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Gestão de Conflitos

Os conflitos são inevitáveis em ambiente de projecto
Podem ser benéficos e uma oportunidade de melhoria
O conflito é resolvido com a identificação das suas causas e devem ser tomadas medidas para que não volte a acontecer
O conflito deve ser resolvido pelos intervenientes
A resolução de conflitos deve:
- Focar-se nos factos e no problema, nunca nas personalidades
- Basear-se no presente e numa perspectiva construtiva do futuro, não em questões do passado

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Gestão de Conflitos

  1. 1. Gestão de Conflitos
  2. 2. Conflito • É um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém afectou, de forma negativa, algo que nos é precioso
  3. 3. Tipologia dos conflitos Normativos De julgamento De objectivos
  4. 4. Conflitos de objectivos • As partes em conflito têm objectivos que são basicamente incompatíveis, estando cada uma delas a ameaçar os objectivos da outra
  5. 5. Conflitos de Julgamento • As partes diferem sobre assuntos factuais e empíricos • Exemplos: • Uma das partes acha que a conclusão da outra está incorrecta • As partes podem concordar nos objectivos, mas discordar no modo de os atingir • Métodos de comunicação errados, ou falta de comunicação estão na base deste tipo de conflitos
  6. 6. Conflitos Normativos • Uma das partes avalia a outra, baseada na forma como ambas se deveriam comportar • Este tipo de conflito mexe com as noções de justiça, equidade e valores morais
  7. 7. Vantagens • Estimula • Cria necessidade de comunicar • Desenvolve a imaginação e criatividade • Elimina as tensões • Obriga á reflexão e ao distanciamento • Obriga a tomar consciência • Agita as crenças e as certezas • Saneia a atmosfera, o ambiente e as relações • Faz tomar consciência do papel de cada um e das suas responsabilidades (acerta os relógios) • É rico em ensinamentos • É um factor de desenvolvimento Inconvenientes • Gera agressividade e ás vezes violência • Faz companhia à desordem • Rompe a harmonia • Provoca mau humor • Afasta do objectivo • Paralisa e bloqueia a acção • Consome energia • É fonte de conservadorismo • Gera a dúvida e a desconfiança (falseia o juízo) O conflito
  8. 8. OS CONFLITOS Inconvenientes Abordagem negativa dos conflitos OS CONFLITOS ENFRAQUECEM AQUELES QUE OS EVITAM
  9. 9. Abordagem positiva dos conflitos OS CONFLITOS Vantagens OS CONFLITOS ENRIQUECEM AQUELES QUE OS GERAM
  10. 10. Gestão de conflitos • Os conflitos são inevitáveis em ambiente de projecto • O conflito pode ser benéfico e uma oportunidade de melhoria nos projectos • O conflito é resolvido com a identificação das suas causas e devem ser tomadas medidas para que não volte a acontecer • O conflito deve ser resolvido pelos intervenientes • A resolução de conflitos deve focar-se nos factos e no problema, nunca nas personalidades • A resolução de conflitos deve basear-se no presente e numa perspectiva construtiva do futuro, não em questões do passado
  11. 11. Origem dos conflitos • Recursos escassos • Prioridades de cronograma • Estilos pessoais de trabalho
  12. 12. Como reduzir a quantidade de conflitos • Normas básicas da equipa • Normas para trabalhar em grupo • Sólidas práticas de gestão de projectos • Planeamento das comunicações • Definição clara de papéis
  13. 13. M. Afzalur Rahim Modelos de resolução de conflitos Speed B. Leas processo
  14. 14. Modelos de resolução de conflitos Evitamento Perde-Perde Competição Ganha-Perde Colaboração Ganha-Ganha Compromisso Nem ganha – Nem perde Acomodação Perde-Ganha Em função do objectivo da outra parte Emfunçãodoseuobjectivo Baixo Alto BaixoAlto
  15. 15. Competição Ganha-Perde • Forçar um ponto de vista à custa do outro • Oferecer apenas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para resolver uma emergência • Esta abordagem às vezes resulta numa situação ganha- perde
  16. 16. Evitamento Perde-Perde • Recuar de uma situação de conflito real ou potencial • Adiar a questão até estar mais bem preparado • Questão para ser ser resolvida por outros • Esta abordagem às vezes resulta numa situação perde- perde
  17. 17. Acomodação Perde-Ganha • Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças • Abrir mão da sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos • Esta abordagem às vezes resulta numa situação perde- ganha
  18. 18. Compromisso Nem ganha- Nem perde • Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito • Esta abordagem às vezes resulta numa situação perde- perde
  19. 19. Colaboração Ganha-Ganha • Incorporar os diversos pontos de vista e opiniões com perspectivas diferentes • Exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento • Esta abordagem pode resultar numa situação ganha-ganha
  20. 20. Usar a Força • Quando existe uma situação de emergência (de vida ou de morte) • Quando tem certeza de que está certo • Quando as apostas são altas e os problemas são importantes • Quando é mais forte (nunca comece uma batalha que não possa vencer) • Para ganhar estatuto ou demonstrar poder • Quando a aceitação não é importante Usar colaboração (confrontação) • Quando ambas as partes conseguem pelo menos o que querem ou podem conseguir mais • Reduzir os custos gerais do projeto • Para obter compromisso e criar uma base comum de poder • Quando deseja impedir o uso posterior de outros métodos Manter relacionamentos futuros Quando existe confiança mútua respeito e confiança Usar acomodação (suavização) • Para atingir uma meta elevada • Para criar a obrigação de um trade-off numa data posterior • Quando as metas são baixas e a habilidade é limitada • Para manter harmonia, paz e boa vontade • Quando qualquer solução é a adequada • Quando perde de qualquer forma • Para ganhar tempo Em função do objectivo da outra parte Emfunçãodoseuobjectivo Baixo Alto BaixoAlto Usar Evitamento (retirada) • Quando você não pode vencer ou a probabilidade é baixa • Quando a probabilidade é elevada, mas ainda não está pronto • Para ganhar status ou demonstrar posição de poder • Para ganhar tempo • Para manter a neutralidade ou a reputação • Para desencorajar o seu oponente • Quando pensa que o problema desaparecerá sozinho Usar Compromisso • Para soluções temporárias • Para backup se a colaboração falhar • Quando as duas partes precisam sair vencedoras • Quando não pode ganhar ou não se tem tempo suficiente • Quando os outros são tão fortes você • Para manter o relacionamento com seu oponente • Quando não tem certeza de que está certo • Quando não ganha nada se não o fizer • Quando os objetivos são moderadamente elevados
  21. 21. Confrontação e/ou Resolução de problemas • Encontrar a solução efectiva para o problema que esteve na origem do conflito pela análise das diversas alternativas existentes • Solução reconhecida e aceite por todas as partes como a correcta • Requer diálogo aberto, construtivo e a inexistência de ideias não negociáveis • Estabelece uma solução tipo ganha-ganha
  22. 22. 3 passos para a gestão de conflitos usando a confrontação Passo 1 Definir o problema Separar Problemas e Pessoas Concorda que a situação precisa de ser resolvida Estabelecer um Terreno Comum ou Objectivos Compartilhados Reconhecer o conflito Necessário comunicação eficaz Em termos funcionais em vez de ego e personalidade Pesquisar e definir possíveis soluções - Divergência Avaliar as Alternativas Explorar as Alternativas Necessário uma abordagem analítica Estratégia Ganha-Ganha Selecionar e Implementar a Alternativa Obter consenso acerca da solução selecionada Convergência Passo 2 Explorar e Avaliar Alternativas Passo 3 Selecionar a melhor Alternativa
  23. 23. Gestão de conflitos • Factores que influenciam os métodos de resolução de conflitos: • Importância e intensidade do conflito • Pressão do prazo para resolver o conflito • Importância de manter um bom relacionamento • Motivação para resolver o conflito a longo e a curto prazo • O conflito deve ser abordado o mais cedo possível, em geral com privacidade, usando uma abordagem directa e colaborativa • Se o conflito disruptivo continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo acções disciplinares
  24. 24. Desacordo • Proteção pessoal acima da colaboração • Linguagem defensiva possibilitando múltiplas interpretações Concorrência • Ganhar em vez de resolver • A linguagem inclui ataques pessoais Cruzada • Proteger o seu grupo torna-se o foco • A linguagem é ideológica Guerra mundial • Destruição do outro • Pouca ou nenhuma troca de palavras Problema a Resolver • Partilha de informação e colaboração • Comunicação aberta e partilha de factos Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 5 níveis do conflito
  25. 25. • A equipe tem foco concentrado em determinar o que está mal e como resolver o problema • A colaboração mantem-se viva e as informações fluem a fim de resolver a questão • É o que se pode designar por “problema bom”, muito comum em equipes de alta performance • Também conhecido como discordância construtiva • Estamos a falar de metas, valores e necessidades conflitantes e problemas orientados para si mesmos, e não para as pessoas Problema para resolver
  26. 26. • A autoproteção torna-se tão importante quanto a solução do problema • As pessoas começam a distanciar-se, com a finalidade de saírem ilesas da situação • Neste nível as brincadeiras começam a virar farpas • Mas ainda há salvação! As pessoas estão apenas desconfiadas e não hostis • Ao contrário do nível 1, as palavras tornam-se mais genéricas, justamente em consequência da autoproteção e as pessoas não compartilham tudo o que sabem sobre a situação Desacordo
  27. 27. • Aqui o objetivo é vencer, ter a última palavra! • Facções emergem quando os problemas não são resolvidos • Emoções tornam-se ferramenta para conquistar aliados e pessoas tornam-se prontas para atacar a qualquer momento • As generalizações “sempre” e “nunca” aparecem nos argumentos, assim como o julgamento do outro lado, baseado em suposições Concorrência
  28. 28. • Apenas resolver a questão não é o suficiente • Não se acredita que “o outro lado” seja capaz de mudar • A única solução aplicável é eliminá-lo • Torna-se necessário: • Encontrar culpados • Caçar bruxas • A atitude, em geral, é a de punição Cruzada
  29. 29. • Não é necessário apenas vencer… alguém deve perder! • Não há nenhum resultado construtivo a ser obtido Guerra mundial
  30. 30. Apoiar Dar suporte Capacitar os outros para que resolvam o problema Acomode-se Negoceie Obtenha dados e informações Estabeleça estruturas seguras Use a diplomacia Faça tudo o que for necessário e estiver ao seu alcance para impedir que as pessoas se magoem Colaboração Procurar soluções Ganha-Ganha Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 5 níveis do conflito Respostas
  31. 31. • O papel do gestor de projectos durante este tipo de conflito é: • O de promover a colaboração • Ajudar a equipa a chegar em uma solução ganha-ganha Colaboração
  32. 32. • O gestor de projectos deve agir como suporte para este tipo de situação • Deve restaurar o ambiente seguro para que as pessoas compartilhem o máximo de informações e se livrem da proteção • Boas opções são dinâmicas de colaboração e que tragam de volta à tona os valores da equipa Apoiar
  33. 33. • O gestor de projectos deve ajudar a equipa a focar-se nos factos, deve ajudar a recolher os fatos • Os skills de negociação do líder são muito requisitados, afinal, alguém vai ter que ceder • Mas, cuidado! Negociação não funciona quando a questão está ligada aos valores pessoais • Mais que nunca, exercícios que tragam empatia são efetivos Negociar
  34. 34. • A postura do gestor de projectos nesta situação deve ser prioritariamente restabelecer o ambiente seguro para que as pessoas voltem a confiar umas nas outras e eliminar as facções • Além da negociação, é necessária uma boa dose de diplomacia Usar a diplomacia
  35. 35. • As únicas atitudes a tomar são: • Separe os combatentes • Faça o que for necessário para que as pessoas não se magoem! Impedir confrontação

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