Eksterne blikk på skolekommunen, hva betyr det for oss? Støtte eller utidig innblanding?Om bruk av ekstern kompetanse for å komme lenger.
Foredrag på nasjonal skoleutviklingskonferanse i april 2013.
Kommune- og skolestørrelse i et kvalitetsperspektiv
Verdien av det eksterne blikket
1. Eksterne blikk på skolekommunen,
hva betyr det for oss?
Støtte eller utidig innblanding?
Om bruk av ekstern kompetanse for
å komme lenger
Lasse Arntsen
Utdanningsdirektør
Fylkesmannen i Sør-Trøndelag
15.04.2013
2. En workshop der deltakerne diskuterer hvordan skole
og skoleeier kan ha nytte av et eksternt blikk, ekstern
veiledning eller kompetanse fra andre sektorer for å
komme lenger i kvalitetsutvikling og utvikling av det
pedagogiske læringsarbeidet.
Hvordan forholder vi oss til kravene om
kvalitetsvurdering og rapportering, og hvem skal ha det
eksterne blikket?
8. Individuell refleksjon II
Hvem kan bidra med et eksternt blikk inn i en kommune
og en skole?
Hvilke ulike roller har de aktørene du tenkte på?
Forsøk å kategorisere rollene.
9. Fast
system
• Læreplan
• Lov- og
regelverk
• Komp.heving
• Kvalitetsvurdering
(NKVS)
• Obligatorisk
Punktinnsatser
Lokaldemokrati
• Strategier
• Satsinger
• Nettverk
• Egne
satsinger
• Kommunale
vedtak og
mål
• Kvalitetsvurdering
• Frivillig
11. Egenart og hensikt med statlig tilsyn
Statlig lovlighetskontroll
– Opplæringsloven
– Privatskoleloven
Tilsynet er alltid hjemlet i lov
Rettssikkerhetsutøvelsen medfører viktigheten av
felles rettslig grunnlag/lovforståelse, lik metodikk,
felles kontrollspørsmål og rapportmal
Internkontrollfokus
Fokus på hva som IKKE er i tråd med regelverket =
lite pedagogisk
Mottaker: Skoleeier
12. Egenart og hensikt med ekstern vurdering
En hjelp i arbeidet med pedagogisk kvalitetsutvikling.
«På kort tid og gjennom en enkel prosess får
skolen/barnehagen hjelp fra fremmede til å se seg
selv.»
Vurderingen i seg selv har ingen hjemmel, tema er
selvvalgt
Kobling opp mot forskrift Oppl.l § 2-1 Skolebasert
vurdering
Rapport om resultatet av vurderingen. Trekker fram
sterke sider og peker på eventuelle utfordringer
Mottaker: Skolen
Fokus både på sterke sider og en «framovermelding»
= mer pedagogisk
13. Læreplan for Kunnskapsløftet stiller store
krav til skolen og til skoleeier
Ny læreplantype innenfor en ny styringsform
St.meld. nr. 31 (2007-2008): «Intensjonene i
Kunnskapsløftet er at lokal dekomponering av målene i de
nasjonale læreplanene og valg av lærestoff til disse
målene skal bidra til tilpasset opplæring i tråd med lokale
forhold og prioriteringer.»
I stedet for å legge styringsinnsatsen i prosessregulering,
er evaluering, rapportering og etterkontroll nå de viktigste
styringsredskapene
Økt handlingsrom i utformingen av prosessene vil derfor
være fulgt av et større lokalt resultatansvar
Nasjonalt og lokalt kvalitetsvurderingssystem
Konsekvens: Flere eksterne blikk!
16. Summeoppgave to og to
Hvem kan bidra med et eksternt blikk inn i en kommune
og en skole?
Hvilke ulike roller har de aktørene du tenkte på? Forsøk
å kategorisere rollene.
Hva kan potensielt være hver aktørs bidrag til en
bedre skole?
20. Summeoppgave to og to
Hvem kan bidra med et eksternt blikk inn i en kommune
og en skole?
Hvilke ulike roller har de aktørene du tenkte på? Forsøk
å kategorisere rollene.
Hva kan potensielt være hver aktørs bidrag til en bedre
skole?
Hvilke faktorer er avgjørende for at skolen skal
kunne ha nytte av det eksterne blikket fra de
ulike aktørene?
21. Interne barrierer
Kultur, inkl. «kollektivt selvbilde»
Ledelsens rolle, herunder:
– Evne til å få kollektivet overbevist om at her har vi ikke noe
valg, ut fra samfunnsmandatet skal vi bli sett i kortene!
– Mangelfull strukturering av tid, rydde unna uvesentligheter,
evne å prioritere og holde fokus over tid
– Et ønske at alle skal være med er utopi, heller videreutvikle
gjennom de som ønsker å «være med på laget».
Språk og ulike forståelse av begrep, også internt
Holdning til andre profesjoner og deres kompetanse
Relasjonen skoleeier – skole
Skoler som kommer i skvis mellom nasjonale og
lokalpolitiske satsinger
23. Barrierer knyttet til den eksterne
aktørens:
kompetanse på skolen som organisasjon og dens
samfunnsmandat
verdimessige forankring
kommunikasjonskompetanse. De eksterne må kjenne
til skolens fagspråk, og synliggjøre felles
virkelighetsoppfatning
motiv
24.
25. «Vil de oss vel?»
Hvilken interesse – hvilket formål har de ulike
eksterne aktørene? Hvordan vet vi det?
Beskyttelsesbehovet kommer fort fram!
«Å klappe på skuldra samtidig som man sparker på
leggen!»
29. Styringsdialogen
Dersom man ikke har en fellesforståelse av oppdrag,
metode og resultat, har man ikke de forutsetninger
som skal til for å skape dialog om skolens kvalitet.
Ny styringsideologi innfører et nytt språk i skolen som
mange føler seg fremmed overfor, og dette kan være
en hindringsfaktor for dialog (Birkeland 2008).
31. Sammenheng mellom intern og ekstern
vurdering
«Kvalitetsarbeidet på skole- og kommunenivå synest
å fungere best når det blir nytta både kvantitativ og
kvalitativ vurderingsinformasjon, samtidig som ein
legg opp til både eksterne og interne vurderingstiltak.
Informantane rapporterer at skolar som har tradisjon
for skolebasert vurdering, også drar størst nytte av
eksterne vurderingar. Bestemte vurderingsverktøy
peikar seg ikkje ut som meir veleigna enn andre. Det
avgjerande ser ut til å vere at det blir framskaffa brei
vurderingsinformasjon og at kvaliteten på diskusjonsog samhandlingsprosessane er gode.»
(Roald, 2010)
32. Sammenheng mellom intern og ekstern
vurdering forts.
«Den grunnleggande vurderingsforståinga som
skoleleiarar, lærarar, elevar og foreldre får gjennom
skolebaserte vurderingar, kjem til nytte når ein skal
arbeide med resultat frå t.d. nasjonale prøver,
rapportar frå eksterne vurderingsgrupper og
tilsynsrapportar frå fylkesmannen. Skolane synest
gjennom det interne vurderingsarbeidet å utvikle […]
grunnlag for dobbeltkretslæring.»
(Roald, 2010)
33. Sammenheng mellom intern og ekstern
vurdering forts.
«Det blir lagt vekt på aktørar, prosessar og mentale
modellar, noko som gir grunnlag for djuptgåande
organisasjonslæring. Skolar utan den same erfaringa
med internt vurderingsarbeid, synest å ha ei meir
mekanisk tilnærming til kvalitetsvurdering.
Arbeidsmåtar blir i sterkare grad prega av statiske,
lineære og kausale tilnærmingar der fokus ofte blir
retta mot rutinar, strukturar og prosedyrar.»
(Roald, 2010)
34. Enkeltkretslæring
Enkeltkretslæring er en justering av det vi allerede holder på med,
for eksempel en tilpasning av det undervisningsprogrammet vi har
startet eller den planen vi har begynt å arbeide etter.
Vi er på rett vei, alt vi trenger å gjøre er å justere kursen litt, endre
på målsettingene i planen vår, sette sammen arbeidsgruppen litt
annerledes eller sørge for at maskinen som produserer feil får en ny
del.
(Irgens 2007, etter Argyris 1990)
35. Enkeltkretslæring kan være
en form for symptombehandling
Enkeltkretslæring (”en krets tilbake”) er tilstrekkelig når
de grunnleggende forutsetningene holder eller at det er
en enkeltstående hendelse som det er lite sannsynlig vil
dukke opp senere.
Problemet er at vi ofte bedriver enkeltkretslæring også i
situasjoner der det ikke bidrar til forbedring. En årsak er
at enkelkretslæring ikke krever at vi stiller vanskelige og
grunnleggende spørsmål, og derfor ikke oppfattes som
truende. En annen årsak er at det ikke stiller krav til høy
kommunikasjonskompetanse i gruppen. Vi justerer jo
bare noe vi allerede er i gang med.
(Irgens 2007)
36.
37. Enkeltkretslæring forts.
Enkeltkretslæring kan da være en form for
symptombehandling som gir midlertidig lindring, men
som ikke hindrer at ”sykdommen” blusser opp på
nytt, fordi årsakene til problemene ikke blir fjernet.
Det blir som å gå til behandling hos fysioterapeut for
stiv nakke hvis problemene skyldes konflikter på
jobben.
(Irgens 2007)
38. Dobbeltkretslæring
Dobbeltkretslæring – en ekstra krets tilbake: Vi undersøker
forutsetningene og gjør eventuelt noe med dem.
Dobbeltkretslæring stoppes ofte av forsvarsmekanismer som vi selv
tar i bruk (stoppskiltet i figuren).
(Irgens 2007, etter Argyris 1990)
39. Dobbeltkretslæring og forsvar mot læring
Alle organisasjoner inneholder innøvd inkompetanse
og organisasjonsmessige forsvarsrutiner og de
uheldige konsekvenser som følger av disse, hevder
Argyris.
De utvikler seg med utgangspunkt i hvordan vi som
enkeltmennesker håndterer situasjoner som er
ubehagelige for oss, og etter en stund preger de
gruppen vår og måten vi som arbeidsfellesskap
fungerer.
Da er forsvarsrutinene ikke bare individuelle, de er
blitt organisatoriske.
(Irgens 2007)
40. Organisatoriske forsvarsmekanismer
Tegn på at organisasjonen preges av forsvarsrutiner:
Selv om ledelsen sier at åpenhet er viktig, har ansatte lært at
det er de ”lojale” og ”konstruktive” som blir favorisert og
belønnet.
Det er betydelig forskjell mellom hva som er bestemt og hva
som i virkeligheten blir gjort, men det snakkes det ikke om.
Ansatte er gjerne hensynsfulle overfor hverandre og møtene
kan være trivelige, men ”gamle” saker blir ikke løst og
problemer dukker opp på nytt.
Det er stor forskjell på hva som blir sagt på møter, og hva
som blir sagt i korridorene og i lukkede rom.
Organisatoriske forsvarsrutiner kan ta mange former. Når de
er blitt rutiner, betyr det at de er blitt et kjennetegn ved
”måten vi gjør det på her hos oss”.
(Irgens 2007)
41. Summeoppgave to og to
Hvem kan bidra med et eksternt blikk inn i en kommune
og en skole?
Hvilke ulike roller har de aktørene du tenkte på? Forsøk
å kategorisere rollene.
Hva kan potensielt være hver aktørs bidrag til en bedre
skole?
Hvilke faktorer er avgjørende for at skolen skal kunne ha
nytte av det eksterne blikket fra de ulike aktørene?
Hvordan kan organisatoriske forsvarsmekanismer
brytes ned?
42. Ulik hjelp til ulik tid
Det er ikke tilstrekkelig å påpeke feil og mangler. I
utdanningssystemet må det også foreligge hjelp til å
komme videre.
Troen på at det nærmest automatisk skjer endringer
ved at man påpeker feil og mangler er ganske sterk.
Det som virker, er kombinasjonen av
analyse/beskrivelse/diagnose og hjelp til endring.
Hjelp til endring krever imidlertid i stor grad en annen
type kompetanse enn analysekompetanse. Det dreier
seg om veilederkompetanse, bistand til hvordan få
ting til å skje i praksis.
(Tronsmo 2009)
44. Summeoppgave to og to
Hvem kan bidra med et eksternt blikk inn i en kommune
og en skole?
Hvilke ulike roller har de aktørene du tenkte på? Forsøk
å kategorisere rollene.
Hva kan potensielt være hver aktørs bidrag til en bedre
skole?
Hvilke faktorer er avgjørende for at skolen skal kunne ha
nytte av det eksterne blikket fra de ulike aktørene?
Hvordan kan organisatoriske forsvarsmekanismer brytes
ned?
Hvilke eksterne aktører vil være best egnet i de
ulike fasene? (Se forrige lysark)
45. Richard Elmore, Harvard University:
”Før du har flyttet møblene på innsiden av
hodet til den enkelte, har du ikke endret
noe som helst!”
”Endring kan kun skje via fokus på kultur.
Kultur bygges via repetisjon og repetisjon.”