Rapport Ventes Marketing Communication Service-Client

Ventes-Marketing-Communication et Service-Client :

4 fonctions… pour quelle synergie?

en partenariat avec

Sommaire

I. Méthodologie de l’étude 3

II. Contexte et objectifs de l’étude 4

III. 4 fonctions pour quelle synergie ? 5

IV. La fonction Commerciale, état des lieux 6

V. Le Marketing, Centre de gravité 8

VI. Le Marketing stratégique, analyse de la performance 9

VII. Communication, la gestion de la réputation en question 10

VIII. Le Service-Client, levier de fidélisation 11

IX. Les prochains chantiers 12

X. Le SaaS, un mode de délivrance qui fait la différence 13

XI. Ce qu’il faut retenir 12

2
VENTES MARKETING COMMUNICATION SERVICE-CLIENT:
4 FONCTIONS POUR QUE LLE SYNERGIE.

I Méthodologie de l’étude

Démarche Panel
Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré Parmi le panel des 102 répondants, les Directeurs commerciaux sont les plus
entre le 30 Janvier et le 25 mars 2009. représentés (41%), suivis par les Directeurs Marketing (33%). Les répondants
Nous tenons à remercier l’ensemble des participants à l’étude pour le temps proviennent principalement de la région Ile de France (34%), suivie de la ré-
qu’ils y ont consacré. gion Sud Est (20%) et Sud Ouest (18%).

Caractéristiques des répondants

Fonctions (pe uventse cumuler)

Vente
41%
Marketing
33%
Communication
27%
13% Dire ction gé nérale

9% Service Clients

8% R&D
5%
Qualité
2%
Dire ction administrative
2% et financiè re
Production

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Répartition Géographique des Répondants

Ile de France
3%
4 1%
6
12% Nord Est
Part des répondants (en %)
Nord Ouest
[ 34 ; 34]
So urce cartog ra ph iq ue : Articqu e

[ 20 ; 34[
[ 18 ; 20[
20 % [ 16 ; 18[
[ 12 ; 16[
1%
8 Sud Est
Sud Ouest

200 km
0 10 0
Source : Marketor

3

II Contexte et objectifs de l’étude

Le succès des solutions dé diées à la Vente, au Marketing, à la Communication et au Service-Clie nt ne se dément pas, bien au
contraire. Le ma rché est largement porté par le succès du CRM mais des solutions périphériques viennent e nrichir l’offre actuelle
et ouvrent aux e ntreprises les portes de la collaboration avec l’ensemble de l’environnement (Clients, pa rtenaires, fournis seurs,
prescripteurs,…)

Le chiffres clé :

CRM: 447,8 Me sur l’année 2008 en France.

1er constat : Le contexte

Sur le plan économ ique: La crise tends les relations commerciales et re nforce la concurrence dans bie n des secteurs d’activité . Afin
de reste r compétitives, les entreprises te ntent d’optimise r le fonctionnement de leurs départements tout en conse rvant une quali-
té de service exemplaire.

Sur le plan technologique: Les technologies Web, ont fait des prog rès considé rables e n termes d’ergonomie et de sé curité. Les bé-
néfices sont nombreux, e n pa rticulie r pour les PME qui peuvent désormais, grâce au SaaS, accéder à une qualité de se rvice é levée
sans avoir à investir massivement.

Sur le plan social: Le « collaboratif » à conquis de puis plus de 5 ans le Web et par e xtension l’ensemble Grand Public… Les entrepri-
ses accusent un sérieux reta rd dans ces domaines.

2ème constat : Le CRM, et après ?

Le CRM couvre une large part des problématiques Comme rciales, Marketing, Communication et Service-Client permettant de ré-
duire les cycles de ventes, de s uivre les projets de bout en bout, de bâ tir des rela tions dura bles et rentables avec les clie nts. Le
CRM reste un outil incontournable, mais il doit être complété pa r des briques fonctionne lles « mé tiers » en amont e t en aval.

En amont: pour recue illir l’information client quelle que s oit son origine et s on canal d’entrée dans l’entreprise.
En aval: Exploite r les informations dans les dépa rtements concernés.

L’ère du « Custome r Relationship Management » stricto sens u est révolue. La compétitivité de l’entreprise passe par une véritable
gestion de la relation à l’ensemble des a cteurs (Clients, Partena ires, Fournisseurs, Journalistes…).

3ème constat : Pourquoi la collaboration ?
Cette notion de Collaboration revêt une double dime nsion:

• D’une part, la collaboration exte rne pre nd de l’importance. En témoigne le développement des Club utilisateurs. L’échange
remonte naturelleme nt de précie uses informations qui sont prises en com pte dans la création de nouveaux produits ou
dans l’évolution des e xistants.
• D’autre pa rt, la collaboration « interne », trop souvent insuffisante, n’en res te pas moins un des principaux levie rs de com-
pétitivité entre les entreprises. Il ne s’agi t pas seulement de gagner du temps mais aussi d’améliore r la qualité de l’informa-
tion transm ise entre les départements.

Les objectifs de l’étude
Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre :

• Quels sont les enjeux et problématiques actuels des départements Ventes, Mark eting, Communication et Service-Client ?
• Quelles sont les pratiques en matière de collaboration ?
• Comment le SaaS soutient-il le marché de c es solutions informatiques?

4

III 4 fonctions pour quelle synergie ?

De la détection à la fidélisation... La collaboration à deux vitesses

Les dépa rtements Ventes, Marketing, Communication et Servi- Des outils pe rmette nt d’optimise r la colla boration entre les
ce-Client travaillent de concert à la réuss ite comme rcia le de département. Comment sont-ils perçus par les entreprises?
l’entreprise.
Seul 1 réponda nt s ur 5 estime que la communication entre
les départements peut-être améliorée. Mais d’importa ntes
Dans un contexte hyper concurrentiel, la compétitivité de l’en-
divergences apparaissent en fonction de la taille de l’entre-
treprise repose sur quelques leviers fondamentaux et plus par-
prise.
ticulièrement s ur une bonne collaboration entre 4 départe-
ments: les Ventes, le Marketing, la Communication et le Servi-
ce-Client. Les grosses entreprises déclare nt rencontrer plus de difficultés
pour collabore r. Près de 40% d’entre elles estiment que le urs
Ces 4 fonctions sont en contact, direct ou indirect, avec la man- processus d’échange et de colla boration sont déficients. Les
ne de l’entreprise: ses Clients. Une bonne collaboration réduit entreprises de m oins de 1000 salariés sont 20% à remettre en
le durée du cycle de vente, améliore la conna issance du client cause leurs processus de collabora tion.
ainsi que le pilotage des actions.

En mesurant le temps passé par ces dépa rtements à échanger
nous avons pu constate r l’intensité du couple Ventes<—
>Service-Client (4 à 6 heures par semaine). Cette intens ité
tient, e ntre autre, au fait que les Directions comme rciales et le Q3 - Comment évaluez-vous les processus, les outils
d’échange et de partage ainsi que la qualité e t
Service-Client mène nt conjointement des actions visant à Fidé-
l'exploitabilité de l’information échangée?
liser.
Excellent(e)s Bon(ne) s Insuff isant(e)s Très Insuffisant( e)s

De son côté, la Dire ction Marketing passe entre 3 e t 4 heures
Exploita bilité de l'information 12% 65% 21% 4%
par semaine à échanger avec la Direction Commerciale s ur des
missions telles que le suivi des opéra tions, la coordination des
Qua lité de l'infor mation
actions d’acquisition de nouveaux clients… 12% 60% 28% 1%

Mis à part le couple Communication<—>Service-Client (environ Outils 16% 63% 18% 4%

1h par semaine), les autres interrelations sont hom ogènes,
entre 2 et 3 heures par semaine. 4%
Processus 24% 51% 21%

0% 50% 100%

5

IV Etat des lieux de la fonction Commerciale 1/2

Les solutions collaboratives au service de l’efficacité La diversification des modes de commercialisation.
Commerciale...
Aujourd’hui, il parait incontournable de recourir à une straté-
gie de comme rcialisation multi-canal.
Si on cum ule l’ensemble des missions périphériques des Direc-
teurs Commerciaux, (Suivi des affaires 15%, Pré paration à la
Les entreprises de moins de 1000 salariés utilisent bien plus la
prospection 11%, Reporting et Administration des Ventes 15%)
Vente Indire cte (29%) que les entreprises de plus de 1000 (9%).
on arrive à 41% du temps total de travail… Le com bat des Di-
La vente indire cte connaît un im portant s uccès dans les PME et
rections Commerciales contre les tâches chronophages est
les TPE qui n’ont ni le temps ni les ress ources pour adresser
encore d’actualité. Mais est-ce là le vrai dé bat ?
l’ensemble de leurs cibles. Toutefois, ce mode de comme rcia li-
sation nécess ite une bonne pré paration et l’utilisation d’outils
Plutôt que d’incrimine r les tâches administratives nécessaires,
de PRM* pour animer le réseau de parte naires.
arrêtons nous sur l’efficacité et la qualité des solutions en pla-
ce. On constate que bie n souvent, les comme rciaux travaille nt
Les entreprises de plus de 1000 salariés utilise nt davantage
de façon non coordonnées (chacun défend sa chapelle). La
Internet pour vendre (plus de 18% du total des Ventes contre
mise en place d’une vraie politique collabora tive au sein du
4,5% pour les entreprises de moins de 1000 salariés).
département Commercial améliorerait la qualité du travail et
réduirait la durée des cycles de ventes.
La multiplication des canaux de dis tribution pe rmet de lisser
les évènements conjoncturels qui pe uvent impacter l’un d’en-
Un bon usage des moyens existants tels que le CRM résoudra it
tre eux et perme t de proposer au client la bonne offre, au bon
bien des problèmes. La remontée de l’information Client, mê-
moment pa r le bon canal.
me si elle est chronophage améliore gra ndement la qualité du
département Commercia l. D’autres solutions collaboratives
La technologie est venue com plexifier les m odes de comme r-
viennent compléte r le CRM et apporte nt des réponses pra ti-
cialisation en apportant de nouveaux canaux. Fort heureuse-
ques aux problématiques terrain. La mutualisation des s up-
ment, elle propose aussi les s olutions pour les aider à gére r
ports e t des expérie nces par le biais d’un intranet ou d’un e x-
leur départeme nt Commercial.
tranet perme t à tout commercia l de disposer des bonnes infor-
mations quelque soit le lieu ou l’ins tant.

Plus que les solutions, ce sont les usages qui doivent évoluer.

*Partner Rela tions hip Management

6

IV Etat des lieux de la fonction Commerciale 2/2

Des solutions hétérogènes... Essor de nouvelles approches et solutions

Premier constat: on observe une tendance à la diversification
Les petites et moyennes entreprises se sont largement équi-
pées en outils de CRM ces derniè res années grâce au dévelop- des modes de comme rcialisation mais la Vente Directe reste la
pement de solutions en ligne et à l’open source. Ces fonction- plus utilisée (66%). Les Ventes Indirectes occupent désormais
nalités sont incontournables mais n’en demeurent pas moins une place conséquente (29%), d’où l’importance croissante du
insuffisantes. Des actions doivent être menées aussi bie n en réseau de pa rtenaires.
amon qu’en aval pour exploiter ces données quantitatives et
qualitatives. L’approche « Client » n’est plus suffisantes, il faut désormais
tenir com pte de l’ensemble des acteurs. Les solutions d’anima-
Par exemple, anime r sa force de Vente requiert des compé ten- tion et de suivi des pa rtenaires vont dans ce sens e t sont plutôt
ces et des outils s pécifiques. Bea ucoup de Directe urs Comme r- appréciées par les ré pondants (6% d’insatisfaits). Des technolo-
ciaux développent le urs propres outils e n internes via des ta- gies telles que l’extranet viennent renforce r la dime nsion colla-
bleurs pour gére r leur incentives. borative de ces solutions e t permettent une meilleure commu-
nication entre l’entreprise e t son réseau de partenaires.
Dans la majorité des entreprises, le tableur est l’outil le plus
Deuxième cons tat: « prêt de 66% des entreprises ont plus de
utilisé pour a nalyser les données quantitatives et construire
des tableaux de bords. Le temps perdu à développe r et à utili- la moitié de leur force de vente s ur le terrain » e t seuleme nt
ser ces outils peut, in fine, coûter plus cher à l’entre prise que 28% des ré pondants se déclarent satisfaits de leurs solutions
l’acquisition ou la location d’un logiciel dédié. de sectorisation de la force de vente actuelles. La plupa rt de
ces directions ont développées leur sectorisation géographique
Au-delà de l’importance des indicateurs quantitatif de la pe r- au gré des décisions contractuelles ou des attributions his tori-
formance commerciale, il est aujourd’hui indispensable d’en ques sans logiciel dédié. Ces secteurs sont d’aille urs peu s ou-
apprécie r la dimension qualitative (compréhension du besoin vent réactualisés et ne sont pas toujours en conformité avec
du client, pe rtinence des réponses apportées, qualité du rela- les réalités du marché dans une optique d’optimisation des
tionne l du commercial, satisfaction global sur la prise en char- résultats des forces de vente…
ge du proje t). Sur ce point les dire ctions commerciales sem-
blent manquer de données fiables, 15% sont mécontents de Des solutions de sectorisation comme rciale exploitent les don-
leur outils d’enquêtes de satisfaction et 21% n’en sont pas en- nées internes (ex : CRM) et exte rnes (ex : Statistiques INSEE)
core équipées. pour découpe r des secteurs géographiques objectifs e t perti-
nents, ra tionnaliser les couts de déplacement des comme r-
ciaux ou encore pour estime r le potentie l d’une z one.

7

V Le marketing, centre de gravité…
« Point de concentration des différentes forces qui permet à un corps de se tenir en équilibre »

Administratif
10,1%
Moins de 1000 Acquisition de
Reporting 5,9%
clients 15,2%

Fidélisation des Suivi des
clients 12,4% opérations 11,8%

Développement de
Pla nifica tionde
la demande 9,6%
l’activité 9,8%

Enablement
Conception des 12,8%
nouvelles offres
12,5%
Administra tif 7%
Acquisition de
Plus de 1000 clients 12,4%

Reporting 12,6%
Fidélisa tion des
clients 9,6%

Suivi des
Planificationde
opérations 8,9%
l’a ctivité 7,7%

Développement de
Concept ion des la demande 11%
nouvelles offres
11,7%
Enablement
19,1%

Des pratiques divergentes. Le cœur de métier: la connaissance du client.

Le marketing est au cœur des s tratégies pa rce qu’il analyse, mo- L’information est aujourd’hui la ressource la plus précieuse
délise e t mène les actions permettant de satisfaire les Clients. Les d’une entreprise. Quels sont les moyens le plus utilisés
priorités des Directions Marketing divergent selon la taille de l'en- pour récupé rer de l’informa tion ? Quels sont les outils d’a-
treprise ou le secteur d’activité. venir?

Les Directions Marketing des PME, concentre nt leurs efforts sur En plus d’exploiter les informations du CRM, les Dire ctions
l’acquisition de nouveaux clients (15,2%) et la fidélisation des Marketing exploitent les commenta ires e t demandes Client.
existants (12,4%). Les e ntre prises de taille plus importante, plus La collaboration interne e ntre les Ventes, le Service-Client
matures, se donnent les moyens d’analyser l’efficacité de leurs et le Marketing est primordiale pour assurer une remontée
actions. de l’information efficace.

Certaines actions ne sont pas cons idérés comme priorotaires, Du côté de la collaboration externe, de nouveaux outils
c’est le cas de l’enablement (conception des outils d'avant-vente « 2.0 » font leur appa rition. Les clubs utilisate urs perme t-
et de support pour les commerciaux) tent à l’entreprise d’échanger avec ses clients. Ces dé bats
organisés autour des fonctionnalités du produit servi pa r
l’entreprise sont une mine d’information. Cela dit, ces Clubs
utilisa teurs s ont e ncore peu utilisés (27% ).

Le forum est également un outil « relativement » jeune en
B2B. Il s’agit de donner la possibilité aux clients de comm u-
nique r entre eux sur les problèmes techniques qu’ils ont
rencontrés. En plus d’un retour Client perma nent, vous
encouragez le développement d’une comm unauté qui s’en-
traide et a llège la charge de travail de votre support techni-
que.

8

VI Marketing stratégique, analyse de la performance...

Q8 - Avez-vous organisé de façon
structurée une remontée d’information
interne et externe de façon à :
Oui Oui, mais cela reste approximatif Non

Mesurer la performance de vos
actions Marketing et 44% 34% 21%
Commercial es

Alimenter votre réflexion
46% 41% 13%
stratégique

0% 50% 10 0%

Les outils d’analyse par portefeuille... ...ne sont rien sans données fiables.

Disposer de données fiables est le pré requis incontournable
Les entreprises quelque soit leur tailles ou leur secteur d’acti-
de toute bonne analyse… Les répondant sont tout de même
vité sont confrontées à la nécess ité de définir une stra tégie.
plus de 50% à considé rer que leurs données ne leurs perme t-
Plusieurs modè le exis tent pour aide r les dirigeants à prendre
tent pas de mes ure r avec certitude la performance de leurs
les bonnes décis ions.
actions Marketing et Comme rciales et sont ins uffisantes pour
alimenter leur réflexion stratégique.
Ces outils ont faits leurs pre uves dans de nom breux cas mais
force est de constater qu’ils sont re lativement peu utilisées.
Seuls 23% des ré pondants utilise nt la matrice BCG, 30% pour
la matrice Attrait/Atout e t 34% pour la matrice des risques…

Dans beaucoup d’entreprises (de taille m odeste), le dépa rte-
ment Marketing se borne à me ner les actions visant à acquérir
ou à fidé liser le Client. L’aspect stratégique est mis de côté.

Ces solutions, il est
Modèle stratégique
vrai, demandent un (BCG, attrait/ atoût, Gap analysis , Matrice
de ris que, Mapping perceptuel
important travail en
multicritère)
amont de remontée
de l’information aus- Inf ormations Externes:
Informations Internes:
si bien interne qu’ex- -Evolution du CA C oncurr enc e Envir onnement
terne. Mais elles per- -Volume des v entes
N ombre -Pol itiq ue
-répartition de la zone d e ch aland ise
Atomi cité -Eco nomiqu e
mettent de formule r -notoriété, fidé lisation de l a c lientèle
Pa rt d e m arché -Soc ial
-…
des recommanda- C hiffres d ’affaires -Techno logiq ue
Plan -Env ironnem ent
tions stratégiques -Lé gal
marketing
précieuses et de don-
ner un cap au dépa r-
tements Marketing
et Comme rciaux.
Actions marketing &
commerciales

9

VI Les solutions dédiées aux Directions marketing

Les outils Marketing... Les bonnes actions… au bon endroit

Les entre prises, quel que so it leur secteu r d’act ivité o nt bien Trop de Dé partemen ts M arketing mette nt de c ôté la d imen-
conscien ce de l’imp ortan ce des sol utio ns M arketing pou r re- sion Gé ographi que… Et pou rtant, il est serait pertine nt d’adap-
cueill ir l’info rmation cl ient e t l’exp loi ter. ter so n mix marketing à ses terri toi res d’actio n, d’exprimer
visuellement des phénomènes comple xes, d’étudier les zones
Toutefois, o n remarque que la p lupart des tech niques ut ilisées d’attracti on, ou enco re de dégager des profils type grâce à des
pour le re cueil de l’inf ormat ion res tent passives. En ef fet, si la outils de typologie sta tisti que . 38% des répon dants ne d ispo-
quasi-to talité des ré pondan ts ont mis en place des p rocess de sent pas de solu tion de Géomarketi ng. Nul do ute que ce tte
remontée de l’informa tion tirée des c ommentai res et deman- discip line, enco re mécon nue, con tinue ra de se dévelop per au
des des c lien ts (schéma p8), seuls 58% agissent proac tivement cours des p rochai nes années.
via des enquêtes de satisfac tion.

De plus seule une Di rect ion M arketing su r deux a mis en place
des p rocessus rigoure ux de remo ntés de l’info rmatio n inte rne
et exte rne de faç on à mesure r la pe rforman ce des acti ons e t à
alimenter la réfle xio n st ratégiq ue. Le domaine de compé tence
des départemen ts M arketing varie sensiblemen t selon le ur
« maturité » (ou la tail le de l’entre prise).

Et pou rtant, la d imensio n st ratégique es t in timement liée à
l’opératio nnel… La finali té du département marketi ng n’est
elle pas de mener les Bo nnes Ac tio ns, Au Bon Co ntact, au Bon
M oment ?

10

VII Communication: « La Gestion de la réputation en question. »

Q10 - A combien évaluez-vous l'importance de
l'image dans la quot;valeur perçuequot; de votre
entreprise?

Plus de 40% 75%

De 20% à 40% 21%

Moins de 20% 4%

0% 50% 100%

Les grandes missions d’un Directeurs de la Communica- La place du département communication… Gestion de
tion l’image...

Dans les ent reprises de pl us de 1000 sala riés, les Di recteu rs La commun icati on ne d ispose pas to ujo urs d’un dé parteme nt
Commerc iaux passent p rêt d’un q uart de leur temps en dédié dans l’entrep rise. Les répon dants n’en deme uren t pas
moyenne sur des tâc hes admin istrat ives con tre 16% dans les moins co nvaincus de son impo rtance.
PM E.
La Gestion de l’image condi tio nne dans d’imp orta ntes p ropo r-
La commu nicati on produi t occu pe p lus d’un t iers du temps des tions la valeur « pe rçue » de l ‘entrep rise. Prêt de 75% des ré-
Directe urs de la Commu nicat ion. L’importance de la commu ni- pondants pense nt que l’image re présente 40% de la valeur
cation p rodu it s’expli que en part ie par le profil des en trep rises d’une ent reprise.
interrogées. Les répo ndants so nt, pou r la p lupart, issus de
PM E. Dans ce c onte xte, i l est fré quent de voir des di recteu rs Rien d’éton nant à ce q ue le taux d’équi pement d’out ils rela tifs
commercia ux en charge du marketi ng et de la comm unica tion. aux études de n oto riété et d’image soi t si élevé (80%).
Le « pro dui t » est à la base de leu r s tratégie de commun ica-
tion, ce qu i es t de moi ns so uvent le cas pou r les en trep rises de
taille plus impo rtantes.

Dans ces s tru ctu res, la c ommun icatio n n’est pl us u n sim ple
outil mais un département à part e ntiè re avec des missi ons
bien déf inies.

La taille de l’ent reprise influe gran dement su r la nature du dé-
partement c ommuni catio n. M ême si dans certa ines organisa-
tions il n’ex iste pas de fonct ion c ommuni catio n organisée, cet-
te dernière est perç ue comme t rès imp ortan te pa r les rép on-
dants qui imp uten t à « l’image » de l’entreprise une la rge part
de sa valeur.

11

VII Les solutions dédiées à la communication

Communication et Collaboration La maîtrise de l’image

Dans les grandes ent reprises, la c ommun icatio n inte rne de- Le dépa rtement c ommuni catio n mène de n ombreuses act ions
vient inco ntou rnab le. Elle joue u n rô le majeur dans la mise en mais peine le plus souvent à e n mesu rer l’impact. Comme
relatio n des sala riés des différe nts départements. E lle s’appuie pour le ma rketing, tou t est une quest ion de mat uri té. Les pe ti-
sur des o uti ls tels que l’intrane t qu i co nnaissent un f ranc s uc- tes ent reprises s’emploie nt à mener le plus d’actio ns poss ibles
cès (56% des répo ndants déclare nt e n êt re satisfai t). sans en mesurer les effets. Les en trep rises p lus matu res s’as-
surent que les act ions menées o nt é té effi caces et disp osent
L’intranet diffuse et rend dispon ible l’ensemble des inf orma- d’indicateu rs de perf ormance plus abou tis .
tions destinées au x salariés. Le département commun icati on
n’est pas le seul à l’utiliser. La di rect ion des resso urces h umai- Le con texte act uel pousse les e ntre prises à maî trise r rigou reu-
nes voie en l’intrane t un moyen de reste r au con tact des sala- sement le ur image et à d ispose r d’in dicate urs de perfo rmance
riés e t d’automatise r certai ns pans de so n ac tivité. L’intra net perti nents. Si il est poss ible, par e xemple, de compte r le nom-
est devenu en quelq ues années le symbole de la c ollabo rati on bre de pers onnes qu i sont venues à un événemen t spécif ique
au sein de l’entre prise. M ais cet te co llabo rati on ne s’exe rce cela res te insuff isant. Il existe au jou rd’hui des solu tio ns per-
pas qu’en in terne. mettant aux départeme nts C ommuni cation de mesure r pré ci-
sément l’impact de le ur ac tio ns.
L’extranet é tend ce tte re latio ns aux acteu rs périphé riques tels
que les pa rtenai res. Ces de rnie rs évol uent dans l’écosystème Afin d’alimente r sa réfle xio n, le département Commu nicat ion
de l’organisati on e t jo uent un rôle primordial. dépend des info rmatio ns remontées par les aut res fo nct ions
de l’entre prise. Cette Gesti on des W o rkflow mé tier n’est pas
Internet étend la c ollab orat ion à l’ensemble du publ ic. Les s ites « indust rialisée » dans la pl upart des organisati ons et de ce
web sont avant tou t uti lisés comme « vitrine » de l’entre prise. fait seuls 15 % des répo ndants e n son t satisfai ts.
Le W eb peu t aussi ê tre uti lisé en tant que m ode de commercia-
lisation. Tou tefois, nos rép ondants est iment en moy enne à 6%
la part d u web dans le to tal de le urs ventes et une ét ude me-
née en 2008 par l’INSEE montre que si to utes les en trep rises
Françaises ont accès au haut déb it, 46% ne disp osent pas d’un
site web…

Les ent rep rises F rançaises n’ont pas massivement o pté po ur la
« net ec onom ie », loi n de là.

12

VIII Le service-client — levier de fidélisation ? Mais encore...

Assistance, proximité et fidélisation Le Service Client source d’innovation...

Le Service C lien t joue u n rôle part icu lier au sei n de l’entre prise. Parce qu’il est e n contac t dire ct avec le Cl ient, ce dé parteme nt
En plus d’assister le Dépa rtement Comme rcial dans ses mis- a la responsab ili té de ce ntra liser et de faire remonte r les re-
sions de fidél isation, il est à la base du processus de remo ntée tours c lients. Ces inf ormati ons sont en su ite ut ilisées dans la
de l’info rmatio n et une so urce inta rissable d’info rmation. concep tion de nouveaux p rod uits o u dans l’amélio ratio n des
existants.
Un Di rec teur du Service C lient passe p lus de la m oitié de s on
temps sur des tâches Adm inist ratives (19%) ou de su ivi de son Les employés eux-mêmes pa rtic ipen t aux dévelo ppemen t de
service et management des é quipes ( respec tivement 15% et nouvelles off res (20%). Paradoxalemen t, la R&D n’arrive qu’en
21%). Les autres attri buti ons du Di recte ur du Service- Clie nt 3ème posit ion ( 19%).
tournent essentie llement auto ur de la co nnaissance du Clie nt
et de « l’écosystème » de l’ent reprise: veille (15%), cent ralisa-
tion demandes c lients (18%).

13

VIII Les prochains chantiers

Des projets qui ne viennent pas forcément de là où ont les attend…

Les répo ndants, bie n que déjà é quipés pou r la plupa rt, déc larent avoir des projets. Les solu tions info rmati ques, en c onstante évo-
lutio n, appo rtent aujo urd’hu i des répo nses efficaces a ux n ouvelles c ont raintes imposées par le con texte écon omique diff icile du
moment. Faire t oujours plus avec mo ins de moyens demande de la dispo nib ilité et une effi cacité maximale...

Les PM E, particu lièreme nt e xposées, sont très demandeuses de sol uti ons Ventes, M arketing, Commu nicat ion ou Service- Clien t. En
témoignent les 37% d’entre prises de mo ins 1000 salariés déclaran t avoir des p roje ts de Gestio n des Comp tes et des con tacts
cont re 25% pou r les e ntre prises de p lus 1000. De même 31% des PM E inte rrogées souhaite nt se pro cure r des out ils d’in trane t ou
d’extranet pou r sou teni r l’animat ion de leu r réseau de partena ires c ont re 13% pou r les ent reprises de p lus de 1000 salariés.

14

IX Un mode de délivrance qui fait la différence?

Le SaaS tire le marché du progiciel vers le haut...

Les solut ions « as a service » t iren t vers le haut le marché des s olu tions dédiées à la Vente, au M arketing, à la Commun icati on et au
Service-Clien t. Elles sont devenues une véri table al ternat ive aux solu tio ns logic ielles « classiques » e n mode license. 45% d es ré-
pondants ayant u n projet Service Clien t privilégieront u ne solu tio n en ligne (e n mode SaaS ou hébergée), 45% pou r les sol utions
Communi catio n, 39% po ur les Solu tions dédiées au dépa rtement Comme rciau x et 36% en ce q ui c once rne les s olu tions M arketing.

Pendant lo ngtemps bridées par le co ût des li cences, les petites et m oyennes entre prises ne po uvaient accéde r à la même qualité
de service q ue les g rosses ent rep rises. M ais l’essor des so lut ions e n ligne et d u modè le « As-a-service » le ur donne désorma is accès
à un niveau de service é quivalent. Les « inégalités » en terme de progiciels sont e n train de se lisser…

15

Ce qu’il faut retenir (1ère partie)
X

Les départements Ventes, Marketing, Communication et Service-Client doivent pérenniser les relations
commerciales existantes et acquérir de nouveaux Clients en dépit de la baisse de la Demande dans de
nombreux secteurs. La Collaboration entre ces départements est un levier de compétitivité majeur
mais demeure sous-exploité...

• Dans quelle mesure ces départements collaborent-ils ?
Les Directeurs métiers interrogés sur le temps passé à collaborer avec
les autres départements font ressortir deux liens majeurs:

Le plus intense lie le département des Ventes et le Service-Client
(entre 4 et 6 heures/semaine). Les Directions Commerciales ont be-
soin des informations collectées par le Service-Client pour mener les
actions de fidélisation.

Les Départements Marketing et Ventes passent, quant à eux entre 3
et 4 heures/semaine à collaborer. Ces deux départements mènent
conjointement les actions visant à acquérir de nouveaux clients.

Sur un plan plus qualitatif, 1 répondant sur 5 estime que la collaboration entre ces départements devrait-
être améliorée. Les déficiences en matière de collaboration semblent être liées à la taille de l’entreprise
ainsi qu’à la complexité de l’organisation.

• Les pistes d’évolution du Département Commercial ?
Les Directions Commerciales passent beaucoup de temps sur des
tâches administratives, c’est un fait… Plutôt que de s’efforcer à
combattre des tâches inévitables, quelques mesures collaboratives
permettrait d’améliorer nettement la productivité et la qualité du
travail. Par exemple, la mutualisation des supports de Vente, ratio-
nalisation de la sectorisation commerciale ou encore une commu-
nication plus efficace avec les départements Marketing et Service-
Client.

Le département Commercial repose essentiellement sur son outil de CRM… Toutefois, il se révèle insuffi-
sant aussi bien en amont (pour collecter les données) qu’en aval (pour les analyser). Il gagne à être enri-
chi de solutions complémentaires pour l’alimenter en information et analyser cette dernière en bout de
chaîne (Business Intelligence, Tableaux de bords géographiques)

Le CRM se limite souvent à une vision Client trop restrictive alors que l’entreprise évolue dans un environ-
nement bien plus large (Clients, Fournisseurs, Journalistes, prescripteurs, partenaires, …).
Les entreprises optent pour des stratégies de commercialisation composites pour mieux maîtriser les ris-
ques. La Vente Directe est privilégiée dans la majorité des cas (66%). La Vente indirecte est plus utilisée
dans les PME (29%) que dans les entreprises de plus de 1000 salariés (9%). En revanche, les grandes en-
treprises utilisent plus largement Internet comme mode de commercialisation (18% contre 4,5% pour les
16

Ce qu’il faut retenir (2ème partie)
X

• Directions Marketing: des priorités à définir...

Les pratiques observées des Directions Marketing divergent selon la taille ou le degré de maturité de l'en-
treprise. Les PME concentrent l'essentiel de leurs efforts à acquérir de nouveaux clients et à fidéliser les
existants (respectivement 15,2% de leur temps et 12,4%). Les Grandes entreprises, quant à elles, ont les
moyen de prendre plus de recul. Il est ainsi possible d'établir une pyramide des priorités des départe-
ments Marketing.

La connaissance du Client reste toutefois la clé de tout département Marketing, quelle que soit la taille de
l'organisation. De nouveaux outils collaboratifs trouvent une application « professionnelle » (forum, ou
club utilisateurs). Ces outils quot;2.0quot; viennent compléter les moyens traditionnels tels que les études ou l'ex-
ploitation des données du CRM.

Toutes ces informations (internes ou externes)
doivent alimenter un modèle stratégique qui per-
mettra de construire un plan et de mener les ac-
tions Marketing et Commerciales appropriées au
bon moment, au bon endroit sur la bonne cible.

Une bonne information ne coûte t’elle pas moins
cher que la non-information ?

• La Fonction Communication: le paradoxe
L'étude montre un large écart entre l'importance qu'accordent les répondants à l'image de l'entreprise et
la place incertaine du département communication.

Si 75% des répondants estiment que l'image représente plus de
40% de la valeur quot;perçuequot; d'une entreprise, la fonction Communi-
cation peine à se faire une place dans les entreprises de taille mo-
deste. Les grandes entreprises disposent généralement d'un vrai
Département Communication mais se dernier est trop souvent rat-
taché à la Direction Générale (Communication du Président) ou
aux ressources Humaines (Communication interne).

La fonction Communication est le fer de lance de la collaboration. Transversale par nature, cette fonction
doit tirer profit des informations des autres départements pour mener les actions optimales. Une meilleu-
re gestion des Workflow métier permettrait d’améliorer la qualité et la productivité de ces départements.

17

Ce qu’il faut retenir (3ème partie)
X

• Le Service-Client: De la fidélisation à l'innovation
Le Service-Client est un département incontournable lorsqu'il s'agit de
Fidéliser. Il rassemble les demandes Client et les fait remonter aux dé-
partements compétents. La Gestion des Demandes Clients est un exerci-
ce difficile et repose sur la capacité du département à gérer des contacts
multicanaux.

On attends du Service-Client une collaboration exemplaire. L’informa-
tion qu’il recueil est la richesse de l’entreprise. Ces dernières trouvent
d’ailleurs un grand nombre d’application.

Les départements Marketing et Ventes utilisent ces information pour cibler leurs actions de Fidélisation.
Mais les informations remontées par le Service-Client trouvent d’autres applications… Par exemple en
R&D: 27% des idées qui aboutissent à la création d'un nouveau produit viendraient des retours clients !

• L’entreprise 2.0 (Conclusion)

Les pratiques évoluent. Le Web 2.0 a apporté la collaboration, très rapide-
ment adoptée par les internautes. Le monde de l’entreprise a pris du retard
dans ces domaines. Les anciennes techniques collaboratives (email, télépho-
ne) résistent au changement.

D’après une étude réalisée par Marketor début 2009, l’email domine large-
ment les échanges d’information au sein de l’entreprise (classé 1er par 76%
des répondants). Mais ce canal est aujourd’hui complètement saturé. De
nouveaux outils de collaboration émergent. Cette même étude révèle la
montée en puissance des outils web (intranet, extranet et internet, classés
1ers par 9% des répondants et 2nd par 19% d’entre eux). L’utilisation de Forum ou encore l’animation
d’une communauté via les réseaux sociaux ou les blogs est en plein essor.

Pour accompagner les entreprises dans cette transition vers le 2.0, le SaaS semble être le Business Model
tout indiqué.

D’une part, les solutions en SaaS sont utilisables depuis un navigateur Web. Il ainsi possible de collaborer
quelque soit sa position géographique et les informations mutualisées sont modifiables en temps réel.
D’autre part, l’architecture multi-tenant propre au SaaS permet aux utilisateurs de partager une infras-
tructure et une base logicielle commune sans avoir à se préoccuper de la maintenance, assurée par les
prestataires. Les tout étant accessible sans investissements car payé à l’usage.

Aujourd’hui, les entreprises ont toutes les cartes en main pour faire de la Collaboration un levier majeur
de compétitivité par la mutualisation de leurs connaissances et de leurs ressources.

18

Cette étude a été sponsorisée par

Une Alliance de Compétences pour la Gestion des
Flux Documentaires.
Les memb res de l'Allianc e gestion des flux documentaires se regroupent
autour d’IBM pour apporter aux ent reprises d es solutions métiers
complèt es en mode « as a serv ice » .

Partenaire techniq ue :
La majorité des solutions-as-a-service proposées est hébergée
dans le centre IBM de Montpellier qui est l'un des plus modernes
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crant son attention sur les clients plutôt que sur les pro duits et les canaux de distribution. Cela impli que de rationaliser et d'in-
tégrer ventes, marketing et service client.

Art icque est spécialisé dans le Geomarketing, la Geostatistique. Articque développe des logiciels de décisionnels puissants:
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que. Articque pro pose également des applications WEB offrant ce qu’il se fait de mieux en cartographie statistique.

Comassist ance pro pose des solutions logicielles WEB Entreprise complètes pour le pilotage et l’animation de vos clients, de
votre réseau, de vos collaborateurs et de votre activité : Partage d’informations et de meilleures pratiques, communication pro-
filée, actualités et e-mailings, sondages et jeux interactifs, plan stratégique, budget et plan d’actions, gestion de pro jet, mesure
d'efficacité et indicateurs de performance, opérations de stimulation et de motivation, programmes de fidélité, organigramme
et annuaire de contacts, gestion de tenues et de matériel, e-commerce et approvisionnements...

Grimmersoft consacre un effort important à la R&D et est à l’origine de la plupart des innovations technologiques réalisées
dans le domaine des statistiques et du traitement d’enquêtes sur PC penda nt ces 20 dernières années. Soucieux de rendre ses
technologies accessibles aux non-spécialistes à un prix aborda ble, les solutio ns que nous proposons sont parmi les moins
chères du marché tout en étant les plus conviviales et les plus puissantes. Ces caractéristiques expliquent le succès que nos
logiciels rencontrent et nous sommes fiers de compter aujourd’hui pl us de 15 000 utilisateurs en France et dans le monde,
parmi lesquels figurent des références de premier plan.

Helit is structure et conserve les données clients/prospects collectées au fil du temps par les organisations. Helitis maitrise
l’utilisation des no uveaux canaux de communication dématérialisés (email, SMS, fax, téléphone… ) pour une Gestion de la Rela-
tion Client plus efficace et productive.

Vdoc propose une suite po ur accompagner et aider les entreprises à mettre en place une or ganisation collaborative s’articulant
autour des modules suivants: - Business Process Management - Gestion documentaire - Portail collaboratif - Gestion de conte-
nu.

Li mt ree est spécialisé dans l'implémentation et la mise en oeuvre de solutions Finance et de B usiness intelligence. Créée en
2004 par quatre professionnels de l’i nformatique ayant chacun acquis plus de 15 ans d’expérience au sein d'éditeurs de lo gi-
ciels, cabinet de conseil, et SSII ou en direction d’entreprises, Limtree compte aujourd’hui une vingtaine de collaborateurs spé-
cialisés dans la mise en place de solutions de gestion et de pil otage.

Market Modelling a conç u une solutio n simple et progressive po ur dévelo pper votre stratégie marketing. Le l ogiciel, que
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Cette étude a été sponsorisée par

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Connectez -vous s ur le site :
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Contactez-nous par téléphone au :
01 46 97 21 70

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Cette étude a été réalisée par
Marketor
Etudes, Conse il e t Exécution pour les nouve lles technologies
Maison des ESSEC www.marketor.fr
70, rue Cortambert
75116 Paris
Tél. : 01 71 16 19 60
Email : mvc@solution-as-a-service.com

Le con tenu de cet te étu de est s ous L icence Creat ive Commo ns de type « Pate rni té-Partage des con dit ions init iales à l’ide nti qu e ».
http://creat ivecommons.org/l icenses/by-sa/2.0/fr/

L’image de couvert ure a é té en part ie réal isée à l’aide de l’appli catio n en ligne W o rdle ( www.wo rdle.net)

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