transformer ses équipes en une organisation apprenante gagner en motivation et en agilité en développant l'intelligence collective

1. UNE IDÉE
DE L’ORGANISATION APPRENANTE
Note de réflexion
Thierry LEMAIRE avril 2014

2. PRÉAMBULE
 L’organisation apprenante repose sur :
 Des approches conceptuelles diverses
 l’excellence opérationnelle, le leadership
 Des pratiques de terrain concrètes, efficaces mais nombreuses
 Communication visuelle, 5S, Résolution de problèmes, Innovation participative,
Optimisation d’activité, Intégration expertise de niveau 1, bulles de compétences,
techniques de Mobilisation, …
 Cette réflexion n’est qu’une introduction
 à ce qui nécessitera un travail d’appropriation plus approfondi au sein d’un
Comité de Direction

3. FINALITÉ DE LA DÉMARCHE
 L’organisation apprenante crée un mouvement et une
transformation continus pour
 Faire de l’organisation un réseau autonome capable de s’adapter
rapidement aux évolutions de son écosystème, en apprenant les
uns des autres, en interne comme avec ses partenaires
 Acquérir un avantage concurrentiel résultant d’une aptitude à
créer rapidement des services innovants, à partir d’une maîtrise
collective de leur conception et de leur mise en œuvre en qualité
 Apprendre de l’instabilité, devenir actif face aux mutations de
l’environnement, apprendre à affronter l’incertitude, et le faire
ensemble, en communiquant énormément pour se synchroniser
 …

4. UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE
Elle repose sur quelques principes chers aux optimistes
ou éprouvés récemment par les sociologues
 Apprendre est l’essence de la vie
 Tout problème est une opportunité de progrès
 L’entreprise est un organisme vivant, intégré dans un
écosystème
 L’union fait la force… et l’intelligence collective
 Exiger c’est demander à l’autre le meilleur de lui-même

5. UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE
 Tous les salariés ont potentiellement de l’énergie et une
intelligence à apporter en contribution à leur entreprise.
 Ils veulent avant tout pouvoir bien faire leur travail
 Etre sous sollicité par le collectif au regard de ses aptitudes est
déprimant, voir dévalorisant
 Chacun a d’autant plus de capacité d’agir qu’il opère dans des
réseaux élargis, même au sein de l’entreprise
 La performance durable passe par le développement humain
 Le progrès de l’organisation est à la fois individuel et collectif

6. UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR
 L’exercice réel du travail au quotidien peut devenir un
puissant moteur de développement des compétences des
salariés
 Cela, d’autant plus que les situations sont complexes et
incertaines
 L’organisation apprenante sollicite constamment la capacité
des salariés à progresser

7. UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR
 La nouvelle mission
du manager est
d’accompagner
chacun des membres
de son équipe sur la
voie de
l’augmentation de ses
compétences
métier, en évitant le
stress du « trop » et la
routine du « trop
peu »
Compétences
Sollicitation
Epuisement
Stress
Routine
Oubli
Débuts
Maîtrise
Déprime
Sur sollicitation
horaire

8. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE VIE D’ÉQUIPE ACTIVE
 C’est la clé de voute de l’organisation apprenante
 Ancrer des repères par des temps collectifs
 Quotidien – 5 minutes, ensemble, debout
 Hebdomadaire - 30 minutes – point de situation,
priorités de la semaine
 Soutenir la cohésion de l’équipe par la communication visuelle
 Tableau de bord Clients, point sur les SLA en cours
 Enjeux de la structure ou de l’équipe
 Vie de l’équipe
 Créer de nouveaux rôles au sein de l’équipe
 Référents, animateurs, pilotes, …
 Reposant sur l’introduction progressive de nouvelles pratiques dans
l’équipe

9. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE COMMUNICATION COMPLÈTE

10. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UN POUVOIR D’AGIR ACCRU SUR LE TERRAIN
 La capacité d’action et de décision de l’équipe s’accroît
progressivement
 Nouvelle répartition des rôles entre les échelons au profit des
équipes.
 Ex : gestion de la charge quotidienne
 Une décision au plus proche du client
 Nouvelles démarches appropriées par l’équipe
 Pratiques de pilotage de l’activité de l’équipe
 Pratiques de résolution de problème
 Optimisation de l’activité, amélioration continue des processus
 Transferts de compétences entre pairs (Ex : bulles de compétences)
 Innovation participative (Ex : campagne de suggestions sur un enjeu
précis)

11. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES
 Le déplacement progressif des responsabilités vers les
équipes suppose un accompagnement de la part des
fonctions supports
 Exemple 1 – Les Systèmes d’information
 Renforcement de la proximité avec les « utilisateurs » avec des référents
 Renforcement de la maintenance courante
 Conception en mode participatif (POC ou projet transverse)
 Automatisation des tâches à faible valeur ajoutée
 Développement de l’accès à l’information de pilotage (type infocentre)
 Nouvelles pratiques de développement SI : urbanisme, scrum, …
 Mise en place de plateforme d’animation de communautés de métiers

12. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES
 Exemple 2 – Les RH … « business partner »
 Le manager « premier RH », avec un réseau RH en soutien
 Soutien RH aux métiers dans la mise en place de démarche de transferts
de compétences entre pairs au sein d’une même équipe
 Articulation fine entre les formations et les processus d’acquisition des
compétences sur le terrain
 GPEC intégrant l’accélération du développement des compétences
 Impact reconnaissance sur le GVT, le déroulement des carrières, les
mobilités, …

13. CONDITIONS DE RÉUSSITE
UNE NOUVELLE VISION PORTÉE PAR LE CODIR
 La mise en œuvre de l’organisation apprenante en vient à interroger
chaque manager sur ses convictions profondes en matière de bonne
marche de l’entreprise
 Quel est mon rôle ? De quoi suis-je garant?
 Que peuvent mes collaborateurs? Jusqu’où peuvent-ils évoluer?
 Le manager, dans une organisation apprenante, a un nouveau
positionnement, en soutien de son équipe et non plus en donneur
d’instruction ou décideur unique.
 Les critères de la qualité du management évolue en cible
 Comment manager la transition ? L’urgence ? Au présent ?
 Une vision partagée de l’organisation apprenante au sein du
management et du CODIR, grâce à une communication importante,
fiabilise fortement la dynamique de changement et évite les conflits et
les régressions

14.  Un complément efficace à la refonte de structure
 Une influence locale sur les process que les collaborateurs comprennent et
enrichissent
 Une transformation qu’ils mettent en œuvre eux-mêmes
 Une conduite du changement dont chaque collaborateur est
acteur.
 Des histoires positives à raconter
 Un changement qui innerve jusqu’au CODIR
 Une démarche à fort retour sur investissement direct et indirect
 une motivation accrue qui fait que chacun traite les problèmes qu’il
rencontre
 Une agilité accrue avec des contre-propositions pertinentes à une vision
descendante
EN CONCLUSION