Cocina de ensamblaje. Ejemplo de Proyecto de Plan de Negocio

Cocinade
ensamblaje
Manuel Miguel González Martínez
2º Dirección de Cocina
Gestión de la producción en cocina
Curso 2013-14

COCINA DE ENSAMBLAJE
2º DIRECCIÓN DE COCINA. GRADO SUPERIORMANUEL MIGUEL GONZALEZ MARTINEZ

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Contenido
COCINA DE ENSAMBLAJE.............................................................................................................. 2
Introducción.............................................................................................................................. 2
Qué es ...................................................................................................................................... 2
Qué busca................................................................................................................................. 2
Cuál es el objetivo .................................................................................................................... 2
Cómo funciona......................................................................................................................... 2
PROYECTO DE COCINA DE ENSAMBLAJE.................................................................................. 4
Situación................................................................................................................................... 4
Idea general.............................................................................................................................. 5
Análisis de la clientela .............................................................................................................. 5
Horarios de atención al público ............................................................................................... 6
Posibilidades arquitectónicas................................................................................................... 6
División del espacio en la cocina.............................................................................................. 7
Concepto de instalación........................................................................................................... 7
El principio de la marcha adelante........................................................................................... 8
Oferta gastronómica .............................................................................................................. 14
Capacidad del establecimiento .............................................................................................. 19
Previsión del número de cubiertos ........................................................................................ 21
Proceso de elaboración: Sistema de Producción ................................................................... 25
Características de las materias primas (calidad, naturaleza y presentación comercial) ........ 27
Equipamientos ....................................................................................................................... 28
La Regeneración como sistema de trabajo ............................................................................ 29
Características del servicio..................................................................................................... 31
Compras, pedidos y recepción de la mercancía..................................................................... 33
Los pedidos............................................................................................................................. 38
La recepción de mercancía..................................................................................................... 41
Oferta gastronómica: Características principales de nuestros productos ............................. 43
Personal requerido................................................................................................................. 47
Posibilidad de futuras ampliaciones....................................................................................... 48
Previsión de inversiones futuras ............................................................................................ 51
Bibliografía ............................................................................................................................... 53

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Introducción
Qué es
“Cocina de ensamblaje”, un nuevo concepto de restauración basado en la utilización
de productos pre-cocinados de alta calidad, listos para combinar, darle un último
toque, calentar y servir.
Qué busca
Busca crear recetas con productos pre-cocinados de alta calidad. Un estilo de
producción donde los costos de mano de obra se reduzcan, donde los costos de la
materia prima se vuelvan más eficientes y donde los costos indirectos de fabricación
también disminuyan.
Cuál es el objetivo
Facilitar el trabajo del cocinero, de forma que puede ahorrar tiempo, trabajo y dinero
en la elaboración de sus recetas y, así, marginar en sus cartas este ahorro de costes,
conserve su individualidad, su creatividad, que asegure el aspecto gustativo y
nutricional de la cocina y que genere operaciones altamente rentables mediante
ahorros en la mano de obra directa, en los costos indirectos de fabricación y en los
costos ocultos.
Cómo funciona
Alta calidad, basada en una selección de materias primas y estandarización de
procesos, un excelente sabor y presentación del producto, son las claves de la “Cocina
de Ensamblaje”.

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En toda cocina hay procesos que son engorrosos o que pueden requerir gran cantidad
de personal, logística innecesaria o almacenamiento excesivo, entre otros. A mayor
cantidad de clientela a atender, más se incrementará la complicación de esos
procedimientos y así mismo el costo de hacerlo.
Compra de
Productos
Terminados
Almacenamiento de
Productos,
materiales,
suministros y otros
Ventas de
Productos
Terminados
Compra de materiales de embalaje, suministros de oficina y otros
La solución en ese caso es contratar a un tercero que se ocupe de dicho proceso. A
cada entrega, el proveedor sirve su producto fresco, siempre con la misma calidad. El
restaurante solo tiene que preocuparse de servirlo.
Los restaurantes aparte de su vocación de servicio, como cualquier otro negocio, están
hechos para tener ganancias. La cocina de ensamblaje, en ese sentido, no choca con la
buena mesa. Por el contrario, permite tener muy buenos productos, estandarizados,
limpios, inocuos y de fácil operación.
Además, el uso de este sistema de producción culinaria no significa que el cocinero no
pueda darle su propio toque,…simplemente se ahorra los pasos de preelaboración.

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PROYECTO DE COCINA DE ENSAMBLAJE
NOMBRE DE LA EMPRESA
CADIZ GRAN VIA.
Tipo de empresa
Autónomo.
Situación
Gran Vía, 40 – 28013 MADRID
El local está Ubicado en pleno corazón de La Gran Vía y situado muy cerca de la Plaza
Mayor, la Puerta del Sol, Chueca, el Palacio Real, el Congreso de los diputados, la plaza
Cibeles, la plaza Callao y la Plaza de España.
Cuenta, además, de estación de metro y parada de autobús a 50 metros del local.
Próximo al local, se encuentran los principales museos de la ciudad de Madrid: el
Museo del Prado, el Museo Reina Sofía y el Museo Thyssen-Bornemisza.
Además, se encuentra en una de las principales zonas de ocio y entretenimiento de
Madrid, cercano a los principales centros comerciales (Preciados, Fuencarral, etc.).
La propia calle donde está situado el local, es una referencia en Madrid, y a nivel
nacional en lo referente a cultura Sus teatros y su amplia oferta de espectáculos y
musicales atraen a público de toda España como futura clientela.
Las esquinas son excelentes ubicaciones para colocar negocios porque tienen
regularmente una excelente visibilidad. Se elige una esquina ubicada en un área
comercial popular, ya que estar ubicado estratégicamente puede ser la diferencia en
alcanzar más rápidamente el umbral de rentabilidad o punto muerto (break even
point).

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Idea general
Establecimiento de cocina de ensamblaje (Sistema de producción), utilizando
productos de empresas de la provincia de Cádiz y con unos estándares de calidad
reconocidos, transformándolos y ofreciéndolos a sus clientes como platos elaborados
de 1ª calidad, para consumir en el local o para llevar (take away).
Fuente: a 90 cm del suelo. Arquitectura de los restaurantes. Instalaciones sostenibles de alto rendimiento, Instituto Silestone.
Se parte de un concepto de gestión y producción que utiliza una variedad de materia
prima semielaborada con antelación (propia o ajena), con métodos de conservación
diferentes.
Se produce en la cocina, con equipamientos adaptados a las tareas que se han de
realizar; a través de una formación rigurosa del personal y fichas de producción, que
controlan las nuevas técnicas, y se logra una producción de alta calidad y una
presentación y unos acabados minuciosos.
Análisis de la clientela
El análisis de la clientela nos va a permitir identificar a los clientes en cuestiones tan
específicas como:
 La ocupación
 La edad
 Los ingresos disponibles El nivel social
 Los hábitos de consumo
Además, se obtendrán más datos de la clientela a la que queremos dirigirnos, y será
más fácil determinar otros aspectos del estudio de oportunidad, que deben reflejar las
características y las costumbres socioculturales del cliente.
El tipo de clientela a la cual va dirigido este negocio comprende desde trabajadores de
la administración de ministerios cercanos a un alto número de ejecutivos de diversas
ramas de empresas cercanas durante toda la mañana y medio día, hasta un enfoque
más lúdico en la franja horaria de tarde noche debido al gran número de locales de
ocio en la zona (cines, teatros, etc…).

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Horarios de atención al público
Horario de apertura:
08:00h, ininterrumpido hasta la 00:00 de lunes a viernes.
 Sábados: 10.00 a 16:00 y de 19:00 a 02:00.
 Domingos y festivos: 10.00 a 16:00
Posibilidadesarquitectónicas
La planificación de los distintos espacios que conforman la instalación de una cocina
funcional precisa determinar los distintos sectores necesarios para garantizar todas las
etapas, desde la recepción hasta la consumición de los alimentos; para ello se agrupan
las operaciones y los métodos de trabajo similares en un mismo sector y de este modo
se consiguen los objetivos fijados disminuyendo los desplazamientos de los
empleados.
Restaurante Cocina
a
Cocina
Si nos fijamos, el plano base de las instalaciones está diseñado en función del circuito
de los principales productos alimentarios:
Así, la recepción y el almacenamiento de alimentos precede a la de preparación; las
diferentes áreas de almacenamiento deben estar junto al área de recepción, pero con
fácil acceso a los centros de preparación, estos últimos deben estar en lo posible
dispuestos de forma perpendicular al eje principal. Situada en el centro de la cocina, el
área de producción podrá recibir las mercancías de los centros de preparación y, a
continuación, dirigir su transformación hacia el centro de servicio que proveerá la
distribución.
Take-away

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División del espacio en la cocina
Es indiscutible que la posible estructuración de los espacios en la cocina depende
fundamentalmente de la superficie total de que se dispone.
Sin embargo, hay que indicar que las tareas y operaciones que se realizan, son casi
siempre parecidas o similares, con la única diferencia de la categoría de la oferta y del
número de cubiertos que normalmente se pueden servir.
Además, es necesario señalar que la instalación de una nueva cocina orientada a la
“cocina de ensamblaje” como sistema de producción, exige un cambio sistemático de
los cánones de la gastronomía, y estamos hablando en el más amplio sentido de la
palabra, es decir, en cuanto a preparaciones culinarias y en cuanto al espacio
(funcionalidad y diseño).
Concepto de instalación
Para abordar esta fase es imprescindible disponer de la información generada en la
fase anterior de formalización de manera ordenada y con el criterio de prioridades
definido. Hay que insistir en que esta etapa y la anterior tienen un sentido circular; es
decir, cuando ya se ha formalizado, se pasa a esquematizar, pero en la práctica este
sistema lineal no suele resolverse de una sola vez, sino que, por el contrario, se reinicia
tantas veces como sea necesario hasta obtener una propuesta coherente y que cumpla
con todos los requisitos previstos.
La planificación de los distintos espacios que conforman la instalación de una cocina
funcional precisa de un proyecto complejo, especialmente desde que los los servicios
que componen un establecimiento de restauración son tan variados. Aunque, en todo
servicio alimentario, la cocina va a agrupar diferentes áreas de actividad conectadas al
ensamblaje de la comida, basada en el propio ensamblaje de los servicios que se
proporcionan, núcleo central del proyecto, y que no pueden pasarse por alto durante
la implantación.
Lo primero que debe determinarse son los distintos sectores necesarios para
garantizar todas las etapas de la producción culinaria, desde la recepción hasta la
consumición de los alimentos.
Para ello se agrupan las operaciones y los métodos de trabajo similares en un mismo
sector y de este modo se consiguen los objetivos fijados disminuyendo los
desplazamientos de los trabajadores.
No hay que olvidar el valor añadido que supone disponer de una cocina flexible y
adaptable a futuras necesidades; por ello se crearán espacios o sectores en reserva
para la implantación de nuevos sistemas en la cocina que permitan implantar nuevos
servicios, haciendo que el gasto de implantación de los mismos sea lo más bajo
posible.

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Cada actividad del servicio de alimentación -la recepción, el almacenamiento, la
preparación de los alimentos, la cocción, el servicio y el lavado- debe analizarse a fin
de determinar el espacio, el material y el equipamiento requerido para tal fin, así como
los métodos precisos de trabajo que corresponden a cada actividad; el planificador
estará entonces en disposición de identificar los centros de trabajo que se han de
instalar y de decidir la planificación ideal para cada uno de ellos.
No hay una fórmula única ni reglas matemáticas para organizar una cocina, pero sí
principios básicos de organización y de reparto de espacios, así como técnicas de
redacción de un proyecto.
Aunque es imposible determinar exactamente en esta etapa el coste total del
proyecto, el profesional de la cocina y el equipo consultor deberán estar, al final de la
fase preliminar, en disposición de proporcionar con los bocetos una estimación de los
costes de construcción o remodelación del edificio, de la preparación del lugar y de las
obras necesarias para la colocación de los equipamientos.
Para ello, tendremos en cuenta el “principio de la marcha adelante”.
El principio de la marcha adelante
La marcha adelante hace referencia a una sucesión lógica y racional de las diferentes
operaciones, desde la recepción de la materia prima hasta su consumo final.
Esta progresión ha de estar concebida de tal manera que no pueda ni tenga ninguna
posibilidad de retornos ni de cruces o adelantamientos entre el sector limpio y el
sector sucio.
Para ello, es indispensable planificar de antemano las áreas de trabajo y los
equipamientos de forma que, en lo posible, las trayectorias sigan una línea recta, con
un mínimo de cruces, de retornos y de adelantamientos.
El primer principio de la planificación, la marcha adelante, se acompaña de un cierto
número de criterios y reglas que lo precisan y matizan. Estos criterios afectan también
a las mercancías y al personal, y son asimismo válidos para todo de instalación,
pensando siempre en la posibilidad de futuras ampliaciones, y es éstas puedan ser
implantadas en un futuro con el menor coste posible.

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A continuación se detallan los criterios y reglas:
Cruces limitados: Solo los cruces que disminuyen los desplazamientos son aceptables,
siempre que no creen situaciones peligrosas, susceptibles de contaminar alimentos o
de comportar un riesgo laboral.
La eliminación de los demás cruces es esencial, sobre todo en el caso de un servicio de
alimentación en el que se prevén periodos de tráfico intenso.
Para eliminar los puntos de congestión, se deben diseñar los pasillos y las puertas en
sentido único. Hay que incluir también todos los cruces entre empleados y clientes.
Retornos limitados: Los retornos, es decir, los desplazamientos de las mercancías y los
empleados hacia el punto de origen, deben evitarse. Por supuesto, no es posible
eliminarlos completamente estos retornos en ciertas tareas de cocción, por ejemplo,
un gratinado.
En cambio, en el plan general de planeamiento, es posible limitarlos colocando las
áreas de trabajo en el orden lógico del circuito de los alimentos.
Adelantamientos limitados: Los adelantamientos improcedentes que no respetan el
orden lógico de las operaciones ocasionan sobrecostes en el transporte del material
desde un equipamiento hasta otro. Ciertas disposiciones de los equipamientos y de los
centros de trabajo permiten eliminarlos completamente.
Las trayectorias que siguen los alimentos, los utensilios, el personal y los residuos se
denominan «circuitos». Es necesario prever sus espacios y las circulaciones. Se deben
contemplar y organizar en la instalación, desde el proyecto, los siguientes circuitos:
• De los alimentos
• De los utensilios limpios
• De los utensilios sucios
• De los residuos
• Del personal

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Desbarasar
Circuito de alimentos: En una instalación de restauración, el circuito de los alimentos,
que se inicia con la recepción y finaliza en el comedor del restaurante, es el circuito
prioritario del sistema de producción; en consecuencia, es fundamental que en cada
trayectoria no se produzcan retornos o adelantamientos. Los demás circuitos
dependen de este y se deben encontrar las fórmulas más apropiadas desde el proyecto
de la instalación para evitar los cruces.
Asimismo, para una excelente organización de las heterogéneas actividades que se han
de realizar en una cocina, es conveniente instaurar el sistema de « flujogramas » para
cada una de las diferentes materias primas; es una eficaz manera de acortar tareas,
velar por la higiene y alcanzar la calidad máxima requerida por el servicio de
restauración.
Las operaciones de manipulación deben realizarse correctamente. Es importante la
previsión de diversos aspectos, como el emplazamiento, la sucesión de operaciones
realizadas, la eliminación de restos, la situación de los cubos o compactadores de
basura ...

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Circuito de utensilios y sucios: Tanto el circuito de utensilios sucios como el de
utensilios limpios deben seguir una trayectoria hacia adelante, sin cruzarse ni
adelantarse. Los utensilios sucios de la cocina se lavan en la “plonge“ y los generados
en el comedor, en la zona de lavado. Una vez limpios son almacenados en los lugares
adecuados hasta un nuevo uso.
Circuito de residuos: Este circuito ha de estar separado físicamente de cualquier otro.
Siempre hay que impedir que se produzcan contactos directos entre los diferentes
circuitos por motivos elementales de higiene, pero mucho más con los residuos. No
obstante, se ha de partir de la premisa de que toda instalación debe estar concebida
para dar fluidez a los diferentes circuitos. Es conveniente que se establezcan los
protocolos para cada instalación dependiendo del sistema de producción.
Al efectuar la selección de los diferentes proveedores, se negociarán con ellos los
embalajes con que se efectuará la entrega de la materia prima; asimismo, se negociará
la posibilidad de que el gestor de compra retorne antes de su utilización los productos
que no tengan la calidad requerida, que estén caducados o sean defectuosos.
En la recepción de la instalación se seleccionarán los embalajes y la materia prima para
su eliminación y se traspasará la materia prima a envases apropiados. Todos los
residuos de esta operación, sobre todo si su volumen es importante, serán
compactados y seguirán su trayectoria hacia su recogida por parte de los servicios
municipales.
Los residuos orgánicos que se generan en las zonas de preparación, cocción y comedor
seguirán asimismo cada uno su trayectoria. En el caso de tratarse de grandes
cantidades, vamos a la posibilidad de instalar un compactador secador. Al secar la
materia orgánica y compactarla, el residuo, que se transforma en residuo seco, pierde
volumen y disminuye su riesgo de contaminación al haber eliminado toda su humedad.
En el comedor se genera el 10% de los residuos orgánicos totales. Habremos de tener
en cuenta la disposición de cubos de basura de diferentes colores de acuerdo con la
recogida selectiva de residuos del municipio.
Circuito del personal: El personal de cada zona tendrá su tarea específica, con los
protocolos pertinentes que se han de cumplir para la mayor eficacia del servicio de
restauración. El personal interno de la cocina y el externo no se han de cruzar.
Es conveniente que cada zona tenga un personal exclusivo para su gestión (pero
rotante, para evitar el cansancio de tareas repetitivas) y que no interfiera en otras
tareas o no se traslade a otras zonas; es una regla fundamental para el control de la
higiene y la mayor eficacia de la producción. En un restaurante, la especificidad de las
tareas de cada zona y de las que se producen sobre todo en la cocina y acabados no
posibilita otra organización.

En el caso del circuito del personal, la forma de ayudar a los diferentes profesionales
en sus tareas, haciendo que su trabajo sea más cómodo y eficaz, es establecer
mediciones de las tareas, sobre todo de aquellas que puedan ser más complejas o
rutinarias. Esto asegura que toda operación en la cocina responda a los objetivos
estándares preestablecidos y así se descarga al “management“ de las tareas rutinarias
de control.
Normalmente se produce una diferencia considerable en las operaciones,
desplazamientos y tiempos. Por ejemplo, en tareas sencillas, se pueden acortar hasta
unas cuatro operaciones, dos en viajes a los almacenes, ahorrarse treinta pasos del
profesional por racionalizar tareas y disminuir hasta siete minutos el tiempo en el
proceso de confección de un plato.
Para ello, se han de dividir las tareas en diferentes pasos, estableciendo la división de
las operaciones del profesional (cuando está en un sitio fijo o en sus
desplazamientos...) y controlando que su eficacia sea la máxima.
Por ejemplo: en el caso de cada uno de sus desplazamientos, hay que contar pasos y
metros, y también el tiempo. Se puede realizar un esquema gráfico de todos los
movimientos y tareas del profesional y ajustar sus movimientos y tareas hasta obtener
una máxima eficacia en su quehacer.

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Una previsión minuciosa de los diferentes circuitos del personal, establecerán una
productividad y eficiencia de las donde partir, con lo que se obtendrá una mayor
rentabilidad económica.
Una mayor previsión de la organización compensa ampliamente el poder solventar
todos los posibles problemas derivados de los cambios de personal que puedan ocurrir
en el día a día o cambios futuros, en previsión de futuras ampliaciones.
A modo de orientación, nosotros señalamos las siguientes actividades que forman
parte de la globalidad de la cocina adaptado a la “cocina de ensamblaje“ como sistema
de producción:
1) Recepción de mercancías:
• Entrada de vehículos.
• Área de recepción (identificación de productos, comprobación de
calidad, pesado, etc.). .
• Local de la recepción (medios de comunicación, teléfono, fax,
informática, botiquín, etc.).
2) Aseos y vestuarios:
• Placares personal.
• Aseos y duchas.
3) Productos no alimentarios:
• Local para material de reposición.
• Local para productos de limpieza.
4) Almacenes/stock de productos alimentarios:
• Almacén de productos que no necesitan frío.
• Bodega.
• Local o cámaras con frío positivo y negativo:
Hortalizas/frutas. Productos lácteos. Pescados/mariscos. Carnes.
Preparados semi o elaborados. Helados. Pastelería. Congelados.
• Equipos con frío positivo o negativo para el servicio
5) Áreas de preparación/limpieza/mise-en-place/zona fría/climatizada:
• Hortalizas.
• Pescados.
• Carnes.
• Preparaciones frías.
• Pastelería.
6) Áreas de cocción:
• Parrilla/plancha.
• Frituras.
• Hornos (convección, vapor, etc.).
• Cocción simple, salteados, etc.
• Baños maría.
• Gratinados, glaseados (gratinadoras - prusianas).
7) Pastelería:
• Hornos.
• Cámaras frigoríficas.
• Cámara de fermentación.

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8) Distribución:
• Mesa caliente.
• Mesa fría.
9) Área de limpieza (limpieza material de cocina).
• Pilas industriales.
• Tren de lavado.
10) Control:
• Despacho Jefe de Cocina.
11) Office:
• Zona de desbarase.
• Zona de lavado.
• Zona de vajilla, cubertería, cristalería, etc.
12) Transportes:
• Montaplatos.
• “Arañas” para platos.
• Armarios fríos y calientes.
• Cintas de transporte para platos y/o bandejas.
13) Otras áreas:
• Entradas, salidas.
• Pasillos.
• Escaleras.
Como se puede comprobar en esta segmentación de los espacios, existen tres áreas
bien delimitadas:
a) La que corresponde a la entrada de mercancías, almacenes y vestuario.
b) La cocina propiamente dicha, es decir, la de preparación y elaboración
de la oferta culinaria.
c) La que corresponde a la comunicación con el/los puntos de venta, de
limpieza de material, el Bar o Bodega y el cajero o administrativo encargado
de la facturación (que no siempre se encuentra en esta zona).
La experiencia aconseja que antes de establecer o definir el proyecto de espacios y la
distribución de instalaciones y equipos, se debe analizar muy exhaustivamente la
oferta cuantitativa y cualitativa y las previsiones de venta. En muchas ocasiones, las
cocinas no están proyectadas para una posible realidad, sino más bien para dar rienda
suelta a la imaginación.
La importancia de unas instalaciones adecuadas en la cocina es fundamental.
Difícilmente se puede realizar un trabajo productivo de calidad y cantidad si no se
tiene en cuenta todo aquello que, en un momento dado, influye en las tareas que
desarrolla esta unidad de producción.

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Oferta gastronómica
La oferta gastronómica de nuestro restaurante solo se entiende mediante el
ensamblaje de todos los alimentos ofrecidos, su composición y su disposición.
La elaboración de la carta es, pues, una etapa decisiva del estudio de oportunidad,
porque todas las otras decisiones con respecto al desarrollo están impuestas por el
menú.
Además, para el profesional de la cocina, el menú constituye el único documento
oficial válido que traduce las necesidades de la clientela objetivo. Para rentabilizar al
máximo las operaciones de nuestro restaurante, se establecerá una oferta
gastronómica con unos servicios (carta, take-away) adaptadas a las características, los
hábitos y gustos del cliente que queremos conseguir.
Entre estas características, deben mencionarse:
• La frecuencia de los cambios de los elementos ofertados, independientemente
del servicio (carta, take-away).
• El número de elecciones en cada grupo de alimentos (verduras, carnes, pescados…).
• La variedad de los alimentos a la carta en comparación con los disponibles por
la competencia, si es necesario.
• El tamaño de las raciones.
• La proporción de productos comprados (o preelaborados) y no preparados “al
momento”; o lo que es lo mismo: Regenerados o no.
PLATO COMPOSICION INGREDIENTES
Ensalada de la huerta de Conil
Mix de Ensalada
 Rúcula
 Romana
 Canónigos
Queso Payoyo gratinado
Vinagreta
Vinagre de Jerez
Aceite de Olvera
Sal de la Salinera de Sanlúcar
Boquerones marinados con vinagreta de
cítiricos
Boquerones de la Bahía de Cádiz
Vinagreta
 Vinagre de Jerez
 Aceite de Olvera
 Lascas de cítricos

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Croquetas de merluza con lechuga de
mar
Croquetas envasadas listas para freír.
Lechuga de mar envasada al vacío.
Vinagreta
Vinagre de Jerez
Aceite de Olvera
Pavía de merluza con Salicornia Pavías envasadas listas para freír.
Salicornia envasada al vacío.
Vinagreta
 Vinagre de Jerez
 Aceite de Olvera
Albóndiga de Choco con salsa PX y
patatas de Sanlúcar.
Albóndigas envasadas listas para freír.
Salsa PX de elaboración propia.
Patatas fritas de elaboración propia.
Langostinos y Gamba blanca de Sanlúcar
cocidos.
Langostinos y gambas de la Bahía de Cádiz
Hamburguesa de Retinto
Mix de verdura
 Tomate
 Cebolla
 Lechuga
Queso Pajarete loncheado
Hamburguesa de retinto en blíster envasada
al vacío.
Pan envasado en atmosfera modificada.
COMPOSICION INGREDIENTES
Tablas serranas (variado de chacinas) Lomo ibérico
Chorizo serrano
Salchichón serrano
Morcilla casera
Presentación en tabla con picos artesanos.
Paletilla lechal de oveja payoya al horno Paletilla lechal
Crema de berenjenas
 Paletilla lechal
 manteca cerdo
 tomillo en rama
 sal-pimienta
 vino fino
 berenjenas
Pre-elaboración:
Asado a 180ºc 50min
Preparación de la salsa (berenjenas en turmix)

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Salteado de setas del parque de los
alcornocales
Setas variadas
boletus eduli
campanillas
champiñón
vino manzanilla
sal-pimienta
 Saltear las setas conjuntamente
con unos ajos tiernos, sazonar
 Servir en cuencos de barro
caliente
Tarta de queso suave pajarete. Formato individual Queso suave pajarete
base de galletas
sirope de mango
fresas frescas
Mini rollito de chocolate y avellanas Caja de 2 unidades pasta filo
crema de avellanas y nueces
chocolate amargo
miel de la sierra de Cádiz
Turrón a la miel de queso pajarete y
membrillo
miel de la sierra de Cádiz
Queso suave pajarete
membrillo
Para controlar la carta, utilizaremos el “Menú Engineering”, bastante práctico y
sencillo, se divide en dos partes:
• El Principio de Omnés
• El Principio Estratégico de Menús
Con estos conceptos se trabaja más rápido, más seguro de dar en el blanco: construir
bien una carta. Después esta carta deberá pasar el examen de la popularidad y de la
rentabilidad.
Los principios de Omnés son cuatro y se aplican individualmente a las distintas gamas
de productos que hay dentro de una carta.
1º La apertura de una gama. Entre el precio del plato/producto más económico
al precio del plato/producto más caro, se establecen tres zonas denominadas:
• Zona baja
• Zona media
• Zona alta
La diferencia de precios entre la apertura o principio de la zona baja a la de la
zona alta no debe ser superior a 2'5 o 3 veces.
2º La dispersión de precios en el interior de una gama. El número total de
platos con precios de la zona media debe ser por lo menos igual al total de los
platos con precios de la zona alta más la zona baja.

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3º Las promociones tienen por objeto vender la imagen del restaurante, y no
crear una imagen diferente. Deben de hacerse en cada gama sobre los artículos
de la zona media.
4º La relación entre el precio de la demanda y el precio de la oferta debe estar
situado por debajo de 1.
En efecto, es lógico que en una unidad de necesidades, o gama, se venda una gran
cantidad de artículos menos caros y una menor cantidad de platos caros. Esto supone
no obstante que el único criterio de elección es el precio, ya que todos los artículos
deben despertar el mismo interés.
Hay que prestar atención al falso razonamiento siguiente, que consiste en decir, si el
Precio medio de la demanda (PMD)
⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ = < 1
Precio medio de la oferta (PMO)
es superior a 1, es que el PMO es demasiado bajo, por consiguiente puedo aumentar
mis precios de venta. Pero cuidado, ello puede también desequilibrar la demanda y la
venta del artículo más popular.
La buena media se sitúa alrededor del 0'90.
Si la relación es sensiblemente superior a 0'90, la gama de oferta es desequilibrada (un
cierto número de platos con precio bajo, no son de la preferencia de los clientes). Y a la
inversa si la relación es inferior a 0'90.
La utilización del 4º principio permite a posteriori evaluar las reacciones de los clientes.
En resumen, la aplicación de los tres primeros principios de Omnés permite elaborar
rápidamente y con seguridad una buena estructura de carta, ya que en cada gama, la
media ofertada debe ser ligeramente superior a la media de la demanda, los artículos
menos caros se venden en mayor cantidad que los más caros.
Sin embargo, este método puramente comercial, no ofrece criterios sobre la
rentabilidad de la carta, esto lo veremos en el siguiente apartado.
El concepto de "Principio estratégico para menús" ayuda a establecer precios
razonables en términos de Margen Bruto (Ganancias) y no en porcentajes. Está basado
en el estudio combinado de la aportación monetaria de cada plato al Margen Bruto y
de la aceptación por parte de los clientes de ese mismo plato.
Todos los cálculos que recogemos deben de hacerse para cada grupo de platos
por separado, Entradas, Platos principales, Postres, Bebidas, etc.

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Se basa en los siguientes conceptos:
Platos Vaca
Platos Estrella
Platos Perro
Platos Puzzle
Utilizaremos nuestros puntos de referencia y posicionaremos cada uno de nuestros
platos en el siguiente eje de coordenadas:
Plato con Precio más BAJO
Plato con Precio más ALTO
Los platos Estrella aportan a la vez, una fuerte popularidad y una fuerte contribución
al Margen Bruto, se les encontrará a la derecha en la parte superior del eje de
coordenadas.
Los platos estrella merecen su atención más grande. Son artículos populares que
además aportan ganancias elevadas.
Son los platos que se va a ir quedando en carta. Los utilizaremos para promocionar el
establecimiento, jugar con ellos para ganar seguro, manteniendo la regularidad para
asegurar su calidad. Si su coste aumenta, probaremos aumentar el precio de venta,
guardando el mismo M.B.
Los platos Vaca, cuentan con una muy buena popularidad, pero la aportación al
Margen bruto es inferior al punto de referencia. Están en la parte superior izquierda.
Este artículo tiene buena aceptación, pero aporta una débil contribución a las
ganancias del restaurante. Sería interesante de no ponerlo muy a la vista en la carta; si
los clientes lo quieren, ellos se encargarán de encontrarlos.
Una alternativa sería aumentar el precio de venta, pero también habría que aumentar
el valor para el cliente, por ejemplo la decoración, la guarnición, etc.

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Otra alternativa más, es comprobar la elasticidad del precio; es decir, aumentar el
precio poco a poco, hasta ver una reacción por parte de los clientes que sea
significativa.
Pero el riesgo es alto, pues muchos clientes pueden resentirse y dejar de consumirlo
sin llegar a quejarse.
Los platos Puzzle, tienen débil popularidad, pero la aportación al Margen Bruto es
superior al punto de referencia. Se sitúan en la parte inferior derecha. Estos platos
deben convertirse en platos Estrella, en Platos Vaca, o en Perros.
Este plato, bien lo promocionamos, para convertirlo en Estrella, o bien, probamos a
bajar su precio de venta, permitiéndole pasar de categoría y así poder aumentar su
popularidad y situarse en Vaca o Perro.
Los platos Perro, no tienen popularidad, y además tampoco aportan un buen Margen
Bruto. Se encuentran en la parte inferior izquierda. Salvo justificaciones muy fuertes y
concretas (ejemplo un plato regional fuera de temporada, un plato que realiza el
restaurante desde hace mucho tiempo y por imagen) debemos eliminarlo y sustituirlo
por otro plato o producto.
Capacidad del establecimiento
Los locales dedicados a la Restauración ofrecen muchas variaciones en cuanto a las
distintas superficies que conforman el establecimiento o el área específica.
Básicamente, hay tres espacios bien definidos:
a) El que corresponde al comedor o lugar donde se prestan los servicios de
comida.
b) El que corresponde a la cocina, es decir, la superficie dedicada a la
producción culinaria.
c) Los correspondientes a las zonas anexas.
Como el restaurante está enfocado hacia el segmento de comidas de empresa y
negocios, es de suponer que los clientes que acudirán habitualmente en grupos de
cinco o más personas. Por tanto, las mesas elegidas son de unas medidas normalizadas
(sobre todo en cuanto a su anchura) para que permitan su unión en función de la
demanda prevista.
Se ha calculado que el espacio entre mesa se encuentra entre 0,50 m y 0,75 m, que se
variación que se produce en función básicamente del tipo de servicio.
A partir de estas cuotas mínimas, hemos elegido:
 Mesas cuadradas
 Mesas rectangulares

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Fuente: Procesos de servicio en restauración, Editorial Síntesis.
En todos los casos la altura de las mesas oscila entre 0,75 m y 0,80 m.
En general, se habla de un espacio necesario para el comedor que oscila entre 1,5 y 2
m² por cubierto/cliente (1 m de mesa + 1m de distancia entre mesas (0,50 m de una
mesa + 0,50m de la mesa de al lado)). Esta superficie representaría,
aproximadamente, el 40% del total, adjudicándose a la cocina el 50% del comedor, y el
resto a las zonas anexas.
Si estuviéramos hablando de un restaurante con un salón-comedor para 45 plazas, y si
consideráramos una superficie necesaria de 1,8 m²/persona-cubierto, el resultado
sería el siguiente:
Comedor 1,8 x 45 = 81 m²
Cocina 81 : 2 = 40,5 m²
Anexos 81 m²
202,5 m²
Luego, 202,5 : 45 = 4,5 m²/pax
Por tanto, las necesidades globales de espacio teniendo en cuenta los 1 ,8 m² por
plaza o asiento en el comedor, serían de 4,5 m²/plaza-cubierto-asiento, teniendo en
cuenta no sólo el comedor, sino también la cocina y anexos.
De forma aproximada y más concreta, también podríamos definir las superficies
correspondientes a los locales que no son comedor propiamente dicho. Por ejemplo:

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Fuente: Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes, editado por Paraninfo.
Esta tabla se ha confeccionado para usarla, aplicando las correcciones oportunas que
correspondan en el momento de aplicarla, en futuras ampliaciones de las instalaciones.
Fuera de estos cálculos se encuentran:
 terraza: 40 m² (cubierta)
 vestuario del personal: 4 m²
Además, se cuenta con una ventana exterior exclusiva para pedidos “take away”.
Todos los pedidos realizados para llevar, cumplen todos los requisitos de calidad en
cuanto al producto y el tipo de embalaje utilizado.
No podemos olvidar que la posición, el diseño y el tamaño del mobiliario acompañarán
las percepciones del consumidor, e influirán en el concepto de calidad, no solo de
nuestro servicio, sino de nuestro restaurante. Son, por tanto, puntos a tener en cuenta
en una visión global del negocio.
Previsión del número de cubiertos
La utilización del “punto muerto” nos ayudará en los siguientes casos:
 En la elaboración del presupuesto para el año siguiente (por ejemplo a la hora
de definir la política de precios).
 En una acción comercial o de implantar un nuevo producto.
 Cuando se quiere establecer un nuevo sistema de trabajo.
Para ello, las dos fórmulas o sistemas podemos seguir son:
 El denominado “sistema algebraico”
Ventas = Costes variables + Costes fijos + Beneficio neto
 El denominado “del margen contributivo”
Margen contributivo = Ventas - Costes variables

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Fuente: Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes, editado por Paraninfo.
Este gráfico permite verificar cuándo la línea de las ventas y la línea de los costes se
cruzan, es decir, los beneficios son igual a cero, empezando a ser rentable el negocio
desde ese determinado punto.
La fórmula es muy simple:
Costes Fijos Beneficio Beneficio
Punto Muerto = = =
Porcentaje del Margen de Contribución Inversión Activo Total
Margen de Contribución =
Ingresos Totales - Costes Variables
Ingresos Totales
Podremos conocer de la misma forma la cantidad de cubiertos que tenemos que
vender para situamos en el umbral (a un precio determinado), determinando que el
Umbral de Rentabilidad (Punto Muerto Minino) es el "punto crítico de mínima
producción ", y aplicando un modelo lineal (teórico), no se producirá un punto crítico
máximo (Punto Muerto Máximo).
En realidad, cuando se obtiene el punto crítico máximo, henos de modificar la
estructura de nuestra empresa para poder recuperar la capacidad óptima de
producción.
De esta forma, tenemos que:
V=Pv*N
siendo V las ventas, Pv el precio de venta unitario y N el número de unidades vendidas.

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Ct =Cf +(N *Cvu)
siendo Ct los costes totales, Cf los costes fijos y Cvu, los costes variables
unitarios. El Margen Comercial (Me) será:
Me = V -Ct = N•(Pv -Cvu) –Cf
entendiendo que el Margen Comercial debe ser positivo, Me>=O si
N •(Pv-Cvu)>=Cf
la diferencia entre el Precio de Venta Unitario menos el Coste Variable Unitario
es el Margen de Contribución Unitario; luego
PMm•Mcu = Cf => PMm = Cf //Mcu
Así pues, si, por ejemplo:
2 <Umbral < 3 .140 platos.
De la misma forma podemos tener pretensión de conocer el volumen de ventas mínimo
para obtener un beneficio deseado:
Beneficio Deseado + Costes Fijos
Vm =
[1(100%)-(%Cv/1 (100%))-Reducción Prevista]
Luego, si el margen de contribución se expresa en % por cubierto (% MC =Ingresos -
Cv), el punto de equilibrio, se tendrá que expresar en cubiertos:
Nº de cubiertos =
Margen de contribución (en Euros)
PVP por cubierto (en Euros)
A la hora de realizar el proceso de cálculo, debemos centrarnos sobre el siguiente
esquema de trabajo:

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El punto de partida para la previsión de los ingresos y costes debe iniciarse en el cálculo de la
capacidad máxima de nuestro restaurante. El objetivo es responder a las siguientes preguntas:
¿Cuantos cubiertos como máximo puedo vender al cabo del año y mes a mes? Dicha capacidad
máxima debe establecerse por líneas de producción, es decir, ¿con qué productos o servicios
voy a generar dichos ingresos? (Carta, menú, banquetes, etc.)
El siguiente paso consiste en determinar el porcentaje de ocupación, para ello es necesario
calcular las siguientes variables:
 Días totales de apertura anual.
 Periodos de fines de semana (que dependiendo del tipo de negocio, este va a generar
mayores o menores ingreso que el resto de la semana).
 Festivos, ferias etc. que implicarán tener una posible mayor actividad
 Ocupaciones conseguidas en los años anteriores.
 Perspectivas sectoriales para el próximo ejercicio.
Finalmente estableceremos la previsión de ingresos detalladas por meses y volumen de
facturación por escenarios y líneas de producción. Y si conocemos la producción prevista
podremos calcular el consumo de materias primas y recursos humanos.
La capacidad máxima de mesas y cubiertos
Para el cálculo de la capacidad máxima podemos tomar como referencia el siguiente ejemplo:
Oferta de producto:
 Mediodía: Menú a 12€ y carta a un precio medio de 25€.
 Noche: Carta a un precio medio de 20€
Tiempo de operación:
 De lunes a viernes (se encuentra en una zona repleta de oficinas que el fin de semana
cierran).
 Cierre durante un mes al año (debido a fiestas, huelgas, imprevistos,etc..) y diez días
por fiestas navideñas.
Capacidad:
 Sala para 60 comensales a menú.
 Sala para 10 comensales a la carta.

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El cálculo de la capacidad máxima podría ser similar al siguiente:
Líneas de
producción
Precio
medio
Nº
comensales
Rotación TOTAL
comensales
Días
apertura
FACTURACIÓN
Menú 12,00 € 60 1,3 78 324 303.264
Carta 25,00€ 10 1 10 324 81.000
Carta noche 20,00€ 70 1 70 324 453.600
Previsión de ingresos
837.864€
En este punto es cuando debemos ajustar el cálculo a una supuesta realidad. Considerando
todas las variables que hemos definido en el momento de determinar el porcentaje de
ocupación, ahora es cuando realizaremos el cálculo de la previsión de ingresos de forma
mensual.
Tomando como referencia el mismo ejemplo de restaurante, el cálculo de la previsión de la
ocupación podría sería similar al siguiente:
Teniendo en cuenta el:
Nº de cubiertos servidos
Indice de frecuentación (%) = x 100
Total de asientos en el restaurante
Proceso de elaboración: Sistema de Producción
La instauración de nuevas tecnologías en el sector agroalimentario ha favorecido
notablemente la disposición de nuevos modelos de gestión de la materia prima.
Gracias a las nuevas tecnologías, además de las gamas de alimentos de siempre
(frescos, conservas, semiconservas y congelados), hoy en día tenemos otras ofertas:
los alimentos en cuarta y quinta gama, liofilizados y semielaborados, de buena calidad
y con garantías higiénicas y organolépticas. Estos productos requirieren menos
espacios y equipamientos y aportan una mayor fluidez del stock. Los alimentos en
cuarta y quinta gama pueden estar elaborados por la misma empresa o servicio, o bien
pueden comprarse a empresas agroalimentarias externas.

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Estas nuevas tecnologías se dirigen principalmente a:
• La batería de cocina: utilizando materiales mejores conductores de
frío/calor y de fácil limpieza.
• La maquinaria: creando nuevas máquinas que simplifican el trabajo, dan
una mayor producción (cortadoras, hornos de todo tipo, etc.) y obtienen un mayor
aprovechamiento de la energía que consumen. En el mercado, desde hace tiempo, se
ofrecen las cocinas de inducción, máquinas para envasado al vacío, abatidores de
temperatura, etc.
• Pequeños elementos para la "nueva cocina": Pacojet, thermomix, etc.
• Instalaciones básicas: mejoras en la extracción, ventilación, suelos,
parámetros, conducciones.
• Los procesos de trabajo: no se puede dejar de trabajar por falta de
clientes, es decir, debe producirse no sólo para hoy, sino para mañana. El proceso de
elaboración-refrigeración/congelación-regeneración deberá ser uniforme.
• Las materias primas y pequeño material: utilización de materias primas
refrigeradas o congeladas de calidad, troceadas, etc., que redunda en un mayor
aprovechamiento de los "convenience food" y utensilios de trabajo más racionales y
productivos (papel aluminio, bolsas-vacío, carta Fata, etc.).
• Definir la circulación de las personas y géneros, de tal forma que no
existan interrupciones o mezclas que afecten a la calidad e higiene culinaria.
Esta nueva tecnología en las cocinas permite que éstas sean más pequeñas pero no
por eso menos espaciosas, ya que todo está donde debe estar, medido al milímetro, de
forma que tengamos espacio suficiente para el trabajo. Por otra parte permite una
mayor limpieza.
De lo que se trata ante todo, es de conjugar la tecnología, la decoración y los conceptos
culinarios de la actualidad.

Debemos entonces tener en cuenta el formato de empaquetado de los productos a
utilizar: dimensiones y cantidad; ya que la adquisición de un equipamiento va a
depender igualmente del producto (o productos) que comercialicen nuestros
proveedores de alimentación.
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Características de las materias primas (calidad, naturaleza y presentación comercial)
La idea de este sistema es buscar en el mercado proveedores especializados, con el fin
de que los productos lleguen a la cocina precocinados: limpios, en porciones y
empaquetados.
Por tanto, hemos de entender que un sistema de producción de este tipo significa que
nuestro negocio estará en manos de nuestros proveedores.
Por un lado, nuestra oferta gastronómica va a estar vinculada a los productos que
comercialicen.
Y no olvidemos el almacenamiento intermedio, necesario en la cocina y entendido en
función del tiempo que ocurre desde la previsión de la demanda antes del servicio
(“mise en place”) y la comanda del plato. Durante este tiempo, que coincide con el
tiempo del servicio, hemos de almacenar el producto.
Luego, por otro lado, nuestra maquinaria, la maquinaria a utilizar, va a ser una
maquinaria acorde a unos métodos de manipulación de alimentos tecnificados
(desinfección, cadena de frío, vacío, etc.), que va a requerir del uso de un
equipamiento especializado.

Esta etapa define nuestra oferta culinaria, de forma que se garantice el
aprovechamiento máximo de los equipamientos; se evita de este modo disponer de
grandes equipamientos para un uso puntual y, teniendo en cuenta que el mayor
consumo de energía se produce en los periodos de puesta en régimen, equilibrar
menú y equipamientos es una forma de optimizar los recursos y aumentar la eficacia
energética global.
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Equipamientos
La mejor manera de determinar las necesidades en equipamientos es hacer un análisis
completo de la oferta gastronómica que vamos a ofertar, el tipo (menú, carta…) y
también evaluar la mayoría de los platos atendiendo a los siguientes aspectos:
• El número de raciones que se han de preparar
• El tamaño de las raciones
• Las raciones necesarias para un periodo de tiempo determinado
• Los ingredientes principales
• Las técnicas culinarias
Posteriormente, se deben estudiar el tiempo y los momentos de utilización de los
aparatos a fin de determinar si deben comprarse o no.
Todo ello se traduce en un ahorro importante en los costes de explotación de la
instalación y en una mejora de la rentabilidad de la inversión.
Por ejemplo, si una freidora se utiliza únicamente para producir dos platos y además
solo durante cortos periodos de tiempo, es más ventajoso añadir al menú platos cuya
preparación precise el empleo de este aparato. Otra solución consiste en dejar de
incluir estos dos platos en el menú y eliminar también la compra de la freidora.
No es suficiente con adquirir las distintas islas de equipamientos para hacer una cocina
funcional. También se debe seleccionar y organizar cada una en función del tipo de
preparación que se va a realizar, del tipo de servicio, del volumen de producción, de la
variedad de alimentos del menú, del sistema de compras previsto, etcétera.
En nuestro caso, por ejemplo, la utilización de productos cocinados (quinta gama) o
congelados (tercera gama) puede influir, en relación con la planificación de una zona
de preparación de carnes o de una zona de pastelería, sobre el espacio necesario de
almacenamiento y de preparación y en la maquinaria a comprar.
En principio, necesitaremos:
• Steamer o autoclave
• Horno microondas
• Abatidor o Ultracongelador (congelamiento shock)
• Máquina de envasado al vacío
• Parrilla
• Salamandra
• Horno convector
• Combi steamer (aire caliente y vapor) u Horno de convección-vapor (Rational)
• Balanza electrónica

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Asimismo, los métodos de cocción que emplea son tan variados como en la cocina
tradicional: al vapor, a presión de vapor, al vacío, asar a bajas temperaturas, saltear,
freír, pochar y regenerar. La idea consiste en darles a los alimentos la misma
terminación y en ningún momento alterar sus propiedades (color, sabor, textura,
tamaño).
La Regeneración como sistema de trabajo
Tanto si utilizamos productos de 4ª y 5º gama, como si nos decantamos por un sistema
diferido de producción culinaria, debemos entender el sistema de empaquetado-
etiquetado de los productos utilizados en la cocina de ensamblaje y cómo trabajar con
ellos.
La regeneración comprende el periodo de tiempo en que se produce la retermalización
suave de los alimentos, consiste en calentar el alimento a una temperatura superior a
los 65 º C en el centro del producto.
Etiqueta de Producto

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Instrucciones de uso
Para regenerar, hay que fijarse en la Instrucción de uso. Así, para poder regenerar el
producto, hay que tener la información, sobre lo que quiere decir, la instrucción de
uso, que se encuentra en la parte izquierda superior de la etiqueta del producto. Cada
letra tiene un significado:
F: Consumo en frío
e: Escurrir el líquido
V: Calentar el producto en vapor a 100ºC, durante 40 minutos
S: Hornear en seco el producto a 250ºC, durante 5-8 minutos
¿Qué combinaciones te puedes encontrar en una etiqueta?
F: Consumo en frío.
Abrir la barquilla, retirando el film completamente, pinchando el film con un cuchillo
siguiendo el contorno. Una vez abierto, emplatar el producto.
F+e: Consumo en frío y e, escurrir el líquido.
A la hora de proceder, tenemos dos opciones:
1. Pinchar la barca con un cuchillo por una esquina, y escurrir el líquido. Una
vez escurrido el líquido, terminar de abrir completamente toda la
barquilla, siguiendo el contorno del film con un cuchillo. Una vez abierto,
emplatar el producto.
2. Abrir la barquilla, retirando el film completamente, pinchando el film con
un cuchillo siguiendo el contorno. Una vez abierto, verter todo el producto
en un escurridor o gastronomía de agujeros. Una vez escurrido el líquido,
emplatar el producto con un utensilio.
V: Vapor. Indica calentar el producto a 100ºC durante 40 minutos.
Se introduce la barquilla sin abrir dentro del horno (Seguir instrucciones de uso en V).
S: Seco, indica gratinar, dorar a 250 º C durante 5-8 minutos.
Abrir la barquilla, retirando el film completamente, pinchando el film con un cuchillo
siguiendo el contorno y traspasar el alimento en un recipiente apto para horno, sin
proteger. Después introducirlo en el horno. (Seguir instrucciones de uso en S).
V+e+S:
Para regenerar un producto, que contiene diferentes letras en la instrucción de uso,
hay que seguir su orden, por lo que un producto que contiene (V+e+S), primero deberá
hacer la V (100ºC, 40 minuts), después la e (escurrir), y luego la S (250 º C, 5-8
minutos). En este caso, seguiríamos el siguiente procedimiento:
 V que indica calentar el producto, se introduce la barquilla dentro del
horno, sin abrir y siguiendo las instrucciones de uso V, una vez calentado,
mantener el producto dentro de la barquilla sin abrir por encima de los 65
º C.
 Una vez ya se haya de servir el producto, pasamos a la e (escurrir), de
modo que escurrimos, pinchando con un cuchillo por una esquina de la
barquilla.

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 Una vez escurrido, pasamos a la S) (gratinar, dorar), por tanto, acabamos
de abrir la barquilla completamente, pinchando el film con un cuchillo, y
siguiendo el contorno. Se traspasa el alimento en un recipiente apto para
horno, utilizando un utensilio adecuado. Después se introduce en el horno.
(Seguir instrucciones de uso en S).
V+S:
Para regenerar un producto, que contiene diferentes letras en la instrucción de uso,
hay que seguir su orden, por lo que un producto que contiene (V + S), primero habrá
que hacer la V (100º C, 40 minutos), y luego la S (250º C, 5-8 horas). En este caso,
seguiríamos el siguiente procedimiento:
 V que indica calentar el producto, se introduce la barquilla dentro del
horno, sin abrir y siguiendo las instrucciones de uso V, una vez calentado,
mantener el producto dentro de la barquilla sin abrir por encima de los 65
º C.
 Una vez necesitamos usar el producto, pasamos a la S (gratinar, dorar), por
tanto, acabamos de abrir la barquilla completamente, pinchando el film
con un cuchillo, y siguiendo el contorno. Se traspasa el alimento en un
recipiente apto para horno, utilizando un utensilio adecuado. Después se
introduce en el horno. (Seguir instrucciones de uso en S).
Características del servicio
La identificación de las características de la explotación comprende, entre otros
aspectos, la determinación de:
•El número de días de actividad por año
•Las horas de apertura
•El número de comidas a servir en las horas de máxima afluencia
En esta etapa decidiremos el organigrama y la política de gestión que se van a aplicar
para asegurar una explotación funcional del servicio culinario.

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Sistema de gestión
Una vez bien delimitada la oferta gastronómica del restaurante y concretada su
instalación, es el momento adecuado para establecer sus diferentes sistemas de
organización; el modelo será el resultado de: la gestión, la producción, el almacenaje y
la distribución.
Los distintos subsistemas están ligados íntimamente y son consecuencia de la idea de
la restauración escogida, ya que se centra en el momento en que el cliente recoge
todas las sensaciones del trabajo.
Interrelación de las Compras con otras áreas de la Empresa
Las Compras tienen relación directa con otras áreas de la empresa, entre los cuales
tenemos:
Hasta ahora, la figura más preciada en un restaurante era la del gestor de compras, en
quien recaía toda la responsabilidad organizativa.
El sistema de gestión de hoy en día está muy influido por el parámetro espacio/coste,
pues el almacenamiento de materia prima cada vez sale menos rentable en todos sus
aspectos.
Las exigencias sobre la materia prima nos obliga nuevos requerimientos, a veces muy
especiales, y el respetarlos, implica establecer una organización adecuada, que
conlleve a una conservación y manipulación acorde a los mismos.
Un análisis profundo del sistema de compra escogido es fundamental en el estudio del
proyecto de la instalación, ya que va a condicionar espacios, materiales y
equipamientos.

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Las gamas de los productos agroalimentarios a utilizar en nuestra “cocina de
ensamblaje”:
1.ª gama: alimentos frescos
2.ª gama: conservas
3.ª gama: congelados
4.ª gama: verduras y frutas frescas a punto de utilizar
5.ª gama: productos cocinados o elaborados
Estas fórmulas nos ayudarán a poder gestionar de forma novedosa y diferente nuestra
cocina de ensamblaje, una cocina flexible y mixta, que ofrece muchas posibilidades,
gracias a la diversidad de las sinergias que la componen.
Compras, pedidos y recepción de la mercancía
Las compras
La función del encargado de las compras es una de estas actividades, cuya principal
responsabilidad es la de adquirir las materias primas y equipos necesarios para cubrir
satisfactoriamente las necesidades operativas, que se pueden clasificar en tres tipos. A
continuación se detalla cada una de ellas:
CLASIFICACIÓN DE LAS
COMPRAS DEL
RESTAURANTE

Mercado de
Productores
Mercado de
Abastos
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Para alcanzar este objetivo es preciso que se satisfagan las siguientes condiciones de
compra:
• La Calidad del producto comprado ha de ser la necesaria para el fin al
que se destina.
• El plazo de entrega debe ser el apropiado.
• El precio, justo en relación con la calidad, condiciones de pago y plazo
de entrega estipulados.
COMPRAS
DIRECTAS
DEPARTAMENTO
DE COMPRAS
Restaurant
Compras en los
lugares de venta
Compras en los
lugares de venta
Centros de
Acopio
Modelo de compras directas
Dentro de las compras tenemos que considerar una serie de factores muy importantes
para realizar una buena gestión. Para ello debemos seleccionar bien a nuestros
proveedores, llevar un buen sistema de almacenaje, una buena rotación de
mercaderías y por supuesto hacer uso de los inventarios.
Procesamiento de
Productos
Compra de
materiales
directos
Almacenamiento de
materialesdirectos,
indirectossuministros
y otros
Almacenamiento de
Productos en proceso
Almacenamiento de Productos
Terminados
Compra de materiales de
embalaje, suministros de
oficina, repuestos y otros
Ventas de Productos Terminados

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La política de compra a seguir se divide principalmente en 4 normas:
NORMA DE CALIDAD:
 Solo adquiriremos productos correctamente etiquetados
 Solo adquiriremos producto que cuenta con la calidad apropiada
 Adquiriremos productos de proveedores confiables o que vendan productos de
marcas reconocidas, etc.
NORMA DE CANTIDAD
 Compraremos cantidades según el tamaño de nuestro almacén
 Nos guiaremos de la programación de menú, para basar nuestras cantidades
de compra
 No compraremos en demasía, ya que quedaría productos en el almacen,
quedándonos sin liquidez.
NORMA DE OPORTUNIDAD DE COMPRAS O MOMENTO OPORTUNO PARA COMPRAR
 Aprovecharemos cuando existan ofertas y promociones
 Compraremos especialmente los productos que se encuentren en temporada.
 Adquiriremos productos a más tardar 3 días antes de su uso.
NORMA DE PRECIO CONVENIENTE
 Compraremos al por mayor para que el precio se reduzca
 Actualizaremos semanalmente nuestra lista de precios para comprar los
productos con precios reales
 No compraremos lo más caro por mayor calidad ni lo más barato por el precio.
Compraremos aquellos productos que nos den la más alta calidad pero con el
menor precio.
Clasificación De Los Proveedores
1. Proveedores Principales, son aquellos que reúnen todas las condiciones
que se necesita para ser considerados como tales y con los que trabajamos de manera
regular. Dentro de este grupo existe un sub-grupo que también reúne los requisitos
básicos pero por política del establecimiento se les asigna un porcentaje menor en los
pedidos, al cual denominaremos “ Proveedores Eventuales “, estos participarán en
caso sea necesario, cuando el principal falle en el abastecimiento o tenga una contra
oferta de un producto con similares características.
2. Proveedores Imprescindibles, en todo rubro existen este tipo de
proveedores, se distinguen por que proveen de insumos o servicios únicos en el
mercado y forman parte de un grupo reducido conocidos como “Representantes
Exclusivos“ o “Distribuidores Autorizados“. Se recurre a ellos por un tema de opción,
ubicación o por ser impuestos por el establecimiento.
3. Proveedores Rechazados, son aquellos que ante reiteradas fallas en sus
funciones ponen en riesgo a nuestro establecimiento, forman parte de ellos también
los que no cubrieron nuestras expectativas. Es muy importante tener presente que aun
cuando ellos hayan incumplido con parte de sus funciones nunca cerrar la posibilidad
de trabajar posteriormente con ellos pues uno nunca sabe en qué momento los
volvamos a necesitar.
La selección del proveedor adecuado es necesaria para hacer buenas compras. Es obvio
que se debe escoger a uno que tenga una reputación de honestidad e integridad.

Disponemos de un acuerdo con una reconocida empresa de transporte a nivel
nacional, que ante cualquier error de entrega de algún producto en concreto, este
sería enviado directamente desde el proveedor a nuestras instalaciones en menos de
24h.
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Es la misma necesidad de elegir a alguien que comprenda el tipo de negocio que uno
opera y que se interese en servirnos y además sea capaz de hacerlo bien. Si la cantidad
o calidad del producto no son las que comúnmente maneja un proveedor, puede crear
una situación que dé como resultado un incremento en los precios o un servicio menos
satisfactorio del que se puede obtener en cualquier otra parte.
Es responsabilidad del establecimiento informar a los proveedores que es lo que se
espera exactamente de ellos, pues no podrán desempeñar su trabajo de manera
adecuada a menos que se haga así. Es posible que los proveedores deseen
ayudarnos en todas las formas posibles.
El proveedor puede ser muy valioso para el establecimiento porque puede aconsejar
acerca del mejor uso de los productos y nos mantendrá informado sobre los nuevos
productos que salen al mercado. El proveedor también debe tener conocimiento de la
situación de los precios en el mercado.
Además, utilizamos para todo aquello que sea necesario, nuestro distribuidor de
Mercamadrid, teniendo siempre garantizado un servicio inmediato, incluido el material
de limpieza y desinfección detallado en el A.P.P.C.C.
Criterios de selección de Proveedores
Es evidente que lo que busca el establecimiento es que el precio sea el más
conveniente pero solo ver ese criterio nos puede costar más de lo que se puede lograr
con una compra barata. Dentro de los principales criterios a establecer para
seleccionar a nuestros proveedores podemos mencionar los siguientes:
 El grado en el que su producto se aproxima al descrito por el grupo de
compras. No siempre es posible encontrar en el mercado exactamente lo que
se desea. El problema suele estar más bien en elegir entre lo que más se
aproxima a lo que se busca. Este criterio nos ayudará a tener claro en caso no
exista un proveedor que nos puede abastecer exactamente lo que necesitamos.
 La capacidad de producción del proveedor. Puede ocurrir que tenga
posibilidad de producir todo lo que necesitamos o por el contrario solo una
parte, ¿podrá hacerlo siempre o continuamente?
 Tipo de empresa, verificar si se trata de una empresa formalmente constituida
y que cuente con todos los permisos y al día.
 El tema de higiene, es muy importante por lo tanto realizar una visita a las
instalaciones para ver las condiciones en las que se elabora o procesan sus
productos.
 El cumplimiento de los plazos de entrega. Relacionado con lo indicado antes.
Puede ocurrir que, a partir de un determinado tamaño de pedido, solo pueda
suministrarlo con grandes demoras.

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 El clima laboral, una empresa llena de conflictos puede sufrir huelgas que le
impidan sus compromisos de suministro. Lo contrario acaecerá en aquella que
no los tenga.
 Inspeccionar los equipos y ambientes de almacenamiento, verificar los cuartos
fríos y así como la flota de transporte en caso las tuviera. Ver si esta cubre las
normas técnicas en cuanto a conservación e higiene de alimentos se refiere.
 La calidad del producto, el que el proveedor cumpla con las características
especificadas. El que posea una organización que así lo garantice.
 La situación financiera que impida demoras en el suministro debido a
problemas de cobros o pagos o de disponibilidad de recursos monetarios.
 Justiprecio, o sea que el precio este en función al servicio y a la calidad del
producto.
 Disponibilidad para atender pedidos de emergencia en caso nos encontremos
sin insumos. Es importante conocer si existe un mínimo de pedido para ser
atendido, los horarios de toma de pedidos, etc.
 Condiciones y facilidades de pago, así como precios competitivos.
Evaluación de los Proveedores
Tiene como principal objetivo el asegurar la calidad de los productos y servicios
adquiridos mediante la selección de proveedores. Los períodos de evaluación varían
según política de nuestro establecimiento, por lo general, se realizaran cada seis
meses.
ALIMENTACIÓN
Lista de Proveedores
Xup-Xup fa la cassola: Era, 26 Terrassa 08221 (Barcelona) España (http://xup-xup.com)
Coma Selección S.L (CORPA): Polg.industrial Calonge.Parcela M-4 c/ Azogue nº 7 41008 Sevilla España
Cookinart: Pol. Ind. Finca Lacy, Av. San Luis de Cuba, parc. B4-B7 (Apd. 169) 03600 Elda (Alicante) España (http://www.cookinart.com)
I+D Gastronomia : Polígono industrial El Verdaguer, C/ Joan Vilaregut, 9 08560 Manlleu Barcelona (http://www.imdgastronomia.com)
Plasticur S.A:material de envasado y delivery tlf contacto comercial: 956 85 66 77
Salinera De Sanlucar :sales aromáticas tlf contacto comercial: 956 86 66 12
Sur-Algae:todo tipo de algas en sus diferentes formatos (natural, vacío, deshidratadas, etc) tlf contacto comercial: 956 87 96 12
Arcosierra : productos de encurtido (aceitunas, pepinillos, berenjenas,etc) tlf contacto comercial: 956 70 97 12
PROCOSUR:congelados. tlf contacto comercial: 956 87 96 12
Cooperativa Quesera Sierra De Grazalema : quesos de la sierra gaditana y chacinas serranas.
tlf contacto comercial: 956 21 44 10
HERPAC: toda la variedad de productos de salazones que ofrece esta marca (mojama, huevas de maruca, etc.)
PSM XX :todo tipo de vinos finos,manzanillas y licores del marco de Jerez y su entorno, asi como los vinos tintos.
tlf contacto comercial: 956 87 11 15
PICOS YE-YE: picos, colines,regañas y otros derivados. tlf contacto comercial: 956 89 96 10
PASTELERIA LA PIEDRA: postres preelaborados caseros. tlf contacto comercial: 956 85 22 00
MAQUINARIA y UTENSILIOS
Comercial Portuense : todo tipo de material pilferable y pequeñas herramientas de cocina.
tlf contacto comercial: 956 85 96 12.
Friocanto :material industrial para la cocina, equipamientos. tlf contacto comercial: 956 33 90 11.

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Los pedidos
Mediante un sistema de pedido informatizado, todo el pedido de los productos y la
materia prima necesaria para el funcionamiento del local, se realiza los sábados. En El
Puerto de Santa María, el preventista del departamento comercial, recibe el pedido y
lo solicita a los proveedores, los cuales, entregan la mercancía el lunes a primera hora.
Tiene por prioridad reducir el costo de adquisición, hacer los trámites fáciles, rápidos y
seguros, según:
 Pedidos de último momento o urgentes
 Presupuesto limitado o restringido
 Demora en los pedidos de los distintos departamentos (cocina, sala, etc..)
 Dificultades en el mercado (económicos, políticos, sociales, climatológicos,
etc.)
 Imprevistos permanentes.
En lo que a cantidades se refiere, distribuimos los pedidos de acuerdo al grado de
confianza y eficiencia que tenga el proveedor, asignando la proporción de los pedidos
del 60% ó 70% para el proveedor principal y del 40% ó 30% para el proveedor
eventual.
Para ello, debemos establecer el stock mínimo y stock máximo.
Para establecer los stocks, no existe una regla genérica y los cálculos deben hacerse
por cada producto o por familias, atendiendo al tipo de producto que se almacena.

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Stock Mínimo
Es la cantidad que debemos consumir durante el plazo de aprovisionamiento (Tiempo
que transcurre desde el momento que hacemos un pedido hasta el momento en que
dicho pedido ingresa a nuestro almacén).
Formula:
Stock mínimo = Plazo de aprovisionamiento * Consumo unitario
Stock Mínimo
Plazo de Aprovisionamiento
Stock de Seguridad
Viene a ser un stock adicional al stock mínimo que debemos mantener para estar
protegidos en el caso que ocurran los siguientes casos:
1. Atraso en la entrega por parte del proveedor.
2. Aumento anormal y en situación extraordinaria de la cantidad estimada de
consumo para el plazo de aprovisionamiento.
Aunque algunos autores se han preocupado de elaborar fórmulas matemáticas para el
cálculo del Stock de seguridad, la mejor fórmula consiste en conocer bien a nuestro
proveedor y en conocer o saber prever el comportamiento de consumo de nuestro
mercado. De todas formas, también podemos estimar un stock de seguridad en
función del tiempo.
Formula:
Stock Seguridad = (Atraso del proveedor + incremento del consumo) X Consumo unitario
Stock de seguridad
Stock Mínimo

Página40
Nivel de Reposición
Es el nivel de stock en el cual se debe proceder a pedir un material, con la finalidad de
que el stock no llegue a su punto de ruptura (cero unidades en el almacén).
Formula:
Nivel de reposición = Stock mínimo + Stock de seguridad
Nivel de Reposición
Stock de seguridad Stock Mínimo Termina
Incremento de la
demanda
Retraso
Stock Máximo
El stock máximo se calcula sumando los stocks mínimo y de seguridad al lote
económico de compra.
Stock máximo = Nivel de reposición + Lote económico (*)
(*)El lote económico de compras es aquel que hace mínimo los costos de compra (costo del pedido) y de mantener el stock
(costo de almacenamiento). Resulta de dividir el consumo anual (en unidades físicas) sobre la cadencia de aprovisionamiento.
Lote económico de compra = Consumo anual (en unidades físicas)
Cadencia de aprovisionamiento
se calcula aplicando la siguiente fórmula:
Donde:
N = C * t
2 Cp
N = Cadencia de aprovisionamiento (cantidad de pedidos a hacer por año)
C = Cantidad (en Euros) estimada para la compra anual
t = Tasa de posesión (interés del capital inmovilizado por deterioro,
obsolescencia, hurto, etc,…expresado en porcentaje)
Cp = Costo del pedido
Los stocks de productos son responsabilidad del jefe de cocina, que es quien ante
posibles pedidos adicionales como eventos particulares o empresariales debe de
solicitar las cantidades necesarias.

Página41
La recepción de mercancía
Esta mercancía es recepcionada y almacenada siguiendo todos los parámetros
establecidos de la cadena de frío, siendo enviados en un transporte adecuado propio,
llegando a nuestro establecimiento los Martes a las 06:00. La mercancía la recepciona
el jefe de cocina y se almacena continuando con los procedimientos establecidos.
Es muy importante para cualquier negocio de alimentos definir bien los
procedimientos para recibir, almacenar y distribuir los productos que llegan al
establecimiento, de tal manera que se les garantice a las demás áreas de producción y
de servicio que dichos productos llegarán en la cantidad y con la calidad que requieren.
Los objetivos establecidos son los siguientes:
 Asegurar el flujo eficiente y oportuno de productos a las áreas de producción y
de servicio.
 Garantizar que dichos productos tengan la calidad y cantidad que se requieran.
Por ello esto se debe planear de tal forma que, en la recepción todos los
productos tengan el tratamiento apropiado. Los productos se almacenarán de
acuerdo a la naturaleza de cada uno de ellos. Los productos se despacharán
manipulándolos correctamente y en las cantidades necesarias.
 Mantener reservas de productos de la manera más económica posible. Esto
quiere decir asegurarse de que se tienen ambientes adecuados y se almacenen
en cantidades que no afecten económicamente por tener productos
innecesarios o en exceso.
 Comunicarle al área de compras las necesidades de productos. Para ello el
control de inventarios es una herramienta muy valiosa.
Programación de días y horas de recibo.
La recepción de las diferentes mercancías debe programarse de acuerdo con las
necesidades del servicio de alimentación y la disponibilidad de horario del personal
encargado. Esta política evita la confusión por la llegada de muchos productos a la vez
y asegura que los artículos no lleguen en momentos inoportunos, por ejemplo durante
las comidas o en horas o días de descanso del personal calificado.
Procesos de Recepción y Almacenamiento
La forma como se realice la recepción dependerá de mantener las ventajas
económicas, nutritivas y de sanidad obtenidas por el área de compras, a fin de tratar
de conservar los productos en buen estado.
Antes de ingresar los productos, finalmente al almacén, se debe tener presente
cumplir con las siguientes pautas a fin de evitar pérdidas económicas:
 Controlar la entrada de mercadería y compararlas con los pedidos hechos
viendo que cumplan con las especificaciones establecidas.
 Informar al departamento o encargado de compras de las diferencias
observadas en el pedido y la entrega.
 Comunicar al área atendida de las entregas y efectuar un control de calidad.

Página42
 Registrar de manera exacta las cantidades y tipos de productos en cada
recepción.
 Almacenar los productos en los lugares previstos para los diferentes artículos
según su naturaleza.
 Establecer un documento para cada entrada, salida o retorno de productos en
el almacén.
 Verificar la higiene y sanidad del área.
 Supervisar todos los procedimientos de recepción.
FLUJO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
ANOTAR EL PEDIDO
COMPROBAR SI SE NECESITA LO PEDIDO
CANTIDAD PESO o VOLUMEN CALIDAD PRECIO
ACEPTAR O RECHAZAR EL PEDIDO
PRODUCTOS NO
PEDIDOS
PRODUCTOS DE
DIFERENTE CALIDAD
PRODUCTOS
DISTINTOS A
DISTINTO PRECIO
PRODUCTOS NO
DESPACHADOS A
TIEMPO
REGISTRAR EL ALBARAN DE ENTREGA
TRASLADAR LA MERCANCIA A LAS ZONAS DE
ALMACENAMIENTO
ALMACEN SECOS ALMACENAMIENTO
REFRIGERADOS
ALMACEN
CONGELADOS
OTRO
ALMACENAMIENTO
Criterios para establecer el área de un almacén
El error que, comúnmente, se comete con los almacenes es de ubicarlos en cualquier
zona, no se diseña ni se construye un ambiente especialmente para cumplir con
eficiencia su objetivo. Para evitarlo, vamos a considerar tres factores para disponer de
un área exclusiva para almacén:
1. Frecuencia de uso, teniendo en cuenta los artículos que se usan con mayor
frecuencia los que deben estar más cerca del lugar de despacho, para un
efectivo ahorro de tiempo en el manejo y ubicación de la mercadería así como
también para facilitar las labores propias del inventario.

Página43
2. Requerimiento de espacios, la rotación y las frecuencias de las entregas o
abastecimientos son importantes para determinar el tamaño del almacén y que
tipos de almacenamiento requerido. Si los pedidos se reciben y se usan
diariamente entonces los requerimientos de espacios no serán muy grandes, si
las entregas se hacen solo una vez a la semana o cada quince días se necesitará
mayor espacio para almacenarlas.
3. Características de los artículos, El volumen, forma y el si son precederos o no,
así como la posibilidad de que se pierdan o sean sustraídos influye en la forma
que deben disponerse y operarse en el almacén.
Oferta gastronómica: Características principales de nuestros productos
Más del 80% de los productos que son consumidos en nuestro establecimiento, son de
empresas de reconocido prestigio y una larga trayectoria como proveedores de la
provincia de Cádiz. De este modo y mediante un sistema de entrega que más adelante
detallaremos, aseguramos la frescura y calidad de los mismos.
Dentro del almacenaje tenemos que tener en cuenta el tipo de producto que vamos a
almacenar, pues no es lo mismo un género perecedero que un producto no
perecedero. También son muy importantes los almacenes de los que se disponen y por
último, la rotación que deben tener los productos o géneros para conseguir un buen
grado de frescor. A continuación veremos una serie de normas higiénicas y de
seguridad, para que así podamos llevar a cabo una buena gestión.
Productos no perecederos:
Son todos aquellos productos, que su fecha de caducidad es prolongada, es decir a
largo plazo. Se deben conservar en lugares frescos y secos. Deben ser colocados
en estanterías de cualquier material (excepto madera), con rejillas aireadas, es decir
provistas de agujeros para que pueda circular el aire por debajo y es aconsejable que
tenga salida por ambos lados, para facilitar y llevar a cabo una buena rotación del
producto.
Productos perecederos:
Son aquellos productos cuya fecha de caducidad tiene un espacio de tiempo muy
corto. Se deben conservar en cámaras frigoríficas y según el tipo de producto a
temperaturas diferentes. A continuación daremos un detalle de las temperaturas más
idóneas para los distintos tipos de productos según familias.
PRODUCTO TEMPERATURA
CARNES CRUDAS Y CHARCUTERÍA DE 0ºC a +4ºC
PESCADO FRESCO DE -2ºC a +2ºC
LECHE Y DERIVADOS DE + 6ºC a +8ºC
VERDURAS Y FRUTAS DE +8ºC a + 10ºC
CONGELADOS - 22ºC

Página44
Los tipos de locales varían dependiendo de la clase de servicio de alimentación, sin
embargo existen dos tipos básicos para alimentos de acuerdo a las características de
nuestro sistema de producción.
Así los alimentos perecederos deben guardarse en almacenes refrigerados o
almacenes congelados y los alimentos que se almacenan en seco, como es el caso de
los no perecederos, teniendo en cuenta para ambos casos que estos deben ser
almacenados tan pronto se reciban y de registrar la fecha de recepción.
Al verificar los productos examine el grado de madurez para poder emplear de
inmediato los más maduros, en el caso de las verduras que presenten hojas marchitas
retírese antes de guardarlas.
1. Almacenes refrigerados, es aquí donde se mantienen aquellos productos
que necesitan de temperaturas superiores a los 0ºC y los rangos variar según la
naturaleza del producto ya que no todos necesitan las mismas condiciones de
temperaturas.
El ambiente donde se encontraran estos equipos van a estar cerca de la zona de
recepción y de la zona de producción, con la finalidad de reducir las distancias y los
tiempos de entrega; así como mantener la calidad de los alimentos. Así mismo, deben
estar identificados cada uno de los productos que en ellos se almacena. Los equipos se
colocarán separados de la pared de tal forma que se permita la circulación del aire frío
y el intercambio de temperatura entre el aire y los productos a enfriar.
Existirán dos tipos de cámaras de refrigeración, una es de acceso manual y otra
mediante acceso según un código personal. La ubicación dependerá del tamaño y tipo
de producto.
El termómetro es un accesorio fundamental para asegurarse una temperatura
adecuada, contando con uno por equipo, ubicado en un lugar visible y de registro
diario según plan APPCC. Se registraran dos veces al día: al inicio y al cierre del día.
Básicamente las variedades de productos que se almacenan en estos ambientes son:
• Los cárnicos, se recomienda mantenerlos en el menor rango de
temperatura de refrigeración posible, considerando que también se deben almacenar
los derivados, como es el caso de los embutidos.
• Las frutas y verduras, cuyas temperaturas de almacenado variaran en
función a la estructura y contenido de agua.
• Los productos lácteos y huevos, requieren de una temperatura similar a
la de las frutas; pero necesitan ser almacenadas por separado, ya que absorben
fácilmente los olores y sabores de otros alimentos.
En lo que a humedad se refiere, las cámaras destinadas para los cárnicos van a
mantenerse entre el 75% y 85% de humedad relativa, procurando que la humedad no
descienda mucho, pues esto provocaría que el producto pierda calidad y sabor.
Por otro lado, si existe un exceso de humedad esto apresuraría el crecimiento de
bacterias y se empezarían a descomponerse mucho más rápido. Las frutas y verduras
requieren de una humedad relativa más alta, 85% y 95%.

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Si los productos deben permanecer en las cámaras por un periodo mayor a los tres o
cuatro días, entonces hay que asegurarse que exista suficiente humedad. Para ello, es
posible cubrir los productos con telas húmedas, teniendo la precaución de cambiarlas
con cierta frecuencia, pues lo único que se lograría entonces, sería fomentar el
crecimiento de bacterias.
La importancia de elegir un equipo frigorífico, acorde a las necesidades del
establecimiento, se debe a que el 45% de los costos son atribuidos específicamente a
los cárnicos en general y el 35% a los vegetales (verduras y/o frutas), o sea el 80% de la
inversión se hace en productos perecederos.
Por lo tanto sumado a ello, el tipo y tamaño del establecimiento, el volumen de ventas,
las frecuencias de compras y las políticas del negocio, son factores que ayudarán a
determinar el tamaño y modelo necesarios en el área de almacenamiento refrigerado.
2. Almacenes congelados, con una temperatura más baja que los demás
tipos de almacenamiento. Estos equipos deben proporcionar temperaturas inferiores a
los -18ºC a menos (entendiéndose por “menos” igual a “más frías”), así mismo deben
ser amplias para que sea realmente eficiente el congelado.
Se recomienda guardar los alimentos congelados en sus envases originales. De no ser
así, cubrirlos con papel film o aluminio a prueba de humedad. Una vez descongelados,
refrigeraremos para usarlos dentro de las 24 horas como máximo.
3. Almacenamiento en seco, destinado para aquellos productos conocidos
como semi-perecederos, pues estos no requieren de refrigeración. Sin embargo, hay
que protegerlos del excesivo calor, humedad, insectos y roedores.
Se almacenará sobre estantes, separados del piso y del techo en un espacio que
permita la circulación del aire y verificar la presencia de insectos y roedores. Se dejarán
espacios libres entre filas de rumas y entre ellas y las paredes
Los productos enlatados pueden ser almacenados por un periodo mayor de un año
bajo las mejores condiciones; sin embargo, conforme transcurre el tiempo van
perdiendo sabor, textura y nutrientes. Para evitar ello se recomienda consumirlos en
un periodo no mayor a seis meses.
Al definir la ubicación de esta clase de productos en el almacén, se debe considerar
tener al alcance aquellos artículos que tengan mayor rotación, para que estos sean
encontrados con mayor facilidad, además de guardarlos juntos a los de la misma clase.
Finalmente, guardarlos lejos de las paredes y suelo, almacenarlos tan alto como lo
permita su manejo y seguridad, guardando los más pesados abajo y los más livianos
arriba.
Además de los locales de almacenamiento para alimentos, un servicio de alimentación
necesita otras áreas para almacenar artículos no comestibles, tales como artículos de
limpieza, equipos mayores, equipos menores. Tener en cuenta ello para designar un
ambiente especial y apartado para ello ya que las sustancias químicas pueden afectar
la composición de los productos alimenticios y provocar serios trastornos en la salud
tanto del personal como de nuestros clientes.

Página46
En el almacenamiento se tendrá en cuenta la vida útil del producto, se rotularan los
productos con la fecha de ingreso y de salida del producto del almacén con el fin de
controlar la aplicación del principio FIFO (los alimentos que entran primero al almacén
deben ser también los primeros en salir del almacén).
Control de Stock
Lo basaremos en un Sistema de inventario permanente por FIFO:
 Inventario automático: Gracias a un sistema informático de gestión integral logística, a
medida que se cursan las entradas y las salidas del almacén, se actualiza el stock de
forma automática.
 Inventario físico: De forma periódica se procede a realizar un inventario físico para un
mayor control interno de la mercancía.
Este inventario físico se contrastará con el inventario que proporciona el sistema
informático.
Para realizar una buena gestión en la rotación del stock tenemos que considerar:
• Caducidad del producto.
• Consumo medio del producto.
• La capacidad de los almacenes o cámaras.
• Rotación de existencias.
• Coste del Stock
Para comprender la importancia de ésta inmovilización financiera, tenemos que
calcular las distintas rotaciones de nuestros stocks.
Para calcular la rotación de estas existencias, podemos aplicar las siguientes fórmulas:
Rotación en Nº de días =
Stock medio (en Euros) x ( días del mes)
Consumo (en Euros)
Stock Medio =
Stock inicial (en Euros) + Stock final (en Euros)
2
Consumo = (stock inicial + compras) - Stock final
A modo de orientación, una rotación ideal del stock sería la siguiente:
Cocina 8 días
Cafetería 10 días
Aguas / cervezas 15 días
Resto 30 días

Página47
Personal requerido
Actualmente, la sostenibilidad ha ayudado a crear la función del “chief supply chain
officer” (responsable de la cadena de suministros), que aporta una nueva dimensión y
eficacia: vela por la eficiencia en las compras, garantiza la competitividad de las
compras verdes (aún de bajo impacto social) y salvaguarda los derechos humanos
presentes y futuros, en pos de la obtención de una calidad total, desde la
sostenibilidad hasta la prevención de salud.
Actúa en el proyecto original de los recursos a través del cultivo, crianza, fabricación,
transporte y suministro de la materia prima desde su punto de origen en todo el
mundo hasta el punto final de consumo: el restaurante (trazabilidad). No obstante, de
momento, este puesto queda vacante; aunque lo tendremos presente en un futuro.
Para el funcionamiento óptimo de las instalaciones y así poder ofrecer un servicio
óptimo a nuestros clientes, contamos con el siguiente “staff de cocina”:
 Dirección de cocina (chef)
 1 cocinero
 1 ayudante cocina
En el caso de la sala, siguiendo el mismo principio anterior, hemos dispuesto del siguiente
personal:
 2 servicio de barra y pedidos
 1 servicio de mesa y atención al cliente en terraza.
Los horarios así como los turnos de trabajo son establecidos por la dirección que es
quien distribuye al personal y decide según la demanda esperada de clientela, la
contratación eventual de personal de apoyo por horas.
Como regla general, el descanso y vacaciones del personal se establece en un
cuadrante interno gestionado por la dirección, sin que este influya negativamente en
la atención requerida por nuestra clientela.
El coste de mano de obra no debe analizarse aisladamente con los resultados de un
mes, ya que la mano de obra suele ser un coste fijo, al dividirlo por las ventas (ingresos
variables) obtenemos el ratio representativo:
Mano de obra
Coste de personal = ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ x 100 = % ± 25-40
CifradeVentas
 Si un mes las ventas han sido bajas y hemos tenido el mismo personal, el ratio
será pésimo,
 Si, por el contrario, las ventas son muy altas y seguimos con el mismo personal,
el resulto será optimo,
Por eso, no es recomendable que se haga una media durante un periodo de tiempo no
menor a seis meses para obtener unos datos, en cuanto al coste de la mano de obra,
que nos permita tomar decisiones respecto a la disminución o aumento del personal.
Coste de personal
% de los costes de personal = x 100
sobre total de los costes Total de Costes

Página48
Para obtener una valoración significativa del coste de personal, debemos realizar
la operación siguiente:
Total Ingresos Total Ingresos
Producción por empleado = =
Nº de empleados Salarios y otros gastos de personal
Ingreso medio por empleado =
Total Ingresos (en un periodo determinado)
Nº de empleados (en un periodo determinado)
Posibilidad de futuras ampliaciones
No hay que olvidar el valor añadido que supone disponer de una cocina flexible y
adaptable a futuras necesidades; por ello se tendrán en cuenta espacios o sectores en
reserva para la implantación de nuevos sistemas en la cocina o en previsión de futuras
ampliaciones.
Futura
Ampliación
La “cocina de ensamblaje” como sistema de producción culinaria, es ideal para
grandes eventos y cadenas de restaurantes, lo que nos permitirá, en un futuro,
incorporar otros servicios sin necesidad de una reestructuración interna,
aprovechando el mismo sistema de producción para ampliar los distintos
departamentos, bien especializándolos, bien haciendo subdivisiones, para ofrecer
servicios de catering directamente o a terceros, o uniéndonos a una franquicia; e
incluso crear una propia, vendiendo nuestro “know-how”.
Previsión de las necesidades de espacios
Los principios generales de la planificación nos llevan a la necesidad de prever el
espacio y las instalaciones necesarios para cada una de las tareas y su organización de
forma funcional para obtener un eficaz rendimiento.
Take-away

Página49
No es suficiente identificar las diferentes futuras áreas de trabajo que van a conformar
el futuro servicio de restauración, sino que también se debe determinar el espacio
necesario para llevar a cabo cada una de ellas. Además, es preciso prever otros
espacios:
 El espacio reservado a los empleados
 El espacio reservado a las circulaciones
 El espacio que ocupan los bancos de trabajo y los equipamientos
 El espacio necesario para almacenar los suministros, los repuestos de los
materiales utilizados y los útiles de trabajo
El tamaño del espacio escogido va a influir en gran manera en los costes de
construcción y en los gastos de explotación, así como en la eficacia del servicio a
nuestros clientes, por lo que deben ser evaluadas cuidadosamente las dimensiones de
las que vamos a disponer: un local demasiado grande o demasiado pequeño o mal
distribuido perjudicará no solo la producción del servicio actual, sino también
aumentará los costes de las instalaciones previstas, y, por ende, el de los futuros
servicios.
Lo ideal sería que todas las operaciones pudieran efectuarse en la misma planta, y la
cocina debería estar situada lo más cerca posible del punto de consumo. En un
restaurante, la cocina se abrirá sobre el lado más largo del comedor, de preferencia
rectangular.
Al evaluar las necesidades de espacio, obviamente debe tenerse en cuenta el espacio
que hay que reservar en cada zona para:
 Las áreas de trabajo: el personal debe poder circular libremente
 Los bancos de trabajo: mesas, mostradores, etcétera
 Los equipamientos fijos y móviles
 Los carros, las unidades móviles o el equipamiento especializado para el
 almacenamiento temporal del material o de los productos terminados
 Las cámaras y los armarios frigoríficos
 El almacenamiento de los utensilios: estanterías, cajones, armarios, etcétera
 Los sumideros
Deberemos estar atentos a las tendencias en el momento de la futura/s
ampliación/es; puesto que las cocinas han venido reduciendo sus espacios por tres
razones:

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