Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011

1. COINVOLGERE LE PERSONE
NEL MIGLIORAMENTO
AZIENDALE CON IL LEAN
THINKING
Come far convivere le esigenze di efficienza e l’ottenimento di risultati con le dinamiche
sociali interne all’azienda? L’esperienza della Toyota e il movimento del Lean Thinking
offrono degli interessanti spunti di riflessione per tradurre la visione in risultati,
coinvolgendo le persone a tutti i livelli e rivisitando in modo spesso controintuitivo le visioni
tradizionali della gestione dei problemi e della ricerca dell’efficienza. Ne risulta un nuovo
modo di intendere la leadership e la gerarchia, che consente di ridurre gli sprechi e le
ridondanze anche informative, accorciando i tempi interni all’azienda e migliorando la
qualità e l’utilizzo delle risorse materiali e umane. Un cambiamento che impone una forte
commitment direzionale per abbattere le barriere interne all’azienda e fare fluire
rapidamente le conoscenze.
Andrea De Muri - andrea.demuri@gmail.com

2. Anni fa pensavo di poter
gestire l’azienda da un
centro di controllo

3. Qui comincia questa
storia….con un sistema
gestionale “perfetto””

4. Ma anche molti problemi:
I piani non vanno mai come
previsto
I materiali e le risorse non sono
disponibili quando servono
Le persone non si sentono
coinvolte
C’é chi gestisce e chi si aspetta di
essere gestito

5. Si cerca di risolvere la complessità
aggiungendo ulteriore complessità

6. Esiste un modo diverso di gestire una
organizzazione?
• Vi è una direzione per
togliere anziché
aggiungere, nel
semplificare
anziché complicare?
• E come si possono
coinvolgere le
persone a tutti i livelli
nella gestione dei
problemi?

7. Parte da qui la ricerca di un
nuovo modo di gestire
l’azienda coinvolgendo le
persone

8. Che ci porta in Giappone
alla metà del secolo scorso

9. Toyota Production System
• Nasce negli anni 40 in
Giappone alla Toyota
• Si propone di produrre con
la massima qualità
• Usando meno
risorse
• Nel minor tempo
possibile
• Eliminando gli sprechi

10. LEAN Thinking
Formalizza i
concetti del TPS e li
diffonde nel mondo
5 principi base:
Value
Value stream
Flow
Pull
Perfection

11. Valore/Spreco
Focus sulla creazione di “valore”
per il cliente. Una fase o attività
produce valore se il cliente è
disposto a pagare per esso,
altrimenti è “spreco”.

12. Value Stream
Il valore si forma attraverso una
sequenza di attività e processi. Famiglie
di prodotti simili condividono lo stesso
Value Stream, che diventa la base per
l’analisi la gestione e il miglioramento
aziendale.

13. Flow
Il prodotto deve “scorrere” all’interno dei
value stream, senza barriere ed ostacoli. La
misura della bontà del processo diventa il
tempo di attraversamento, detto “lead
time”, che include le scorte e i tempi di
attesa tutti.

14. Pull
Il prodotto deve essere “tirato” dal cliente
finale, e non “spinto” attraverso il
processo. Si produce solo quello che serve,
quando serve, nella qualità richiesta (Just
In Time).

15. Perfection
Non c’è un limite al miglioramento. Ogni
soluzione ad un problema è solo una
“contromisura”, in attesa di una soluzione
migliore.

16. Perché questo sistema è diverso?
Perché incarna due dimensioni
filosofiche:
1) Miglioramento Continuo
2) Rispetto per le persone

17. Miglioramento continuo = kaizen
Si traduce operativamente nell’ “Alzare
l’asticella ogni giorno”.

18. Rispetto per le persone
Coinvolgere tutte le persone nel
miglioramento quotidiano
Rispettando e sfruttando la loro
intelligenza

19. Un sistema dalla doppia anima
Utilizza il processo di soluzione dei
problemi per fare crescere le persone
People
Process

20. “OK, sino ad adesso
sembra tutto molto bello,
ma come posso
coinvolgere le persone
nella pratica?”

21. Proviamo ad esplorare tre direzioni
Go See
Ask Why
Lead Differently

22. “Go See”: Vedere le cose

23. Portare i manager fuori dagli uffici
Gemba: il luogo dove succedono le cose
Abbandonare la gestione dagli uffici per
muoversi “fisicamente” dove le cose
succedono. Il medico visita il paziente.

24. Portare tutti a vedere
trasversalmente come si genera il
flusso di valore
Portare gli operatori a vedere oltre il proprio
singolo ruolo. Conoscere le fasi a monte e a
valle delle proprie mansioni. Ridefinire i ruoli in
chiave multidisciplinare. Team Interfunzionali.

25. Dalla centralizzazione informativa alla
decentralizzazione, puntuale e immediata
delle informazioni.
Utilizzo di sistemi semplici, da aggiornare
costantemente. Utilizzo dei post-it e dei
pennarelli. Gli operatori compilano le
informazioni che servono loro a gestire.

26. Definizione di metriche che siano
gestibili dagli operatori
Creazione di indicatori di performance immediata
per individuare andamento attività ed eventuali
problemi da risolvere (subito). Fare produrre le
informazioni da chi le utilizza.

27. 5s: Ordinare per vedere
DOPO
PRIMA
Le 5s (Separare, Ordinare, Pulire,
Standardizzare, Migliorare ulteriormente) è un
sistema per coinvolgere le persone attorno al
miglioramento della propria attività.

28. Value Stream Map, per vedere come
si genera il valore
INFORMAZIONI
MATERIALI
Value Stream Map: dallo stato attuale alla TAKT TIME
visione di stati futuri, da raggiungere CAPACITA’
eliminando gli sprechi e le interruzioni. INDICE DI FLUSSO

29. Value Stream Map, per disegnare gli
stati futuri DOMANI
OGGI

30. “Go See”: Vedere le cose
“Il risultato di tutte queste attività ci ha
permesso di avvicinare le persone,
coinvolgerle, rendere visibile a tutti lo
spreco e la possibilità di migliorarci.”

31. “Ask Why”: Utilizzare il metodo
scientifico per risolvere i problemi

32. Non servono “eroi”
Spegnere gli incendi occupa gran parte del lavoro di tutti.
Siamo così abituati a farlo che lo confondiamo con il nostro
ruolo. L’importanza di avere “contadini” in azienda e non
“eroi”.

33. Fare emergere i problemi come
opportunità
Dalla caccia all’errore, alla caccia al
problema. Si premiano gli sforzi per trovarli
e risolverli. “No problem is a problem”.

34. Le soluzioni definitive non esistono.
Esistono solamente delle contromisure, delle soluzioni
migliorative rispetto allo standard attuale. L’importanza
della “tensione al cambiamento”.

35. Gestire i problemi quando sono
ancora “caldi”
Analisi continua delle cose che non
funzionano. Enfasi sulla loro soluzione in modo
rapido. Un piccolo miglioramento è meglio di
niente. Nel dubbio, è meglio fare.

36. Il metodo dei 5 perché.
Comprendere la causa radice dei problemi. Diffondere
l’abitudine a ragionare prima di saltare alle conclusioni.

37. Andare piano per andare veloci
Coloro che lavorano in linea sanno esattamente cosa
funziona e cosa non funziona.

38. PDCA: Plan, Do, Check, Adjust
PIANIFICARE
Utilizzare sistemi strutturati per analizzare i problemi,
testare soluzioni, verificare i risultati e standardizzare ciò
che funziona.

39. Standardizzazione come base per il
miglioramento.
ACT
PLAN
ACT
PLAN
ACT
PLAN
CHECK DO
CHECK DO
CHECK STANDARDIZZAZIONE
DO
STANDARDIZZAZIONE
MIGLIORAMENTO CONTINUO
STANDARDIZZAZIONE

40. “Ask Why”: Utilizzare un metodo
scientifico per risolvere i problemi
“La gestione aziendale è sperimentazione.
Si definiscono dei problemi, si fanno delle
ipotesi, si verificano i risultati, si
standardizzano i successi. Abbiamo
cominciato ad affrontare assieme i problemi
risolvendoli a piccoli passi ma
costantemente. “

41. “Lead Differently”: Gestire come se
non si avesse potere

42. “Lead Differently”: Gestire come se
non si avesse potere
Non è Top-Down, né Bottom-Up
Il Valore scorre qui
Comando
Top Linea
mgmt
Staff
Staff VS
Top
mgmt
Linea
Supporto
AZIENDA TRADIZIONALE AZIENDA LEAN

43. Gestire con le domande
I leader devono evitare di dire sempre come le
cose vanno fatte. Non esiste responsabilità
senza lo sforzo per raggiungere i risultati.

44. Autorità vs responsabilità
Le attività di miglioramento richiedono di
muoversi trasversalmente in azienda,
indipendentemente dalla struttura gerarchica.

45. Creare consenso
Definire percorsi per la creazione di
consenso attorno alle responsabilità
assegnate.

46. Rimuovere le ambiguità
Bisogna rimuovere le ambiguità per
mettere le persone nella condizione di fare
quanto viene loro chiesto.

47. Il metodo A3
Processi strutturati per la gestione
del consenso e l’apprendimento.

48. Fare pratica, pratica e pratica….

49. “Lead Differently”: Gestire come se
non si avesse potere
“Per gestire in modo Lean bisogna
partire principalmente da sé stessi e dal
proprio rapporto con gli altri. Gli
strumenti e le teorie, per quanto
sofisticate, non bastano ad attivare il
cambiamento continuo in azienda.”

50. “Thank You.”
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