Transport logistique et tic

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Moulay El Mehdi Falloul
Transport, logistique et TIC

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Introduction
La logistique est la gestion des flux de marchandises entre le point
d’origine et le point de consommation afin de répondre à certaines
exigences, des clients ou des personnes morales. Les ressources gérées en
logistique peuvent inclure des flux physiques, tels que la nourriture, les
matières premières, les animaux, les équipements et les liquides, ainsi que
des flux abstraits, tels que le temps, les informations, les particules et
l’énergie. La logistique des flux physiques implique généralement
l’intégration des flux d’information, la manutention, la production,
l’emballage, l’inventaire, le transport, l’entreposage et souvent la sécurité.
La complexité de la logistique peut être modélisée, analysée, visualisée et
optimisée par des logiciels de simulation dédiés. La minimisation de
l’utilisation des ressources est une motivation commune en matière de
logistique d’importation et d’exportation.
Le transport est la circulation des personnes, des animaux et des
produits d’un endroit à un autre. Les modes de transport comprennent le
transport aérien, le transport maritime, le transport routier, et le transport
ferroviaire. Le domaine du transport se divise en infrastructures, véhicules
et opérations. Les véhicules peuvent inclure les automobiles, les bus, les
trains, les camions, les hélicoptères, et les avions. Les opérations traitent de
la façon dont les véhicules sont exploités, et les procédures décrites dans ce
but, y compris le financement, les aspects juridiques et politiques. Dans
l’industrie du transport, les opérations et la propriété des infrastructures
peuvent être publiques ou privées, selon les pays et le mode. Aujourd’hui
en logistique, tout nait de l’informatique : le concept même de Supply
Chain a été mis en avant par des réalisateurs du Supply Chain Management

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System et autres ERP (Progiciel de gestion intégré).
Cet ouvrage est divisé en 3 grandes parties, la première partie est
consacrée à la logistique, la logistique totale, la gestion de la chaîne
d’approvisionnement du réseau logistique et la gestion physique et
informationnelle des entrepôts et des plateformes logistique. La deuxième
partie porte sur les modes de transport ; le transport routier, le transport
aérien, et le transport maritime tout en mettant l’accent sur les différents
moyens de transport (les camions, les avions cargos, les trains, les bateaux),
cette partie porte aussi sur les incoterms, les assurances et les opérations de
transit. La troisième partie porte sur les technologies de l’information et de
la communication (ERP, systèmes d’informations…) et leurs apports dans
les domaines du transport et de la logistique.

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Chapitre 1
Une Introduction générale au domaine
de la logistique
Le terme « logistique » signifiât initialement le déplacement,
l’hébergement et l’approvisionnement des troupes. Les commandants
militaires ont toujours été conscients de l’importance d’une logistique
efficace pour le succès de leurs campagnes. De nombreux échecs militaires
ont été la cause directe de l’incapacité à maintenir une ligne de logistique
efficace. Le terme implique le mouvement des marchandises, mais aussi des
personnes, ainsi que des logements et de leur alimentation. Avant que le
matériel, la nourriture et l’hébergement puissent être fournis, ils doivent
tout d’abord provenir de quelque part. Ils peuvent être achetés d’ailleurs
mais si ce n’est pas facilement disponible, ils doivent être conçu et réalisé.
Aussi, la logistique est décrit comme l’art de réaliser les « six bonnes
décisions » : faire les bonnes choses ; dans la bonne quantité ; au bon
endroit ; au bon moment ; dans des bons conditions et au bon prix.
1. Définitions et fonctions
La logistique peut être définie comme le cadre de planification et de
gestion du matériel, service, informations et les flux de capitaux. Il
comprend les informations de plus en plus complexes, les systèmes de
communication et de contrôle requis aujourd’hui, l’environnement. Sur le
plan militaire, la logistique peut être aussi définie comme étant la science
de la planification et l’exécution des mouvements de flux et l’entretien du
matériel. Les aspects des opérations militaires, la maintenance, l’évacuation

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et aliénation du matériel ; le mouvement, l’évacuation et l’hospitalisation
du personnel ; l’acquisition des matériaux de construction, l’entretien,
l’exploitation et la disposition des installations ; et l’acquisition de
fourniture de services.
La logistique peut aussi être définie comme étant le processus de
planification, d’implémentation et de contrôle efficace des flux, le stockage
des matières premières, les stocks en cours et les produits finis, ainsi que la
gestion des informations du point d’origine au point de consommation
dans le but de satisfaire l’exigence du client.
Selon Donald J. Bowersox : « le terme de logistique est ni limité dans le
domaine du commerce, ni dans le domaine militaire. Il a également avancé
un modèle de la logistique, qui est illustrée dans la figure suivante :

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La définition militaire moderne de logistique reflète l’étendue des
fonctions impliquées : « la logistique est la science et l’art de la conception,
l’optimisation et la gestion de réseaux.
Supply
Sources: usines Points de stockage
régionals
Points de stockage
La demande des clients
Production/achat
costs
Stocks /entrepôts
costs
Coûts de transports
Stocks /entrepôts
cost
Coûts de transports

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Le positionnement de la ressource. Dans son sens le plus complet, les
fonctions qui traitent des aspects suivants tels que :
1) conception et développement, acquisition, fabrication, stockage,
mouvement, distribution, entretien et disposition de biens ;
2) conception, développement, gestion et maintenance de systèmes de
passagers ;
3) acquisition ou construction, entretien, exploitation et disposition des
installations ;
4) acquisition ou la prestation de services.
Il y a quatre principaux aspects de la gestion logistique.
5) Résultat : gestion logistique met l’accent sur les résultats souhaités et
produit le meilleur plan pour parvenir à ce résultat (au sein de toutes
les contraintes qui s’appliquent), quel que soit le degré de Difficulté ou
gêne qui peut être dû à l’un des processus intermédiaires.
6) Séquence : logistique consiste à établir et contrôler la meilleure
séquence dans laquelle un certain nombre d’opérations ou de
processus est réalisée.
7) Timing : les opérations ou procédés doivent être effectués au meilleur
moment, tant par rapport à l’autre et à l’objectif global.
8) Emplacement : les opérations ou procédés doivent être effectués dans
le meilleur endroit, par rapport à l’autre et l’objectif global.
2. Les modes de travail logistique
La logistique porte sur la séquence des opérations qui entraînent la
mise des produits finis ou des services entre les mains d’un utilisateur final.
Bien qu’il y a certains aspects clés qui s’appliquent à toute la logistique, les
traitements diffèrent d’une logistique à une autre en raison de la nature
différente des biens et services qu’elles concernent. Cette Section traite de
certains des éléments essentiels communs à la plupart de logistique et de
l’importance des interactions entre certaines d’entre elles.
2.1 L’approvisionnement
L’approvisionnement est le processus d’obtention de tous les produits
et les services requis par une organisation provenant de sources externes. Il
s’agit d’une analyse des conditions et des opportunités du marché de l’offre,

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l’évaluation des fournisseurs potentiels, le calcul du coût total
d’acquisition ; le développement de stratégies d’approvisionnement ; la
responsabilité conjointe avec les utilisateurs pour le respect des
spécifications des cahiers de charge ; l’identification des sources assurant la
continuité de l’approvisionnement ; l’établissant des contrats commercial.
Le rôle principal de la fonction achats (ou de la fonction
d’approvisionnement) dans une organisation est d’optimiser les flux
d’approvisionnement. Les relations sont développées avec les fournisseurs,
suite à un processus d’évaluation afin de déterminer leur aptitude vis-à-vis
les commandes des produits et services de la firme.
2.2 Analyse du marché d’approvisionnement
L’analyse du marché d’approvisionnement consiste à obtenir des
informations sur les fournisseurs potentiels, la nature des produits, des prix et
des prévisions économiques. Les informations sont analysées et intégrées dans
un système de veille concurrentielle pour fournir la connaissance et la
compréhension des marchés utilisé. L’évaluation des fournisseurs vise à établir
si un fournisseur potentiel est capable de satisfaire les besoins de
l’organisation. En d’autres termes, si le fournisseur peut respecter les
conditions des prix, de la qualité et du délai de livraison ? Diverses stratégies
d’approvisionnement sont possibles en fonction de la nature de l’obligation :
9) Une source unique (par exemple, en utilisant seulement un seul
fournisseur) ;
10) Des sources multiples (c’est-à-dire en utilisant plus d’un fournisseur
pour chaque exigence) ;
11) Fournir au marchés local, national ou mondial ;
12) Passer commande sans la nécessité de négocier les conditions à chaque
fois ;
14) Des partenariats et des alliances.
2.3 La planification
La compréhension de tous les éléments d’une logistique particulière et
toutes leurs interactions possibles et les conséquences est essentielle à une
bonne planification logistique. C’est probablement inévitable qu’il y aura
jamais de solution idéale, mais l’objet de la logistique est d’arriver à la

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solution optimale qui fournit le meilleur résultat du à la combinaison des
éléments et des facteurs mesuré par rapport à certains inducteurs clé de la
logistiques, même si aucun des composants individuels de logistique sont
aussi efficaces qu’ils pourraient l’être.
Les systèmes informatisés permet l’intégration du processus d’achat
avec des fonctions achats et logistique plus larges (les réquisitions, les
commandes, les appels d’offres, les livraisons, le contrôle des stocks et des
paiements). Les entreprises font leurs cahiers des charges pour définir leurs
besoins mais la direction logistique et approvisionnement devrait : donner
des détails sur les produits disponibles et les sources d’approvisionnement ;
présenter les données relatif aux fournisseurs ; identifier les facteurs de
risque inhérents aux fournisseurs et aux produits ; identifier les possibilités
d’agrégation et de normalisation ; donner des conseils sur la meilleure
forme de spécification.
2.4 Les contrats et la gestion des fournisseurs
Les arrangements contractuels doivent être structurés en fonction de
l’exigence particulière. Voici des exemples de différents types
d’arrangement :
1) Ordres spot ;
2) Commande ponctuelle ;
3) Commande ouverte (conditions flexibles) ;
4) Contrat à prix fixe ;
5) Contrat avec tarifs variables.
Ceux-ci peuvent être mis en place grâce à un processus d’appel d’offres ou
par voie de négociation. Une fois que le fournisseur a été sélectionné et
l’accord négocié, un contrat peut être établi. Cela peut être aussi simple que de
rédiger un bon de commande avec des conditions de commerce imprimées au
verso. Les exigences les plus complexes impliquent l’utilisation des formulaires
standards de contrat avec conditions commerciales complètes.
2.5 Le transport
Le transport est un autre élément qui imprègne l’ensemble logistique,
plutôt que d’être un élément distinct de celui-ci. Le transport fournit une

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flexibilité dans la supply chain et existe non seulement comme un lien entre les
différents éléments de la logistique (matières premières dans l’usine de
transformation, distribution des produits finis vers les grossistes et les
détaillants, le retour des marchandises invendues ou défectueux, le retour des
déchets et des emballages récupérables), mais très souvent dans les éléments de
la logistique. Les fabricants ont besoin d’engins pour se déplacer entre les
différents processus ; séparés parfois par quelques centaines de mètres (un
tapis roulant ou un pipeline), parfois par des milliers de kilomètres
(marchandises vêtements, électroniques, voitures), il existe des moyens
considérables de transport sein de la fonction de fabrication.
Le transport de longue distance (camions poids lords, bateau…) permet la
liaison entre les points de fabrication éparpillés géographiquement ce qui est
courant dans des industries tels que l’industrie automobile. Prenons le cas de
Ford avec une usine en Angleterre, faisant des pompes à injection de
carburant qui sont livrés en Espagne ou sont montés les moteurs. Ces moteurs
sont envoyés en Belgique pour être mis dans les carrosseries des véhicules, les
pièces de transmission sont fabriquées en Allemagne. Enfin la voiture finie
peut être livrée n’importe où dans le monde pour la vente. Le transport permet
aussi d’apprécier la qualité de vie qui dans le pays, mais aussi le coût
d’opportunité de l’emploi pour travailler dans d’autre villes éloignées. Le
transport est un élément indispensable dans les processus de la supply chain.
2.6 Le stockage
Le stockage désigne le « stockage » des marchandises. Le stockage est
levier de flexibilité de la production, en effet lorsque la demande de biens
est saisonnière ou imprévisible la capacité de production peut fonctionner
néanmoins à un niveau fixe parce que la sortie peut être stockée pour des
ventes ultérieures. Le Transport des stock au point de vente conduit à la
satisfaction rapide de la demande des clients. Le JAST « just in time »
permet d’éviter le stockage et les coûts qui en découlent (surveillance,
assurances, éclairages, aération…). Sans ce stockage temporaire, il devra
être très peu de services de connexion dans la supply chain. Les gares des
pays nécessitent des espace de stationnement parce qu’il n’y a souvent que
peu ou aucun transport en commun disponible pour desservir la région et
le seul moyen d’accès au service ferroviaire le bimodale (voiture /train).

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3. Importance de la logistique
La première évolution a eu lieu sous la forme de la gestion de la
logistique mondiale, qui a été appliquée par Macs. Avec la baisse des
marges sur profits du marché intérieur et face à la nécessité de l’expansion
de la relation d’affaires, ces sociétés cherchent de nouveaux marchés dans
le monde entier sur une échelle sans précédent.. Cette tendance
d’internationalisation, nécessite à son tour, une gestion beaucoup plus
sophistiquées des flux pendant tout le processus du mouvement des
produits provenant des pays d’origine vers les pays de destinations.
Déplacer une grande variété de produits dans le monde entier 24 heures
sur 24, 365 jours par an nécessite des techniques de gestion logistique
sensiblement différente de ceux mis au point pour les marchés intérieurs.
Relier tous les acteurs dans les chaînes d’approvisionnement mondiales passe
nécessairement par un système international informatisé. Cette
mondialisation des activités économiques est un facteur majeur pour
remodeler les activités commerciales internationales ce qui oblige tous les pays
se conformer à ces nouvelles règles en adaptant leurs cadres institutionnels.
3.1 Le concept logistique totale
Ce concept a été étendu à toutes les entreprises impliquées dans la
chaîne logistique, l’externalisation des matériaux et produits fabriqués en
interne à des fournisseurs externes. Cette vue étendue de l’entreprise et de
ses relations avec les fournisseurs, les prestataires de services logistique et
les clients d’une manière différente, chacune formant une partie du canal.
Participants dans le canal de l’avantage concurrentiel grâce à l’amélioration
de l’efficacité globale de la chaîne en réduisant les risques et optimisant les
ressources de chaque membre de la chaîne. Couplé avec le développement
récent du système des échanges de données informatisées (EDI), cette
approche a commencé à susciter un impact plus large sur l’efficacité
macroéconomique.
Le concept de logistique totale (TLC) a pour objectif de traiter les
nombreux éléments qui entrent dans la catégorie large de distribution et de
la logistique comme un seul système intégré. C’est une reconnaissance que
les interrelations entre les différents éléments par exemple, stockage et

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transport de livraison doivent être considérées dans le contexte d’une
chaîne d’approvisionnement plus large. Ainsi, l’ensemble du système
devrait être considéré et non seulement un élément individuel ou sous-
système isolé.

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Chapitre 2
Gestion de l’Information logistique
Les technologies de l’Information et de communication de la logistique
(LICT) est l’utilisation des médias électroniques la collecte, le traitement et
l’analyse des données et le transfert d’information d’un point à un autre.
Les flux d’informations dans les chaînes logistiques et d’approvisionnement
sont aussi fondamentaux que les flux de marchandises et des matériaux et
des personnes. Ces flux d’information se produit non seulement en interne
au sein des entreprises, mais aussi entre les clients, les entrepreneurs et les
fournisseurs externes. Tous les flux de biens matériels, de personnes et de
matériel sont déclenchés par le LICT. Tout processus de la chaîne
logistique et d’approvisionnement est gardé mobiles par la fourniture de
l’information et de communication. Le calendrier et la qualité de
l’information influe sur la qualité du processus décisionnel. Une bonne
information permet une bonne prise de décision. L’information
insuffisante ou erronée conduit à de mauvaises décisions.
1. Définition
Toutes les parties de la logistique s’appuient sur LICT pour la
planification, l’organisation, la production, l’administration et tous les
processus de gestion. Cela inclura également l’interface client, lors de
l’utilisation de toute forme de communication électronique. Il y a différents
niveaux d’information requise dans la logistique. Ces différents niveaux et
fonctions peuvent être identifiés comme les niveaux stratégiques, tactiques
et opérationnels.

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2. L’informations sur le plan stratégique
Les niveaux stratégiques sont principalement impliqués dans la
planification à long et à moyen terme. Ce niveau requiert des informations
sur les domaines suivants, généralement pour les cadres supérieurs dans
une entreprise.
1) Les achats : par exemple des informations sur les fournisseurs
alternatifs.
2) La Production : par exemple les informations permettant de
déterminer les gammes de produits.
3) L’inventaire : par exemple des informations pour aider à décider sur le
format de stockage.
4) L’entreposage : par exemple des informations sur les surfaces et
l’emplacement des entrepôts.
5) Le transport : par exemple des informations pour aider à la décision
d’acheter ou de louer des véhicules.
6) Le Marketing : par exemple des informations sur les tendances
démographiques.
2.1 Les informations sur le plan tactique
Les niveaux tactiques sont principalement impliqués dans la
planification dans le moyen et le court terme par exemple la prévision, la
planification des ressources. Ce niveau requiert en général les types
suivants d’information, pour les cadres intermédiaires dans une entreprise :
1) Les achats : informations pour aider à la planification de la commande.
2) La production : informations pour aider à décider sur la logistique à
déployer.
3) L’inventaire : information pour contribuer à la définition des niveaux
de stock.
4) L’entreposage : informations sur les niveaux de ressources nécessaires.
5) Le transport : informations sur le routage et la programmation et la
fourniture de ressources.
6) Le marketing : informations pour aider à la planification de
commandes saisonnières.

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2.2 Informations sur le plan opérationnel
Le niveau opérationnel s’occupe principalement du court terme, des
décisions à prendre à chaque instant comme traitant de contingences et des
changements. Ce niveau requiert des informations générales.
1) Les achats : information pour les aider à décider du moment de placer
les commandes aux fournisseurs.
2) La production : informations sur la quantité des matières premières du
stock.
3) L’inventaire : informations sur la planification des commandes
fournisseur.
4) L’entreposage : prélèvements.
5) Le transport : bons de livraison.
6) Le marketing : catalogues, adresses, contacts.
En outre, l’information circule du haut en bas et est également
transmis en interne et en externe. Par exemple, un sélectionneur de
commande entrepôt utilise une liste de choix, qui est générée à partir de la
commande du client (externe). Ces opérations de picking, à leur tour, font
partie des décisions tactiques prises dans l’entrepôt et l’inventaire. Les
informations requises par n’importe qui n’importe quel niveau sont donc
reliées, faisant partie d’un ensemble complexe de traitement des données et
de la communication. LICT facilitera toutes ces fondamentaux de
déclenchement, de coordonner et de contrôler les fonctions logistique.
3. L’information et ses applications
Bon nombre des techniques en matière de logistique, (tels que les ERP
MRP, JIT), s’appuient sur la collecte électronique et la manipulation des
données. La communication électronique permet la prise de décision
automatique, la modélisation des changements proposés, suivi du contrôle
et la génération automatique de suivi de la performance et le contrôle
automatique.
3.1 Les modifications proposées de la modélisation
Les changements proposées aux opérations et aux réseaux peuvent être
modélisés afin que les effets peuvent être évalués et ensuite les décisions
prises. Par exemple, une entreprise voudra changer la façon dont il planifie

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les itinéraires de ses véhicules. Elle peut ensuite modéliser beaucoup
d’itinéraires alternatifs. Ceux-ci sont ensuite évalués et les décisions sont
prises sur toutes les modifications doivent être apportées au réseau actuel.
3.2 Le contrôle automatique du suivi
Le de contrôle automatique du suivi des véhicules, des charges et des
actifs (tels que plateaux, cages de rouleau d’emballage). Cette mesure de
visibilité constante, ce qui améliore la sécurité et permet une réponse en
temps réel pour le routage et les calendriers des véhicules.
3.3 Le contrôle et la surveillance du rendement automatique
Ici, par exemple, toutes les opérations physiques peuvent être
surveillées. Ensuite on peut dégager toutes les variations par rapport à la
performance attendue et prévue. Supposons que les ordres sont prévus
pour être livrés aux clients dans les trois jours de la réception de la
commande. En entrant dans le système de TIC, l’heure et la date de
réception de l’ordre, ainsi que toutes les étapes subséquentes du marketing
(commandes/service à la clientèle), stocks (stocks disponibles), entrepôt
(picking) et transport (livraison), puis toutes les dates de toutes ces
opérations sera visible en temps réel.
3.4 La rationalisation de la production
La production et la fabrication est constamment sous pression pour
livrer dans des délais plus courtes avec plus de variations dans la gamme de
produits. Comme les cycles de production sont réduits afin de créer des
postes « d’abord au marché », ils peuvent également réduire les coûts tout
en augmentant la valeur du produit. L’information est un élément vital
pour permettre à cette fin. Il est nécessaire d’exploiter juste à temps (JIT) et
la planification des ressources (MRP) des besoins d’achat et de matériaux.
Dès que les matières premières sont reçues jusqu’à ce que les produits finis
quittent l’usine, l’ensemble du processus dépend d’informations pour les
opérations efficaces et efficientes.
3.5 L’entreposage flexible
Les entrepôts sont de plus en plus flexibles ; par exemple, dans les

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entrepôts modernes se traitent de complexes opérations au lieu d’être
statique, le stockage des opérations de tri. Les stocks sont de plus en plus
consultés sans aucun retard. Les systèmes de suivi des codes-barres
remplacent les méthodes manuelles sur papier. L’informatique mobile et la
numérisation laser saisit les données avec communication sans fil en temps
réel, donnant l’information décisionnelle en temps réel.
3.6 Systèmes de Track & trace
De plus en plus, les opérations de transport requièrent des
informations track & trace. Des niveaux élevés de service à la clientèle sont
concentrés sur ce dernier maillon de la chaîne d’approvisionnement. Les
codes à barres, les technologies mobiles de calcul et de radiofréquence
activent les informations de suivi. Utiliser l’analyse et la puissance à chaque
point de l’activité informatique permet, par exemple, une preuve de
livraison au Maroc d’un abonné de mettre à disposition un fournisseur
australien quasi-immédiatement.
4.2 Entreprise planification des ressources (ERP)
Système ERP automatise des principaux tâches des domaines
fonctionnels d’une entreprise, comme les finances, les ressources
humaines, les achats, la production, la distribution et la commercialisation.
Il stocke toutes les données dans une base de données unique, qui est
accessible par tous. L’ERP a évolué à un rythme rapide depuis les premiers
paquets d’ERP dans le milieu des années 1990, appelé SAP (le nom du
logiciel développement société allemand). ERP intègre plusieurs systèmes
avec un nouveau système unique intégré. Ils permettent essentiellement
une circulation intégrée de l’information à travers une entreprise entière, ce
qui améliore les performances et les délais internes.
L’information existait, mais sans un cadre formel, chaque opérateur
était isolé. Après avoir.
4.3 La planification et l’ordonnancement automatisé (APS)
L’APS est généralement l’un des modules d’un système ERP. Il contient
les données sur les ventes, les achats et les stocks pour s’assurer que les
bons matériaux requis pour le processus de production sont disponibles au

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bon moment. Les Systèmes APS prennent en charge la planification et
l’ordonnancement dans trois domaines. Ils gèrent des contraintes de
capacité pour produire des plans de production à court terme. Ils génèrent
des plans pour les décisions à moyen terme, par exemple des niveaux de
service client. Ils fournissent une visibilité à plus long terme des contraintes
de capacité future, par exemple de nouvelles capacités.
4.4 Systèmes de gestion des entrepôts (WMS)
Le WMS fournit des renseignements électroniques simultanés avec le
mouvement des marchandises et peut intégrer des systèmes ERP si
nécessaire. Le WMS traite efficacement avec, par exemple, des postes de
stockage, des emplacements aléatoires et l’actualisation de l’inventaire
instantané. Le WMS compose avec les applications suivantes : la réception
des opérations, par exemple la réconciliation avec les fournisseurs. La
recherche des stock dans des positions aléatoires, avec l’organisation et la
vérification des opérations et la planification interactive et rapprochements
avec la commande du client, les opérations d’expédition et la réconciliation
avec les positions de stock.

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Chapitre 3
La Supply Chain Management (SCM)
Le concept de gestion de la chaîne logistique dans l’histoire moderne
ne s’est réellement développé qu’à partir du 20e siècle. Au tout début, on
parlait principalement de la gestion des opérations et un des pionniers dans
cette discipline fut Taylor avec l’Organisation Scientifique du Travail
(OST). Ces idées inspirèrent Ford qui les appliqua au fordisme dans ses
chaînes de production industrielle de voitures, dont le fameux modèle T. À
l’époque, les considérations étaient principalement liées à la production, à
l’exécution et aux facteurs internes de l’entreprise.
Au cours du dernier siècle, les systèmes de gestion évoluèrent pour
s’adapter au contexte et à l’environnement politique, économique, social,
technologique, et écologique, soit le PESTE (Nollet, Kélada et Diorio,
1994). Les considérations ont pris peu à peu de l’expansion pour inclure de
nouvelles dimensions de la gestion dont certains facteurs externes. Deux
constats s’imposent. Premièrement, il y a eu un passage de la production
unique à la production personnalisée (Van Der Lugt et Nijdam, 2005).
Deuxièmement, le taylorisme laisse sa place à la gestion de la chaîne
logistique (Ponce, Landry et Roy, 2007).
La considération des services constituant de la logistique, dans
l’entreprise à été long à venir. Éclatée dans des spécialités ou métiers
différents, pas encore coordonnée cette fonction a gagné depuis ses lettres
de noblesse.
Le SCM consiste en particulier à piloter les flux de produits et
d’informations en amont (fournisseurs) et en aval (client) au moyen
d’outils de planification et d’aide à la décision. La mise en place d’une série

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d’interfaces reliant les grandes fonctions de l’entreprises entre elles mais
aussi celles de l’entreprise à celles des ses principaux partenaires a pour
objectif de mieux servir les clients.
Contrairement à la notion de chaine logistique reflétant simplement un
environnement existant, la gestion de la chaine logistique ou SCM suppose
un effet volontaire de l’ensemble des acteurs concernés par la création de la
valeur (Mentzer, 2001). Ces efforts se matérialisent différemment selon le
type de chaine logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi
selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concept de SCM se
repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne
correspond pas nécessairement à l’optimum global et qu’une gestion
simultanée des activités le long de la chaine logistique est préférable à une
gestion séquentielle. (Rota-Franz, 2001).
1. L’avènement de la gestion de chaine logistique (SCM)
L’environnement de l’objet du SCM qui est la chaine logistique a
évolué afin d’aboutir au SCM que nous connaissons aujourd’hui.
Jusqu’au milieu des années 70, le produit a été le centre d’intérêt des
entreprises. La tendance générale dans l’industrie a été de fournir des
produits répondant aux spécifications des concepteurs, lesquels étaient
établies pour réaliser des fonctionnalités bien précises, et de pousser la
production dans l’objectif d’inonder le marché. Pour des raisons
organisationnelles (périmètre de responsabilité lie aux départements) et
intellectuelles (réduction de la complexité), les responsable d’activités
analysaient et résolvaient les problèmes concernant leurs activités de
manière indépendante, sans se soucier des répercussions de ces décisions
sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette pratique était efficace
jusqu’au années 1980.
La compétition mondiale s’est considérablement renforcée, dû aux
progrès techniques et économiques, comme la disparition des nombreuses
frontières douanières, l’amélioration considérable des moyens de transport
et de diffusion de l’information, et la dissémination des technologies et des
connaissances. Cette concurrence intense et la saturation des marchés on
crée une économie de l’offre dont le but est de satisfaire les clients. Afin de
suivre, les entreprises se trouvaient dans l’obligation de fournir des

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produits plus variés et d’accentuer la notion de service (service après vente,
échange er remboursement, prise en compte des risques de vol ou de
détérioration, livraison à domicile, formation de l’utilisateur, etc.) et de
qualité tout en maintenant des prix compétitifs.
L’industrie a d’abord réagi par l’automatisation, gage de productivité et
de régularité de la qualité. Même si l’automatisation s’est révélée très
efficace pour la fabrication de masse, le niveau des investissements à
consentir et la rigidité des systèmes de fabrication automatisés on
rapidement montré leurs limites face à variabilité croissante de la demande
des consommateurs et à l’évolution rapide des technologies. L’organisation
classique qui accentue la fragmentation des processus et la spécialisation
des acteurs induit des besoins croissants de coordination pour faire face à
ce durcissement de la concurrence et aux exigences de la clientèle.
Entre les années 1975 et 1990, la plupart des entreprises on commencé
à cartographier les processus dans le but d’évaluer leur efficacité, sans
changer l’organisation classique, centrée autour d’activités. L’industrie a
ensuite réalisé les avantages de l’intégration des activités, aussi bien en
conception de produits qu’en fabrication. À partir des années 1980, un
mouvement s’appuyant sur vision horizontale centrée sur le processus a
fait son apparition. L’industrie a adopté les techniques ayant une vision
processus comme les normes ISO, la Qualité Totale, et le Juste à Temps.
Les études sur la coordination des unités organisationnelles ont débuté par
les contributions sur l’effet de coup de fouet (bullwhip effect), la
planification de production hiérarchisée, la gestion des stocks dans les
réseaux de production /distribution, et la différentiation retardée.
Au début des années 1990, à l’organisation classique par départements
autour des métiers s’est substitué un mode de fonctionnement par réseau
d’unités organisationnelles, dans but d’avoir une structure globale
cohérente, capable de s’ajuster rapidement à la demande de client final.
Cette démarche est fortement liée à la prise de conscience que les objectifs
individuels des différentes unités organisationnelles peuvent conduire à
une perte d’efficacité et nécessite des mécanismes de coordination
permettant d’améliorer les performances globales. Ce concept a donné
naissance à la notion de gestion de chaines logistiques (Supply Chain
Managment) dont le but ultime est la satisfaction du consommateur

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résultant de la performance d’un enchainement de processus à considérer
dans leur ensemble et non de façon individuelle.
Cette modification de l’organisation n’a été rendu possible que grâce aux
progrès de l’informatique et de la communication. Depuis le début des années
1990, les entreprises s’intéressent au dialogue entre les activités au travers les
progiciels intégrés tels que les ERP (Entreprise Resource Planning). Les
relations instantanées avec les fournisseurs offrant le meilleurs prix sont alors
remplacées par une vision de coût total depuis les sources d’un produit jusqu’à
sa consommation. Les entreprises dépendent de plus en plus des processus en
amont et en aval et accroissent les échanges d’information avec leurs
fournisseurs et leurs clients. Les améliorations des moyens de communication
informatisés (internet, intranet, réseaux locaux (LAN), réseaux métropolitains
(MAN), réseaux grand distance (WAN) et les techniques d’échange
électronique d’information (EDI : Electronic Data Interchange, WML :
Extensible Markup Language, etc.) Permettent désormais à un système
d’information de communiquer avec un autre système d’information avec un
minimum d’intervention humaine. Afin d’automatise le partage
d’information, les partenaires utilisent de plus en plus les plateformes du
commerce électronique.
2. Définition du Supply chain management
Tout comme pour la notion de chaine logistique, le concept de supply
chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. La définition
la plus fréquemment citée est celle de Mentzer (2001) pour qui la gestion
de la chaine logistique est le concept fondamental permettant de gérer,
intégrer, synchroniser les différentes entités de la supply chain via la
coordination des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques
respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires d’une
chaine logistique.
Le SCM (Supply Chain Management) est défini comme : « la démarche
permettant l’intégration d’unités organisationnelles le long de la chaîne
logistique et la coordination des flux physiques, informationnels et
financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la
compétitivité de la chaîne dans son ensemble » (Steadtler, 2005)
Le SCM peut être vu comme un concept développé par les entreprises

27
pour apporter une réponse à une demande client personnalisée en termes
de qualité et de service (Muller, 2003).
Selon la définition de Smichi-Livi (2003), la gestion de chaine logistique
consiste à coordonner efficacement les fournisseurs, les producteurs, les
entrepôts et les détaillants afin de produire et distribuer les produits en bonne
quantité, bon endroit et au bon moment et de minimiser le coût global, tout en
obtenant un niveau de service suffisant. Les outils à cette coordination relèvent
de la recherche opérationnelle et empruntent aux techniques des systèmes
d’information et de communication.
Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières qui
limitent la communication et la coopération des différents membres d’une
chaine logistique (Fawcett, 2000 ; Muller, 2003).
Reprenant ce principe de mieux coordonner les différents entités de la
chaine logistique afin d’offrir une meilleur réponse aux besoins des clients,
Stadtler (2000) définie le SCM comme la tache d’intégrer les unités
organisationnelles tout au long de la chaine logistique et de coordonner les
flux de matière, d’information et financier dans le but de satisfaire la
demande du client final en ayant pour but d’améliorer la compétitivité de la
chaine logistique dans son ensemble.
La gestion de la chaine logistique est une approche intégrative pour
s’accorder sur la planification et le contrôle du flux physique depuis les
fournisseurs jusqu’à l’utilisation final (Jones et Riley, 1985).
La gestion de la chaine logistique est la gestion des flux de
marchandises et d’informations à la fois dans et entre les sites tels que les
points de vente, les centres de distribution et les usines de production et
d’assemblage (Tomas et Griffin, 1996).
L’intérêt du Supply chain management est de faciliter les ventes en
positionnant correctement les produits en bonne quantité, au bon endroit
et moment où il y en a besoin et enfin à un cout le plus petit possible. Le
principal objectif du SCM est d’allouer efficacement les ressources de
production, distribution, transport et d’information, en présence
d’objectifs conflictuels, dans le but d’atteindre le niveau de service demandé
par les clients au plus bas prix (Dominguez et Lashkari, 2004).
Pour la gestion de la chaine logistique les différentes décisions sont
prises, des décisions servant à coordonner les différentes actions. Ces

28
décisions ont des portées différentes selon le niveau décisionnel auquel
elles se rapportent.
2.1 Niveaux décisionnels du SCM
Dans le cadre d’une gestion de la chaine logistique, trois niveaux
décisionnels sont généralement définis (Anthony, 1965) à savoir : le niveau
stratégique, tactique et opérationnel.
– Niveau stratégique :
Ce niveau stratégique a été décomposé par Ganeshan (1999) en quatre
(4) :
A savoir : (1) La définition d’objectifs communs pour l’ensemble des
acteurs de la chaine, (2) la conception ou structure physique de la chaine
(choix des partenaires, délocalisation,…), (3) la relance de la compétitivité,
par exemple par la planification stratégique, et (4) l’évolution de la nature
stratégique du management de la chaine logistique.
D’après Miller (2001), les décisions de planification de la chaine
logistique concernant le niveau stratégique sont les suivantes :
Localisation, missions et relations des usines et entrepôts (conception
des infrastructures et réseaux),
• Positionnement de nouvelles usines et fermetures de sites,
• Positionnement des nouveaux entrepôts et fermetures,
• Niveaux des capacités des usines et entrepôts,
• Acquisition des biens technologiques et d’équipements pour usine et
entrepôts,
• Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers
(exemple, décisions de sous-traiter),
• Réseaux de transports et prestataires de transport,
• Choix du type de gestion de production.
Ces décisions sont de première importance pour l’entreprise et
concernent une vision à long terme.
– Niveau tactique :
Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen et
long terme qui devront êtres mises en application pour développer la

29
stratégie décidée par l’entreprise.
D’après Miller (2001) les décisions de planification de la chaine
logistique concernant le niveau tactique sont les suivantes :
• Affectation des capacités de production aux familles de produits par
usine, souvent en considérant des périodes temporelles de taille
« moyenne » par exemple trimestriellement,
• Besoin en main d’œuvre,
• Allocation des ressources d’approvisionnement aux usines, centre de
distribution et détaillants par régions ou pays,
• Plans d’investissement et déploiement des stocks,
• Modes de transports et choix des transporteurs.
Ces décisions ne représentent pas toutes les décisions tactiques, il y’en
a plusieurs d’autres. Mais le point commun des ces décisions c’est la vision
à moyen terme.
– Niveau opérationnel
Les décisions opérationnelles, ont une vision beaucoup plus courte.
Giard (2003) inclut dans le cadre des décisions opérationnelles, les
décisions liées au suivi de la production en temps réel. Miller (2001)
propose l’ensemble de décisions associées au niveau opérationnel suivant :
• Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de
stockages.
• Equilibrage et correction des stocks à court terme,
• Traitement et ordonnancement des commandes clients,
• Ordonnancement et gestion des entrepôts,
• Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage,
• Ordonnancement des tournées de véhicules,
• Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés,
• Supports logistiques pour lancements individuels.
3. Performances du SCM
La gestion de la chaine logistique cherche à améliorer le système global
de production. Pour cela elle met en place un certain nombre d’indicateurs
de performance, parfois difficiles à qualifier (Min et Zhou, 2002 ; Tan,
2001), comme la satisfaction du client, l’amélioration de la productivité, de

30
l’adaptabilité ou flexibilité de la chaine, un meilleure partage de
l’information, gestion et partage des risques, la diversification des produits,
l’amélioration de traçabilité, de la compétitivité… Ces indicateurs sont
construits à partir du suivi de production (niveau des stocks, nombre de
ruptures…).
A l’aide de ces indicateurs, les décideurs du SCM se fixent des objectifs
(ou cible) à atteindre au bout d’un certain délai. Julien FRANCOIS (2007) a
détaillé dans sa thèse, les trois principaux indicateurs de performance de la
chaine logistique, correspondant chacun à un type de flux : un indicateur
de coopération en ce qui concerne la performance du flux d’information,
les coûts pour le flux financier et le délai de livraison pour le flux
physique.
Les principaux indicateurs du SCM :
– Degré de partenariat : Communication, Coordination,
Coopération,…
Le propos récurrent de la notion de chaine logistique est l’idée de
coopération entre les entreprises d’une même chaine. L’entente industrielle
est un choix stratégique d’entreprises, motivé par la recherche d’avantages
tels l’accroissement des compétences, la maitrise et le partage des risques, le
bénéfice d’une création de valeur. Elle permet donc une action collective et
conjointe qui dépasse les limites individuelles. Divers degrés d’entente
entre partenaires d’une chaine logistique peuvent être mis en évidence.
Lauras (2003) distingue « communication », « coordination »,
« coopération », et « collaboration ». Ces différents degré de partenariat
dépend de deux facteurs :
• Le type d’informations ou traitements (résolution d’une partie ou de la
totalité d’un problème) mis en commun par les partenaires,
• La façon d’échanger ou de partager ces informations entre deux
partenaires.
Le degré d’entente entre deux partenaires est indissociable du niveau
de confiance que ceux-ci s’accordent mutuellement, car c’est généralement
le souci de confidentialité des données et de savoir-faire qui limite
l’optimisation possible de chaine (Croom, 2000).
– La réduction des coûts :
L’idée de la Supply Chain est née du principe que pour limiter les

31
gaspillages le long de la chaine logistique, tous les intervenants doivent
travailler ensemble, en s’affranchissant des limites physiques de chaque
entreprise, afin de d’optimiser les processus : c’est l’entreprise étendue »
(Thomas, 2003).
La réduction de l’ensemble des coûts permet de réduire le prix des
produits finis et ainsi de chercher à acquérir de nouvelles parts de marché,
et de dégager de bénéfices pour de futurs investissements dans la chaine
logistique.
– La réduction des délais de livraison :
Dans le contexte du marché mondialisé et du regroupement des
entreprises sous formes de chaine logistiques, « ce n’est pas la lutte du fort
contre faible » mais plutôt celle du « rapide contre lent » (Thomas, 2003).
Nous pouvons classer le SCM, selon les caractéristiques de la chaine
logistique. En fonction du niveau et de l’étendue de l’intégration des
activités le long de la chaine logistique, le SCM peut prendre les formes
suivantes :
• Ainsi nous parlerons de gestion partielle ou morcelée de la chaine
logistique lorsque le SCM se limite par exemple à la fonction
approvisionnement. A ce niveau d’intégration, certains auteurs seraient
même tentés d’assimiler ce mode de gestion à la logistique simple plus
qu’à une véritable gestion de la chaine logistique.
• Nous nommerons gestion interne de la chaine logistique, la gestion
synchronisée des approvisionnements, de la production et de la
distribution, à l’intérieure d’une entité (atelier ou site) d’une entreprise.
• Nous qualifierons la gestion multi-sites, la gestion synchronisée des
activités d’approvisionnement, de production ou de distribution entre
les différents ateliers ou sites d’une entreprise.
Le terme de gestion étendue ou transverse de la chaine logistique sera
réservé à une intégration des activités d’approvisionnement, de production
et de distribution s’étendant au-delà des frontières de l’entreprise focale, et
impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval présents au sein de la
chaine logistique.
Lorsque la gestion est transverse et s’applique à la partie amont et aval
de la Supply chain, le terme de gestion intégrée de la chaine logistique est
employé (Rota-Franz, 2001).

32
Les principales caractéristiques du SCM peuvent être regroupées selon
quatre points (STA, 2000) :
Le groupe visé par le SCM : représenté par l’ensemble des clients ;
l’objet sur lequel s’applique le SCM : c’est la Supply Chain décrite
auparavant ; les objectifs du SCM : il vise à réduire les cycles de fabrication
des produits et les niveaux des stocks, à optimiser et fluidifier les flux
d’informations, à supprimer les goulets d’étranglement, à augmenter la
rentabilité de l’entreprise et en la rendant plus réactive, ainsi qu’à réduire la
distance entre les acteurs et créer des avantages concurrentiels, etc.

33
Chapitre 4
La gestion des entrepôts
L’entrepôt est l’une des pierres angulaires du réseau logistique :
• En amont de la production : Du fournisseur au fabricant (MP, produits
semi-finis, consommables…)
• En aval : Du fabricant au client (distribution des produits finis)
• En après-vente : Du fabricant au client (pièces de rechange…)
Par définition l’entrepôt représente un lieu de passage où on l’on
procède à :
La gestion d’un nombre important de flux logistiques différents, la
création de la valeur ajoutée (massification et aiguillage des flux,
préemballage, synchronisation pour fabricant…). La réalisation des
opérations physiques et administratives, l’entrepôt est un acteur majeur de
l’amélioration du service au client ; en assurant notamment :
• Un taux de service client optimal
• Le moins d’erreur possible : livraison ; étiquetage
• La meilleure qualité possible
• Respect du délai annoncé
• Délai annoncé le plus court possible
• Service à valeur ajoutée (préemballage, stick de sécurité, client ;
Synchronisation des flux pour fabricant….)
• Respect des contraintes des clients (norme qualité, chaine du froid…..)
• Prise en charge du marché international (service export : douane)
• Mise ne place des technologies d’identification : codes à barres, ondes
radio fréquence (RFID).
• Service de suivi (état de la marchandise : réceptionnée, emballée,
chargée, en transport, livrée…)

34
1. L’entrepôt et son environnement
La mondialisation, phénomène qui a facilité l’ouverture commerciale
des frontières et donc permis aux entreprises de délocaliser tout ou partie
de leurs activités vers l’étranger, a également imposé à ces dernières
d’optimiser leurs chaînes logistiques de manière à rester compétitives face à
une concurrence toujours plus rude. La chaîne logistique est devenue un
enjeu prioritaire pour les entreprises. On cherche à optimiser la gestion des
flux circulants non seulement dans l’entreprise, mais aussi d’un bout à
l’autre de la chaine logistique globale. Pour y parvenir, l’entreprise doit
déterminer les outils et les méthodes qui permettront d’améliorer
l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. Tout
le système logistique s’organise autour d’entrepôts et de plates-formes dont
les rôles sont déterminants dans la régulation et l’accélération des flux.
1.2 L’entrepôt, cœur de la chaîne logistique
L’entrepôt, centre névralgique de cette chaîne logistique, est donc le
lieu où se définissent les stratégies de stockage, les schémas de flux, de
leviers d’optimisation et de réduction des cycles. Son rôle premier est de
mettre les produits à disposition des clients (internes ou externes) selon la
demande et de réguler les délais lorsque du retard aura été pris en amont de
la chaîne de distribution.
Le quotidien de l’entrepôt s’organise autour de techniques visant à
améliorer la performance par une série d’actions, parfois complexes, dont le
seul objectif est de servir le client en quantités, en qualité et dans le respect
des délais des livraisons. Tout cela avec l’impérieuse nécessité de maîtriser les
coûts logistiques associés à ce service. La performance d’un entrepôt se
mesure au travers de l’efficience qu’il déploie sur toutes les étapes de son
processus interne, de la réception des marchandises ou matières premières
jusqu’à l’expédition des produits finis vers les clients finaux.
1.3 Les clés de la performance en entrepôt
Sur le plan technique, la première étape dans cette recherche de
l’excellence se traduira par une analyse approfondie des flux des produits. En
premier lieu, il est nécessaire de catégoriser chaque article en fonction de ses
caractéristiques propres afin de l’associer à la famille logistique

35
correspondante (exemple : produit dangereux, long, palette, colis, unité, etc.).
Ensuite les cycles de ventes des produits seront étudiés selon la
méthode ABC qui établit que, sur l’ensemble des stocks, 20 % des produits
représentent 80 % des mouvements de manutention. Cette technique
permet d’identifier les articles qui constituent le noyau du chiffre d’affaires,
des coûts logistiques de l’entreprise et de rationaliser leur implantation
dans les structures de stockage de l’entrepôt.
Ces structures de stockage et les engins de manutention seront choisis
en fonction des caractéristiques physiques des produits (poids, volume,
typologie, rotation) et des contraintes liées à la surface du bâtiment (largeur
d’allées, hauteur sous toit, métrage au sol). L’organisation interne de
l’entrepôt devra être régie par des règles et procédures propres au bon
fonctionnement de ses principaux services que sont la réception, la
préparation et l’expédition. Ces règles et procédures devront
obligatoirement et prioritairement inclure les questions de sécurité et de
propreté sur le lieu de travail. La méthode japonaise des « 5S » nous a
appris que Qualité et Productivité ne sont pas incompatibles, bien au
contraire ! Un entrepôt productif est avant tout un entrepôt qualitatif.
Parallèlement, la mise en place d’indicateurs de suivi permettra de
comparer les résultats par rapport à des objectifs réalistes et préalablement
définis, et aussi d’être réactif en cas de dérive ou de dysfonctionnement.
Souvenez-vous : « on ne gère bien que ce que l’on mesure bien ! »
Sur le plan humain, il s’agit de mettre en mouvement les ressources
humaines, individuellement et collectivement, sur l’atteinte d’objectifs
communs. Cela constitue une préoccupation majeure pour tout responsable
logistique soucieux d’optimiser son organisation. Les enjeux sont tels qu’un
investissement en termes d’évolution des compétences s’avère souvent
rapidement rentable pour l’encadrement comme pour le personnel de base.
Un entrepôt performant est organisé pour assurer une qualité de
service irréprochable, la satisfaction du client étant le but ultime. Tous les
leviers d’optimisation d’un entrepôt devront être mis en œuvre pour traiter
les commandes et ceci sans erreur (fiabilité), dans des délais très courts
(efficacité) et pour un coût réduit (rentabilité). Le principe fondamental à
retenir est de toujours placer le client au cœur des préoccupations et des
décisions stratégiques qui font le quotidien d’une organisation logistique.

36
2. L’univers de l’entrepôt
2.1 Les critères d’un entrepôt de stockage
Les critères de qualité d’un entrepôt de stockage
Un entrepôt doit assurer la bonne conservation des produits par des
moyens de stockage adaptés aux articles (protection, des conditions de
stockage, des moyens de manutention)
Il doit également faciliter la rotation des denrées périssables ou non par
un système permettant de sortir les produits par ordre d’ancienneté et sans
dépasser la durée limite de stockage. Il utilise le minimum de place pour
réduire le montant des investissements, réduire les manutentions et les
manipulations : stockage en emballage d’origine, adoption de charges
unitaires importantes, choix des engins de manutention, tarif de vente
permettant la maximisation des quantités sorties par commande,
suppression des ruptures de charge. Il facilite la distribution ou la livraison
rapide : place de rangement en fonction de la rotation des articles, repérage
des emplacements, accessibilité, méthode correcte de préparation des
commandes. Il permet une souplesse de rangement en cas de variation
importante dans les 0volumes de stock ou les modifications de la nature
des produits stockés : choix d’équipements polyvalents de stockage et de
manutention, standardisation des moyens de rangement.
De même il doit assurer la sécurité contre le vol, une protection efficace
contre l’incendie, occasionner des frais minimum par une simplification
des opérations, par une réduction des manipulations, l’utilisation
maximum des surfaces et des volumes, la saturation des équipements,
l’équilibrage du travail à exécuter et de la main d’œuvre, le contrôle et le
plein temps du personnel.
Enfin il doit permettre de réduire les stocks au strict minimum et
posséder de bons facteurs d’ambiance (éclairage, aération…)
C’est généralement pour les produits les moins chers, où la
concurrence est toujours très sévère, que les économies provenant d’un
bon stockage sont les plus précises.
2.2 Les types d’entrepôts
Dans de nombreux cas, le système le plus économique consiste à faire

37
des expéditions à longue distance par des camions entiers, de l’usine de
fournisseur aux dépôts situés près du lieu d’utilisation et des marchés.
On distingue plusieurs types d’entrepôts.
Tout d’abord les entrepôts publics gérés par des organismes
institutionnels, des transitaires, des transporteurs, etc. ils permettent de
traiter les opérations habituelles de réception, de stockage et d’expédition, de
transit simple, de transit sous douane, de groupage, de reconditionnement.
Ils ont pour avantage l’absence d’investissement, le moindre coût pour
les petits volumes, de servir de blanc d’essai ou de réserve supplémentaire.
On trouve ensuite les entrepôts de l’entreprise qui offrent la possibilité
d’exercer un meilleur contrôle au moindre coût, d’avoir une meilleure
information. On peut les utiliser en centres de distribution et ils offrent la
possibilité d’être une base pour l’exploitation d’un parc de camion.
Ils reçoivent des matières premières, des produits finis ou semi-finis,
des pièces de rechange, de l’outillage,…..
3. Les zones de l’entrepôt
3.1 Les réceptions
Cette zone représente plus ou moins une zone d’accueil des
marchandises assemblées et destinées à être stocker ou faisant objet d’un
flux de retour pour les entrepôts qui procèdent à des opérations du cross-
docking.
Au niveau des réceptions les colis sont réceptionnées et stockés dans
des zones intermédiaires en attente de :
• Contrôle (à savoir ici le contrôle qualité / conformité)
• Etiquetage
• Entreposage
A ce niveau une Constatation des réserves auprès du transporteur
(emballages avariés, non-conformité…) est souvent signalée.
Certains produits peuvent faire l’objet d’un étiquetage à leur réception
3.2 Les expéditions
Au niveau de la zone consacrée à l’expédition, une chaine d’activités est
à distinguer :
• Réception des articles qui vont faire l’objet d’un stockage dans l’entrepôt

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• Regroupement par destinataire
• Stockage en attente de contrôle
• Contrôle
• Stockage en attente d’emballage
• Emballage des produits
• Étiquetage en attente de chargement
3.3 Les quais
Les quais d’expédition ou de réception peuvent être communs ou séparés.
Un quai comprend généralement un tracé du circuit des véhicules autour de
l’entrepôt ; des Quais routiers et ferroviaires, des équipements des quais.
4. Les tâches administratives
4.1 Les réceptions
Les activités liées à la réception ont un aspect équivoque à la fois
quantitatif & qualitatif, l’entrepôt est informé des livraisons à venir, soit au
moyen d’un double du bon de commande, soit au moyen d’un document
spécifique (manuel ou édité par ordinateur) qui servira à enregistrer les
livraisons acceptées.
4.2 Le Rangement :
Suivant le mode d’organisation de l’entrepôt, le magasinier peut être
amené à enregistrer informatiquement l’emplacement où un matériel qui
vient d’être livré et rangé ou à demander à l’ordinateur à quel emplacement
ce matériel doit être rangé.
Quoi qu’il soit, il faut toujours connaître dans l’entrepôt, d’une
manière ou d’une autre, d’une par le ou les emplacements de stockage d’un
article, d’autre part les emplacements libres et réservés.
4.3 Le prélèvement
Ne peut être fait que sur la base d’un ordre en principe écrit reçu par
l’entrepôt ;
Une fois le prélèvement fait il convient au magasinier de saisir le « bon
de sortie », d’y inscrire la quantité prélevée, d’enregistrer les sorties sur des

39
fiches de stocks ou de casiers.
• L’importance de la phase prélèvement se manifeste lors de l’inventaire,
ainsi les écarts observés résultent souvent des omissions faites à ce
niveau.
4.4 La Distribution
S’il agit d’une distribution directe, la seule charge d’ordre administratif
consiste à mander une signature à l’utilisateur sur le bon de sortie : c’est en
quelque sorte sa connaissance d’avoir obtenu ce dont il avait besoin. Si au
contraire la distribution prend la forme d’une expédition, il appartient à
l’entrepôt de préparer et de remettre au transporteur les divers documents
de transport éventuellement de douane.
Bien entendu, suivant la finalité et l’organisation de l’entreprise ces
documents peuvent être émis par un service spécialisé qui les enverra à
l’entrepôt en même temps que l’ordre d’expédition et le bon de sortie.
➢ Remarques générales sur les tâches administratives de l’entrepôt :
Ce travail ne sert pas uniquement à renseigner des bases de données ; il
est à la base de la connaissance des consommations et des stocks sur
laquelle est fondé le réapprovisionnement. Il est donc important qu’il soit
exécuté soigneusement et sans retard.
La gestion des stocks n’est qu’un traitement, suivant certaines règles,
d’informations dont la plupart proviennent de l’entrepôt ; quelles que
soient ces règles, quel que soit l’outil utilisé pour les appliquer, le résultat de
la méthode de gestion des stocks dépend avant tout de la qualité des
informations qu’elle reçoit.
5. Les flux de l’entrepôt
5.1 Flux physiques
Comme le montre ce schéma les flux des produits en sein de l’entrepôt
traverse tous les processus de travail dans un entrepôt.

40
5.2 Flux d’informations
Dans le but d’éviter des erreurs il faut fournir des informations
complètes ce qui suppose un bon système de rangement des articles, un
codage efficace, des instruction claires sur les quantités nécessaires, des
fiches de préparation de commandes adaptées, bonne lisibilité du
document, séparation des articles de même marque…

41
5.3 Flux matériels d’entrepôts :
Matériels de manutention
Deux types de manutentions à distinguer :
Les manutentions visibles ; à savoir les opérations de chargement et de
déchargement ;
Les manutentions invisibles ; cela correspond au cas où l’ouvrier
approvisionne sa machine (des opérations effectuées par les magasiniers
d’entrepôts)
Pour des raisons de simplification, et suite à des effets dus à
l’expérience, les spécialistes du domaine ont attribué à chaque opération de
manutention (en prenant en considération le poids, la capacité, la distance
parcourue…) correspond un engin spécifique
Les matériels de stockage
Si l’entreprise apporte une attention particulière au choix du matériel
de manutention, elle délaisse fréquemment celui du choix du matériel de
stockage, le considérant comme annexe. Il est vrai que le choix du matériel
de manutention est primordial en fonction des produits à manutentionner
et donc de la productivité de l’entrepôt. Toutefois, ce serait une erreur que
d’ignorer le coût des surfaces de stockage-même lorsque les locaux
appartiennent à l’entreprise. L’étude des matériels de stockage permet
d’adapter les moyens de stockage aux produits à stocker sur un minimum
de surface. Si cette étude n’est pas évidente à court terme, elle l’est à moyen
terme.
6. Les rayonnages
6.1 Les rayonnages à casiers
Ce sont des meubles de rangement destinés aux manutentions
manuelles. Ils reçoivent des pièces petites et légères, le plus souvent sans
conditionnement, les casiers et rayonnages adaptés aux manutentions
manuelles peuvent recevoir des charges unitaires. Souvent, la hauteur
maximale est de 2,20 m.

42
Les rayonnages à tiroirs
Les niveaux 1 – 2 – 3 sont destinés aux prélèvements fréquents. Ils se
situent entre 0.50m et 1.80m
Nous recherchons toujours à rendre la marchandise directement
accessible. A partir d’un homme en position debout.
Cet espace doit permettre de saisir normalement un colis – en hauteur
et profondeur
7. Palettisation :
Classification des palettes
Il existe différents types de palettiers et plusieurs configurations sont
créées à partir de même composant de bas, Les échelles et les lisses. Le
diagramme de la figure 4 présente la classification des palettiers en 2
grandes catégories : des palettiers statiques et des palettiers dynamiques.
Dans la catégorie des palettiers statiques, on distingue 2 types frontaux
et accumulation statique. Des palettiers de type frontal sont ceux dont le
chargement et le déchargement se fait par l’avant. Il s’agit des palettiers à
simple profondeur (single deeppallet rack) su palettiers à double
profondeur (double deeppallet rack) et de palettiers à crémaillères (stak
system) les palettiers de type à accumulation statique peuvent être ouvert
sur une face (drive-thru)
Dans la catégorie des palettiers dynamiques, on distingue aussi 2 types :
le palettier mobile et le palettier à gravité ; ce dernier peut être à
accumulation dynamique (pallet flow) ou gravité inversée (push-back).
Il existe d’autres systèmes d’entreposage qui ne sont pas
nécessairement destinés au rangement de charges palettisées, c’est le cas
notamment des râteliers en porte-à-faux
Description des palettiers.
Papetiers à simple profondeur : permettent d’accéder facilement à
toutes les palettes entreposées, puisque chaque palette fait immédiatement
face à une allée.

43
Palettiers à double profondeur : les palettiers sont essentiellement des
palettiers à simple profondeur auxquels on a ajouté une seconde rangée,
d’où le non de double profondeur. La densité d’entreposage est ainsi
augmentée de façon substantielle, mais l’accès aux charges est moins aisé et
l’utilisation d’un chariot élévateur à tablier porte fourche rétractable
devient nécessaire.
8. Le dimensionnement de l’entrepôt
Comment déterminer la dimension d’un entrepôt ? Est une question
qui mérite une réponse précise. La profondeur, la largeur, la hauteur et la
forme que le nouveau bâtiment ou la partie de bâtiment doit être conçu
pour une utilisation optimale de l’espace.
8.1 L’aspect général du dimensionnement :
Toutes les activités entourant l’entrepôt doivent être prisent en
considération, rien ne doit être oublié.
• Entrées/sorties de l’entrepôt,
• Réception

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• Livraison
• Suivi des sorties
• Mouvements de tous genres,
• Inventaires périodiques et de fin de périodes
• Suivi des obsolètes
• Suivi des emplacements,
• Gestion des indicateurs de stocks (mini, maxi, emplacement, volume…)
L’entrepôt est la clé de voûte de la productivité d’une entreprise et
l’efficacité de sa gestion peut, à elle seule, déterminer sa réussite et sa
rentabilité.
8.2 La forme générale du bâtiment :
Pour une superficie donnée, la forme carrée est celle qui possède le plus
faible périmètre, donc le carré représente une forme au coût de
construction minimum.
Un entrepôt peut avoir trois types classiques d’organisation, qui sont
dépendant du circuit emprunté par les flux d’entrée, de sortie et de
stockage, nous avons :
• Les entrepôts en « I » où les flux traversent le bâtiment,
• Les entrepôts en « u », où les flux sont gérés par le même coté du
bâtiment.
• Les entrepôts en « L », où le flux traverse le bâtiment en faisant un
coude dans le circuit.
8.3 Le dimensionnement des palettes :
La hauteur maximum d’une palette normalisée – 1200 X 800 ou 1200 X
1500 – est de 240cm. Les lisses mesurent en moyenne 11 cm. A cela s’ajoute
un espace de manœuvre qui permet au cariste de manutentionner les
charges. Cet espace s’agrandit à mesure que les plans de pose s’élèvent en
hauteur ; De 5cm au 1er niveau à 20cm au 4eme. On arrive au total de
266cm, lisses comprise ou 255 cm palette et espace de manœuvre.
L’alvéole au sol mesure donc 255 ce qui permet d’organiser deux plans
de picking à 122cm libres entre lisses.

45
Largeurs d’allées et voies de circulation :
• Allées de service :
La largeur des allées de service dépend :
• Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au
stockage
• De taille des charges
• De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit coté en façade
d’allée).
Pour certains engins, chariot à mat rétractable par exemple, il est
nécessaire d’arbitrer entre les gains de place (allées de largeur minimale) et
les gains de productivité (largeur d’allée permettant une évolution aisée et
rapide des engins).

46
• Allées de circulations intérieures :
Les allées de circulation doivent permettre aux engins :
• De passer d’une allée de service à une autre allée de service
• De se croiser éventuellement
• D’atteindre d’autres zones
• De laisser un passage sur aux magasiniers à pied
Pour passer d’une allée de service à l’autre les largeurs utiles dépendent
du type d’équipement là encore et du constructeur. Les valeurs données
dans le tableau sont génériques. Elles devront être affinées lors de l’étude de
détail :

47
Si les conditions du projet le permettent, il est recommandé de choisir
des allées de circulation plus larges, entre 5 et 6 mètres permettant des
évolutions de chariots plus rapides.
Par ailleurs, la réglementation (Disposition générale DG 27 de la
CNAM) impose comme largeur minimale d’allée pour le seul passage de
chariots : En sens unique : la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5
mètre. A double sens : 2 fois la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5
mètre et d’une fois 0.4 mètre, soit 1.40 mètre. A cette largeur, il convient, le
plus souvent, d’ajouter le passage piéton de 0.80 à 1.20 mètre.
• Allées de circulation extérieures :
Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution
des véhicules sont les suivantes :

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9. Modes de stockage
9.1 Stockage au sol
Une palette Europe 80 ×120 correspond plus ou moins à une surface de
1métre carré. Pour calculer les surfaces des zones de stockage provisoire, il
est courant de prévoir une surface de 2 mètre carré par palette pour tenir
compte des nécessaires allés de circulation.
• Surface maximale d’un îlot au sol : 500 m²
• Hauteur maximale d’un stockage : 8 m
• Distance entre deux îlots (allée) : 2 mètres
• Distance minimale entre le sommet d’un îlot et la base de la toiture ou
le plafond ou un système de chauffage : 1 mètre
9.2 Stockage en palettier :
• Dimensions des lisses :
La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs :
• La nuance de l’acier utilisé
• La forme du profil adopté par le consommateur
• La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole)
• La charge à supporter
• La flèche tolérée en charge

49
Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres Pour des alvéoles de trois
palettes d’une tonne, cette hauteur oscille le plus souvent entre 120 et 130
mm La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord
ou faux aplomb, du nombre de ces charges par alvéole et des jeux
fonctionnels adoptés.
• Dimensions des échelles :
L’épaisseur des échelles dépend, elle aussi, de plusieurs facteurs :
• La nuance de l’acier utilisé
• La forme du profil adopté par le consommateur
• La hauteur du palettier
• La charge au support
Cette épaisseur varie de 80 à 140 millimètres, le plus souvent entre 100
et 120.
Pour les hauteurs supérieurs à 7 ou 8 mètres les échelles sont constitués
de plusieurs tronçons éclissés. Il est prudent de prendre garde à la
surépaisseur de cette fonction qui peut réduire les dimensions utiles de
l’alvéole. Cette remarque vaut surtout pour déstockage automatique à
grande ou très grande hauteur.
9.3 stockage en casiers
• Les profondeurs de casiers les plus fréquemment rencontrées dans les
catalogues des fabricants sont : 400mm, 500mm et 600 mm. Plus rares
sont les profondeurs de 300mm et 800mm. Certains constructeurs
acceptent pour des sites importants de fabriquer des casiers sur mesure.

50
• La hauteur de base est celle qui permet le prélèvement par un
préparateur à pied, soit approximativement 2,20 mètres pour le toit du
casier (soit entre 1,60 et 1,80m pour la dernière étagère). Pour les sites
exploités par des chariots préparateurs à grande levée les casiers
peuvent atteindre une hauteur d’environ 9 mètres.
• L’épaisseur des tablettes est de l’ordre de 30 mm.
• Leur longueur (largeur du casier entre deux montants) est le plus
souvent de l’ordre de 1 mètre ou de 1,20mètre.
Stockage en casiers à palettes :
Stockage en racks
• Les autres modes de stockages sont principalement le stockage par
accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des
équipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou
mini-transstockeurs.
• Pour ce type d’équipement, il n’est pas possible d’énoncer des
génériques.
• Chaque cas est vraiment particulier.

53
Chapitre 1
Les Incoterms
Introduction
Incoterms (INternational COmmercial TERMS) = Conditions de
livraison en commerce international.
Ils visent à définir les obligations de l’acheteur et du vendeur par
rapport à 2 problématiques :
• Qui paye quoi et jusqu’où
• Qui est responsable de la marchandise, et jusqu’à quel point
Une opération de Commerce International peut être imagée par un
travelling à x opérateurs qui veulent être rémunérés… Mais qui paye
quoi ? Ce sont les incoterms qui vont le définir.
Les incoterms engendrent des obligations fiscales ou douanières, c’est
une nécessité d’ordre légale.
Toute marchandise transportée risque d’être endommagée en cours de
route… qui supportera ce risque ? Les incoterms vont le définir.
Les incoterms traitent le fret (transport) et les risques mais pas le
problème de transfert de propriété.
Le transfert de propriété c’est-à-dire : à partir de quel moment la
propriété d’un bien passe du vendeur à l’acheteur. La réponse est dans le
contrat commercial (que ce soit un contrat d’achat ou de vente), si cela a
été prévu.
Les conditions d’achat régissent les transferts de propriété. Beaucoup
d’entreprises prévoient le transfert de propriété avec le transfert de risque.
Ce qui fait croire aux entreprises que les incoterms sont des documents de
transfert de propriété.

54
En France, si rien n’est renseigné sur le contrat (contrat silencieux), le
juge considère que le transfert se fait lors de la le remise de la marchandise
au premier transporteur (en fonction cependant de l’incoterm choisi).
Dans de nombreux cas, les entreprises vont insérer une clause de
réserve de propriété (on se réserve la propriété de la marchandise tant
qu’elle n’a pas été payée). Les exportateurs français aiment particulièrement
cette clause. Elle est utilisée en domestique mais aussi à l’international.
A l’international, les entreprises utilisent beaucoup cette clause. Pour
qu’elle soit opérationnelle, il faut plusieurs conditions :
• Il faut en informer l’acheteur via un écrit : l’offre commerciale, la pro
forma invoice, catalogue etc.. (car une information orale est sans valeur) ;
• Il faut que la propriété sur le bien soit incontestable
• Ex : la preuve de la propriété sera démontrée par le N° de série sur des
pièces électroniques. Mais quand les produits ne sont pas facilement
identifiables, c’est difficile.
• (C’est plus facile sur les biens non alimentaires que les biens
alimentaires) ;
• Il est préférable que les biens ne soient pas fongibles (fongible : qui
disparaît dans un cycle de production – ex : blé, maïs, puces
électroniques…).
• Exception du droit allemand et autrichien où les vendeurs sont hyper
protégés : clause de réserve de propriété étendue (on pourra vendre le
produit fini pour que le vendeur récupère l’argent). ;
• Il faut pouvoir bénéficier de l’Exequatur (possibilité de faire exécuter
un jugement à l’étranger). Pour que l’Exequatur puisse exister, il faut
que l’entreprise concernée dans un pays donné ait une convention
judiciaire avec le pays étranger dans lequel elle commerce.
• L’Exequatur : L’entreprise française, vendeur, en litige avec l’étranger
définit le droit compétent, le tribunal. L’entreprise va devant le tribunal
français et le jugement rendu est envoyé au juge local à l’étranger. Le
juge du pays de l’acheteur va alors analyser si le jugement a été
correctement rendu sur la forme, cad si les droits des parties ont été
respectés. Si le juge étranger considère que c’est OK, le jugement est
alors opérationnel. L’acheteur peut faire appel localement et cela pourra
faire traîner l’affaire de 1 à 2 ans.

55
Remarque :
Même si on insère une clause de réserve de propriété, et que par
jugement on puisse récupérer sa marchandise, si celle-ci n’a pas été
entretenue, où qu’elle n’a pas été assurée par l’acheteur, on récupérera un
bien déprécié voire inexistant si il brûle par exemple.
Donc, il faudrait en plus que le vendeur assure la marchandise vendue
jusqu’à réception de son prix. La clause au niveau opérationnel est très
fragile.
1. Les différents incoterms
E
• EXW : sortie d’usine
F
• FOB
• FCA Transport n’est pas acquitté par le vendeur / maritime
• FAS
C
• CFR : cost and fret / maritime
• CIF : Cost Insurance Fret
• CPT : Carriage paid to
• CIP : Carriage Insurance Paid to Multi modal (pratique lorsque
l’on utilise plusieurs modes de
transport au cours d’une même
expédition)
D
• DAF : Delivery at frontier
Il n’est plus d’actualité en U.E. du fait de la suppression des frontières
(seule utilisation pour un matériel militaire par exemple, où la gendarmerie
ne pouvait escorter que sur le territoire français)
• DES : Delivered Ex Ship
• DEQ : Delivered Ex Quay
• DDU : Delivered Duty Unpaid Délivré droits et taxes non payés
• DDP : Delivered Duty Paid Délivré droits et taxes payés.
Le point géographique n’est pas forcément le point de destination

56
finale ou de livraison (ex : CIP Hong Kong pour une livraison dans le sud
de la Chine car c’est plus simple pour l’exportateur qui ne connaît pas la
Chine localement…)
Famille D, en vendant avec ça, le vendeur est responsable très loin dans
la chaîne logistique.
DDU : très utilisé en UE. Utiliser DDU en UE, c’est dire au client
qu’on peut répondre à sa demande, en flux tendu. C’est une marque de
qualité :
• Rendre à leur entrepôt
• Prix tout compris. Cela permet de savoir ce qu’ils vont payer.
Les donneurs d’ordre externalisent la logistique et ne veulent plus
s’occuper des problèmes.
Attention aux délais de dédouanement (selon que la marchandise est
périssable ou encore qu’il y a un crédit documentaire…) si c’est l’acheteur qui
dédouane, indiquer le délai qu’il a pour dédouaner dans le contrat (sinon, le
paiement des marchandises du vendeur pourrait s’en trouver retardé)
DDP : Sur certains pays, c’est dangereux car on vend un produit qui
aura supporté les douanes et les taxes locales. A éviter si on a aucun
contrôle à destination.
Assurance maritime : 60 jours à partir de l’arrivée de la marchandise
(on peut proroger ce délai moyennant surprime).
EXW :
Dans certains cas EXW est justifié :
– Acheteur veut acheter EXW, car il a un transitaire qu’il préfère ;
– L’acheteur a conscience que l’exportateur n’est pas compétent pour
organiser la logistique (produit spéciaux, produits rares, en cas
d’oligopole…)
Avantages :
La marchandise est simplement mise à disposition chez le vendeur
pour enlèvement par l’acheteur. Pour l’exportateur, cet incoterm c’est le
minimum d’exigence et l’externalisation de la logistique. C’est très utilisé
dans le secteur viticole (EX. SHAY).

57
Inconvénients :
• Peut paraître anti commercial aux yeux de l’acheteur, dans certains
secteur c’est anti commercial ;
• Le vendeur n’a pas le contrôle de l’expédition de la marchandise,
autrement dit, l’heure du départ de la marchandise… problèmes de
stockages (problématique pour certaines marchandises, amendes….).
On peut facturer le stockage le stockage, mais tant que la marchandise
ne sort pas, on a la responsabilité… problème de responsabilité,
d’assurance sur la marchandise.
• Il faut faire attention à la date de facturation : « payer à x jours, date de
mise à disposition de la marchandise » et surtout pas « à compter de la
date de livraison ou délivrance de la marchandise ». En effet, si la
livraison est retardée, quand sera-t-on payé ?
• EXW n’est pas trop facile à utiliser avec un CREDOC.
(15/11/2002)
• Certains pays interdisent à leurs banques locales de faire des transferts
de fonds vers le pays de l’exportateur, si elles n’ont pas le document de
transport prouvant l’expédition (pour éviter cela, mieux vaut utiliser
un incoterm de la famille C ou D).
Avec EXW, c’est l’acheteur ou son représentant qui gère la procédure de
dédouanement export. Le risque, c’est que ce dernier ne remette pas
ultérieurement le document export (D.A.U.) visé par la douane. Dans ce cas,
l’exportateur se retrouve en infraction car il ne peut prouver l’exportation du
produit (il y a risque de redressement fiscal au niveau de la TVA).
FCA

58
Avantages
• Meilleure visibilité pour l’acheteur. Il peut anticiper le coût du fret ainsi
que celui du post acheminement.
• L’exportateur a le contrôle de la douane ; Il peut récupérer les papiers
• L’exportateur a un contrôle sur la marchandise, il a des documents qui
prouvent qu’il a expédié la marchandise (Connaissement, LTA…). Il
pourra donc facturer.
Inconvénients
• Le point FCA doit être précisé ; ex : FCA Roissy (+ idéalement préciser
le transitaire)
• Pour certains acheteurs, c’est une offre insuffisante car elle laisse
nombre de tâches non organisées : le transport, l’assurance…..
• Le vendeur n’organise pas le transport, et ça peut être un inconvénient
sur certains produits (ex. : les denrées périssables). Si les denrées
s’abîment pendant le voyage, c’est un mauvais coup pour le vendeur, le
but étant de fournir des marchandises en bon état aux clients. Si les
produits nécessitent beaucoup d’attention, privilégier la classe « C », ou
mieux, prendre du « D ».
FOB
Cet Incoterm est purement maritime. Il est très utilisé en commerce
international, car c’est l’Incoterm qui répond aux exigences les plus strictes
des pays d’importation. En effet, avec un FOB, on est sûr que c’est à bord,
que c’est parti).
Inconvénients
• C’est l’acheteur qui choisit la compagnie maritime. S’il existe une
relation de confiance entre le vendeur et l’acheteur, tout va bien. Dans
le cas contraire, si l’acheteur n’est pas très fiable, il risque de donner
une information tardive qui pourrait bloquer le contrat. Afin d’éviter
cela, il vaudrait mieux ajouter au contrat une clause du type : « si x
jours avant la date limite d’expédition, l’acheteur n’a pas fourni les
documents de transport, la marchandise partira à ses frais et risques, soit
le contrat devient FCA dans le port de départ ».

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L’acheteur choisit les termes du transport (-) mais le vendeur peut
négocier pour s’en occuper (+).
Il y a des entreprises qui travaillent en FOB, car des commerciaux
disent aux clients qu’ils vont négocier le contrat de transport : ils
organiseront le transport pour l’acheteur
Le CREDOC
S’il existe une confiance entre le vendeur et l’acheteur, on peut
fonctionner en « Open Account ». Sinon, pour être sûr d’être payé, il y a la
possibilité de prendre une assurance crédit, mais cela dépend des assureurs ;
on peut demander un paiement d’avance ou à la commande, ou utiliser une
technique de paiement comme la remise documentaire, CREDOC… toute la
procédure de paiement est faite sur la remise des documents. Les document
seront analysés par quelqu’un de transparent : les banques.

60
La marchandise part à l’ordre de la banque émettrice. Le vendeur
reprend les documents de transport. Le vendeur collecte les documents
nécessaires, qu’il vérifiera, et les remet à la banque notificatrice.
Pour info : 72 à 80 % des banques émettent des « réserves » à la remise
des documents (différentes raisons : livraison le 26 au lieu du 25, perte de
lettre de référence ; « Fance » au lieu de « France », liste de colisage
incohérente avec la facture, jeu de documents incomplets, etc….
Les documents remis, la banque notificatrice va payer l’exportateur (avec
prise de commission) seulement si elle reçoit les fonds. Elle renvoie un SWIFT
à la banque émettrice disant qu’elle a reçu tous les documents et prévient
qu’elle va débiter le compte de la banque émettrice ou, s’il n’y a pas assez
d’argent dans le compte de celle-ci chez la banque notificatrice, elle la prévient
d’alimenter son compte. Si elle n’a pas de compte, elle demande le versement
des fonds selon « l’engagement irrévocable » signé. Une fois les fonds arrivés,
elle paie le vendeur et envoie les documents à la banque émettrice.
La banque émettrice va re-contrôler les documents, informer l’acheteur
de la réception des documents et le débiter. Ensuite l’acheteur va chercher
les documents pour prendre ses marchandises.
Inconvénient :
Dans certains cas, si la Banque émettrice trouve des réserves, elle
pourra demander le remboursement des sommes versées à la banque de
l’exportateur.
(Ce cas peut survenir notamment lorsque l’importateur fait faillite et
que sa banque ne peut plus se faire payer. Le recours de la banque est alors
de trouver une « réserve » pour récupérer ses fonds auprès de la banque
adverse)
Il existe 3 niveaux de CreDoc :
• Le CreDoc révocable (très peu utilisé) ;
• Le CreDoc irrévocable non confirmé ;
• CreDoc irrévocable et confirmé
CFR/CIF
Ces Incoterms sont purement maritimes. En multi modal on utilise :
CPT/CIP.

61
Le transfert de risque se fait au point FOB et le transfert de frais à un
point d’arrivée. S’il y a un problème, c’est à l’arrivée qu’on demandera les
papiers pour se faire rembourser.
Dans le CIF, la marchandise voyage aux risques de l’acheteur mais
l’assurance a été payée par le vendeur. En cas de sinistre, c’est à
l’acheteur de faire les démarches auprès de l’assurance.
Le CIF (CIP) est le dernier Incoterm utilisable dans un CréDoc parce
qu’il y a des documents qui prennent naissance dans le pays de l’acheteur.
Si on fait un DDU, il faut tout arranger pour que ce soit comme un CIF au
contrat, en ce qui concerne les droits et afin que la responsabilité du
vendeur ne soit pas totale.
2. Assurances
L’assurance est valable du point de départ au port d’arrivée. Mais cela
peut être aussi jusqu’à l’entrepôt de l’acheteur : on dit que c’est du
« Warehouse to warehouse ». Cela dépend du contrat commercial signé.
Si l’assurance transport est une nécessité en Commerce International,
c’est tout simplement parce que les plafonds d’indemnisation sont faibles
(aérien 17$/kg ; routier 8,33$/kg ; maritime 2 à 2,50$/kg).
Les transporteurs remboursent mal. De plus, ils bénéficient de causes
d’exonération extrêmement nombreuses : mauvais emballage ou mauvais
empotage… faute nautique
Les seules causes de responsabilité sont :

62
– opérations de manutention (sauf si mauvais emballage / empotage)
– non respect de la lettre d’instruction (si elle était bien rédigée, sinon
c’est raté)
2.1 Assurance maritime
Il existe 2 types d’avarie : les avaries communes et les avaries
particulières.
• Avaries communes : l’ensemble des dépenses engagées par le capitaine
du navire dans l’intérêt du navire, des hommes et des marchandises.
Le capitaine du navire a la responsabilité de prendre toutes les
décisions pour ramener le bateau, la marchandise et les hommes à bon port
et pourra dépenser tout l’argent nécessaire pour arriver à ses fins (= tous les
« chargeurs » paieront à la fin car solidaires des dépenses engagées sur le
bateau).
Les avaries communes sont récupérables auprès des différentes
assurances représentées par les marchandises.
Ex : un litige de 900.000$ avec 110.000.000$ de marchandise et
70.000.000$ pour le bateau
0.9 / (110+70) = 1/200 = 0.5 % par personne
Ainsi pour récupérer la marchandise, les acheteurs devront amener le
connaissement + le certificat d’assurance ou le connaissement +
participation aux frais
Ex : ici, 10.000.000$ de valeur de marchandises → 0.5 % X 10.000.000 =
50.000$ à payer
C’est pourquoi les assureurs augmentent leurs primes sur les zones à
risque d’avaries communes.
Au minimum, on doit assurer l’avarie commune mais, beaucoup
prennent une assurance tous risques couvrant les avaries communes et les
avaries particulières.
• Avaries particulières : avaries qui concernent une marchandise dans
des circonstances bien précises.
Ex : une marchandise qui, arrivant sur le bateau, s’est décrochée du

63
palan1
; ou lors d’un chargement, ou dans une opération de chargement ou
de déchargement la marchandise détériore une autre ; perte ou vol.
Ex : un transporteur maritime loue un bateau et transporte en « refer »,
un ouragan va endommager le système de réfrigération. Ce type d’incident
est une cause de force majeure, l’assurance du transporteur ne va pas jouer,
ce sera celle de l’exportateur (ou importateur).
1
palan n. m. Appareil de levage constitué par deux systèmes de poulies qui permettent de réduire, en
la démultipliant, la force à exercer pour soulever, pour déplacer une charge. Palan électrique. ©
Hachette Livre, 1998

65
Chapitre 2
Les factures des transitaires
1. Les factures à l’export
Le transitaire facture :
– des honoraires d’agréé en douane qui sont en fonction de la valeur en
douane de la marchandise.
– des frais de commissaire en douane qui sont des frais de gestion, de
correspondance et de traitement d’information.
– des prestations réalisées par l’exportateur : les entrées et sorties
d’entrepôt, pré et post acheminement.
A l’exportation, le transitaire ne facture pas la TVA.
Calcul préliminaire déterminé l’assurance
CIP = CPT + assurance
EXW = 22100€
CPT = 22100 + 17 + 62 + 180 + 230 + 3500 + 690 = 26779€
CIP = CPT + assurance
CIP = CPT + 0.3 % (CIP + 10 %CIP)
CIP = CPT + 0.003 (1.1 CIP)
CIP = 26779/0.9967 = 26867
Assurance = CIP – CPT = 88
2. Les factures à l’import
Comprends généralement 4 rubriques :

66
Sommes acquittées à l’administration des douanes
Droit de douane (% de la valeur CIF)
TVA calculée sur la valeur en douane + droit de douane
La remise du receveur ou droit du receveur = taxe de 1/1000 de la
liquidation douanière (droit de douane + TVA)
Sommes acquittées à d’autres administrateurs
Frais payés aux chambres de commerce
Gestionnaires de ports ou d’aéroports
Des rémunérations – type contrôle sanitaire
Honoraires et frais du commissaire des douanes
Commissions d’intervention => somme négociable auprès d’un
transitaire. Pas de barème.
Crédit d’enlèvement
Permet au transitaire de disposer de la marchandise pour le compte de
l’importateur, avant le paiement des droits et taxes = équivalent d’une
caution.
0.25 % sur les 1er
1525€ et 0.10 % sur les liquidations douanières (droits
de douane + TVA).
Autres frais du transitaire (frais relatifs au transport)
Le fret (incoterm)
L’assurance
Frais relatifs au transport
Sont soumis à la TVA toutes les prestations de service effectuées sur le
territoire français.
Ne sont pas taxables les prestations effectuées hors du régime fiscal
français.
Calcul préliminaire :
EXW = 14575€
CFR = 14575 + 190 + 2300 = 17065€
CIF = CFR + assurance
CIF = 17065 + 0.5 % (CIF + 0.1 CIF)
CIF = 17065/0.9945 = 17159

67
Assurance = 17159 – 17065 = 94€
Droits de douane = 5 % x 17159 = 857€
TVA = 19.6 % (valeur CIF + droits de douane)
TVA = 3531€
Droits de receveur = 0.1 % (857+3561) = 4.39€
Crédit d’enlèvement = 0.25 % x 1525 + 0.1 % (4389 [droits de douane +
TVA] – 1525) = 2.8€

69
Chapitre 3
Transport Maritime
1. Les différents types
1.1 Les différents contrats
Transport à la demande (Trumping)
Affrètement d’un navire pour une opération ponctuelle. Il s’agit des
opérations de transport de marchandises en vrac.
Lignes régulières (Sea Line)
Utilisation d’un service à itinéraire fixe et à fréquence déterminée.
Les « sea line » qui sont affichées avec des cargos qui partent et arrivent
à tel jour et telle heure. C’est l’essentiel du trafic.
1.2 Les types de liaisons maritimes
Grandes lignes
Vocation première du transport maritime, c’est-a-dire le transport
entre pôles d’activités éloignées. Par exemple des liaisons entre l’Europe et
les USA…
Services de Feedering
Politique de correspondance pour les marchandises entre des ports
principaux et des ports secondaires. Consiste à effectuer un
transbordement entre les grands navires (navires mères – Mothership) qui
escalent dans peu de ports et les plus petits navires (navires nourriciers –
Feeders) qui acheminent les marchandises vers les ports plus petits. Cette
stratégie fait de certains ports des « HUB », des plateformes de

70
concentration (flux importants).
Services de navette
Correspondent à la desserte à fréquence élevée de ports relativement
peu distants.
Par exemple liaison Transmanche ou liaison Transméditerranéenne
France/Maghreb.
Services de cabotage
Assurent la mise en liaison de points joignables en suivant les côtes. La
plupart du temps afin de résoudre des problèmes de congestion causés par
les modes de transport terrestre.
1.3 Les types de marchandises
Le VRAC
Marchandises transportées à même la cale. Comprennent les Vrac
liquides (hydrocarbures, produits chimiques, pinardiers=transporteurs de
vins) et les Vrac solides (minerais, charbon, céréales, ciment…). Navires
vraquiers.
Les marchandises diverses
– Les marchandises conteneurisées
Elles sont conditionnées dans des conteneurs maritimes leur capacité
est mesurée en EVP (Équivalent Vingt Pieds) (1 EVP = 20 pieds) en anglais
« TEU » (Twenty Equivalent Unit). Les conteneurs qui sont associés à des
équipements de manutention spécifiques dans les ports, notamment la
technique du palonnier ou spreader (appareil de levage des conteneurs). Ils
ont des dimensions standardisées 1 EVP ou 2 EVP.
– Les marchandises conventionnelles
Marchandises conditionnées sous d’autres formes que les conteneurs
comme avec des caisses.
Le transport de caisses s’appelle l’élingue (sling), câble métallique pour
saisir la caisse.
– Le trafic roulier
Concerne les marchandises acheminées sans quitter le moyen de
transport routier.

71
Un camion ou une remorque qui va être mis directement dans la soute.
Les RoRo (Roll On Roll Off) ⇒ Ce sont des navires rouliers.
1.4 Les types de navires
Les Vraquiers pour solide (Dry Bulk Carrier)
Les navires citerne (Tankers)
Pétroliers, méthaniers et pinardiers.
Les navires réfrigérés (Reefers)
Transport de marchandise périssable.
Les cargos conventionnels (Conventional Ship)
Charge les marchandises en cale.
Les navires rouliers (RoRo ship)
1.5 Les équipements de manutention
Pour les marchandises conventionnelles
Technique de l’élingage. Utilisation de câbles métalliques pour saisir les
colis et les manipulés.
Pour les conteneurs
Technique du palonnier (Spreader). Dispositif suspendu à un appareil
de levage tel qu’un grue, un chariot élévateur ou un portique.
2. Les acteurs
Compagnie maritime
Propriétaire, l’exploitant et l’affréteur du navire ⇒ l’armateur.
Les NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier)
Commissionnaires de transport ayants deux rôles :
– Grossiste de flotte réserve des emplacements et des quantités de
conteneurs à un prix intéressant pour les revendre.
– Groupeur recherche des expéditeurs pour grouper les
marchandises dans un même conteneur.
Les Douanes
Qui vont contrôler les marchandises importées ou exportées. Ils
récupèrent des taxes douanières.

72
Les autorités portuaires
Responsables de la gestion même du port et de ses infrastructures
Les sociétés de manutention
Qui assurent le chargement et le déchargement des navires Les
acconiers ou stevedor (Nord ou Sud)
Les représentants du chargeur = le transitaire
Qui va être chargé d’assurer le dédouanement et le transport de cette
marchandise. (Pré-acheminement et Post-acheminement)
Le représentant de l’armateur
L’agent maritime ou consignataire, il est chargé d’organiser l’escale du
navire ou de
recruter du fret pour embarquement.
3. Les prés et post acheminements
Autrefois le chargeur ou son représentant (transitaire) choisissait son
port et son armateur. Aujourd’hui il demande un service porte-à-porte
avec la prise en compte de ce qu’on appelle l’Hinterland (l’arrière pays
commercial d’un port). Ex : port de Marseille, l’arrière pays va jusqu’à Lyon
environ avec les transports par barges. → Intérieur des terres couplant le
transport maritime aux autres types de transports.
La concurrence des ports se joue essentiellement à Terre avec les pré-
acheminements ou les post-acheminements. Pré-acheminements →
Transport principal → Post-acheminement → importateur.
Le Carrier Haulage
Acheminement par le transporteur maritime pour le compte du client,
c’est-à-dire que les prés et post acheminements sont organisés par
l’armateur pour le compte du chargeur sans avoir recours à un transitaire.
Le Merchant Haulage
Prés et post acheminements terrestres sont organisés directement par
le chargeur ou par le transitaire.
– Les critères de compétitivité des ports

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