielkonflikte zwischen kurz- und mittelfristigen Marktchancen (z.B.
Marktchancen fuer nachhaltige Technologien vs. Chancen fuer Cash-flow-
effektive Loesungen)
Zwischenfazit: Der Kunde ist Koenig! Aber weiss er, was er braucht?
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10. Entscheidertypologie fuer den Vertriebsprozess –
Das Buying Center-Konzept von Webster/Wind
Einkäufer Entscheider
Kauf-
Informations-
entscheidung
selektierer
Benutzer Beeinflusser
Quelle: Webster/Wind, 1972.
11
HAM-94000-400-03-01.pptx 10

11. Welche Stadt in Pennsylvania hat einen Handelsueberschuss mit
China, Mexiko und Brasilien?
Erie – Standort von GE Transportation
2004: US Environmental Protection Agency verabschiedet “Tier 2” Standard mit
erhoehten Anforderungen an CO2 Reduktionen fuer Transporttechnologien.
2005: Entwicklung der “Evolution” Hybrid-Diesel Lokomotive durch GE Transportation
Teil der Strategischen Neuausrichtung des GE-Konzerns auf nachhaltige
Infrastruktur-Technologien “Ecomagination”.
Der Rahmen der Entscheiderkommunikation wird ausserhalb des klassischen
Centers” gestaltet.
Quelle: Friedman, Thomas (2008): Hot, Flat, and Crowded. New York (Farrar, Strauss, and Giroux) 2008, S. 267-272
HAM-94000-400-03-01.pptx 11

12. Die unternehmerische Theorie der Firma:
Erwartungen als Zentrum unternehmerischer Disposition
Wert
Verfuegungsrechte Verfuegungsrechte fuer
an Ressourcen Produkte
Verfuegungsrechte
von Investoren
Absatzmaerkte
Beschaffungs-
Maerkte
Unernehmen
Produktsionsperiode Zeit
HAM-94000-400-03-01.pptx 12

13. Hieraus ergeben sich vier zentrale Fragestellungen
Die zentralen Fragen des B2B-Marketings
A WER sind die Entscheider?
B Wie lassen sie sich typologisieren?
C WELCHE Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben Entscheider ?
D WIE sieht gutes B2B-Marketing aus ?
HAM-94000-400-03-01.pptx 13

14. Unsere Antworten darauf, helfen Entscheider gezielt anzusprechen
Die Antworten
Wir zeigen,
dass…
die Interessen der Entscheider durch den Machtkampf um Lösungen,
Einfluss und Erfolg bestimmt werden
drei Gruppen von Entscheidern mit unterschiedlichen Kommunikations-
bedürfnissen existieren
jede der drei Entscheider-Gruppen unterschiedliche Medien bevorzugt
und daher gruppenspezifisch angesprochen werden muss
es nur wenige Best-Practice-Beispiele gibt, die dieses Wissen nutzen
HAM-94000-400-03-01.pptx 14

15. A. Wer sind die Entscheider?
HAM-94000-400-03-01.pptx 15

16. Entscheider zählen für uns nicht qua Geburt, sondern qua Leistung
zur sogenannten Elite
Unsere Definition
ENTSCHEIDER
… in dem hier betrachteten Sinne sind Personen aus der Wirtschaft,
die in der Lage sind
– Aufgaben zu definieren,
– Lösungen auszuwählen und
– Ressourcen für diese Prozesse zuzuweisen,
wobei ihre Entscheidungen nicht nur ihr unmittelbares Umfeld
berühren
HAM-94000-400-03-01.pptx 16

17. Eine einheitliche Haltung gegenüber dem Begriff der Macht ist nicht
auszumachen
> Es konnten verschiedene Fassetten von Macht festgehalten Für unsere
werden: weiterführende
– Macht durch ein höheres Wesen Diskussion ist die
– Macht und der Bezug zur Gesellschaft Frage relevant:
– Macht des Individuums und deren Beziehung zu anderen
Individuen Was sagt die
Betriebs-
> Macht wird in neueren Perspektiven als Fähigkeit oder Funktion wirtschaftslehre
gesehen, die auch einen Nutzen ermöglicht zum Macht-
phänomen?
> Es besteht die Möglichkeit, dass Macht Organisationen
leistungsfähiger und die Kooperation von Menschen effektiver
machen kann
Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consutlants HAM-94000-400-03-01.pptx 17 17

18. Innerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise
fünf verschiedene Rollen
Die Rollen
Entrepreneuer
aktiv
Stratege Macher
Denken Handeln
Organisator. Motivator
Gestalter
reaktiv
HAM-94000-400-03-01.pptx 18

19. Außerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise
vier verschiedene Rollen
Die Rollen
pro aktiv
Netzwerker Philanthrop
Markt Gesell-
schaft
Gesellschaftl.
Sprecher
Repräsentant
reaktiv
HAM-94000-400-03-01.pptx 19

20. Entscheider bekleiden in der Regel Positionen der Unternehmensführung
Ebenen der Unternehmensführung
TOP MANAGEMENT
Zielplanung und > Entscheider der oberen Führungsebene sind dadurch
langfristige gekennzeichnet, dass sie Führungsfunktionen für die gesamte
Entscheidung Unternehmung wahrnehmen
TOP > Bsp.: Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unternehmens, Leitung
Unternehmensbereich oder Zentralabteilungen
Kurzfristige MIDDLE MANAGEMENT
Planungen und > Ein Unternehmen kann je nach Größe und Komplexität eine oder
MIDDLE Entscheidungen, mehrere mittlere Führungsebenen haben
Koordination > Bsp.: Bereichs-, Hauptabteilungs-, Abteilungsleitung
und Kontrolle
LOWER MANAGEMENT
Realisation > Entscheider der unteren Führungsebene arbeiten unmittelbar mit
LOWER Mitarbeitern ohne Führungsfunktion zusammen
> Bsp.: Gruppen-, Werkstattleitung, Leiter von Vertriebsregionen
Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 23
Hummel, T./Zander, E. (2006): Unternehmensführung, S. 9ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 20

21. Die Unternehmensführung benötigt zur Entscheidungsfindung
unterschiedliche Informationen
Bewertung durch Entscheider
Zentrale Aufgabe der
Interpretation im Rahmen Entscheider ist die
institutioneller Festlegungen Interpretation von
externe/ (Sachzwang: Preise,
Zinssätze) Daten
interne Information
Daten Individuelle
Interpretation ERGEBNIS:
Persönliche Bewertung Informationen
auf Basis UN- Idee
Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants HAM-94000-400-03-01.pptx 21 21

22. Die Aufgabenfelder werden unterschiedlich abgegrenzt
Aufgabenfelder der Unternehmensführung
Die einzelnen Entscheidungen der Unternehmensführung unterscheiden sich …
… nach ihren Zeithorizonten
… nach ihren Freiheitsgraden
… nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg
Entsprechend dieser drei Merkmale werden in der Literatur die Führungsentscheidungen zu drei
logisch voneinander abgegrenzten Aufgabenfelder der Unternehmensführung gebündelt:
1. NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
3. OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 26ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 22

23. Die Unternehmensführung kann aus unterschiedlichen Perspektiven
betrachtet werden
Überblick
Perspektiven der > Die Perspektiven
Unternehmensführung stehen nicht in
Konkurrenz zuein-
ander
entschei- struktur- kognitiv symbo- politisch > Sie bieten verschie-
dungs- orientiert lisch dene, sich gegen-seitig
orientiert ergänzende
Sichtweisen von der
1 2 3 4 5 Unternehmens-führung
bzw. von
Strategiebildungs-
prozessen
Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 31ff.
Schrader, S. (1995): Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, S. 46ff.., S. 113ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 23 23

24. Zwischenfazit
Die Unternehmensführung ist das zentrale Organ zur
Lenkung des UNTERNEHMENS
Somit sind Entscheider
verantwortlich für den nachhaltigen
Sie definiert Probleme und Lösungswege und trifft ERFOLG des Unternehmens
Entscheidungen zur Erreichung der definierten
ZIELE
Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants HAM-94000-400-03-01.pptx 24 24

25. B. Wie lassen Sie sich Entscheider typologisieren?
HAM-94000-400-03-01.pptx 25

26. Die übliche Marktforschung definiert die Zielgruppe zu ungenau…
Typische Reichweiten-Angebote für die Zielgruppe Entscheider
Leseranalyse 2,24 Mio.
Entscheidungs- > Jeder 50. Deutsche ein Entscheider?
träger (LAE): > Bereits Selbständige mit mindestens sechs Die ermittelten
Angestellten zählen dazu
Gruppen sind
TV- Vermarkter 5 Mio.
zu groß und zu
> Reichweitenberechnung beginnt bereits bei ungenau
einem Mindestalter von 14
> "Vorübergehend" Arbeitslose werden mit
berechnet für eine gezielte
> 50% ohne Abitur und Studium Ansprache
8 Mio.
> Reichweite schließt Rentner und Pensionäre
mit ein
HAM-94000-400-03-01.pptx 26

27. … was regelmäßig zu Streuverlusten führt
Ungenaue Zielgruppen-Bestimmung
GESCHLECHT: Männlich
ALTER: Über 50
NATIONALITÄT: Britisch
FAMILIENSTATUS: Verheiratet
JÄHRL. EINKOMMEN: Über 10 Mio. EUR
INTERESSEN: Musik, Kunst
Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 27

28. Die Logik der Massenkommunikation funktioniert demnach nicht im
B2B
Fehlende Basics
> Entscheider verteilen sich
allerdings in kleine
Gruppen mit homogenen
Interessen Für eine saubere
> Das derzeitige B2B Marketing
funktioniert nach dem Prinzip Identifikation
> Die sozio-demographische
der Massenkommunikation: Abgrenzung ist folglich zu und Ansprache
"Wenige kommunizieren an ungenau der Entscheider
viele" bedarf es einem
> Das klassische B2B neuen Ansatz
Marketing verfehlt nicht
nur seine Wirkung, es ist
sogar kontra-produktiv
HAM-94000-400-03-01.pptx 28

29. Wir haben auf Basis der Systemtheorie einen neuen Weg zur
Zielgruppe gefunden
Systemtheoretische Basis
Nach der Systemtheorie (Luhmann)…
> …differenzieren sich soziale Einheiten (sog. Systeme) von anderen
Einheiten durch ihre Kommunikation
> Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass die spezifische Form
der Kommunikation unabhängig von den Mitgliedern existiert
HAM-94000-400-03-01.pptx 29

30. Die Kombination der Erkenntnisse aus Konstruktivismus und
Systemtheorie erhöht die Kommunikationseffizienz
Synthese aus Konstruktivismus und Systemtheorie
Die Bedeutung der Essenzen aus Konstruktivismus und Systemtheorie für die
Kommunikation mit Entscheidern kann man folgendermaßen darstellen:
Kommunikation kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Entscheider gemäß ihrer
Erfahrungswirklichkeit anspricht und sich darüber hinaus über einen Sinnzusammenhang mit
deren sozialem System verbinden lässt
Daraus entsteht eine neue Kommunikations-Gleichung:
Beachtung der Erfahrungswirklichkeit
+ Konstruktion eines inhaltlichen Sinnzusammenhangs
= effiziente Kommunikation mit Entscheidern
HAM-94000-400-03-01.pptx 30

31. Unser Ansatz unterscheidet deshalb drei Gruppen von Entscheidern
Roland Berger Entscheidertypologie
ENTSCHEIDERGRUPPEN MACHT
"Dirigenten" Macht zur Problem- und
Zieldefinition
Macht zur Definition des
"Solisten" Lösungsweges und des
Ressourceneinsatzes
Macht zur Problemlösung
"Orchestermusiker" und Projektumsetzung
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 31

32. Wirklichkeiten und Probleme zu definieren bedeutet Macht
Funktionale Positionsgüter
Warum ist das Macht?
Probleme Weil Sinnwelten historische Produkte der Aktivität von Menschen sind, verändern sie sich.
definieren Wirklichkeit ist gesellschaftlich bestimmt. Aber die Bestimmung wird immer auch verkörpert, d.h.:
Was ist? Konkrete Personen und Gruppen (Führungskräfte der Unternehmen) sind die Bestimmer der
Wirklichkeit
Etwas gröber ausgedrückt, verschiebt sich die Frage nach historisch, greifbaren
Wirklichkeitskonzepten zwangsläufig vom abstrakten "Was?" zum soziologisch konkreten "Wer?"
Wirklichkeit Die monopolistischen Tradition und ihr Sachwalter (Agent) genießen in einer solchen Situation die
Workflow des volle Unterstützung der gesamten Machtstruktur. Wer die entscheidenden Machtpositionen innehat,
Unternehmens ist bereit, seine Macht für die traditionellen Wirklichkeitsbe-stimmungen einzusetzen und sie der
Bevölkerung (Mitarbeiter) autorativ aufzuzwingen
ist nicht effizient
Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert
Probleme zu definieren ist also Macht, da Führungskräfte eine Wirklichkeit definieren , auf
Basis derer alle anderen Akteure im Unternehmen zu handeln haben
Quelle: P. Berger und T. Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 1969 HAM-94000-400-03-01.pptx 32

33. Lösungen zu definieren ist ebenfalls Macht
Funktionale Positionsgüter
Warum ist das Macht?
Lösungen Die bereits konstruierte Wirklichkeit aus der Problemdefinition legt einen eingegrenzten Spielraum für
definieren die Definition der Lösung fest.
Was soll getan Dennoch ist auch die Definition der Lösung eine Machtressource, da auch hier eine aus der Sicht des
Akteurs subjektive Wirklichkeit dazu führt, dass "die eine Lösung" die Richtige ist , um das definierte
werden? Problem im Unternehmen zu lösen, mit der die Untergebenen weiter arbeiten
Auch hier gilt: Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert
Wirklichkeit
SAP ermöglicht (Der Akteur ist aufgrund der Positionsgüter Unternehmensposition nicht in der Lage seinerseits die
verbesserte Wirklichkeit neu zu definieren und darauf aufbauend eine Lösung nach seinem Sinne)
Effizienz des
Workflows im
Unternehmen
HAM-94000-400-03-01.pptx 33

34. Ressourcen zuzuordnen bedeutet Macht
Funktionale Positionsgüter
Warum ist das Macht?
Ressourcen Ressourcen in dem hier gemeinten Sinne sind Budgets, Arbeitskraft, Maschinen, Material etc.
zuordnen
Mit was soll etwas Hier herrscht die geringste Breite an möglicher Wirklichkeitsdefinition, das diese bereits durch die
vorangegangenen eingeschränkt wurde.
getan werden?
Gegenüber den ausführenden Organen hat derjenige, der Ressourcen verteilen kann dennoch
Macht. Hier definiert er, wer beispielsweise viel oder wenig Geld benötig, um die vorgegebene
Problemlösung zu bewältigen
Wirklichkeit
Für die Ein-
führung stehen
eine Mio. Euro
zur Verfügung
HAM-94000-400-03-01.pptx 34

35. Was Entscheider wollen: Einfluss gewinnen und dabei ihre
Machtposition ausbauen
Der Weg führt über Informationen und Kommunikation
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 35

36. Wer diese Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt, erreicht
Entscheider
Erwartungen der Entscheider
ENTSCHEIDERTYP INFORMATIONSBEDÜRFNISSE KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE
"DIRIGENTEN" Strategische Informationen, Exklusiver Zugang zu klar
"Food for thought" definiertem Kreis von gleichrangigen
Absicherung gegenüber weiteren Entscheidern
Dirigenten
"SOLISTEN" Strategische Markt-, Wettbewerbs- Karriere fördernde Netzwerke
informationen, funktionale
Informationen
Absicherung nach oben und unten
"ORCHESTER- Markt- , Branchen- und Produkt- Horizontale Kontakte zur Ermittlung
MUSIKER" informationen, Problemlösungswissen, der besten Lösungswege
Best Practice Beispiele
Profilierung auf dem Weg nach oben
HAM-94000-400-03-01.pptx 36

37. Exzellente B2B-Aktivitäten orientieren sich demnach an den
Dimensionen Content und Contact
Die B2B-Matrix
Spezifisch
Network Community
CONTACT
Awareness Thought Leadership
Allgemein
CONTENT
Allgemein Spezifisch
® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 37

38. C. Wie kommunizieren Entscheider?
HAM-94000-400-03-01.pptx 38

39. Wir haben Entscheider deutscher Top-Unternehmen analysiert
Die Interviews
Die Befragten stammen aus deutschen Unternehmen der Privatwirtschaft mit einem I
Jahresumsatz von mehr als 500 Mio. EUR N
T
Insgesamt wurden 100 Top-Entscheider befragt E
R
V
Es handelt sich um Führungskräfte der ersten drei Entscheidungsebenen I
E
Die Entscheider haben erstmals in intensiven Interviews ihr Kommunikationsverhalten W
offengelegt S
Quelle: Quantitative Führungskräftebefragung, PSEPHOS Institut und Roland Berger Strategy Consultants 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 39

40. Das "Window for Communication" schließt sich – nur gezielte,
exzellente B2B-Aktivitäten können Entscheider noch erreichen
Problematik der Entscheider-Kommunikation
Orchester-
musiker Mit zunehmender
Hierarchiestufe sinkt
Solisten der Anteil an extern
bezogenen
Informationen
Dirigenten
0 20 40 60 80 100
Interne Suche Externe Suche
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, Roland Berger Strategy Consultants, 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 40

41. Orchestermusiker benötigen außerdem detailliertes Wissen und
suchen überwiegend fachliche Kontakte
B2B-Matrix für Orchestermusiker
Spezifisch
Network Community
CONTACT
Awareness Thought Leadership
Allgemein
CONTENT
Allgemein Spezifisch
® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 41

42. Solisten wollen ihre Reputation stärken und sich in hochrangige
Netzwerke eingliedern
B2B-Matrix für Solisten
Spezifisch
Network Community
CONTACT
Awareness Thought Leadership
Allgemein
CONTENT
Allgemein Spezifisch
® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 42

43. Netzwerke bieten Dirigenten Sicherheit über aktuelle und zukünftige
Trends
B2B-Matrix für Dirigenten
Spezifisch
Network Community
CONTACT
Awareness Thought Leadership
Allgemein
CONTENT
Allgemein Spezifisch
® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 43

44. Welche Themen interessieren Entscheider wirklich?
TOP 7 des genutzten Informationsangebotes
Platz 1 Brancheninformationen (Markt, Wettbewerb, Produkt)
Platz 2 Informationen über Funktionen des eigenen Verantwortungsbereiches (z.B. Controlling)
Platz 3 Best-Practice-Beispiele als Lösungsanregung für das eigene Unternehmen
Platz 4 Neue Strategien und Instrumente des Managements und (volks-)wirtschaftliche
Zusammenhänge (z.B. Börse)
Platz 5 Tagesgeschehen
Platz 6 Politik
Platz 7 Branchenfremde Informationen über andere Märkte
HAM-94000-400-03-01.pptx 44

45. D. Beispiele für gelungenes B2B-Marketing
HAM-94000-400-03-01.pptx 45

46. Marketingangebote für Orchestermusiker sollten vor allem frei
zugängliche Fach- und Problemlösungsinformationen sein
Attraktive Kommunikationsangebote
RELEVANZ FÜR
NUTZENFAKTOREN "ORCHESTER-
MUSIKER"
Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) +
> Strategische Infos (Food for thought) 0
Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte +
> Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) 0
Zugang > Frei, offen +
> Limitiert, exklusiv 0
Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog +
> Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog 0
Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung 0
> Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit +
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 46

47. Das Portal der Verlagsgruppe Vogel Medien erfüllt diese
Erwartungen
Best-Practice-Beispiel – Orchestermusiker
> "Vogel Business Media" ist ein traditionsreicher
Fachverlag seit 1891
> Zielgruppe sind B2B-Entscheider
> Angebot von branchenorientierten Publikationen
in verschiedenen Segmenten, z.B. Industrie, IT
Business & Technology ,etc.
> 50 Fachzeitschriften mit jährlicher
Gesamtauflage von ca. 20 Mio. Exemplaren
> Fachzeitschrift process
– Besteht seit 14 Jahren
– Hat globalen Markt
– Wurde 2007 durch ein Business-Effizienz-
Portal "process.de" ergänzt
> Ergebnis: Reichweitenverlängerung und optimale
Kundenbindung
HAM-94000-400-03-01.pptx 47

48. Marketingangebote für Solisten sollten vor allem den Machtausbau
(Informationen, Kontakte, Selbstdarstellung) unterstützen
Attraktive Kommunikationsangebote
NUTZENFAKTOREN RELEVANZ FÜR
"SOLISTEN"
Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) +
> Strategische Infos (Food for thought) +
Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte 0
> Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) +
Zugang > Frei, offen 0
> Limitiert, exklusiv 0/+
Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog 0
> Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog +
Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung 0/+
> Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit 0
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 48

49. Das Young Global Leaders Forum ermöglicht außergewöhnliches
Networking
Best-Practice-Beispiel – Solisten
Gemeinschaft
> Aus erfolgreichen, jungen
Führungskräften (unter 40 Jahre)
> Aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft
und Kunst
> Die weltweit bereits soziales
Engagement gezeigt haben
Ziel
> Beobachtung der Entwicklung der
Welt bis zum Jahr 2030 (Szenarios)
> Gemeinsame Adressierung/Lösung
zentraler Probleme in der
Welt(wirtschaft)
Partner
> Weltwirtschaftsforum in Davos
Quelle: Young Global Leaders HAM-94000-400-03-01.pptx 49

50. Marketingangebote für Dirigenten sollten vor allem die zentralen
Themen der Zukunft beinhalten
Attraktive Kommunikationsangebote
NUTZENFAKTOREN RELEVANZ FÜR
"DIRIGENTEN"
Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) 0
> Strategische Infos (Food for thought) +
Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte 0
> Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) 0
Zugang > Frei, offen –
> Limitiert, exklusiv +
Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog 0
> Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog +
Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung +
> Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit 0
Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 50

51. Das Waldzell-Institut hat eine Gemeinschaft der weltbesten Denker
aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft ins Leben gerufen
Best-Practice-Beispiel – Dirigenten
> Mission: Menschen zu inspirieren,
ihr volles Potential zum Ausdruck
zu bringen
> Strategie: Förderung eines globa-
len Dialogs zwischen den welt-
besten Denkern aus verschiedenen
Disziplinen
> Instrumente:
– Ein exklusives Waldzell-Meeting im
sehr stark zugangslimitierten Kreis
– Ein öffentlicher Waldzell-Dialog
einmal pro Jahr mit außerge-
wöhnlichen Referenten
– Eine streng zugangslimitierte
Waldzell-Community
HAM-94000-400-03-01.pptx 51

52. Best of European Business ist eine Roland Berger Initiative in
8 Ländern zur Förderung der Europäischen Wettbewerbsfähigkeit
Best-Practice-Beispiel – Dirigenten
NATIONALE GEWINNER EUROPÄISCHE GEWINNER
HAM-94000-400-03-01.pptx 52

53. Unser neuer Ansatz löst die zwei zentralen Schwächen bisherigen
B2B-Marketings
Gegenüberstellung
SCHWÄCHEN DES B2B MARKETINGS FOLGEN:
> Bestehende Ansätze basieren auf sozio-demographischen Zielgruppe ist zu groß und
Kriterien – die Abgrenzung ist für Entscheider bezüglich ihres zu unspezifisch
Kommunikationsverhaltens ungenau und ineffektiv
> Themen und Aufmachung adressieren vor allem private Unwichtige Themenauswahl
Interessen (z.B. Luxus/Konsum), die nur 20% der "Wachzeit" Unpassende Aufmachung und
ausmachen und unter Themen-Konkurrenz stehen (z.B. ungünstiges Timing
Familie)
VORTEILE UNSERES B2B ANSATZES NUTZEN:
> Wir schaffen eine trennscharfe Abgrenzung der Zielgruppe Effiziente Ansprache nur der
anhand ihrer Hauptinteressen: Machterhalt und Machtausbau relevanten Entscheider
> Wir adressieren Karriere und arbeitsaffine Themen die 80% Ansprache erfolgt anhand
der "Wachzeit" von Entscheidern dominieren dominierender Interessen
HAM-94000-400-03-01.pptx 53

54. Implikationen fuer die Forschung
• Vom homo oeconomicus zum homo agens: Entwicklung von
Entscheidungsmodellen unter radikaler Unsicherheit.
• Beitrag zur Erfassung der oekonomischen Rolle von Erwartungen und
Kommunikation.
• Von deterministischen Optimierungsmodellen zur Erfassung des
institutionellen Kontextes oekonomischer Entscheidungen.
• Erweiterte Modelle des Kaeuferverhaltens im Business-to-Business-
Marketing: Von der Dyade zum Netzwerk; Vom Kundenwert zur
unternehmerischen Option.
• Von naiver zu aufgeklaerter Kundenorientierung.
HAM-94000-400-03-01.pptx 54