các vấn đề thường gặp khi chúng ta giao tiếp với người khác, các khó khăn hay các vân đề chúng ta gặp phải và phải làm thế nào đề có thể giải quyết vấn đề mà vẫn giao tiếp thành công

1. Tài Liệu Tổng Hợp: Kỹ Năng Giao Tiếp
Bài 1 QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
Phần 1 - Khái niệm cơ bản về giao tiếp
Các yếu tố của giao tiếp:
C Người gửi và người nhận
C Một thông điệp được chuyển tải hoặc chia sẻ giữa hai hay nhiều người
C Đó là một quá trình hai chiều: việc chuyển tải thông điệp dẫn tới một số dạng phản hồi
Định nghĩa Giao tiếp: Giao tiếp là hoạt động (quá trình) trao đổi thông tin giữa con người và thường
dẫn tới hành động
Phần 2 - Một mô hình giao tiếp
• Một người (người gửi) gửi thông tin đến một người khác (người nhận)
• Người nhận thể hiện bằng một số cách để chứng tỏ mình đã nhận và hiểu thông điệp
• Giao tiếp thành công : khi người nhận hiểu thông tin một cách chính xác và có thể dẫn tới một vài dạng
hành động
3. Phân tích các yếu tố của quá trình giao tiếp.
3 Thông tin (Information)
3 Con người (People)
3 Phản hồi (Feedback)
3.1. Thông tin (Information)
3 Thông tin là nội dung của giao tiếp, mục đích của giao tiếp là thông điệp (message)
3 Đó là những gì ta muốn nói
3 Bạn cần hiểu rõ nội dung của bất kỳ cuộc giao tiếp nào
1
Souji

2. Thực hành : Phân tích tình huống sau để thấy sự khác nhau giữa nội dung của quá trình giao tiếp và cách
nó được chuyển tải:
Hoa là giám sát tại một văn phòng. Một buổi sáng khi đến văn phòng cô phát hiện thấy Tuấn, nhân viên
hành chính, đang chơi trò chơi trên máy tính mặc dù chính sách của công ty là nghiêm cấm chơi trò chơi
trong giờ làm việc.
t Nội dung của thông tin mà Hoa muốn thông báo đến Tuấn là gì?
N Nếu bạn là Hoa, bạn sẽ sử dụng những từ ngữ nào để chuyển tải thông tin đến Tuấn?
Phân tích của chúng tôi
P Thông điệp mà Hoa muốn truyển tải: việc chơi các trò chơi trên máy tính tại nơi làm việc là bị cấm
P Nhiều cách khác nhau thể hiện thông điệp đó
o Câu hỏi nghiêm khắc: « Tại sao anh lại vi phạm nội quy của công ty về việc cấm chơi trong giờ làm
việc, Tuấn? »
o Một mệnh lệnh: « Hãy tắt ngay trò chơi đi, Tuấn »
o Một tuyên bố: « Tôi đã nhìn thấy anh chơi trò chơi trong giờ làm việc. Việc này vi phạm chính sách
của công ty »
o Một câu hỏi quan tâm:
o « Mọi việc đều ổn chứ? Anh thường không chơi trò chơi trong giờ làm việc cơ mà! »
o Một thông điệp bằng văn bản: Hoa có thể không nói gì nhưng thay vào đó, cô gửi cho Tuấn một thông
báo ngắn hoặc dán thông báo nhắc nhở mọi người không chơi trò chơi trong giờ làm việc
3.2. Con người (People)
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến người gửi và người nhận? (What affects the sender and receiver?)
W Cảm xúc (Feelings): o Môi trường văn hóa truyền thống, chính thống
o Bạn có thể đang tức giận, bực bội, hay hạnh và có kỷ luật
phúc và điều đó tác động đến việc truyền thông o Môi trường văn hóa cởi mở, mọi người được
của bạn.
khuyến khích bày tỏ ý kiến, tình cảm của mình,
c Thái độ (Attitudes): dù ở bất kỳ vị trí nào trong tổ chức
o Một số nhà quản lý không tin rằng chức năng
d Tính cách (Personality):
của phòng nhân sự là rất quan trọng o Bạn có thể quyết đoán, tự tin hoặc nhút nhát
c Các giá trị (Values):
o Kiến thức (Knowledge):
o Một số nhà quản lý đánh giá việc hoàn tất o Bạn có thể hiểu biết rất ít hoặc rất nhiều về
nhiệm vụ là quan trọng hơn việc quan tâm đến
những gì bạn nói, bạn nghe
con người. n Thái độ, kinh nghiệm, kiến thức, tính cách…
c Kinh nghiệm (Experiences)
của bạn và văn hóa của tổ chức sẽ quyết định
) Văn hóa (Culture): văn hóa của bản thân và việc bạn gửi và nhận thông tin như thế nào.
văn hóa của tổ chức v những yếu tố này = ngữ cảnh (context)
Ví dụ
Bình là nhân viên phòng bán hàng của một công ty và bị người quản lý đánh giá là người luôn than phiền
về mọi thứ. Sâm lại là một nhân viên bán hàng tốt và luôn sẵn sàng hợp tác bất cứ khi nào có sự thay đổi
trong kế hoạch công việc. Cô trưởng phòng mong muốn là cả hai đều làm việc có trách nhiệm và thực
hiện các công việc ở mức tốt nhất có thể mà không cần phải giám sát. Đổi lại, cô luôn tỏ ra rất công
bằng và mọi cố gắng thật sự đều được ghi nhận và thưởng công.
Sau khi đưa ra các mục tiêu của phòng, vào qúy II, cô đề nghị Bình cho biết ý kiến của mình về các mục
tiêu này. Câu trả lời của Bình là: « Các mục tiêu này quá cao. Chẳng có cách nào để mọi người có thể
đạt được những mục tiêu này cả ». Câu trả lời của Sâm là: « À, tôi cũng chưa rõ việc này lắm, nhưng tôi
cảm thấy rằng mình khó có thể đạt được các mục tiêu này. Tôi nghĩ những người khác đều có cảm giác
tương tự ».
Phân tích của chúng tôi
2
Souji

3. < Nội dung của thông điệp (câu trả lời) từ Bình và Sâm: giống nhau
g Nhưng cách cô Trưởng phòng hiểu thông điệp từ mỗi người là rất khác nhau
k Các nhà quản lý trực tiếp sử dụng quá khứ của Bình và Sâm để đặt niềm tin nhiều hơn vào thông điệp
của Sâm:
o Bình « luôn than phiền »
o Sâm « người bán hàng tốt »
o Suy ra:
: Kinh nghiệm và thái độ của chúng ta ảnh hưởng đến ý nghĩa của thông tin đưa ra
: Ngữ cảnh của văn hóa ảnh hưởng lên cách chúng ta truyền thông
o « Hiểu được ẩn ý »
o « Ý tại ngôn ngoại »
« Sức mạnh từ cách mà thông tin được đưa ra có thể còn mạnh hơn từ những gì được nói »
3.3. Phản hồi (Feedback)
a/ Xem xét tình huống sau đây: Bạn hãy tự đặt mình vào vị trí của một khách hàng, ở đầu nhận, trong
các tình huống giao tiếp sau:
c Một nhân viên bán hàng trong một cửa hàng từ từ tiến về phía bạn, đầu cúi xuống (nhìn xuống đất) và
nói với một giọng buồn bã, bất cần: « Tôi có thể giúp gì cho ông (bà)? »
o Thông điệp mà bạn thực sự nhận được là gì?
n Bạn nhận được một bức thư khuyến mãi của một khách sạn quảng cáo về thái độ chăm sóc khách hàng
và tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên ở đây nhưng bản thân bức thư lại được đánh máy rất cẩu thả,
nhiều lỗi chính tả và không được ký tên.
o Thông điệp mà bạn thực sự nhận được là gì?
Trường hợp trong cửa hàng
T Bạn có thể trả lời nhân viên bán hàng: « Không, cảm ơn » và sang cửa hàng khác để hỏi mua.
T Bạn có thể kiên nhẫn và hỏi những gì bạn muốn hỏi
T Tùy thuộc vào phản ứng tiếp theo của nhân viên đó mà bạn có thể nổi cáu và quyết định chẳng mua gì
cả
c Trừ khi bạn góp ý về thái độ, nhân viên này có thể sẽ không bao giờ biết tại sao bạn lại không mua
hàng tại cửa hàng của họ
Trường hợp bức thư:
: Khó có thể phản hồi tích cực: sẽ có rất ít t Nhân viên bán hàng đó có thể được yêu cầu
người dành thời gian để thông báo cho người gửi hay khuyến khích thay đổi thái độ
thư về những phản ứng của họ
h Khách sạn thì thực tế có thể áp dụng phương
t Nhưng đây có lẽ là cách duy nhất để biết lý pháp quản lý chất lượng thông tin trong các
do tại sao khách sạn không đông khách chiến dịch
d Việc phản hồi là rất quan trọng và có thể dẫn
tới những hành động:
tiếp thị của mình
b/ Làm sao để có feedback của người nghe?
b Hỏi « như thế nào? » thay vì hỏi « cái gì? » n Yêu cầu người nhận lặp lại thông điệp của
o Hỏi người nghe dự định thực hiện yêu cầu của bạn
bạn như thế nào. Câu trả lời sẽ cho các bạn biết
b Giải thích tại sao bạn cần biết phản hồi
những gì mà họ đã thật sự hiểu.
b Đừng hỏi « Anh/chị có hiểu không? »
3
Souji

4. < Phản hồi tự nguyện q Làm sao chúng ta có thể biết được người khác
Hai câu hỏi quan trọng để truyền thông hiệu đã hiểu được thông điệp hay chưa?
quả:
đ Làm sao chúng ta có thể tin tưởng rằng những
hành động phù hợp sẽ được thực hiện?
c/ Hai dạng phản hồi từ người nhận:
: Phản hồi dưới dạng hành động
: Phản hồi dưới dạng lời nói
Phần 4 - Nhiễu hay những rào cản trong truyền thông (Interference or communication barriers)
4.1. Đổ vỡ trong truyền thông
Việc hiểu đúng đạt được khi ý tuởng ban đầu của người gửi được truyền tải mà không bị biến đổi và ý
nghĩa được chia sẻ bởi người gửi và người nhận.
Hai hình thức đổ vỡ quen thuộc nhất của truyền thông (two of the most common forms of communication
breakdown):
) Thông điệp của người gửi không đến được người nhận (the sender’s message does not reach the
receiver) c Người nhận hiểu sai thông điệp của người gủi (The receiver misunderstands the message)
Ví dụ:
Bạn yêu cầu Tuấn đặt trước một phòng họp cho bạn. Một tuần sau, khi các khách hàng của bạn tới nghe
bạn thuyết trình về một dịch vụ mới mà bạn đang bày bán, thì bạn nhận thấy rằng phòng họp quá nhỏ và
không có các trang thiết bị mà bạn cần để làm thuyết trình. Hẳn nhiên là có một đổ vỡ về truyền thông.
Những ai bị ảnh hưởng bởi hoàn cảnh này?
N Bạn có thể cảm thấy hơi xuẩn ngốc trước mắt Tuấn có thể cảm thấy bối rối vì tiếp nhận chỉ
của người khác vì không có khả năng yêu cầu thị sai
nhân viên làm việc một cách đúng mực và
t Khách hàng có thể giận dữ vì bạn làm lãng
không chuẩn bị bài thuyết trình một cách tốt đẹp
phí thời gian của họ
p Tổ chức có thể không bán dịch vụ được
4.2. Một số rào cản trong giao tiếp (some examples of interference/barrier communication)
( Tiếng ồn (Noise): của máy móc, máy c Tình cảm, cảm xúc (Emotional state): sự
photocopy, điện thoại, xe cộ… giận dữ, căng thẳng và áp lực đều có thể ảnh
hưởng cách bạn gửi hoặc nhận thông điệp
p Ngôn ngữ (Language): từ mơ hồ, thuật ngữ
chuyên môn gây nhầm lẫn hoặc khó hiểu h Máy móc hỏng hóc (Equipment failure): fax
hay đường truyền Internet trục trặc
c Môi trường (Environment): khi bạn vừa trả
h Kênh truyền thông sai (Wrong channel)
lời điện thoại khi ai đó đang đứng bên cạnh vẫn
tiếp tục nói chuyện với bạn ) Thành kiến, định kiến (Bias or prejudice):
rút ra kết luận dựa vào người gửi chứ không dựa
t Các mối quan hệ quyền hạn (Rank, status,
vào nội dung của thông điệp
power): người ta có thể cảm thấy quá sợ sệt khi
công khai đưa ra ý kiến cho cấp trên v Văn hóa của tổ chức/doanh nghiệp
(Culture)
Lưu ý :
L Những rào cản truyền thông luôn tồn tại trong mỗi chúng ta
L Không thể lúc nào cũng loại bỏ được các rào cản này
L Nhưng có thể ý thức được ảnh hưởng và làm hết sức để giảm thiểu những ảnh hưởng đó
4
Souji

5. Bài 2 NHỮNG YẾU TỐ TÂM LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP
Nội dung
1. Nhận thức đối tượng giao tiếp
1.1 Ấn tượng ban đầu
1.2 Quy gán xã hội
1.3 Định kiến xã hội
2. Ảnh hưởng tác động qua lại trong giao tiếp
3. Các yếu tố tâm lý cá nhân trong giao tiếp
1. Nhận thức đối tượng giao tiếp
- Khái niệm
Nhận thức đối tượng giao tiếp là quá trình chúng ta tìm hiểu các đặc điểm của đối tượng giao tiếp và xây
dựng nên hình ảnh về đối tượng giao tiếp trong đầu óc chúng ta. Hình ảnh này gồm những hình ảnh bên
ngoài và hình ảnh bên trong của đối tượng giao tiếp.
Hình ảnh bên ngoài phản ánh các yếu tố bên ngoài của đối tượng giao tiếp như tướng mạo, ăn mặc, tư thế,
tác phong, giọng nói, …. Trên cơ sở đó chúng ta phân tích, đánh giá, nhận xét về các đặc điểm bên trong
của đối tượng giao tiếp như đạo đức, tính cách, năng lực, khí chất ….tức là xây dựng hình ảnh bên trong
về đối tượng giao tiếp.
Nhận thức là một quá trình, quá trình này bắt đầu ở lần tiếp xúc đầu tiên và tiếp diễn ở những lần gặp gỡ
sau đó. Trong đó ở lần gặp gỡ đầu tiên diễn ra một hiện tượng có ý nghĩa quan trọng đối với việc xác lập
hình ảnh của người này trong mắt người kia và trong việc phát triển mối quan hệ giữa họ, đó là ấn tượng
ban đầu.
1.1. Ấn tượng ban đầu
a. Định nghĩa, vai trò của ấn tượng ban đầu trong giao tiếp
Ấn tượng ban đầu là hình ảnh về đối tượng giao tiếp trong lần gặp gỡ đầu tiên. Nó được hình thành trên
cơ sở một vài đặc điểm biểu hiện ra ngoài mang tính nổi bật trong hoàn cảnh nào đó. Ấn tượng ban đầu
ảnh hưởng đến cách thức, chiều hướng suy nghĩ, cảm nhận của chúng ta về người khác.
Ví dụ: sau một lần tiếp xúc với một khách hàng mới chúng ta thốt lên rằng: “Bà ta ăn mặc mới tân làm
sao.”, hoặc “Cách nói chuyện của bà ta thật là dí dỏm”.
* Vai trò của ấn tượng ban đầu trong giao tiếp
Ấn tượng ban đầu có vai trò quan trọng trong giao tiếp, nếu chúng ta tạo được ấn tượng tốt trong lần đầu
tiếp xúc thì sẽ gây được thiện cảm với người khác, là điều kiện thuận lợi để chúng ta xây dựng và phát
triển mối quan hệ tốt đẹp với họ. Ngược lại, nếu trong lần gặp gỡ đầu tiên mà chúng ta có những sơ suất
và để lại ấn tượng không tốt thì chúng ta thường gặp khó khăn.
d. Làm sao để tạo ấn tượng ban đầu tốt
- Tạo bầu không khí thân mật, hữu nghị: cần chú ý biểu hiện bên ngoài của mình, không gian giao tiếp,
bối cảnh giao tiếp.
- Bắt đầu nói về những chủ đề cả hai cùng quan tâm: Nên sử dụng thủ thuật “ ném đá dò đường” để dần
dần xác định được vấn đề mà đối tượng quan tâm, khi đã xác định được thì nên dẫn dắt câu chuyện đi sâu
hơn nữa.
- Nắm lấy thời cơ và giây phút quyết định của cuộc tiếp xúc.
1.2 Quy gán xã hội
Tình huống 1: Một đứa trẻ vào siêu thị nó lén lút bóc rất nhanh gói kẹo và cho ngay một chiếc vào miệng.
Tại sao nó làm như vậy ?
Tình huống 2 : Hai người phụ nữ trong tình huống sau đã có những lý giải gì về việc anh Dan O’Connor
thu được số tiền quyên góp nhiều hơn bất kì ai khác ?
“Tôi không biết anh ta làm thế nào, nhưng chắc chắn anh ta làm đấy!” Kelly Bender nói với cô phụ tá
Cindy Graubman. “Nhìn vào những con số này đi – ngay trong 3 tháng đầu tiên anh ta đă quyên được số
tiền đóng góp từ những cựu sinh viên nam nhiều hơn bất kỳ ai khác đă từng thu được trong cả một năm
trời! Chẳng nhẽ anh ta lại có một cách thức thần kỳ?”. “Có thể”, Cindy trả lời, “Hoặc có lẽ anh ta chỉ thôi
miên họ! Nếu không thì còn có cách giải thích nào nữa đâu?” (Cần lưu ý chỗ này, cả 2 người phụ nữ
5
Souji

6. thành viên văn phòng gây quỹ của trường đại học đều cười. Họ đang bàn luận về Dan O’Connor, 1 thành
viên mới trong đội của họ.)
“Có thể lắm”, Kelly khúc khích cười đáp lại, “nụ cười của anh ta hoàn toàn có thể làm mất hồn một số
người, trong đó có cả tôi đấy! Nhưng phải có gì hơn thế nữa cơ. Bởi đă có nhiều người rất quyến rũ làm ở
chỗ chúng ta, nhưng họ đều làm công việc này không tốt lắm. Anh ta làm gi mà quyên góp được tận ngần
đó nhỉ?”
“Tôi không chắc lắm, nhưng tôi có một vài y nghĩ”, “Chị đă chỉ ra được một nguyên nhân: Anh ta rõ ràng
rất đáng mến. Anh ta thu được thiện cảm của mọi người ngay trong lần gặp đầu tiên.”
Quy gán xã hội là quá trình suy diễn nhằm tìm hiểu ý nghĩa hành động của người khác hoặc các sự kiện
xã hội bằng việc chúng ta gán những nguyên nhân ổn định nằm trong kinh nghiệm bản thân để giải thích
chúng.
Khi tìm hiểu nguyên nhân cho hành vi nhất định, chúng ta thường xác định liệu nguyên nhân của hành vi
đó là do tình huống, môi trường mang lại hay do tính cách của cá nhân thực hiện hành vi đó chi phối. Và
những nguyên nhân này thường là những nguyên nhân có trong kinh nghiệm của chúng ta.
Trong quá trình quy gán chúng ta hay cho rằng hành vi và thái độ của mình là chuẩn, của người khác là
không chuẩn, từ đó chúng ta nhìn theo nó để đối chiếu cho người khác và ép người khác theo chuẩn của
mình.
1.3 Định kiến xã hội
Tình huống:
A: Cậu thấy T. thành viên mới của lớp mình thế nào?
B: Cậu ta có vẻ đẹp trai, con nhà giàu. Mà tớ không thích mấy người như vậy đâu vì đa số tớ thấy đẹp
trai mà con nhà giàu nữa thì chỉ ăn chơi lêu lỏng chứ chẳng làm được gì ra trò.
Định kiến là kiểu thái độ tiêu cực về người khác dựa trên những thông tin thiếu căn cứ, phiến diện, một
chiều từ chủ thể mang định kiến.
Định kiến xã hội khiến cho một số người trở thành nạn nhân của việc phân biệt đối xử, làm cho họ mất
niềm tin vào giá trị của mình, tự hạ thấp mình.
VD: định kiến vùng miền, định kiến tôn giáo, dân tộc ….
Định kiến xã hội có thể khiến cho chúng ta nhận xét, đánh giá sai người khác và có những hành vi, thái độ
không phù hợp làm cho mối quan hệ giao tiếp bị cản trở. Do đó trong giao tiếp chúng ta cần tránh hình
thành định kiến về người khác hoặc cố gắng thay đổi định kiến đã có để có thể nhận thức chính xác hơn
về đối tượng giao tiếp và không mất đi cơ hội thiết lập và phát triển mối quan hệ.
2. Ảnh hưởng – tác động qua lại trong giao tiếp
a. Lây lan cảm xúc
Lây lan cảm xúc là sự ảnh hưởng qua lại của cảm xúc, tâm trạng từ người này sang người khác. Hay nói
cách khác nó là sự lan truyền cảm xúc khi con người tiếp thu cảm xúc của người khác.
Trong một tổ chức, một nhóm cảm xúc, tâm trạng của thành viên này cũng có thể lây lan sang thành viên
khác. Chẳng hạn, khi một nhóm người chuẩn bị thực thu một nhiệm vụ nào đó, chỉ cần một người kêu
chán, nói ngang hay ngáp, thở dài là có thể làm những người khác chán nản theo. Tại văn phòng, một
nhân viên có tâm trạng xấu có thể làm cho bầu không khí tâm lý của cả văn phòng ảm đạm, nặng nề. Cho
nên, trong giao tiếp, chúng ta cần biết giữ tâm trạng vui vẻ, thoải mái để tránh ảnh hưởng xấu đến tâm
trạng của người khác.
b. Ám thị
Ám thị là dung lời nói, việc làm, cử chỉ, đồ vật tác động vào một người hay một nhóm người, làm cho họ
tiếp nhận thông tin thiếu sự kiểm tra, phê phán.
Ám thị là một hiện tượng phổ biến trong cuộc sống, tác động của quảng cáo cũng dựa trên cơ chế ám thị.
Những hình ảnh được lặp đi lặp lại nhiều lần trên truyền hình sẽ ngấm vào khán giả mà ta không hay biết.
Tính bị ám thị là một cơ chế chung của con người, ai cũng có thể bị ám thị, nhưng mức độ dễ, khó thì
không giống nhau. Nói chung, trẻ em dễ bị ám thị hơn người lớn, có lập trường vững vàng. Trong trạng
thái hoang mang, lo lắng, thiếu thông tin, chúng ta cũng trở nên dễ bị ám thị. Ngoài ra, khả năng ám thị
của một người còn phụ thuộc vào đặc điểm của người tiến hành.
6
Souji

7. Ví dụ: Một chủ của hàng đã nghĩ ra thủ thuật sau đây để bán lô hàng quần áo ế ẩm của mình: ông huy
động một số nhân viên từ các bộ phận khác đến xếp hàng trước cửa hàng để chờ mua hàng. Những nhân
viên đã mua hàng bước ra với vẻ mặt đầy phấn khởi. Người qua đường thấy vậy cũng dừng lại, tụ tập
trước cửa hàng của ông mỗi lúc một đông. Người mua một bộ, người mua hai bộ. Bằng cách đó, chỉ trong
một ngày, ông chủ đã bán hết lô hàng ế ẩm bấy lâu nay.
c. Áp lực nhóm
Trong giao tiếp nhóm, một người hay một khi một người hoặc một số người người sý kiến trái với ý kiến
đa số, thì những người này thường chịu một áp lực tâm lý gọi là áp lực nhóm. Dưới áp lực này người đó
có xu hướng thay đổi ý kiến của mình hoặc thay đổi ý kiến đa số.
Ví dụ: Trong một đội sản xuất tiến hành bình bầu cá nhân. Khi biết quyết bầu bầu cá nhân A, thành viên
B trong lòng không muốn, nhưng thấy mọi người đều giơ tay, cá nhân B cũng từ từ giơ tay.
d. Dư luận xã hội
Dư luận trong tập thể là những phán đoán, đánh giá, biểu thị thái độ của quần chúng đối với những sự
kiện khác nhau trong đời sống tập thể cũng như của mỗi cá nhân trong tập thể đó.
Dư luận tập thể có vai trò quan trọng, dư luận cũng có mặt xấu và tốt của nó, một mặt dư luận giúp các cá
nhân tự điều chỉnh hành vi của mình, mặt khác dư luận có thể tạo nên nhưng xích mích, gây nên những
xung đột trong nhóm.
Xét ở gốc độ quản trị học, dư luận giúp nhà quản và các thành viên biết được tình hình hoạt động của tập
thể có những thuận lợi và khó khăn gì và cũng có thể biết được cả xu hướng phát triển của tập thể. Từ đó
có những điều chỉnh trong công tác quản lý cho phù hợp.
e. Bắt chước
Là mô phỏng, lặp lại, tái tạo lại hình ảnh, hành vi, ứng xử, tâm trạng của người khác qua giao tiếp.
Có nhiều hình thức bắt chước:
+ Mô phỏng, tái tạo lại các biểu hiện dáng vẻ bên ngoài : ăn mặc, phong cách,…
+ Tái tạo các phẩm chất, tính cách bên trong : sự cương quyết, sự hài hước, sự mềm mỏng..
Bắt chước thể hiện chức năng thích nghi của cá nhân và nhóm với các chuẩn mực, các giá trị đang
chiếm ưu thế trong nhóm hoặc xã hội.
Dollard J. và Miller N.E cho rằng, có 4 nhóm người chính khiến cho người ta thích bắt chước:
- Những người lớn tuổi
- Những người có địa vị xã hội hơn hẳn
- Những người có trình độ trí tuệ hơn hẳn
- Những người thành thạo hơn hẳn trong một lĩnh vực thực tiễn nào đó.
3. Những yếu tố tâm lý cá nhân.
3.1. Quy luật về cảm giác
a. Tác động của ngưỡng cảm giác đến hiệu quả của việc giao tiếp
Muốn có ngưỡng cảm giác thì phải có những kích thích tác động đến các giác quan và kích thích ở đó
phải đạt đến một giới hạn nhất định. Giới hạn mà gây ra kích thích được gọi là ngưỡng cảm giác. Ngưỡng
cảm cảm giác có hai loại: ngưỡng cảm giác tuyệt đối (hay còn gọi là ngưỡng cảm giác phía dưới) và
ngưỡng cảm giác phía trên.
Theo Michael W. Passer và Ronald E. Smith ngưỡng cảm giác là: “The absolute threshold as the lowest
intensity at which a stimulus can be detected 50 percent of the time. Thus the lower the absolute
threshold, we can estimate the general limits of human sensitivity for the five major senses”
Theo Nguyễn Quang Uẩn: “Ngưỡng cảm giác tuyệt đối là cường độ kích thích tối thiểu đủ để gây được
cảm giác.”, “Ngưỡng cảm giác phía trên là cường độ kích thích tối đa vẫn còn gây được cảm giác” .
Thông điệp mà ngưỡng cảm giác muốn nhắn nhủ chúng ta trong giao tiếp cần lưu ý vấn đề sau:
Trong giao tiếp, ngưỡng cảm giác dưới và trên qua tác nhân kích thích nào đó làm cho con người thấy
vui, phấn khích, kích động, buồn, tủi, cô đơn, tự ái, xúc phạm, hài lòng…ở mỗi người là khác nhau. Mỗi
một cá nhân chúng ta có giới hạn về hai ngưỡng này khác nhau vì quá trình sống, văn hóa, sở thích, nhu
cầu, hứng thú… của chúng ta khác nhau.
7
Souji

8. => Vì vậy, cần nhìn ra mức độ về ngưỡng cảm giác của mỗi người để có những điều chỉnh hành vi giao
tiếp đứng mực là hết sức cần thiết giúp cho cuộc sống giúp cho con người tránh được những giao hiệu
không hiệu quả.
b.Sự thích ứng của cảm giác
“Một kích thích nếu tác động liên tục vào giác quan một cách đơn điệu thì kích thích đó sẽ yếu dần đi và
có thể mất hẳn”.
Sự thích ứng của cảm giác nhắc nhở chúng ta trong cuộc sống từ cách ăn mặc, trang điểm, trang trí nhà
cửa, văn phòng…thỉnh thoảng phải đổi mới để tránh sự đơn điệu, nhàm chán, gây nên tâm trạng mệt mỏi
ở con người.
Trong lĩnh vực quản trị chúng ta nên chú ý đến việc thay đổi bầu không khí, thay đổi tính chất hoạt động
(chẳng hạn thỉnh thoảng nên tổ chức vui chơi, giải trí, văn nghệ, thể thao…). Trong lĩnh vực tổ chức lao
động, nên chú ý bố trí, lắp đặt dây chuyền sản xuất tránh sự nhàm chán. Những nhà quản trị học khuyên
rằng “mỗi thao tác lao động không nên ngắn hơn 30 giây và phải ít nhất là 5 động tác.
=> Không nên đơn điệu và rập khuôn trong những lần giao tiếp trên cùng một đốitượng. Khi tác động một
vấn đề gì đó nhiều lần mà nội dung không có gì mới sẽ làm cho người đối diện nhàm chán, phản tác dụng.
Không nên sử dụng cùng phong cách giao tiếp cho nhiều lần giao tiếp trên cùng một đối tượng khác nhau,
ở các giai đoạn tình cảm khác nhau. Chú ý sự nhạy cảm (ngưỡng cảm giác phía dưới) và mức độ chịu
đựng (ngưỡng cảm giác phía trên) khi giao tiếp.
Những yếu tố ảnh hưởng đến giới hạn ngưỡng cảm giác phía trên và ngưỡng cảm giác phía dưới:
• Cường độ của tác nhân kích thích.
• Hoàn cảnh diễn ra kích thích đó.
• Yếu tố cá nhân của người chịu tác nhân kích thích.
• Thái độ, hành vi của tác nhân kích kích thích.
• Những yếu tố trung gian gây nên kích thích đó.
3.2 Quy luật của tri giác
Quy luật về tính tổng giác
Quy luật tổng giác nói rằng trong giao tiếp hình ảnh của sự vật hiện tượng phụ thuộc vào nội dung đời
sống của con người và đặc điểm nhân cách của con người.
Vì vậy để tránh sự đánh giá không chính xác và mang tính chủ quan chúng ta nên:
- Nên tránh bàn chuyện quan trọng khi 1 trong hai đối tượng có tâm trạng không tốt.
- Khi đang bực tực, buồn bả không nên nhận xét về người khác.
- Không nên làm bất cứ việc gì khi bạn đang nóng giận.
3.3 Quy luật của đời sống tình cảm của con người
a. Quy luật lây lan của tình cảm
Tình cảm và xúc cảm của người này có thể lan truyền sang người khác. Chính vù có điều này mà trong
cuộc sống hàng ngày chúng ta thấy các hiện tượng, “vui lây”, “buồn lây”, “đồng cảm”, “một con ngựa
đau cả tàu bỏ cỏ”, …Chính vì điều này làm cho tâm hồn chúng ta thường dễ dàng cùng cảm thông, cùng
chia sẽ, cùng trải qua những cảm giác với người thân, bạn bè, …của mình.
b. Quy luật thích ứng
Một cảm xúc nào đó được lặp đi lặp lại không thay đổi thì cuối cùng cũng sẽ bị lắng xuống hay mất đi.
tạo nên sự chai sạn của cảm xúc và sự lắng xuống của tình cảm.
Một số hiện tượng chúng ta vẫn thường thấy trong cuộc sống là sản phẩm của sự chai sạn trong tình cảm
như “Xa thơm, gần thối” “gần thường, xa thương” và trong thực tế muốn tránh điều này mỗi cá nhân tự ý
thức để thường xuyên tạo nên cái mơi mẻ, tránh sự đơn điệu.
VD: Trong giao tiếp, ban đầu nhút nhát nhưng nếu cứ tiếp tục tạo cơ hội giao tiếp nhiều thì sẽ dần mất đi
sự nhút nhát
c. Quy luật tương phản :
Là sự tác động qua lại giữa những cảm xúc, tình cảm tích cực và tiêu cực. Sự trải nghiệm một xúc cảm,
tình cảm nào đó có thể làm tăng một xúc cảm, tình cảm đối cực với nó.
Điều này thể hiện rất rõ trong cuộc sống của chúng ta như: càng yêu nhiều thì khi chia tay có thể người đó
càng hận nhiều, càng ghét một người nào đó chúng ta lại khó quên được người này…
8
Souji

9. VD: Sự cô đơn, buồn bã khi chờ đợi sẽ làm niềm vui tăng gấp bội khi gặp mặt. Sự mệt mỏi khi cố gắng
làm việc gì đó sẽ mang lại niềm vui to lớn khi đạt được thành công
d. Quy luật di chuyển của xúc cảm – tình cảm
Xúc cảm và tình cảm của con người có thể di chuyển từ đối tượng này sang đối tượng khác. Một số hiện
tượng mà chúng ta thấy trong thực tế như: “Giận cá chém thớt” hay “yêu nhau yêu cả đường đi, ghét nhau
ghét cả tong ty họ hàng” chính là do quy luật này tạo nên.
Quy luật nhắc nhớ cá nhân trong giao tiếp tránh để xúc cảm, tình cảm của mình lấn át và không kiềm chế,
là ảnh hưởng những người xung quanh, cần kiểm soát thái độ và cảm xúc của mình trước mọi việc.
e. Quy luật pha trộn
Những tình cảm và xúc cảm khác nhau thậm chí đối cực nhau có thể cùng xuất hiện đồng thời ở một
người, chúng không loại trừ nhau mà quy định lẫn nhau. Nhiều khi chúng ta thường hay có những cảm
giác vui buồn lẫn lộn, vừa giận vừa thương, vừa tự hào vừa lo âu khi làm một nhiệm vụ mới. Quy luật này
cho thấy tính chất phức tạp của đời sống tình cảm của con người.
Bài 3 NHẬN DIỆN BẢN THÂN TRONG GIAO TIẾP
1. Khái niệm bản thân
1 Cách ta hình dung về chính mình m Hình ảnh về bản thân: khung quy chiếu để
mỗi cá nhân “soi” vào và có hành động đúng với
1 Biểu hiện bản chất của con người
tính chất của hình ảnh đó.
1 Khái niệm then chốt, có ảnh hưởng đến hành
t KNBT quyết định tính chất của mối quan hệ
vi của con người
giữa ta với người khác
v Hành động: Xuất phát từ cách mình nghĩ về
mình
2. Quá trình hình thành “khái niệm bản thân”
Chúng ta không sinh ra với một hình ảnh về bản thân có sẵn. Ta thu nhận từ từ những gì xây dựng nên
hình ảnh mà ta gọi là cái “TÔI”. Đó là một quá trình lớn dần. Trẻ học cái gì là “TÔI”, cái gì “KHÔNG
PHẢI LÀ TÔI” từ:
P Những người thân thuộc P Nhóm bạn
P Môi trường xã hội P Cộng đồng
P Nhà trường P Kiến thức sách vở được tiếp nhận
P Xóm- Làng- Khu phố
3. Vai trò và KNBT
Một người bình thường đều đảm nhận những vai trò khác nhau trong cuộc sống. Cư xử đúng vai trò giúp
con người hoàn thiện bản thân và giúp người khác phát triển hình ảnh bản thân đúng
4. Giao tiếp và KNBT
Chính thông qua giao tiếp mà chúng ta hình thành khái niệm về bản thân và ngược lại, ý nghĩ, cách đánh
giá về chính mình sẽ ảnh hưởng tới lời nói, việc làm và các mối quan hệ của chúng ta.
a/ Hiệu quả Pygmalion
Khái niệm về bản thân được hình thành thông qua sự đánh giá của người xung quanh và
các vị trí xã hội mà ta có. Trong giao tiếp, chúng ta có xu hướng diễn đạt và hành động theo sự mong chờ
của người đối thoại.
b/ Tiên tri về sự tự thể hiện (Self fulfilling prophecy)
Chúng ta cũng hành động theo những kỳ vọng đối với chính bản thân mình
c/ Sàng lọc (Selectivity)
KNBT giúp chúng ta nhận ra những thông điệp nào, lý giải chúng thế nào và nhớ hay quên thông điệp
nào. KNBT là bộ lọc (filter) trên lăng kính mà qua qua đó chúng ta nhìn ra thế giới và tương tác được với
nhau.
9
Souji

10. d/Sự cởi mở và tự tin
KNBT ảnh hưởng đến tính chất các mối quan hệ của chúng ta với người khác:
K Thái độ tiêu cực về bản thân, thông qua lăng kính cá nhân thường lý giải một cách tiêu cực các tác
động từ bên ngoài Thái độ tích cực với chính mình: con người cởi mở, thành thực
5. Bộc lộ bản thân
5.1. Bộc lộ bản thân là nền tảng của mối quan hệ tốt đẹp
Bộc lộ bản thân cũng là một nhu cầu : Hạnh phúc của con người là sống “trong suốt” với mình và người
khác. Nhưng điều này cũng rất khó khăn.
Tự bộc lộ là hành động làm cho chính mình rõ ràng hoặc bộc lộ mình ra để người khác có thể hiểu được
mình: bộc lộ những gì riêng tư nhất như những cảm xúc, ước muốn, cảm nghĩ, niềm tin, giá trị, lo lắng
cho tương lai, kinh nghiệm…
Bộc lộ bản thân là chia sẻ thông tin về những kinh nghiệm, cảm xúc, ước mơ, những
hoàn cảnh cá nhân và những ý kiến của chúng ta.
Bộc lộ bản thân là để chia sẻ phản ứng hiện tại và chân thật của chúng ta và nói sự thật,
chứ không chỉ là giới thiệu mặt tốt đẹp
c Bộc lộ bản thân là việc giao tiếp những chi tiết riêng tư về bản thân chúng ta cho một
người khác
Bộc lộ bản thân bao hàm việc nói cho người khác về những bí mật của chúng ta, những bối rối của chúng
ta, những thất bại, những khao khát của chúng ta, những cảm xúc của chúng ta, và tất cả những gì là quan
trọng đối với cá nhân chúng ta, nhưng chúng ta không sẵn sàng chia sẻ chúng với bất kỳ ai.
Bài 4 KỸ NĂNG GIAO TIẾP HIỆU QUẢ
Nội dung chính
N Các kênh giao tiếp (Communication chanels)
) Các kỹ năng hỗ trợ quá trình giao tiếp (The supporting skills for good communication process)
o Kỹ năng đặt câu hỏi (Questioning skills)
o Kỹ năng lắng nghe (Listening skills)
o Sự thấu cảm (Empathy)
o Ý thức về sự khác biệt văn hóa (Cultural awareness)
Phần 1 - Các kênh giao tiếp (Communication channels)
1.1. Giao tiếp phi ngôn ngữ (Non-verbal Communication)
Các yếu tố phi ngôn ngữ bao gồm:
C Tiếp xúc bằng mắt (Eye contact)
o Tại sao « Con mắt là cửa sổ tâm hồn »?
o Diễn tả bằng nét mặt (Facial expressions)
o Trong văn hóa VN: « nhìn mặt mà bắt hình dong »
o « Mất mặt », « Vuốt mặt nể mũi », « Mặt dày mày dạn »
o Cách chúng ta đứng hay ngồi (The way we stand or sit)
o Văn hóa VN: đứng lên khi người lớn, đáng kính bước vào
o Cử điệu (Gestures)
o Tùy nền văn hóa, cử điệu được sử dụng ở mức độ nào
o Khoảng cách (How far we stand from people)
o VD: ứng xử trong thang máy
o Đặc điểm của giọng nói (Voice characteristics)
o Giọng điệu (tone), cao độ (pitch), vận tốc (speed), nhấn giọng (emphasis), ngữ điệu (intonation)…
o Sắp xếp không gian (Spatial arrangements), ví dụ : cách sắp xếp đồ đạc (furniture) và trang thiết bị
(equipment)
( Design/ trang trí của một căn phòng (decor of a room): màu sơn tường của bệnh viện, của chùa
10
Souji

11. < Trang phục (dress)
o VD: Khi đi phỏng vấn xin việc làm.
o Thinh lặng (silence)
1.2. Truyền thông bằng ngôn ngữ (Verbal Communication)
1 Chọn từ ngữ sao cho phù hợp với người nhận
Choose words at the right level for the receiver
C Tránh dùng từ chuyên môn của ngành nghề
Avoid jargon
A Chọn thời điểm thích hợp
Take care with suitable time
Phần 2: Kỹ năng đặt câu hỏi
2.1. Câu hỏi đóng (Closed Questions)
Dạng câu hỏi này: thường chỉ nhận được câu trả lời có/không
Hữu dụng trong các trường hợp (Useful for):
H Những sự kiện đơn lẻ (Getting single facts)
Vd: Bạn đã làm loại công việc này trước đây chưa? (Have you done this type of work before?)
H Xác nhận lại hay kiểm tra lại câu trả lời (Confirming or check you have the correct information)
Vd: Vấn đề này đã xảy ra trước đây chưa? (Has this problem occurred before?)
H Chuyển hướng câu chuyện một người nói nhiều (Refocusing a talkative person)
Ví dụ:
Bạn có thể hoàn thành nhiệm vụ này không?
Would you be able to complete this task?
Bạn có nghĩ chúng ta sẽ hoàn thành đúng thời hạn không?
Do you think we’ll be able to meet the deadline?
2.2. Các câu hỏi mở (Open Questions)
Thường để gợi ý một câu trả lời dài (Usually prompt a longer answer)
Câu hỏi mở hữu dụng trong trường hợp:
C Thăm dò và thu thập thông tin (Exploring and gathering information)
Vd: Buổi họp này bàn vấn đề gì? (What is this meeting about?)
W Khuyến khích câu trả lời chi tiết hơn (Encouraging a more detailed answer)
Vd: Bạn nghĩ thế nào về không gian mới của văn phòng mở?
How do you feel about the new open-plan office space?
H Khuyến khích một cuộc đối thoại ( Promoting conversation)
Vd: Bạn làm cách nào giải quyết vấn đề này?
How would you go about solving this problem?
2.3. Các câu hỏi thăm dò (Probing Questions)
Thường dùng để đạt được thông tin rất cụ thể (Usually elicit very specific information)
Câu hỏi thăm dò hữu dụng trong trường hợp:
C Chỉ đạo hay hướng dẫn một đồng nghiệp hay khách hàng (Directing or guiding a colleague or
client)
Vd: Bạn nghĩ chúng ta có thể gặp những vấn đề gì để làm đúng thời hạn?
What problems do you think we might have in meeting this deadline?
? Để tìm ra khi nào, ở đâu, thế nào, cái gì, và tại sao (Finding out when, where, how, what, and why)
Vd: Bạn nghĩ thế nào về cách chúng ta có thể giải quyết vấn đề này?
How do you think we might overcome that problem?
Vd: Tại sao chúng ta không có được sự hỗ trợ của phòng bạn trong sáng kiến này?
Why don’t we have the support of your department on this initiative? 3
11
Souji

12. Phần 3 – Lắng nghe tích cực (Active listening)
3.1. Những lợi ích của việc lắng nghe tích cực
3 Lợi ích hai chiều / You enjoy two-way benefits
o Khi người ta nhận thấy bạn lắng nghe họ tốt như thế nào thì thông thường họ cũng làm tương tự lại với
bạn và cố gắng hiểu bạn tốt hơn
b Các mối quan hệ trong nhóm được cải thiện / Relationships within a group improve
o Các thành viên sẽ phát triển một thái độ tích cực hơn đối với nhau, do đó sự hỗ trợ cá nhân và làm việc
nhóm được củng cố. Tình bạn phát triển và được đào sâu
n Nhận được thông tin chính xác hơn / Receiving more accurate information
o Những người đang giải thích một vấn đề có khuynh hướng nói với bạn toàn bộ câu chuyện. Họ càng tin
cậy rằng bạn đang lắng nghe chăm chú thì họ càng hạnh phúc để chia sẻ các sự việc mà có lẽ họ sẽ không
bộc lộ ra với một người nghe tồi
b Những người được khuyến khích bởi việc lắng nghe tích cực của bạn sẽ khám phá các giải pháp cho
chính vấn đề của họ / People encouraged by your active listening often discover solutions to their own
problems.
p Hòa thuận hơn với những người khác / Getting on better with people
o Các bất đồng sẽ dễ dàng được giải quyết hơn khi người ta lắng nghe nhau.
o Việc lắng nghe tích cực kết hợp với thấu cảm sẽ giúp dễ dàng hơn để giải quyết vấn đề, hay chí ít là đạt
được sự thỏa hiệp
đ Không chỉ hiểu điều mà người ta đang nói mà còn tại sao họ đang nói / Finding out not only what
people are saying, but why they are saying it.
3.2. Lắng nghe tích cực là gì?
3 Lắng nghe tích cực có nghĩa là lắng nghe hiệu quả (Active listening means effective listening)
) Nó không chỉ là nghe thông điệp (it is more than just hearing the message)
) Đó là hiểu nội dung và cảm xúc ẩn sau các từ ngữ (It is about understanding the content and feelings
behind the words )
3.3. Những rào cản đối với lắng nghe tích cực / Barriers of active listening
3 Rào cản cơ bản : thái độ của chính bạn
o Chúng ta thường nghĩ rằng nghe là 1 quá trình thụ động
o Nhầm lẫn giữa nghe (hearing) và lắng nghe (listening)
o Lắng nghe liên quan đến việc trí não thật sự sử dụng những kiến thức hiện tại để làm cho thông tin có ý
nghĩa
n Nghe là một quá trình chủ động
N Có thể rào cản đến từ người nói: họ nói nhỏ, lộn xộn, mơ hồ. Nhưng phần lớn các lỗi nằm ở người
nghe. Người nghe có thể bị mất tập trung vào nội dung của thông điệp, bị xao lãng vì :
o Người nói hoặc diễn giả
o Môi trường xung quanh
o Những cảm xúc và thái độ của bản thân người nghe
Mất tập trung đối với người nói hoặc diễn giả vì:
M Chỉ chăm chú phát hiện những điểm gây mất tập trung ở người nói hơn là tập trung vào nội dung thông
điệp
Vd: bị xao lãng bởi 1 đặc điểm về hình dáng hoặc 1 phong cách riêng
Do môi trường xung quanh:
: Quá dễ dàng để cho các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài làm bạn mất tập trung
Vd: Ai đó đi ngang qua, tiếng chuông điện thoại reo, những người khác trong phòng
Những cảm xúc và thái độ của bản thân người nghe
N Không quan sát người nói nên không nhận ra các điệu bộ hay tín hiệu khác để hiểu thêm về thông tin
N Chủ động « bịt tai » vì người nói đã làm bạn mếch lòng hay gây bạn sốc / quá xúc động vì từ ngữ họ
dùng
12
Souji

13. < Đang làm 2 việc cùng một lúc. Vd: vừa viết thông báo nội bộ, vừa lắng nghe người khác nói. Hoặc đơn
giản là đang suy nghĩ tiếp về 1 cái gì đó quan trọng hơn, cấp thiết hơn
3.4. Quá trình lắng nghe tích cực bao gồm:
3 Chăm chú nghe (Attending)
) Theo dõi (Following)
) Phản hồi (Reflecting)
a/ Kỹ năng chăm chú nghe (Attending Skills)
Chứng tỏ cho người khác biết bạn được chuẩn bị và sẵn sàng muốn nghe / Showing another person that
you are prepared and willing to listen
y Thể hiện cho người nói biết sự chú ý của bạn (Showing listener that you are paying attention)
o Hãy bắt đầu bằng một thái độ tích cực và nhiệt tình / Beginning with a positive and enthousiastic
attitude
o Duy trì việc giao tiếp bằng ánh mắt một cách thường xuyên và ngắn / Maintaining regular and short
eye contact
e Sử dụng ngôn ngữ cơ thế bằng điệu bộ “mở” để bày tỏ rằng bạn đang chú ý / Using body
language with “open gesture” that shows you are paying attention
o Ngả người về phía người nói hoặc ngồi lại gần hơn để thể hiện rằng bạn đang quan tâm tới những gì
đang nói
o Đứng/ngồi đối diện với người nói và tập trung hoàn toàn vào người nói
o Không nên khoanh tay trước ngực: tư thế phòng thủ
o Giữ một tư thế thoải mái
o Tạo một môi trường phù hợp / Creating an appropriate environment
o Duy trì một khoảng cách vừa phải và hợp lý giữa bạn với người nói
o Nếu ngồi quá xa: có thể không nghe rõ
o Nếu ngồi quá gần: người nói không cảm thấy thoải mái
o Khái niệm về khoảng cách và “khoảng cách riêng tư” : mang tính văn hóa
o Đảm bảo một môi trường giao tiếp không bị các tác động làm phân tán (distraction) hay ngắt quãng
(interruption)
)
)
)
)
b/ Kỹ năng theo dõi (Following Skills)
Chứng tỏ bạn quan tâm đến điều đang nói, và bạn muốn nghe thêm bằng cách / Show you are interested
in what is being said, and want to hear more by:
: Thỉnh thoảng nói: ừ nhỉ, phải, đúng M Attentive silences
: Minimal encouragers – Mm, yes, right A Thỉnh thỏang đặt câu hỏi
M Có những khoảng lặng A Occasional questions
c/ Kỹ năng phản hồi (Reflecting skills)
Chứng tỏ bạn hiểu điều vừa nói bằng cách:
Show that you understand what has been said by:
: Lặp lại những phần chính vừa nói
Restating the essential parts of what has been said
R Tóm tắt các điểm chính
Summarising the main points
S Biểu hiện cảm xúc sau khi nhận thông điệp
Reflecting the feelings behind the message
3.5. Những thói quen xấu khi lắng nghe (The bad habits when listening)
3 Giả vờ chú ý nhưng thực sự không nghe gì cả 3 Đoán trước thông điệp
3 Vội vã cắt ngang, cướp lời người nói 3 Nghe một cách máy móc
13
Souji

14. < Thiếu chú ý trong một khoảng thời gian nhất
định
Phần 4 - Sự thấu cảm (Empathy)
4.1. Thấu cảm là gì?
Empathy: “the ability to understand another person’s feelings, experience, etc. » (Oxford Advanced
Learner’s Compass)
L Là cảm nhận những cảm xúc và thái độ của người khác như thể chính chúng ta đã trải nghiệm những
điều đó
đ Là sự sẵn sàng của chúng ta để đi vào thế giới của người khác và khả năng của chúng ta trong việc
truyền thông với người ấy cảm xúc và thái độ của chúng ta
t Đó không phải là một sự đa cảm (sentimentality) mù quáng. Nó vẫn giữ lại phần nào tính khách quan
và khoảng cách
v Chúng ta không đánh mất bản sắc của mình, mặc dù chúng ta khám phá ra nhân tính/nhân văn
(humanity) chung của chúng ta
4.2. Tạo nên thấu cảm bằng cách:
Create empathy by: Using open body language and a warm vocal
: Nghiêm túc coi nhu cầu và các mối quan tâm tone
và giá trị của người khác như là của mình t Tránh có thiên hướng – thành kiến
Taking other people’s needs and concerns Removing bias
seriously R Bày tỏ sự quan tâm đến điều người khác
s Trân trọng cảm xúc và thái độ truyền thông
Valuing feelings and attitudes Displaying interest in what others communicate
V Tôn trọng sự riêng tư, kinh nghiệm và các giá D Kìm lại lời khuyên không được sẵn sàng
trị của người khác muốn nghe
Respecting others’ privacy, experience and Withholding uninvited advice
values W Hỗ trợ nỗ lực tìm giải pháp của người khác
v Lắng nghe tích cực Supporting others’ attempts to find a solution
Listening actively S Sử dụng ngôn ngữ bao gồm cả người nói và
L Khuyến khích việc đưa ra các giải thích chi người nghe (như “chúng ta” thay vì “chúng tôi”)
tiết hơn và làm sáng tỏ hơn Encouraging further Using inclusive language
elaboration and clarification U Tránh những khái quát và rập khuôn mang
e Sử dụng ngôn ngữ cử chỉ mở và giọng nói sôi thành kiến
nổi Avoiding generalisations and stereotyping
Bài 3 KỸ NĂNG GIAO TIẾP QUA ĐIỆN THOẠI
1. Đặc điểm của giao tiếp điện thoại
- Phương tiện liên lạc nhanh và hữu ích trong một số trường hợp nhất định (xin một cuộc hẹn, cần thông
tin nhanh…)
* Những hạn chế:
- Không biết tình trạng của người đang đối thọai để linh họat trong giao tiếp nhằm đạt được hiệu quả
- Dễ bị nhiễu (đường dây không tốt, tiếng ồn…)
- Chi phí máy, cước phí vẫn còn cao, đang có khuynh hướng giảm dần
=> Tuy nhiên, phương tiện này vẫn cần thiết
2. Chuẩn bị cho một cuộc gọi hiệu quả
- Danh mục số điện thọai nội bộ và bên ngoài - Bảo đảm trang thiết bị phù hợp cho quá trình
- Giấy bút giao tiếp
- Các tài liệu liên quan - Hiểu biết về chức năng của các trang thiết bị,
- Thái độ, giọng nói, cách diễn đạt dịch vụ, cước phí
- Hạn chế tối đa các yếu tố gây nhiễu
3. Gọi điện thoại
- Xác định thời điểm thích hợp cho cuộc gọi - Ghi trước các ý cần trao đổi hay nội dung tin
nhắn để gửi lại
14
Souji

15. - Xưng danh và cơ quan - Biết xử lý tình huống khách hàng giận dữ
- Giải thích lý do gọi đến và người cần liên hệ - Không bao giờ tỏ ra bị quấy rầy, bình tĩnh, làm
- Sử dụng kỹ năng đặt câu hỏi và lắng nghe chủ bản thân
- Tạo cảm giác thoải mái cho người nghe - Ghi lại thông tin quan trọng
- Nhận diện người gọi. - Bảo đảm thực hiện những điều đã thỏa thuận,
- Sử dụng những kỹ năng đặt câu hỏi và lắng hứa hẹn
nghe - Chấm dứt cuộc gọi một cách lịch sự
- Không cắt ngang (trừ trường hợp bất khả - Thông báo cho người gọi điều sẽ diễn ra sau
kháng) cuộc gọi (nếu có)
4. Trả lời điện thoại
- Chuẩn bị giấy bút, chủ động tài liệu
- Nhấc máy sau 2 hồi chuông reo
- Tự giới thiệu tên và cơ quan
5. Nội Dung Phiếu Nhắn Tin
- Họ, tên chức vụ của người nhắn tin, công ty, số - Nội dung tin nhắn (ngắn gọn, đđầy đđủ, chính
đđiện thọai (nếu có) xác)
- Thời gian nhắn - Tính chất của thông tin (khẩn, phải gọi lại,
- Họ, tên chức vụ của người đđược nhắn thông báo,…)
- Tên người ghi lời nhắn
6. Xử lý sau cuộc gọi
- Chuyển thông tin đến người có trách nhiệm xử - Thiết lập một thứ tự giải quyết
lý - Quan tâm đến tiến trình của sự việc
+ Chuyển thông tin bằng phiếu chuyển - Thực hiện những điều đã hứa (nếu có)
+ Nhắc nhở khi đến gần thời hạn trả lời khách
hàng
7. Hoàn thiện kỹ thuật sử dụng điện thoại với “10 nguyên tắc vàng”
1. Học cách “cười” qua điện thoại 6. Thỉnh thoảng nhắc lại tên người gọi
2. Tập sử dụng giọng điệu tích cực, hòa nhã 7. Tiến hành cuộc gọi ngắn gọn để giảm tối
thiểu cước phí
3. Phát hiện giọng điệu người gọi để giao tiếp
phù hợp 8. Ghi lại thông tin cần thiết
4. Tập nói rõ ràng, tốc độ vừa phải 9. Chào trước khi gác máy nhẹ nhàng
5. Biết sử dụng kỹ năng đặt câu hỏi và lắng nghe 10. Thực hiện những điều đã thỏa thuận
Bài 6 KỸ NĂNG TIẾP KHÁCH
1. KHÁI NIỆM KHÁCH HÀNG
– Customer: a person or an organization that buy something from a shop, store or business.
– Clients: a person who uses the services or advice of a professional person or organization.
(Oxford advanced learner’s dictionary)
( Khách hàng bao gồm các đối tượng sau:
– Người mua: thu thập thông tin, lựa chọn, ra quyết định mua, trả tiền
– Người sử dụng: các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ cuả doanh nghiệp.
– Ngưởi thụ hưởng: các cá nhân, tổ chức được hưởng lợi từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ.
2. PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG
– Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng
– Đồng nghiệp và nhân viên công ty khác
– Khách đến than phiền, thắc mắc
– Khách đến quấy rầy
– Thân nhân của nhân viên công ty bạn
15
Souji

16. 3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC TIẾP KHÁCH
– Khách hàng là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp
– Giữ được khách hàng cũ, có thêm nhiều khách hàng mới sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển
4. NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA VIỆC TIẾP KHÁCH
– Kết hợp tính khoa học với tính nghệ thuật
– Kết hợp tính dân tộc và quốc tế
– Kết hợp tính truyền thống và tính hiện đại
5.TỔ CHỨC VIỆC TIẾP KHÁCH
5.1. Trước cuộc hẹn
Chuẩn bị:
– Quần áo lịch sự
– Đối với nữ trang điểm đứng đắn
– Phòng chờ phải vệ sinh, ngăn nắp, thoáng mát
- Nước giải khát và ly chén sạch sẽ.
– Dặn dò những người có liên quan nếu tiếp khách quan trọng để bảo đảm không sơ sót
– Cập nhật sự hiểu biết về sản phẩm hay dịch vụ của công ty để giải đáp cho khách hàng (nếu cần)
– Biết rõ và đầy đủ đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn
– Máy chiếu hoạt động tốt
– Bảng sạch sẽ, bút viết còn mực...
– Chuẩn bị quà và tài liệu tặng khách hàng
– Xây dựng quy trình tiếp khách
5.2- Trong lúc tiếp khách
5.2.1- Chào hỏi khách hàng
– Chào hỏi đúng tạo ấn tượng ban đầu và dài lâu cho khách hàng
– Cung cách chào hỏi cần:
– Lễ độ
– Thân thiện
– Chuyên nghiệp
– Xin tên khách hàng, và cố gắng nhớ tên
– Xin lỗi nếu bạn trễ hẹn với khách hàng
– Trễ hẹn, trễ giờ với khách chỉ là họa hoằn mới xảy ra
5.2.2- Sử dụng các kỹ năng truyền thông
– Kỹ năng đặt câu hỏi – Kỹ năng theo dõi
– Kỹ năng lắng nghe – Kỹ năng phản ánh
* Các lưu ý cụ thể
– Trấn an khách hàng, có thấu cảm với khách – Có kỹ năng xử lý khi khách hàng giận dữ, than
hàng phiền, quấy rầy
– Nỗ lực giải quyết vấn đề – Tạo thói quen vừa trao đổi vừa ghi lại nội
– Tránh tranh luận với khách dung cuộc trao đổi
– Tránh bào chữa – Ngăn ngừa và giảm thiểu nhiễu
– Không phí thời gian để xoa dịu – Chuẩn bị biện pháp kết thúc cuộc nói chuyện
kéo dài không cần thiết
5.3- Kết thúc cuộc gặp
– Tiễn khách (tùy tầm quan trọng mà áp dụng – Chuyển thông tin đến nguời, bộ phận liên quan
cách tiễn khách) để xử lý
– Ghi lại đầy đủ cuộc gặp – Theo dõi sự xử lý để sau này trả lời cho khách
hàng
6. PHONG CÁCH, THÁI ĐỘ KHI TIẾP KHÁCH
– Cẩn thận trong cách diễn đạt, từ ngôn từ cho – Thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng
đến tốc độ, ngữ điệu của lời nói. - Biết lắng nghe, ghi lại những nhu cầu và giải
– Thể hiện sự quan tâm đến khách hàng. quyết những nhu cầu đó của khách hàng.
16
Souji

17. – Luôn đặt mình vào vị trí cuả khách hàng – Tránh các thành kiến
7.ỨNG XỬ KHI GẶP KHÁCH HÀNG GIẬN DỮ
– Làm diụ cơn giận cuả khách hàng – Không đổ lỗi
– Thể hiện thiện chí, tỏ ra ưu tiên giải quyết vấn – Luôn bình tĩnh
đề khách hàng – Mời khách hàng vào một nơi khác nếu thấy
– Nhanh chóng tìm cách giải quyết vấn đề của cần thiết
khách
1. CHÀO KHÁCH
Ấn tượng không phai của khách hàng với bạn và với tổ chức của bạn được hình thành ngay từ khi họ
bước chân vào cửa. Hãy chào đón khách bằng việc mỉm cười với khách và hỏi để sẵn sàng trợ giúp họ.
Làm cho họ có cảm giác đặc biệt bằng việc tiếp cận họ một cách lịch sự, thân thiện và chuyên nghiệp.
Khách hàng không chịu được thái độ thờ ơ, hống hách và sỗ sàng. Nếu bạn không thể đáp ứng nhu cầu
của họ ngay lúc đó, hãy luôn chú ý đến sự hiện diện của họ (thỉnh thoảng hỏi hoặc nói với họ một/hai
câu) và kèm theo đó tìm ngay một đồng nghiệp khách hỗ trợ mình hoặc an ủi họ rằng bạn sẽ quay lại với
họ ngay khi có thể.
2. XÁC ĐỊNH VÀ PHÚC ĐÁP ĐỐI VỚI NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
Một khi khách hàng cảm thấy được đón chào và gây được sự chú ý của bạn, hãy lắng nghe cẩn thận và
đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất.
- Hiểu biết cặn kẽ các dịch vụ và sản phẩm của công ty mình
- Cập nhật thay đổi (điều này khiến bạn có thể đặt câu hỏi nhằm hướng khách hàng vào dịch vụ mà bạn
đang cung cấp)
- Lắng nghe phản hồi của khách hàng. Điều này giúp bạn có thể trợ giúp được nhiều hơn trong việc quyết
định làm thế nào để đáp ứng yêu cầu của khách hàng bằng việc hiểu mong đợi của họ.
Kỹ năng lắng nghe tích cực và đặt câu hỏi là rất cần thiết trong việc đối thoại với khách hàng để truyền tải
và xác định rõ những thông tin phức tạp. Bạn nên kiểm tra lại những gì bạn đang nói hoặc làm có phải là
những gì khách hàng mong đợi hay không. Để làm được điều đó, cầu hỏi mở là phù hợp. Bạn nên đặt câu
hỏi để có được câu trả lời định lượng.
Ví dụ bạn là nhân viên phụ trách marketing của phòng hội nghị-hội thảo. Có khách hàng hỏi thông tin,
bạn có thể đặt câu hỏi là:
- Số lượng khách là bao nhiêu?
- Hội nghị tổ chức vào lúc mấy giờ, ngày nào, trong bao lâu?
- Mỗi bàn nên bố trí bao nhiêu khách là hợp lý?
- Yêu cầu gì về trang thiết bị cho hội nghị: máy quay video, bảng trắng điện tử, bút, giấy?
Những câu hỏi này sẽ cho bạn thông tin về mong đợi tối thiểu của khách hàng
Kỹ năng phản ánh cho phép bạn nhắc lại những điểm chính trong đề nghị của khách và kiểm tra bạn có
hiểu đúng hay chưa. Câu hỏi phản ánh cũng cho phép người nói chuyện biết rằng bạn đang lắng nghe tích
cực và có ý thức kiểm tra hiểu biết của mình. Giọng điệu của bạn nên tỏ ra thăm dò khi bạn hỏi để làm
sáng tỏ thông tin chứ không phải là tuyên bố một sự thật. Ví dụ về câu hỏi thăm dò: “Tôi có thể kiểm tra
lại yêu cầu của Ông/Bà được không ạ? Ông/Bà thấy hệ thống điện thoại quốc tế tại phòng khách sạn có
vấn đề và Ông/Bà đã bị lỡ một cuộc gọi quan trọng. Cho tôi xin lỗi về điều này. Tôi có thể giúp Ông/Bà
thực hiện lại cuộc gọi này được không?” Kỹ năng này sẽ cho phép bạn hiểu được hai thứ: thông điệp và
cảm giác đã bộc lộ ra của khách hàng. Nó thực sự quan trọng với khách hàng nào có một số rào cản
truyền thông, ví dụ như người có khó khăn về ngôn ngữ hay người tàn tật.
3. TƯ VẤN KHÁCH HÀNG ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Khi một khách hàng tiếp cận bạn với một vấn đề (problem), bạn nên làm theo những chỉ dẫn sau:
a. Tập hợp những sự kiện lại bằng cách đặt câu hỏi mở để khuyến khích họ đi sâu vào chi tiết
b. Lắng nghe khách. Sử dụng kỹ năng lắng nghe tích cực để “phiên dịch” ra họ đang nói cái gì. Cố gắng
nắm bắt được ý chứ đừng chú ý nhiều đến từ ngữ. Có thể lúc đó tâm trạng họ không được tốt nên sử dụng
từ ngữ không được rõ ràng và lịch sự cho lắm.
17
Souji

18. c. Thấu cảm với họ bằng việc nhắc lại những sự việc và sử dụng ngôn ngữ thân thể một cách tích cực để
nhấn mạnh thêm mối quan tâm của bạn. Một khi khách hàng thấy bạn có thấu cảm với mình, tích cực hợp
tác và quan tâm một cách chân thành cố gắng tìm ra giải pháp, mức độ căng thẳng sẽ giảm xuống.
d. Bạn tóm tắt lại hiểu biết của mình về vấn đề đang nói và kiểm tra lại với khách hàng xem họ có đồng
tình hay có thay đổi gì không. Luôn luôn mềm dẻo và linh hoạt; không được áp đặt quan điểm của bạn lên
khách hàng.
e. Tập trung chú ý một cách nhã nhặn nhưng kiên định và cứng rắn khi hỏi chi tiết của bất kỳ vấn đề gì;
tránh biến tình thế thành chuyện riêng tư, cá nhân.
f. Chuẩn bị tinh thần đàm phán để đạt được kết quả tích cực
g. Có hành động giải quyết vấn đề và thông báo cho khách hàng mọi giai đoạn của quá trình. Nếu cẩn
phải có hành động tiếp theo, thông báo cho khách hàng và tiến hành những bước đi cần thiết để thực hiện
giải pháp khác.
h. Giữ sự tận tụy đối với nhu cầu của khách hàng và chuyên nghiệp, tôn trọng ngay cả khi bạn không nghĩ
rằng khách hàng đúng. Nên xem phàn nàn của khách hàng là cơ hội để sửa chữa vấn đề tồn đọng và cải
thiện sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Xử lý phàn nàn của khách hàng là một phép thử tốt cho khả năng phục vụ khách hàng của bạn. Nếu bạn
xử lý tốt, khách hàng sẽ ở lại lâu dài với công ty. Nhưng những khách hàng không hài lòng do vấn đề
không được giải quyết thỏa đáng sẽ rời bỏ bạn và nói với nhiều người khác về dịch vụ tồi tệ của công ty
bạn.
Cách thương lượng với khách hàng khó chịu:
Thật không may vì không phải tất cả mọi người đều dễ dàng thương lượng. Thậm chí có quan tâm kỹ đến
mấy, một vài khách hàng cũng rầy rà, khó chịu. Khách hàng cần:
- Cảm thấy được chào mừng
- Nhận được sự phục vụ chính xác
- Cảm thấy có người lắng nghe mình
- Có người hiểu mình
- Cảm thấy được coi trọng
- Được đối xử tôn trọng
- Được cung cấp thông tin chính xác và tin cậy và những lời khuyên
- Được giải quyết xong vấn đề
Khách hàng luôn đánh giá cao sự quan tâm của bạn về nhu cầu của họ. Khi một khách hàng tiếp cận bạn,
nên:
- Ngừng ngay việc đang làm, nhìn họ, mỉm cười và hỏi liệu bạn có thể giúp gì được họ
- Gửi thái độ tích cực thông qua ngôn ngữ thân thể của bạn
- Tập trung vào yêu cầu của họ
- Tìm kiếm những tín hiệu cho thấy rằng họ cần sự chú ý của bạn
- Để ý tới sự hiện diện của họ khi họ phải chờ
o Gửi tín hiệu không lời bằng một nụ cười hay cử chỉ để nói với họ rằng bạn đang chú ý tới họ
o Xin lỗi ngắn gọn người khách hiện tại để cho họ biết họ phải chờ bạn bao lâu
o Thiết lập thứ tự khách chờ nếu việc chờ đợi là phổ biến tại công ty bạn (phát số thứ tự)
BÀI 7 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
A. NGUYÊN NHÂN VÀ DẤU HIỆU
Nội dung chính
Xung đột là gì?
Nguyên nhân của xung đột
Các dấu hiệu để tiên đoán xung đột ở các mức độ khác nhau
Các yếu tố dẫn đến sự phát triển xung đột
Nghiên cứu tình huống:
18
Souji

19. Tại công ty TNHH Bình Nguyên.
Sáng nay vào đầu giờ làm việc, GĐ Nguyên gọi anh Nam lên khiển trách vì anh đã không thông báo việc
thay đổi nhân sự tham gia buổi tập huấn tại Vũng Tàu tuần qua cho chị Mai làm chị Mai không có mặt
trong buổi tập huấn đó.
Trong tâm trạng xấu hổ, bực bội với sếp, Nam tìm gặp Mai. Vừa gặp Mai, Nam đã đập bàn, quát tháo và
nặng lời với chị Mai vì anh nghĩ chị Mai đã báo sếp trong khi anh đã dán thông báo về việc thay đổi
nhân sự này vào chiều thứ 6, tức trước 2 ngày buổi tập huấn diễn ra vào thứ 2 tuần sau. Sau một hồi lời
qua tiếng lại, cả hai bỏ đi.
Hôm nay, Mai nộp bảng tổng hợp về doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ của công ty cho sếp. Sau
cuộc họp với hội đồng quản trị, ông Nguyên gọi Mai lên và bực tức vì một vài số liệu trong bảng báo cáo
không chính xác. Mai nhớ ra, chính Nam đã gửi những số liệu thô từ các cửa hàng cho mình. Mai nghĩ,
Nam đang trả thù mình. Cô trình bày sự việc với mọi người trong tổ và viết đơn xin chuyển công tác sang
tổ làm việc không có Nam. Nam nghe chuyện rất bực bội. Từ đó, hai người không chào hỏi nhau như
trước đây nữa.
1. Anh (chị) cho biết những dấu hiệu xung đột trong tình huống trên.
2. Nếu xung đột giữa Nam và Mai không được giải quyết thì hậu quả gì sẽ xảy ra?
3. Nếu anh (chị) l Nam, anh (chị) sẽ giải quyết xung đột ny như thế no?
Phần 1 – Khái niệm về xung đột
1.1. Những tình huống có thể dẫn tới xung đột
– Thỏa thuận về dịch vụ khách hàng
– Những tiêu chuẩn làm việc
– Những than phiền của khách hàng
– Thời hạn hoàn thành công việc
– Kế hoạch tiến hành dự án
– Phân chia kinh phí
– Tình trạng quan liêu trong cơ quan
– Phân biệt đối xử trong cơ quan...
1.2. Xung đột là gì?
1 Khác biệt về nhu cầu (differing needs)
– Tình trạng của một mối quan hệ hay tương tác giữa hai hay nhiều người đang cố gắng đáp ứng nhu cầu
của mình theo một cách thức tạo ra sự khó chịu và dẫn đến những phản ứng hay đáp ứng tiêu cực của
người khác
n Khác biệt về đích đến (different goals)
– Xung đột có thể xảy ra khi có khoảng cách đủ lớn giữa các mục tiêu đạt được của một người so với
người khác từ đó làm ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa họ.
n Nhu cầu của con người là một yếu tố quan trọng trong những tình huống xung đột
n Có những vấn đề nghiêm trọng bị lờ đi vì ai đó đã muốn tránh xung đột bằng mọi giá
n Việc tránh xung đột có thể phát sinh vấn đề
Vd: Buồng lái của máy bay là một VD tuyệt vời về 1 tình huống ở đó mức độ truyền thông và hợp tác cao
là điều chính yếu, nhưng ở đó tính cách và văn hóa nơi làm việc có thể gây ra sự tàn phá.
l Tìm kiếm những tín hiệu bị động và chủ động về xung đột
Vd: quát tháo, giọng nói cọc cằn, giận dữ
Vd: Những hành vi bị động như sự im lặng, từ chối cam kết hay thỏa hiệp
1.3. Hai mặt của xung đột (Two faces of Conflict)
( Xung đột tự thân nó không phải là điều xấu. Người ta có thể quản lý xung đột mà không cản trở đến
những mối quan hệ và khả năng hòa thuận và thực hiện công việc.
n
người ta giải thoát các cảm xúc do áp lực công việc, cha mẹ, con cái hay những vấn đề tài chính.
Vd: Trong gia đình, xung đột giúp con cái xác định các giới hạn của hành vi
Mặt tiêu cực (negative)
19
Souji

20.  Mối quan hệ bị xấu đi (damaged relationships)
 Tinh thần suy sụp (low morale)
 Bị căng thẳng / sức khỏe kém (stress/ill health)
 Năng suất lao giảm (poor productivity)
Mặt tích cực (positive)
 Những vấn đề được làm rõ (issues clarified)
 Vấn đề được đưa ra công khai (openness)
 Giải quyết được xung đột sẽ làm nhóm vui vẻ với nhau (happy teams)
 Dẫn đến những giải pháp tốt hơn (better solutions)
 Năng suất gia tăng (high productivity)
Phần 2 - Các dấu hiệu và nguyên nhân của xung đột (Signs of Conflict and Causes of conflict)
2.1. Các kiểu hành vi là dấu hiệu của xung đột:
 Giận dữ
 Các hành động gây hấn
 Các lời nói đe dọa hay sự hung hăng bằng lời nói
 Các dấu hiệu của đau khổ
 Sự hăm dọa, mỉa mai hoặc giễu cợt
 Sự oán giận
Nếu bạn muốn giải quyết xung đột, bạn cần nhìn nhận rằng có vấn đề. Dễ nhìn nhận các cảm xúc của bản
thân nhưng quan trọng hơn là nhìn nhận những cảm xúc của người khác.
Việc truyền thông cởi mở và tích cực tại nơi làm việc có thể cảnh báo bạn về những vấn đề cần giải
quyết.
2.2. Các nguyên nhân và dấu hiệu của xung đột (Causes of Conflict)
 Vấn đề liên quan đến quyền lực và quyền kiểm soát (power and control issues)
Cùng làm một việc; sếp khó tính, độc tài
 Thiếu truyền thông (lack of communication) hay truyền thông sai (miscommunication)
Người ta không được thông tin đầy đủ về các thay đổi.
 Những vấn đề liên quan đến sự khác biệt văn hóa (cross cultural issues)
Già trẻ, nam nữ, trình độ văn hóa, vùng miền...
 Xung khắc về nhu cầu (competing needs)
 Thiếu nguồn tài chánh (lack of funding)
 Lợi ích khác nhau trong cộng đồng, nhóm, gia đình, cá nhân (community, group, family or personal
interests).
Mức độ cá nhân: các ưu tiên của cá nhân có thể ảnh hướng đến công việc
Mức độ cộng đồng, có thể có xung đột giữa tổ chức và các nhóm cộng đồng, VD về vấn đề môi trường
2.3. Các giai đoạn của xung đột (Stages of Conflict)
1. Bực dọc (discomfort)
2. Bộc phát (trigger)
3. Sự căng thẳng chung và hiểu nhầm (general tension and misunderstanding)
4. Khủng hoảng (crisis)
Bực dọc (Discomfort)
 Sự bực dọc là một dấu chỉ ban đầu khiến xung đột xuất hiện
 Các sự kiện tự thân không có vẻ quan trọng nhưng có thể sinh ra sự oán giận
Vd: Thời gian họp bị đổi mà chỉ thông báo ngắn, không có hỏi ý kiến của những người tham dự
Vd: Người phụ trách kỹ thuật thất bại trong việc theo dõi một cuộc điều tra khách
hàng và khách hàng than phiền với người quản lý về chất lượng phục vụ kém
20
Souji

21.  Các kỹ năng truyền thông tốt thường giúp bạn xác định nguồn gốc của mối ưu tư và xử lý nó một cách
xây dựng trước khi sự việc trở nên tồi tệ hơn
 Nếu như bạn thấy bực dọc, hãy tự hỏi chính mình: “Liệu có điều gì mà tôi có thể làm gì bây giờ đối với
cảm xúc này?”
Bộc phát (Trigger)
 Bộc phát hay một loạt các sự kiện làm bạn cảm thấy khó chịu với một người. Phản ứng đối với một vài
sự cố, thường chẳng đáng gì xét về bản chất, lại bị phóng đại lên về mức độ.
 Tác động của sự bực dọc dẫn đến việc lý giải hành vi một cách tiêu cực
Vd: Bạn hồi lại việc liên hệ với một khách hàng tiềm năng mới vì bạn đang chờ có nhiều thông tin hơn về
họ. Cấp trên của bạn thấy rằng khách hàng không được liên hệ và, thay vì hỏi bạn tại sao, lại giận dữ với
bạn và nói rằng bạn lười biếng
Căng thẳng chung và hiểu nhầm (General tension and misunderstanding)
 Sự thiếu tin tưởng lan tràn vì vấn đề không được giải qyết
 Tất cả các hành vi đều bị lý giải là tiêu cực và gia tăng mối quan hệ tồi tệ
 Nếu điều này tiếp diễn, sự việc có thể trở nên tồi tệ hơn đối với các mối quan hệ
Khủng hoảng (crisis)
Phần 3: Yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của xung đột.
3.1. Các yếu tố cá nhân (personal factors)
 Tính cách (personality)
Vd: thích vui chơi, xuề xòa, cương quyết...
 Thế giới quan (world view) của mỗi người: cách bạn nghĩ, nhìn sự việc hay cuộc sống tùy thuộc vào
thái độ, niềm tin của bạn.
Vd: Thế giới quan của A là: mọi người sinh ra đều bình đẳng. A sẽ ghét sự kỳ thị dù bất kỳ hình thức nào.
Thế giới quan của B là: không thích giả dối. B sẽ tức giận khi nghe bàn chuyện lừa lọc, ăn gian.
Thế giới quan của C là: thích làm việc chung với người khác, C sẽ khổ sở nếu phải tự mình xử lý công
việc.
 Nhu cầu và mong muốn (needs and wants)
Người ta sẽ đấu tranh mãnh liệt hơn nếu kết quả của một tình huống xung đột ảnh hướng đến những nhu
cầu cơ bản
Vd: xung đột có ảnh hưởng đến lương bổng, việc làm (nguy cơ mất việc) không?
 Quan niệm về bản thân (self-concept, the mental image one has of oneself)
Vd: Người có quan niệm về bản thân tích cực, không cố chấp, không sợ sự bất ổn sẽ có khả năng chấp
nhận những giải pháp khác nhau và xử lý xung đột hiệu quả hơn. Họ ít sợ sự không chắc chắn và có
khuynh hướng xem xét nhiều chọn lựa khác nhau trong mọi tình huống
Người có một quan niệm tiêu cực về bản thân khó sử dụng thấu cảm để cảm nhận các cảm xúc và thái độ
của người khác. Điều này có thể dẫn đến một cách tiếp cận cứng ngắc để giải quyết vấn đề, khó xem xét
các chọn lựa
 Kinh nghiệm quá khứ (past experience): đóng vai trò quan trọng khi phải đương đầu với xung đột.
Vd: người đã từng gặp những kết quả xử lý xung đột tốt sẽ tin tưởng cách xử lý xung đột ở những lần sau.
 Sức khỏe (health)
Sự mệt mỏi cản trở nghiêm trọng đến khả năng của 1 người xứ lý hiệu quả. Người có sức khỏe tốt dễ
đương đầu với stress trong xung đột. Một số ông chủ cung cấp các dịch vụ nhằm giảm bớt căng thẳng
(stress) cho nhân viên mình: các phương tiện tập luyện sức khỏe (fitness), giải trí, chăm sóc trẻ em (child-
care).
3.2. Các yếu tố môi trường (Environmental factors)
 Văn hóa quản trị (management culture)
Vd: Cty đặt nặng truyền thông hiệu quả, tham khảo rộng rãi sẽ ít có xung đột, mà nếu có cũng dễ giải
quyết. Hình thành văn hóa hợp tác (cooperation) và cộng tác (collaboration) trong công ty n làm giảm
xung đột.
21
Souji

22. Một tổ chức nuôi dưỡng 1 văn hóa cạnh tranh mạnh mẽ thì người ta có xu hướng phản ánh cách tiếp cận
này khi xử lý xung đột qua hành vi “đánh” nhau.
 Không ổn định (uncertainty) về hệ thống, quá trình làm gia tăng xung đột
Tệ quan liêu (bureauacracy) trong cơ quan là nguồn gốc của xung đột vì hệ thống không uyển chuyển,
không chỉ với khách hàng.
 Tình trạng kinh doanh (state of business)
Cty làm ăn bết bát n dẫn đến xung đột, chỉ lo giữ chỗ.
 Áp lực từ khách hàng (pressure from clients) :
Hành vi khách hàng có thể ảnh hưởng đến việc quản lý xung đột của các nhân viên nhất là khi họ đòi hỏi
và thời hạn đáp ứng là không hiện thực.
 Khí hậu (weather)
Mùa nóng nực, mưa dầm strees ệ xung đột
3.3. Phong cách cá nhân (Individual/personal styles)
3 Phong cách làm việc (work style)
– Cách mà một người làm việc trong một cơ quan, công ty
– Phức hợp của cá tính, thế giới quan và môi trường
– Phong cách làm việc có thể là:
– Của bản thân mình
– Của các đồng nghiệp
– Của các thành viên trong nhóm
– Cung cách quản lý
Ví dụ về cách xử lý xung đột của một số người: coi nhẹ xung đột
– Từ chối nhìn nhận rằng đang có xung đột
– Giấu mình khỏi tình huống xung đột
– Làm nhẹ xung đột bằng mọi giá...
Ví dụ về cách xử lý xung đột của một số người: tìm cách giải quyết xung đột
– Trở nên “hung hăng” (aggressive),
– Cố gắng hợp tác, tập trung vào con người (people-centred)
– Áp dụng các chiến lược (strategies) giải quyết xung đột...
– Phong cách làm việc (Work style)
Phong cách làm việc (work style) hay tính khí (temperaments) cũng là một dạng của phong cách làm việc
Bốn loại phong cách làm việc chính:
(1) Người thuộc nhóm “tận tâm, chu đáo” (Conscientious)
– Có trật tự và tính hệ thống – Có óc tổ chức tốt
– Thận trọng và không quyết đoán (deliberate – Cân nhắc các chọn lựa
and unassertive) – Cần các hướng dẫn vận hành chuẩn mực
– Thích học tập và phân tích – Cách đều đặn và lặng lẽ
– Người có óc phản biện (critical thinker) – Không thích những thay đổi bất ngờ
– Thích chi tiết và tỉ mỉ (detailed and thorough)
(2) Người thuộc nhóm “trực tiếp” (Direct)
– Hướng về kết quả (results oriented) – Có tham vọng
– Chấp nhận thử thách (accept challenges) – Có nhạy cảm về tình hình cấp thiết (sense of
– Có ý chí (strong willed) urgency)
– Có sáng kiến (takes initiative) – Quyết đoán (Assertive)
– Sẵn sàng đối diện – Thích giài quyết vấn đề
– Lấy quyết định dễ hơn – Chất vấn hiện trạng
(3). Người thuộc nhóm “Muốn giữ sự ổn định”
– Tha thiết thích làm người khác vui lòng (eager – Tính cạnh tranh không cao
to please) – Cả nể, khó lòng nói “không”
– Thích giúp người khác (helpful) – Trung thành
– Thiếu quan tâm đến việc thiết lập mục đích – Làm dịu những người quá kích động
22
Souji

23. – Lắng nghe tốt – Để cho những người khác lấy sáng kiến trong
– Có nhu cầu an toàn những tình huống ngoài xã hội
– Kiên nhẫn
(4) Người thuộc nhóm “muốn gây ảnh hưởng” (influencing)
– Có khả năng thuyết phục – Sáng tạo
– Tính tình cởi mở – Thiếu ưu tư về các chi tiết
– Nhìn thấy nhiều hướng chọn lựa – Thích tham gia vào các nhóm
– Thân thiện – Tạo nên một môi trường kích thích động lực
– Thích vui nhộn cho mọi người
– Có nghị lực – Dễ dàng bày tỏ cảm xúc
B. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Phần 1 – Tổng quan về giải quyết xung đột
1.1. Khác biệt giữa “đáp ứng với xung đột” và “giải quyết xung đột”
1 Đáp ứng với xung đột (responding to conflict)
– Cách biểu hiện (hành vi, cử chỉ, lời nói...) của một người khi người này có xung đột với người khác
– Cách biểu hiện đúng đắn cũng có thể góp phần giải quyết xung đột ở những mức độ khác nhau
– Giải quyết xung đột (managing, resolving conflict)
– Hóa giải sự xung đột
1.2. Một số phương pháp xử lý xung đột (Methods of dealing with conflict)
1 Rút lui (withdrawal): bạn quyết định thoát khỏi sự xung đột
Vd: Việc này chẳng liên quan đến tôi
V Kiềm hãm (suppression): bạn quyết định rằng xung đột không đáng quan tâm đến
Vd: Công việc vẫn bình thường
V Từ chối công nhận có xung đột, né tránh (avoidance)
T Làm nhẹ xung đột bằng mọi giá (smoothing over)
L Trở nên hung hăng, ăn thua đủ (aggressive)
T Thắng-thua (win-lose): một bên nghĩ mình đúng rồi nên làm mọi thứ để chứng minh cho bên kia thấy
: Thỏa hiệp (compromise): mỗi phía ít nhiều nhượng bộ giải pháp xử lý xung đột của mình
m Hai bên cùng có lợi (win-win): mỗi bên đều đạt được một cái gì đó từ kết quả. Cả hai bên đều thấy
thoải mái với kết quả xử lý
1.3 Hành vi hung hăng và hành vi quả quyết.
Khái niệm: Sự quả quyết là một cách truyền thông trong đó một cá nhân diễn tả những suy nghĩ, cảm
xúc, và nhu cầu của mình một cách trung thực và trực tiếp và trong sự tôn trọng những suy nghĩ, cảm xúc,
và nhu cầu của người mà mình đang nói chuyện.
v Hành vi hung hăng (aggressive behaviour)
Vd 1: “Đó là điều tôi suy nghĩ, anh thật xuẩn ngốc nếu anh không đồng ý với tôi”
Vd 2: “Đó là điều tôi muốn – còn điều anh muốn không quan trọng”
Vd 3: “Đó là cảm nhận của tôi – những cảm nhận của anh không quan trọng đối với tôi”
V Kết quả:
 Có thể đạt kết quả ngay (tác dụng ngắn hạn) Short term
 Về lâu dài, người hung hăng bị cô lập
 Hành vi thụ động (passive, submissive behaviour)
Vd 1: “Tôi chẳng là gì cả, anh có thể quyết định thay cho tôi”
Vd 2: “Tôi sai, anh đúng”
Vd 3: “Anh quan trọng hơn tôi”
V Kết quả:
 Ngại trình bày ý kiến của mình
 Về lâu dài, mất tự tin (confidence)
23
Souji

24. < Hành vi quả quyết (assertive behaviour)
– Vd 1: “Đây là cách tôi nhìn vấn đề”
– Vd 2: “Tôi quan tâm đến đến những gì anh suy nghĩ”
– Kết quả
 Trước mắt, giải pháp đáp ứng được yêu cầu của mọi người
 Về lâu dài, mọi người tự tin, quan hệ tốt đẹp được thiêt lập
1.4. Ưu điểm của hành vi quả quyết
 Gia tăng sự qúy trọng bản thân (self-esteem)
 Có khả năng đưa ra phản hồi
 Làm rõ thông tin hay các chỉ thị
1.5. Làm sao để có hành vi quả quyết?
 Lời nói và hành vi phải rõ ràng (clear), trung  Cảm thấy thoải mái với chính mình, các nhu
thực (honest), đi thẳng vào vấn đề (to the point), cầu và hành động của mình
phù hợp với thông điệp.  Tôn trọng các quyền (rights) và nhu cầu (needs)
 Nói lên cảm nghĩ (feelings), mong muốn của những người khác
(wants), niềm tin (beliefs) của mình mà không  Sử dụng công cụ “Những phát biểu của TÔI” (I
xét đoán cảm nghĩ, mong muốn, niềm tin của statements). Công cụ này cho phép bạn thể hiện
người khác. cách bạn cảm nhận về một tình huống, mà
không đổ lỗi hay tấn công người khác.
Vd: “TÔI cảm thấy thật sự hụt hẫng khi TÔI không thể tìm thấy đồ đạc của tôi sau khi anh làm việc trên
bàn của tôi”. 3 thành phần của “Những phát biểu của TÔI”
o Bạn cảm nhận (feel) thế nào,
o Tình huống (the situation)
o Bạn muốn điều gì diễn ra (what you would like to happen)
* Khi nào hành vi quả quyết phản tác dụng
* Bạn không nhất quán về hành vi quả quyết, lúc thì quả quyết, lúc lại không s
là hung hăng (aggressive)
l Với người nhạy cảm, hành vi quả quyết có thể bị coi là hung hăng
l Chỉ nên dùng vào thời điểm thích hợp. Nó phụ thuộc vào: Người đối thoại là ai ? vấn đề thảo luận là
gì?
1.6. Các thí dụ về đáp ứng xung đột
1 Thí dụ 1
o Hung hăng: “Bạn lên kế hoạch họp mà chẳng hỏi tôi. Nên nhớ tôi cũng là một thành viên của ê-kip
đấy!”
o Quả quyết: “Bạn nghĩ thế nào nếu bạn trong một ê-kip mà không được thông báo kế hoạch họp. Lần sau
bạn cố gắng điện thoại cho tôi về các buổi họp của nhóm.”
b Thí dụ 2
o Hung hăng: “Anh chẳng bao giờ làm việc gì ra hồn. Tại sao anh kiếm một chỗ nào yên tĩnh dồn sức viết
cho xong cái báo cáo đó đi?”
o Quả quyết: “????????”
Phần 2 - Quản lý xung đột (Managing conflict)
2.1. Khái niệm về quản lý xung đột
2 Quản lý xung đột là biện pháp giúp bạn b Hợp lý (logical),
đương đầu với tình huống và xử lý tình huống b Dễ quản lý (easily managed), rồi
sau: b Thực hiện những buớc này (implement)
s bạn đang có xung đột b Quản lý xung đột thành công phụ thuộc vào:
s có dấu hiệu xung đột sẽ diễn ra cho bạn b Hiểu rõ vấn đề (understanding the problem)
s Biện pháp: chia nhỏ vấn đề thành những b Không đi trệch khỏi mục tiêu (keeping your
buớc: goals firmly in mind)
24
Souji