O documento discute vários princípios ultrapassados da administração e propõe novas abordagens. Ele argumenta que os princípios da administração se aplicam a organizações sem fins lucrativos, que o foco deve estar no que acontece fora da organização, e que não existe uma única maneira correta de administrar pessoas ou organizar uma empresa.

1. DEIXAR DE LADO AS SEGUINTES PREMISSAS
DESATUALIZADAS

2. OS PRINCIPIOS DE ADMINISTRAÇÃO SE
APLICAM APENAS ÀS ORGANIZAÇÕES
EMPRESARIAIS
O SETOR SOCIAL SEM FINS LUCRATIVOS É AQUELE EM QUE A
ADMINISTRAÇÃO É MAIS NECESSÁRIA HOJE EM DIA. É ALÍ QUE
A ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA BASEADA NA TEORIA E
GUIADA POR PRINCÍPIOS, PODE RENDER OS MAIORES
RESULTADOS EM MENOR TEMPO. BASTA PENSAR NOS
ENORMES PROBLEMAS COM QUE O MUNDO SE DEFRONTA -
POBREZA, SAÚDE, EDUCAÇÃO, TENSÕES INTERNACIONAIS -
QUE A NECESSIDADE DE SOLUÇÕES ADMINISTRATIVAS SE
TORNA CLARA.

3. EXISTE OU DEVE EXISTIR UMA ÚNICA
FORMA CERTA DE ORGANIZAÇÃO.
UMA ÚNICA FORMA DE ORGANIZAR A EMPRESA É ALGO QUE
ULTRAPASSADO.
CADA UMA FORMA DE ORGANIZAR POSSUI PONTOS FORTES
DISTINTOS, LIMITAÇÕES DISTINTAS E APLICAÇÕES
ESPECÍFICAS.
A ORGANIZAÇÃO NÃO É UM ABSOLUTO. É UMA FERRAMENTA
PARA TORNAR AS PESSOAS PRODUTIVAS QUANDO
TRABALHAM EM CONJUNTO.
UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É ADEQUADA PARA
DETERMINADAS TAREFAS, EM DETERMINADAS CONDIÇÕES, E
EM DETERMINADAS ÉPOCAS. ÀS VEZES A ABORDAGEM DE
AUTORIDADE FINAL É INTERESSANTE MAS ÀS VEZES A
ABORDAGEM DE EQUIPE É A MAIS CORRETA.

4. EXISTE UMA ÚNICA MANEIRA CORRETA DE ADMINISTRAR
PESSOAS. NO PASSADO, A CENTRALIZAÇÃO, MAIS TARDE A
DESCENTRALIZAÇÃO HOJE A ABORDAGEM DA EQUIPE.
HOJE ESTAMOS NA ERA DO CONHECIMENTO. O TRABALHADOR DO
CONHECIMENTO NÃO PODE SER ADMINISTRADO COMO SUBORDINADO: É UM
SÓCIO. PODE SER SÓCIO JÚNIOR OU SENIOR, MAS NÃO É SUBORDINADO OU
SUPERIOR.
O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO PRECISA SABER MAIS DE SEU
TRABALHO DO QUE SEU CHEFE SABE - SE NÃO, QUAL SERIA A SUA UTILIDADE?
O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO DEVE SER TRATADO COMO SÓCIO. A
DEFINIÇÃO DE SOCIEDADE É QUE TODOS OS SÓCIOS SÃO IGUAIS. TAMBÉM FAZ
PARTE DA DEFINIÇÃO DE SOCIEDADE QUE OS SÓCIOS NÃO PODEM RECEBER
ORDENS. ELES TÊM QUE SER PERSUADIDOS.
A ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS CADA VEZ MAIS É UM TRABALHO DE
MARKETING. E NO MARKETING NÃO NÃO SE COMEÇA PERGUNTANDO “O QUE
QUEREMOS?”. COMEÇA-SE PERGUNTANDO “O QUE A OUTRA PARTE QUER”
QUAIS SÃO SEUS VALORES? QUAIS SÃO SUAS METAS? O QUE ELA VÊ COMO
SENDO RESULTADOS.

5. TECNOLOGIAS, MERCADOS E FINALIDADES
SÃO FIXOS E RARAMENTE SE SUPERPÕEM.
OU SEJA, CADA INDÚSTRIA POSSUI UMA
TECNOLOGIA ESPECÍFICA E UM MERCADO
ESPECÍFICO;
A INFORMAÇÃO NÃO É EXCLUSIVA DE NENHUMA EMPRESA
NEM RAMO ESPECÍFICO. ELA TAMPOUCO TEM UMA SÓ
FINALIDADE, E NENHUMA FINALIDADE REQUER APENAS UM
TIPO ESPECÍFICO DE INFORMAÇÃO.
OS NÃO CLIENTES SÃO TÃO IMPORTANTES QUANTO OS
CLIENTES, QUANDO NÃO MAIS, PORQUE SÃO CLIENTES
POTENCIAIS.
EXISTEM POUCAS INSTITUIÇÕES PARA AS QUAIS OS NÃO
CLIENTES NÃO REPRESENTAM PELO MENOS 70 % DE SEU
MERCADO POTENCIAL.

6. O ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO SE
RESTRINGE AOS ATIVOS E FUNCIONÁRIOS DE
UMA ORGANIZAÇÃO;
O ABANDONO ORGANIZADO DE PRODUTOS, SERVIÇOS,
PROCESSOS, MERCADOS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ASSIM
POR DIANTE QUE NÃO MAIS CONSTITUAM UMA ALOCAÇÃO
ÓTIMA DE RECURSOS. ESSA É A PRIMEIRA DISCIPLINA
EMPREENDEDORA EM QUALQUER SITUAÇÃO DADA.
CHEGA-SE A UM PONTO EM QUE A ADMINISTRAÇÃO NÃO
PRECISA DE MAIS INFORMAÇÕES SOBRE O QUE ESTÁ
ACONTECENDO INTERNAMENTE. PRECISA DE MAIS
INFORMAÇÕES SOBRE O QUE ESTÁ ACONTECENDO LÁ FORA.

7. O TRABALHO DA ADMINISTRAÇÃO É GERIR
A AEMPRESA, E NÃO CENTRAR SUA ATENÇÃO
NO QUE ACONTECE FORA DA EMPRESA. OU
SEJA, O FOCO DA ADMINISTRAÇÃO É
INTERNO, NÃO EXTERNO;
AS FORÇAS QUE EXERCEM MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE AS
ORGANIZAÇÕES VÊM DE FORA DELAS, NÃO DE DENTRO.
ORGANIZAR A INTOVAÇÃO SISTEMÁTICA - OU SEJA CRIAR UM
AMANHÃ DIFERENTE, QUE TORNE OBSOLETOS OS PRODUTOS HOJE
BEM SUCEDIDOS E OS SUBSTITUA POR OUTROS.
A ADMINISTRAÇÃO NÃO PRECISA DE MAIS INFORMAÇÕES SOBRE O
QUE ESTÁ ACONTECENDO INTERNAMENTE. PRECISA DE MAIS
INFORMAÇÕES SOBRE O QUE ESTÁ ACONTECENDO LÁ FORA.
PODEMOS PREVER QUE O PRINCIPAL DESAFIO DA INFORMÁTICA
NOS PRÓXIMOS 30 ANOS SERÁ ORGANIZAR O FORNECIMENTO
SISTEMÁTICO DE INFORMAÇÕES EXTERNAS SIGNIFICATIVAS.

8. AS FRONTEIRAS NACIONAIS DEFINEM
O AMBIENTE DA EMPRESA E DA SUA
ADMINISTRAÇÃO.
O AMBIENTE COMPETITIVO E MESMO A GERAÇÃO DOS
CONHECIMENTOS NAS MAIS DIVERSAS PARTES DO MUNDO
OBRIGAM A QUE AS EMPRESAS EXTRAPOLEM OS SEUS LIMITES
GEOGRÁFICOS.

9. O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“AVALIAÇÃO OU ADMINISTRAÇÃO DE DESEMPENHO É UM
MÉTODO QUE VISA, CONTINUAMENTE, ESTABELECER UM
CONTRATO COM OS FUNCIONÁRIOS REFERENTE AOS
RESULTADOS DESEJADOS PELA ORGANIZAÇÃO,
ACOMPANHAR OS DESAFIOS PROPOSTOS, CORRIGINDO OS
RUMOS, QUANDO NECESSÁRIO, E AVALIAR OS RESULTADOS
CONSEGUIDOS.”
Pontes, B.R. Avaliação de desempenho nova abordagem. 1996

10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS DA UNIDADE
CONTRATO DE OBJETIVOS, INDICADORES
E PADRÕES DE DESEMPENHO
ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
AVALIÃÇÃO FINAL

11. PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AVALIAÇÃO DE
CARGOS, POTENCIAL E DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE CARGOS:
PROCURA ESTABELECER UMA HIERARQUIA DOS
CARGOS NA EMPRESA;
AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
PROCURA AVALIAR A CAPACIDADE DO INDIVÍDUO
FRENTE AO SEU FUTURO PROFISSIONAL NA EMPRESA;
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PROCURA VERIFICAR O COMPORTAMENTO DOS INDIVÍDUOS
FRENTE AOS RESULTADOS DESEJADOS PELA EMPRESA.

12. C A R G O S
C A R R E IR A S
S A L Á R IO S
T R E IN A M E N T O
D E S E N V O L V IM E N T O
P R O G R A M A S
D E
G E S T Ã O
P E S S O A L
P R O G R A M A S
D E
Q U A L ID A D E
G E S T Ã O
E C O N Ô M IC A
E
F IN A N C E IR A
P R O G R A M A D E A V A L I A Ç Ã O D E D E S E M P E N H O
P L A N E J A M E N T O
E S T R A T É G I C O
SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

13. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA
ESCOLA TRADICIONAL
COMPARAÇÃO SIMPLES OU ATRIBUIÇÃO DE GRAUS
DEFINE NA EQUIPE UM FUNCIONÁRIO PARA CADA UM DOS SEGUINTES GRAUS DE
DESEMPENHO
1.DESEMPENHO MUITO RUIM
2.DESEMPENHO RUIM
3.DESEMPENHO REGULAR
4.DESEMPENHO BOM
5. DESEMPENHO ÓTIMO
6. DESEMPENHO EXCEPCIONAL
ESSAS PESSOAS SERVIRÃO DE PARÂMETROS PARA CLASSIFICAÇÃO DAS DEMAIS.
COMPARAÇÃO BINÁRIA
CADA FUNCIONÁRIO É COMPARADO AO DESEMPENHO DOS DEMAIS FUNCIONÁRIOS DO
GRUPO, COM O AUXÍLIO DE UMA TABELA DE DUPLA ENTRADA

14. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ESCOLA
TRADICIONAL
ESCOLHA FORÇADA
O MÉTODO PARTE DO PRESUPOSTO QUE DEVE EXISTIR, EM UMA EMPRESA, UMA CURVA NORMAL DE
DESEMPENHO, ISTO É, ALGUNS FUNCIONÁRIOS COM DESEMPENHOS RUINS, CERTO NÚMERO DE
FUNCIONÁRIOS COM DESEMPENHOS BONS E ALGUNS COM DESEMPENHOS EXCELENTES.
ESCALA GRÁFICA
PERMITE A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS PESSOAS ATRAVÉS DE CARACTERÍSTICAS OU FATORES
PREVIAMENTE ESTABELECIDOS (ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO, ANÁLISE E JULGAMENTO, ASSIDUIDADE,
CRIATIVIDADE, ETC.)
MUITO SUBJETIVO E EM VEZ DE AVALIAR O DESEMPENHO DAS PESSOAS, AVALIA AS PESSOAS.
FRASES DESCRITIVAS
AVALIAÇÃO DO FUNCIONÁRIO ATRAVÉS DE COMPORTAMENTOS DESCRITIVOS PREVIAMENTE
ESTABELECIDOS. NORMALMENTE USA-SE 20 FRASES SENDO 10 POSITIVAS E 10 NEGATIVAS
É ASSÍDUO E PONTUAL
SUA PRODUTIVIDADE NO TRABALHO É ÓTIMA, ETC.
INCIDENTE CRÍTICO
REGISTRO SISTEMÁTICO TANTO DE FATOS POSITIVOS COMO NEGATIVOS DAS PESSOAS DA EQUIPE.

15. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ESCOLA
TRADICIONAL
PESQUISA DE CAMPO OU REVISÃO DE CAMPO
PERMITE UM DIAGNÓSTICO PADRONIZADO DE DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS E A POSSIBILIDADE
DE PLANEJAR, CONJUNTAMENTE COM SEUS LÍDERES, O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE CADA UM.
BASEIA-SE EM REUNIÕES ENTRE UM TÉCNICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COM CADA LÍDER,
PARA AVALIAÇÃO CADA FUNCIONÁRIO DA EQUIPE.
EMBORA PERTENCENTE À ESCOLA TRADICIONAL INICIA O ROMPIMENTO DO ESTILO DE AVALIAÇÃO
DO QUE PASSOU.
AVALIAÇÃO DE ATIVIDADES.
É NECESSÁRIO TER UMA DESCRIÇÃO DE CARGOS DETALHADA E ATUALIZADA;
É A METODOLOGIA QUE MAIS SE APROXIMA DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS.
PRESUPÕE UMA NEGOCIAÇÃO PRÉVIA .
REQUER FUNCIONÁRIOS QUE ATUEM DENTRO DA LIMITAÇÃO DOS CARGOS EM EMPRESAS COM
CARGOS BEM DEFINIDOS.
É LIMITADO PARA ORGANIZAÇÕES COM CARGOS AMPLOS E QUE REQUEREM ATUAÇÃO
MULTIDISCIPLINAR OU A POLIVALÊNCIA DE SEUS TRABALHADORES, QUE PARECE SER A TENDÊNCIA
GERAL.
MÉTODOS COMBINADOS

16. AVALIA EM PLENÁRIA A POSIÇÃO DA UNIDADE NO ANO ANTERIOR
ESTABELECE EM PLENÁRIA A PONTUAÇÃO DO PAT E LEGITIMA NO CTI
LEGITIMA EM PLENÁRIA PONTUAÇÃO APROVADA PELA CTI
E LEGITIMA VALORES DE NIA INDICADOS PELA CTI
ENCAMINHA PONTUAÇÃO DO PAT E NIAS PARA LÍDERES DE EQUIPES
RECEBE PRIMEIRA DEFINIÇÃO DE METAS DAS EQUIPES
DISCUTE COM CADA LÍDER O PLANO DE METAS DA SUA EQUIPE
RETORNA OU NÃO O PLANO DE METAS PARA REFORMULAÇÃO
COMPATIBILIZA PLANOS DE METAS EM PLENÁRIA
ENCAMINHA PONTUAÇÃO PARA A SEDE
ACOMPANHA PLANO DE METAS EM PLENÁRIAS BIMESTRAIS

17. RECEBE DA CHEFIA A PONTUAÇÃO E OS NIAS
REUNE A EQUIPE E ESTABELECE UM PROGRAMA DE METAS TÉCNICAS
E DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
ENCAMINHA O PROGRAMA DE METAS PARA A CHEFIA TÉCNICA
AVALIA A PROGRAMAÇÃO DA EQUIPE COM A CHEFIA TÉCNICA
COORDENA A REPROGRAMAÇÃO SE NECESSÁRIO
ACOMPANHA O PLANO DE METAS BIMESTRALMENTE
TRABALHO DOS LÍDERES DE EQUIPE

18. DE QUE SE COMPÕE A AVALIAÇÃO DAS EQUIPES
AVALIAÇÃO DE METAS TÉCNICAS
AVALIAÇÃO DE METAS DE DESENVOLVIMENTO

19. AVALIAÇÃO DE METAS TÉCNICAS DA
EQUIPE
LEMBRAR QUE A PONTUAÇÃO DAS EQUIPES PODEM SER
TOTALMENTE DIFERENTES.
UMA UNIDADE QUE TENHA CINCO EQUIPES E 6.000 PONTOS PARA ATINGIR EM
SEU PAT, PODE CUMPRIR A META DE DIFERENTES FORMAS NEGOCIADAS.
ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C
E1: 600 800 1000
E2: 600 400 200
E3: 600 900 1000
E4: 600 100 200
E5: 600 600 600

20. AVALIAÇÃO DE METAS TÉCNICAS DA
EQUIPE
AVALIAÇÃO SOBRE METAS EXCEDENTES
ALTERNATIVA A
E1: 600/800
E2: 600/900
E3: 600/800
E4: 600
E5: 600

21. AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE
ESTABELECEU UM REGULAMENTO ( PACTO SOCIAL)
PRATICOU ENSAIOS E SIMULAÇÕES
APROVEITOU A EXPERIÊNCIA DA EQUIPE ATRAVÉS
DE REUNIÕES PERIÓDICAS DE AVALIAÇÃO
FEZ REUNIÕES COM DEBATES TÉCNICOS;
ELABOROU E MANTEM ATUALIZADA UMA MEMÓRIA
TÉCNICA?

22. AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE
PRATICOU O AUTODIAGNÓSTICO DE SEUS PONTOS FORTES E
FRACOS;
DEFINIU BEM SEUS PADRÕES DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO;
INVENTARIOU AS PERCEPÇÕES RECÍPROCAS;
APRESENTOU UMA VISÃO DE FLUXO DE TRABALHO;
INVESTIU EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE;

23. AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE
CAPTAÇÃO DE RECURSOS