Les indicateurs économiques - une structure de pensée en matière économique
Test
1. Gestion de Projets
John KINGSTON
Cours en 3 grandes parties :
Avant propos
Cours 1 : Les Acteurs
Cours 2 : Le Cahier des Charges (CdC)
Cours 3 : La planification (ProjectLibre)
2. Pour le prochain cours vous allez avoir
besoin l’application gratuite « ProjectLibre »
Il vous faut Microsoft, Mac ou Linux. Allez sur
l’un des liens ci-dessous pour télécharger et
installer cette application:
– http://sourceforge.net/projects/projectlibre/
– Ou
– http
://sourceforge.net/projects/projectlibre/files/ProjectLib
/
3. Question poser par un élève
INFO 4
« A quoi sert ce cours de Gestion de
Projets ? »
4. Exemple de l’enseignement de la médecine, 2
approches pédagogiques différentes
Méthode Française
• Acquérir du savoir
• Accumuler suffisamment de
savoir pour faire face à
toutes les situations
connues
• Chez les élèves, développer
une personnalité de
« sachant »
Méthode Suisse
• Acquérir des expériences
• Ne pas tout connaître mais
par contre, savoir où
trouver des réponses
• Chez les élèves, développer
une personnalité
« d’enquêteur »
5. Forces et faiblesses des deux approches
pédagogiques différentes
Force de la méthode Française
• Confiance en soi
• Niveau de connaissance
forte
• Capacité opérationnelle
rapide
Force de la méthode Suisse
• Confiance limitée
• Niveau de connaissance
moins forte
• Accumulation et
mémorisation de savoirs
tout au long de la carrière
6. Forces et faiblesses des deux approches
pédagogiques différentes
Faiblesse de la méthode Française
• Les maladies inconnues
n’existent pas
• Les méthodes de soins
inconnues n’existent pas
• Les méthodes étrangères
n’existent pas
Faiblesse de la méthode Suisse
• Risque de « Burn Out »
• Capacité forte à résoudre
des situations
• Tendances à « trop douter »
chez les médecins, fragilité
psychologique plus
importante
7. Commençons par une question :
N’est-ce pas ambitieux ou réducteur de
proposer une gestion de projets pour des
environnements professionnels très différents ?
8. Société de BTP ?
Nombre de maisons ?
Hôpital ?
Nombre de soins ?
De patients ?
Société de transport ?
Nombre de passagers ?
Nombre de trajets ?
Qu’est-ce qui est comparable entre ces métiers ?
9. Au sein d’une organisation, l’analyse de différentes activités passe
souvent par l’usage d’unités d’analyse commune (le temps ou
l’argent)
Analyses
techniques
Analyse en termes
de temps
ou d’argent
Niveaux hiérarchiques
supérieurs
Le chef de projet est à la croisée
des chemins
10. 1/ Les Acteurs :
COURS DE GESTION DE PROJETS
John KINGSTON: 2015/16
11. Définition du mot « acteur »
Un acteur ou comédien est un artiste professionnel (sinon
l'adjectif « amateur » y est adjoint)
Il prête son physique ou simplement sa voix à un
personnage dans une pièce de théâtre, dans un film, à la
télévision, à la radio, dans des spectacles de rue…
…dans le monde de l’entreprise ?
Vous devenez des acteurs dès que vous entrez dans une
organisation.
13. Lexique :
• Organisation :
– Terme générique décrivant entreprises, administrations, associations, réseaux ainsi que toutes entités
économiques ou sociales
• Maîtrise d’ouvrage (MOA) :
– Entité porteuse d’un besoin, définissant les objectifs d’un projet, son calendrier initial et son budget
initial
• Maîtrise d'œuvre (MOE) :
– Entité retenue par le maître d'ouvrage (MOA) afin de réaliser le projet dans les conditions de délais,
de qualité ainsi que de coûts
• Maîtrise d’usage (MUX ou MUE) :
– Entité retenue par le maître d'ouvrage afin d’anticiper ou d’ajuster la qualité du projet aux besoins et
pratiques des utilisateurs.
• Chef de projets :
– La personne chargée de mener un projet (nous verrons plus en détail cette fonction durant le cours)
14. Lexique (suite)
• Parties prenantes (stake holders) :
– Acteurs étant investis dans une entreprise ou dans un projet, ayant un intérêt
au succès de l’entreprise ou du projet
• Actionnaires (share holders) :
– Acteurs ayant investi dans une entreprise ou un projet, ayant un intérêt
financier au succès de l’entreprise ou du projet. Dans la théorie de l’agence,
l’actionnaire se nomme « principal ».
• Agent :
– Acteur d’une organisation, souvent intéressé d’une manière ou d’une autre aux
intérêts de l’actionnaire ( le principal)
15. Lexique (suite)
• Niveau d’attrition (churn rate) d’une équipe professionnelle :
– Exemple : le niveau d’attrition du traitement d’informations d’une équipe = nombre d’informations
sortantes / volume d’informations à traiter en attente + informations entrantes
Bon churn rate = 1
Moins bon churn rate = 0,00 n
• SIPOC :
– Acronyme anglais pour « Supplier Input Process Output Customer », méthode de représentation de
tous processus d’une organisation
• Silo :
– Sous partie d’une organisation, par exemple un département, un service ou une entité de
l’organisation
• Consultant :
– Acteur extérieur à une organisation capable de remplir une tâche avec efficience, efficacité et/ou plus
simplement capable de porter une information à l’attention de l’organisation.
16. Lexique (suite)
• Mission Statement :
– Déclaration d’intentions de la hiérarchie d’une organisation, le plus souvent sous une forme
simple telle qu’une phrase unique
• Top-down:
– Circulation d’informations partant d’un niveau hiérarchique élevé d’une organisation en direction
de sa base
• Bottom-up
– Circulation d’informations de la base d’une organisation en direction de son niveau hiérarchique
le plus élevé ( on utilise aussi le terme d’escalade de l’information
• Résilience d’une organisation:
– Capacité d’une organisation à supporter un phénomène ou une information extérieure
*Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 2000, CLIMAT ORGANISATIONNEL ET CULTURE
ORGANISATIONNELLE : APPORTS DISTINCTS OU REDONDANCE?
17. Lexique (suite)
• Climat d’entreprise :
– «Etat d’esprit ou du discours» d’une organisation
en fonction de nouveaux événements internes ou
externes*
• Culture d’entreprise :
– « Etat d’esprit ou du discours» d’une organisation
en situation normale*
*Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 2000, CLIMAT ORGANISATIONNEL ET CULTURE
ORGANISATIONNELLE : APPORTS DISTINCTS OU REDONDANCE?
18. Image métaphorique représentant la culture
et le climat d’une organisation
Métaphore de la culture que possède
une organisation Métaphore du climat organisationnel
20. Plan de ce cours
• Lexique
• Plan
• Références
• Chapitre A/ Le Chef de projets
• Chapitre B/ L’entreprise en question :
– Mintzberg
– Parkisson
– Théorie de l’agence
– Boulding
21. Plan de ce cours
• C/ La gestion du risque
– Porter ( exemple de forces stratégiques qui transforment le risque
en incertitude)
– Carlile & Van Liere (caractérisation de la résistance de l’entreprise
à la nouveauté)
• D/ Le consultant
– Outils symboliques et outils de travail (Ishikawa, 5 pourquoi,
hexamètre, arithmétique, silences…)
22. Plan de ce cours
• E/ Forces et faiblesses respectives du modèle
en V et de l’Agilité
• Conclusion : Bannir autant que possible les
incertitudes du cahier des charges
23. REFERENCES
Auteurs citées durant le chapitre « B/ L’entreprise en question » :
●
Kenneth E. Boulding : (1910 - 1993) « General Systems Theory: the Skeleton of Science », dans Buckley, éd.
1968, p. 3-10
●
Michael C, Jensen, William H. Meckling : 1976 « Theory of the Firm: Managerial Behavior,
Agency Costs and Ownership Structure ». Journal of Financial Economics 3 (4): 305–360. SSRN 94043
●
C. Northcote Parkinson : « Parkinson's Law », Première publication avec The Economist Novembre 1955,
http://www.economist.com/node/14116121
●
Henry Mintzberg : The Structuring of Organizations (Theory of Management Policy), Publisher: Prentice Hall; 1
edition (28 Dec. 1978) ISBN-13: 978-0138552701
●
Herbert A.Simon: 1916- 2001, prix Nobel » d'économie en 1978, « Models of Man: Social and Rational-
Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, 1957, Wiley, ASIN: B0007ELZJ4
24. REFERENCES
Citées durant le chapitre « C/ La gestion du risque »
– Michael PORTER : L'avantage concurrentiel, Octobre 2003, Philippe de Lavergne (Traduction),
Dunod, Stratégies et management, ISBN-13: 978-2100073948
– Paul R, CARLILE : « Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework
for Managing Knowledge across Boundaries », Organization Science, Vol 15 No 5, 2004, MIT, USA
– Diedevrik Van LIERE : ”How Shallow is a Bug? ”, ICIS 2009 Proceedings, Wikimedia
Foundation, Toronto University, Canada
– Sun TZU : « Art de la Guerre », ISBN : 2080810588, Éditeur : Flammarion (1999)
25. REFEENCES
Citées durant le chapitre : « D/ Le consultant » :
– Hans Christian Andersen : Les habits neufs de l'empereur, Album , juin 2012,
Bérengère Delaporte (Illustrations), Père Castor-Flammarion, Les classiques du Père Castor, ISBN-13: 978-
2081263925
– R.L. Daft, & R.H. Lengel : « Organizational information requirements, media richness and
structural design ». Management Science 32(5), 554-571.
– Pierre Bourdieu : Reproduction. Éléments pour une théorie du système d'enseignement, paru en 1970 aux
éditions de Minuit, Sens Commun, ISBN 2-707-30226-0
27. LE Chef de projets
Dans «chef de projets» il y a le mot « chef »
28. Quelques «chiffres» parfois avancés
concernant la gestion de projets*
• 16 % des projets en IS réussissent ( à temps, au bon niveau de
budget, en accord avec les specs)
• 53 % des projets évoluent par rapport aux besoins énoncés
• 31 % sont annulés
– Le budget final est en moyenne 189% supérieur au budget initial
– La durée final est en moyenne 222% supérieur à la durée estimée
– En moyenne 61% des fonctionnalités initialement spécifiées sont présentent
dans le projet final
* The Standish Group, « The Chaos Report » (1994), enquête sur plus de 300
chefs de projets, DSI, ou fonctions équivalentes.
29. Quelques chiffres parfois avancés (suite)
Sur cet échantillon de personnes, les causes principales contribuant à la
réussite d’un projet sont :
– 16% des réponses : Une bonne implication des utilisateurs (domaine traité
aujourd’hui)
– 14% des réponses : Une bonne, implication de la Direction (idem)
– 13% des réponses : Un bon Cahier des Charges (cours n°2)
– 10% des réponses : Un bon Planning (cours n°3)
* The Standish Group, « The Chaos Report » (1994), enquête sur plus de 300
chefs de projets, DSI, ou équivalent.
30. Pour de nombreux CdP, la réussite c’est :
Réussir à temps : 58%
Réussir avec le budget initial : 36%
Réussir avec les specs initiales : 14%
31. • Négliger l'esprit d'équipe (management)
• Oublier de vendre son projet (management)
• Ne pas s'assurer le soutien de sa hiérarchie (management)
• Garder le nez dans son planning (management)
• Sous-estimer les intérêts personnels (management)
• Prendre sa feuille de route pour acquise (cahier des charges)
• Réunir une brochette d’individualistes (management)
• Utiliser un tableau de bord mal conçu (planning)
Autres remarques (trouvées en ligne) sur les erreurs de
comportement des chefs de projets SI*
* http://www.journaldunet.com
32. Remarque : Dans « chef de projets », il y a le
mot « chef »
Il existe plein d’outils spécifiques pour
cuisiner
Par contre, il en existe beaucoup moins
pour faciliter le rôle de «chef»
33. Un peu d’humour ?
Plaisanterie d’entreprise : l’histoire des
perroquets multilingues et du moineau hirsute.
Il était une fois…
34. • Les specs, à la condition qu’elles
correspondent à attente du client :
– Sont plus importantes que la tenue du planning
– Sont plus importantes que la tenue du budget
– Aussi importantes que les qualités managériales
du chef de projets
De mon point de vue…
36. INPUT PROCESS OUTPUT
INPUT PROCESS OUTPUT
INPUT PROCESS OUTPUT
Remarque : Une représentation par “SIPOC” (Supplier Input Process Output Customer)
peut aider à comprendre le fonctionnement d’une organisation…
Organisation et production
Une organisation a souvent pour fonction de produire
(Exemple :Production d’objets en plastique)
Supplier Customer
37. Organisation et communication
la circulation d’éléments d’information au sein d’une organisation
peut sembler bien compliquée….(Exemple: Les E-MAILS)
38. Une organisation a une histoire….(EXAMPLE : SAINT-GOBAIN,
, créé en 1665 par Jean-Baptiste Colbert (Manufacture royale des glaces))
VIEILLES
ORGANISATIONS
NOUVELLES
ORGANISATIONS
Organisation et histoire
39. Une organisation peut s’étendre sur des territoires différents….(EXAMPLE AIRBUS)
Organisation et géographie
40. Comprendre l’entreprise*
*Structuring of Organizations, Henry Mintzberg, Prentice Hall, ISBN-13: 978-0138552701
Stratégie
Techno-
structure
Support et
logistique
Production
42. Comprendre le(s) environnement(s) de projets (suite)…
Strategi
e
Line
Techn
o-
struct
ure
Suppo
rt
Production
Strategie
Line
Techno-structur
e
SupportProduction
MOA
MOE
43. Identifier les parties prenantes des projets…
Structuring of Organizations, Henry Mintzberg, Prentice Hall, ISBN-13: 978-0138552701
Production
MOA
MOE
MUX
MUE
46. Quelques documents susceptibles de nous
aider à comprendre les organisations
• Mission statement ( example : Google want’s to « to
organize the world's information and make it
universally accessible and useful*»)
• Rapports des actionnaires
• Rapports des experts des comités d’entreprises
• Information sur réseaux
• Comptabilité
• Organigrammes
* Does this not remind you somehow you of b.b in Orrwell’s 1984
49. Loi de PARKISSON*
• Régle 1
– Dans une organisation, un professionnel cherche à
multiplier le nombre de ses subordonnés et à limiter le
nombre de ses rivaux (devenir manager est utile)
• Régle 2
– Dans une organisation, les professionnels se fournissent
mutuellement en travail à faire (et notamment en projets)
*http://www.economist.com/node/14116121
50. • Imaginons que vous soyez « Monsieur ou
Madame A», au long de votre carrière, vous allez
essayer d’économiser vos efforts professionnels,
pour cela, vous pouvez soit :
– Démissionner (décision peu fréquente)
– Partager votre travail avec un collègue «B» (risqué)
Problème : B est peut être meilleur
que vous
Loi de PARKISSON (explications)
51. Dernière solution :
3. vous pouvez obtenir d’être assisté au moins de
deux subordonnés,« C » et « D » (partager votre
travail entre les deux subordonnés et devenir un
manager )
A
Pour “C” 50% de
votre travail
Pour “D”
50% de votre
travail
Loi de PARKISSON (explications)
52. – Avant le recrutement de « C » et « D »
« A » travaillait seul pour l’organisation
– Après le recrutement de « C » et « D »
« A » a une activité de management et « C » et « D »
effectuent respectivement 50% de l’ancien travail de
« A » . Soit, une activité équivalente à 2 fois « A » pour
3 personnes employés…
CD
A
Loi de PARKISSON (explications) :
53. Loi de PARKISSON (dans les faits)
• Plutôt que de se plaindre ou de demander en vain un recrutement,
« monsieur ou madame A » va inconsciemment ou astucieusement se
porter volontaire ( généralement en début de carrière) pour un
travail supplémentaire (de préférence un projet d’une durée limitée)
• Ce travail supplémentaire va justifier (« forcer ») des nouveaux
recrutements de remplacement… et si possible, ces recrutements
deviendront pérennes !
• La L.d. PARKISSON essaye d’expliquer la multiplication des niveaux
managériaux et l’alourdissement des charges organisationnels
54. Chaque étage d’une pyramide correspond à
un étage managerial
CD
A
FE HG
JI LK NM POI
55. Remarque: en divisant son activité en 2, « Manager A » contribue
aussi à la constitutions de SILOS
A
50% de travail
différent
50% du
travail de A
SILO D
SILO C
56. SILOS
Les “SILOS” correspondent aux départements d’une organisation,
ils ont un manager propre, des projets de développement propres
et parfois des budgets propres.
On parle parfois « d’entreprise dans l’entreprise »
57. Le concept de rationalité limitée selon
Herbert A.Simon
Choix 9
Choix 10
Choix 8
Choix 11
Choix 7MANAGER
Choix 6
Choix 3
Choix 5
Choix 4
Choix suivant
Choix 2
Choix 1
59. Le concept de rationalité limitée
appliquée à l’organisation :
L’entreprise est le résultat d’un nombre limité de choix managériaux
Choix 3
Choix 2
Choix suivant
Choix 9
Choix 10Choix 8
Choix 11Choix 7 Choix 12
Choix 5 Choix 4
Choix 1
Choix 6
60. Faire partie d’une organisation consiste à partager les choix
« limités » réalisés par un nombre limité de décideurs
Choix 9
Choix 8
Choix 7 Choix 12
Choix 5 Choix 4 Choix 6
Bon choix
Bon choix
Bon choix
Bon choix
Bon choix
Bon choix
Bon choix Bon choix
61. Quitter une organisation consiste à réaliser un choix
différent des choix effectués par l’organisation
Choix 3
Choix 2
Choix suivant
Choix 9
Choix 10
Choix 8
Choix 11
Choix 7
Choix 12
Choix 5
Choix 4
Choix 1
Choix 6
62. Théorie de l’agence
• La théorie de l'agence est fondée sur une
opposition entre deux types d’agents
différents :
– D'une part, le détenteur des moyens de
production, alors appelé «actionnaire» ou de
manière plus générale, «le principal».
– D'autre part, «l'agent» qui exploite les moyens de
production du premier à sa demande.
63. Théorie de l’agence
• Dans le monde, il existe différents exemples de relations de cette
nature :
– Employeur -- Salarié
– Epargnant -- Banque
– Citoyen -- Représentant élu
– Actionnaire -- Gestionnaire
• La théorie de l’agence propose une façon de :
– maximiser le profit de l'actionnaire (agent nommé « le principal »)
– en permettant à l'agent de tirer des bénéfices de son travail (salaire,
primes, option d'achat d'actions...).
64. Théorie de l’agence
• Malgré un consentement mutuel à travailler ensemble, il y a une opposition
d’intérêts entre les deux catégories d’agents :
– L'actionnaire (le principal) compte rentabiliser au maximum son capital.
– Grâce à son pouvoir de décision et aux informations qu’il détient, l'agent veut tirer au
maximum les bénéfices de son action (notamment profiter d’une part du capital). L’agent
« s’enracine » en quelque sorte dans le capital de l’entreprise.
• D'un point de vue plus général :
– Le principal va mettre en place un système qui poussera l'agent à ne pas tirer bénéfice de
façon indépendante de son action tout en dévoilant la totalité des informations qu’ils
détient.
Le principal met en place une relation « win-win »
65. Au delà de la théorie de l’agence se pose plus
généralement la question de l’intérêt
personnel…
67. Exemples de contestations “tolérées” en
entreprises:
• “ Not made here”
• “Valoriser l’emploi et la compétence local”
• “Préférer une forme de gouvernance d’entreprise centralisés ou
décentralisée (selon ce qui est le plus avantageux localement)”
• “Préférer une culture d’entreprise (locale) à une autre (étrangère)”
• Se faire l’apôtre du client, des coûts, de la stratégie, de la qualité, des
ventes, des bénéfices, etc… pour faire « bouger les lignes »
