Plan de Marketing para Happy Nation Hall

Happy Nation Hall: Plan de Marketing para
una nueva sala de conciertos en Barcelona
Anne-Caroline Le Sergent
Bruno Diaz de Quijano Soliveres
Javier Herrero Obeso
Maíra Veloso Medeiros
Suman Dhungana
Tutor: David Roman
Máster Especializado en Marketing (PGV2)
2010-2011

3
I. Resúmen ejecutivo
I. i. Presentación de la empresa
Este plan de marketing será desarrollado para la empresa Happy Nation.
Happy Nation actúa hoy en el sector del ocio nocturno en la ciudad de Barcelona, España,
específicamente en la organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y
discotecas en Barcelona.
La empresa nació hace 3 meses, de la unión de dos asociados: Lincoln Silva, con su
empresa Lincoln The Link, que actúa ya hace 7 años en el ocio nocturno en Barcelona, y
Pierre Hermanns, con su empresa Animal Design, responsable del área de comunicación.
Happy Nation nace para ofrecer un concepto diferenciado en la noche, ya que ve que el
ocio no debe ser aburrido, sino que acogedor, integrador y hacer que la gente pueda
tener buenos momentos garantizados por las fiestas que tienen la marca paraguas de
Happy Nation. Es verdaderamente una nueva nación de ciudadanos que buscan el ocio
como el debe ser: divertido, innovador, espontaneo, y que le permite expandir fronteras,
sea de nuevos gustos, sea de nuevos amigos, sea de nuevos sitios.
I. ii. Objetivos del plan
El objetivo del plan de marketing es expandir los negocios de Happy Nation con la creación
de una casa de conciertos en la ciudad de Barcelona, bajo el concepto de naming rigths (o
cesión de nombre, en el que una empresa patrocinadora aporta su nombre a la casa, y a
cambio patrocina los costes financieros del local). Los objetivos principales de la creación
de la casa de conciertos en la ciudad son:
- Fortalecer la marca Happy Nation en el mercado de ocio en Barcelona;
- Diversificar las actividades de negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de
ingresos más solida y más sostenible en el tiempo que las actuales;
- Aprovechar la oportunidad de mercado existente en la ciudad en el mercado de
conciertos, que ha crecido un 150% en recaudación entre 2000 y 2010 en España,
según datos de la Asociación de Promotores Musicales de España;
- Ofrecer a empresas la oportunidad de negocio de patrocinar una casa bajo su nombre,
creando así una nueva oportunidad de acción de branding para las empresas;
- Ofrecer al público objetivo una opción más adecuada a sus gustos y necesidades en el
consumo de conciertos en la ciudad.
- Posicionarse como una casa de conciertos que está enfocada a la diversidad de su
gama de conciertos, y en el bienestar de sus clientes, por medio de la calidad de los
servicios ofrecidos.

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I. ii. a) Principales motivaciones para el desarrollo del proyecto
La principal motivación es expandir los negocios de Happy Nation, pues la empresa no tiene
la intención de quedarse en negocio exclusivo de las gestiones de fiestas y noches, donde
no puede aportar tanta diferenciación y obtener tanta rentabilidad.
Además, destacamos que la experiencia de asistir a un concierto no es pirateable, e
importante,es decir, que parte de la sostenibilidad de la industria de la música en la actualidad
depende de los conciertos en vivo. Una verdadera inspiración para este proyecto es esta
declaración del artista Miguel Ríos:
“Espero que la fábrica de crear emociones que son los conciertos
siga generando la necesidad de reunirse, consustancial al ser
humano, alrededor de la celebración de la vida”
Música y celebración de la vida. Dos factores indisociables del ser humano, y que inspiran todo
este proyecto.
I. iii. Oportunidad de mercado
Según los datos de la Asociación de Promotores Musicales, el número de espectadores
entre 2000 y 2010 ha crecido un 55%, en el mismo período, el número de conciertos ha
crecido un 130% y el nivel de ingresos un 150%, alcanzando 174,75 mil millones de euros.
Además, entendemos que, por ser Barcelona una ciudad con una fuerte actividad turística y
que atrae a muchos visitantes por ofrecer una amplia oferta de locales de ocio, hay una
gran oportunidad de enfocar nuestro producto a los extranjeros visitantes y residentes en
la ciudad. Según datos de Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad
turística de la ciudad: el balance final de 2010 presentó datos de 14 millones de
pernoctaciones, 7 millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos
ámbitos, siendo el gasto promedio diario de 96,50 euros.
Entre 2000 y 2008, la ciudad de Barcelona ha tenido un crecimiento de un 99% en el
número de visitantes.
Respecto al número de estudiantes extranjeros con visado de estudiante en Barcelona, el
número total es de 11.914 personas en 2009, y representa un crecimiento de un 86% desde
20001
. En el período 2008-2009, han ingresado en España por el programa Erasmus 33.178
estudiantes, número 151% mayor que hace diez años. El total de estudiantes extranjeros
matriculados en el sistema universitario Español en el curso 2009-1010 es de 76.333
personas, de los que un 8% están en Cataluña (o 6.106 personas)2
.
Entendemos así que hay una oportunidad de mercado por el crecimiento de este sector,
que es uno de los últimos rincones rentables de la industria de la música. El enfoque en el
1
Fuente: Observatorio Permanente de Inmigración de España.
2
Fuente: Ministerio de Educación de España y Observatorio Permanente de Inmigración de España.

5
segmento de turistas y extranjeros se da por el movimiento creciente del número de
visitantes en la ciudad, por ser Barcelona una ciudad reconocida internacionalmente como
una ciudad de buena calidad de oferta de ocio, y por la falta de una sala que tenga su
posicionamiento enfocado a este segmento, y que buscará ofrecer a este segmento
servicios de acuerdo a sus necesidades especificas de consumo.
Además, hay una oportunidad en el mercado de oferta de espacios para alquiler para
eventos empresariales. Barcelona se establece como uno de los principales destinos para el
turismo de negocio, pues según informaciones de Barcelona Turisme, en 2010 fueron
organizadas 35 ferias de negocio en la ciudad – o una cada 10 días. Según la International
Congress and Convention Association, Barcelona es la tercera ciudad más popular del
mundo para la organización de eventos internacionales, y según el mismo órgano, el 62%
de los eventos de negocios (congresos, convenciones y cursos) en 2009 fueron
internacionales. Es decir, hay un movimiento de turismo de negocio y de eventos
importante en la ciudad, y vemos que apenas 2 de las empresas analizadas en la
competencia ofrecen sus locales para alquiler3
: L’Auditori y el Palau de la Musica Catalana.
I. i.v. Concepto de producto
El producto es una sala de conciertos enfocada a la calidad de los servicios y la diversidad
de su oferta de conciertos, dirigido principalmente al segmento de consumidores
extranjeros en la ciudad de Barcelona, y con el compromiso de la innovación constante. El
posicionamiento está centrado en ofrecer una experiencia cultural completa.
Además de ofrecer conciertos al público, en 4 días de la semana (jueves, viernes, sábado y
domingo), otro servicio de la sala será el alquiler del espacio en los otros 3 días (lunes,
martes y miércoles) a empresas, para sus eventos corporativos, atendiendo a una demanda
creciente en la ciudad y buscando llenar de manera más rentable los días con menor
frecuencia de consumidores para los conciertos.
I. i.v. a) Descripción del producto/servicio
Explotación y gestión de una sala de conciertos, con actuaciones de distintos artistas en las
actuaciones abiertas al público, y alquiler del espacio para eventos empresariales, con un
aforo aproximado de 700 personas.
I. i.v. b) Perfil de la casa:
- Palco central para los conciertos;
- Decoración moderna y elegante;
- Formato mesas, y no sofás, permitiendo la combinación de diversas posibilidades de
montaje y distintos escenarios para los productos conciertos y eventos corporativos;
3
Según informaciones de las webs de los locales. Los demás locales no ponían información en sus webs
de que los locales están disponibles para alquiler por empresas.

6
- Uso de la mejor tecnología existente para sonido e iluminación.
La casa de conciertos tendría actividades diversificadas, ya que sabemos que ante todo es
difícil mantener una agenda todo el año para el espacio. Así, habría días con sesiones para
empresas. De esta forma, podemos mantener las salas con mayores niveles de ocupación.
Además, explotaremos el concepto naming rights para la sala, para poder obtener el aporte
financiero de una marca, que tiene el derecho de poner su nombre para bautizar la casa de
concierto, y en cambio aporta la inversión financiera necesaria para la gestión del negocio.
I. v. Conclusiones
El plan de marketing propuesto es la creación de una sala de conciertos en la ciudad de
Barcelona, gestionada por la empresa Happy Nation, ya que hemos encontrado una
oportunidad de mercado valiosa en este sector. El principal reto es que la casa será creada
para atender a un segmento muy importante en la ciudad, el de extranjeros (visitantes y
residentes), un segmento cada vez más creciente e importante para la economía de la
ciudad. Así, buscaremos atender a las necesidades actualmente desatendidas por las casas
ya existentes en el mercado y consecuentemente, aprovechar la oportunidad de
crecimiento de ingresos en el sector de conciertos en directo en España. Además, nuestra
propuesta busca un patrocinador comercial, que podrá nombrar la casa con el nombre de
su marca, y así ofrecemos una gran oportunidad al mercado para que la empresa pueda
relacionarse con su público objetivo por medio de la música y la cultura, y así fortalecer su
marca en las mentes de los consumidores.

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II. Agradecimientos
Todo el trabajo de desarrollo de este proyecto, desde su planeamiento, la búsqueda de
informaciones, las investigaciones, hasta las conclusiones y las revisiones tuvieron la esencial
contribución de muchas personas, sin las cuales la finalización de este proyecto sería
imposible.
En primer lugar, nos gustaría agradecer a todos nuestros amigos y familiares, los de clase, de
toda EADA, de Barcelona, de España y de todo el mundo. Su apoyo y, principalmente, el
soporte en los momentos más difíciles fueron esenciales para que siguiéramos adelante.
En segundo lugar, agradecemos a todos los profesores del Máster, pues nos han preparado
para las distintas asignaturas y conocimientos necesarios para la composición de todas las
partes del proyecto.
Y, entre los profesores, gustaríamos de hacer un especial agradecimiento a algunos:
Al profesor Alexis Mavrommatis, por todas sus críticas, positivas y negativas, siempre de
manera tan contributiva. Seguramente, este proyecto solo ha llegado a lo que tenemos ahora
por todo lo que nos ha enseñado.
Al profesor David Roman, nuestro tutor, también por sus críticas en cada etapa del proyecto,
esenciales para todas las revisiones necesarias.
Y, finalmente, a Marcella von Doorn, Directora del programa. Su soporte y apoyo fueron
fundamentales en algunos de los momentos más difíciles, y permitieron que tuviéramos la
energía y él ánimo necesarios para que pudiéramos llegar hasta el final.
En último lugar, no poderíamos dejar de agradecer con especial cariño y amor a nuestros
padres, distribuídos en varios países del mundo, pero siempre presentes en Barcelona en alma
y corazón, y cuyo apoyo no solo en este proyecto, sino que en todo este año en EADA, fueron
sin duda la principal fuerza para que llegarámos al final del curso.
A todos, nuestro especial agradecimiento.

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III. Sumario página
1. Análisis Interno 12
1.1 Orígenes de la empresa 12
1.2 Finalidad de la empresa 12
1.3 Misión, visión, filosofía y valores 12
1.4 Objetivos 13
1.5 Tipología 14
1.6 Organización y organigrama 14
1.7 Cultura 14
1.8 Análisis de funciones 15
1.8.1. Estilo de Dirección y toma de decisiones 15
1.8.2. Personal 15
1.8.3. Producción y tecnología 17
1.8.4. Finanzas 18
1.8.5. Marketing 23
1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental 23
1.8.5.2. Gama de productos y análisis de portafólio 23
1.8.5.3. Política de precios 28
1.5.5.4. Política de distribución 29
1.5.5.5. Política de ventas 30
1.5.5.6. Política de comunicación 31
1.6. Cadena de valor 33
1.7. Ventajas competitivas 33
1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes. 34
2. Análisis Externo 38
2.1. Análisis del entorno 38
2.1.1. Factores económicos 38
2.1.2. Factores políticos 39
2.1.3. Factores legales 43

9
2.1.4. Factores socio-culturales 45
2.1.5. Factores demográficos 46
2.1.6. Factores tecnológicos 48
2.1.7. Factores medio ambientales 50
2.2. Análisis del mercado 51
2.2.1. Tipo de mercado 51
2.2.2. Tamaño y evolución 53
2.2.3. Análisis de estacionalidad 54
2.2.4. Macro y micro segmentos 55
2.2.5. Grado de concentración, diversificación e integración 59
2.2.6. Efectos relacionados con los costes: economías de escala y curva de experiencia 61
2.3. Análisis de la competencia 65
2.3.1. Estructura y principales competidores 65
2.3.2. Fuerzas competitivas: 5 fuerzas de Porter 77
2.4. Análisis del consumidor 88
2.4.1. Motivaciones, necesidades latentes 96
2.4.2. Perfil psicográfico y demográfico 97
2.4.3. Hábitos y fases en el proceso de decisión de compra 98
2.4.4. Sensibilidad de la demanda 99
2.4.5. Segmentación de mercado 101
2.5. Diagnóstico externo: análisis de oportunidades y amenazas 102
3. Proyecto de investigación 106
4. Análisis de los principales resultados de las investigaciones de mercado 110
4.1. Investigaciones cualitativas 110
4.2. Investigación cuantitativa 114
5. Determinación de oportunidad de mercado 115
6. Objetivos 117
6.1. Objetivos cuantitativos 117
6.2. Objetivos cualitativos 118

10
7. Definición del concepto del producto 119
7.1. Justificación del concepto 123
8. Posicionamiento y determinación del público objetivo 126
8.1. Mapa de atributos 126
8.2. Core target group 130
8.3. Marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas 131
8.4. Mapa de posicionamiento 132
9. Marketing Operativo 135
10. Política de Producto 137
10.1. Política de Percepción 144
10.2. Política de Procesos 146
10.3. Política de Personal 151
10.4. Ciclo de vida 153
10.5. Branding – logotipo 154
11. Política de Precio 155
11.1. Análisis de factores internos y externos 155
11.2. Determinación y justificación del precio 159
11.3. Objetivos y estrategia de precios 161
11.4. Política de descuento 162
12. Política de Distribución 162
12.1. Estrategia de Distribución 162
12.2. Plan de canales - selección, descripción y concentración 165
12.3. Análisis de costes 169
12.4. Distribución física o logística 169
12.5. Acciones de merchandising 170
13. Política de ventas 171
13.1. Previsión de ventas por canales y áreas de negocios 171
13.2. Organización y control de la red de ventas 173

11
13.3. Formación y training de vendedores 175
13.4. Remuneración e incentivos especiales 176
14. Política de comunicación 177
14.1. Objetivos de la comunicación 177
14.2. Desarrollo del briefing 178
14.3. Eje de comunicación y propuesta creativa 181
14.4. Planificación y justificación de los medios 187
14.5. Acciones de relaciones públicas y promoción 194
14.6. Presupuesto 200
15. Timing 202
16. Cuenta de explotación previsional 203
16.1. Inputs 203
16.2. Cuenta de explotación previsional 205
16.3. Indicadores financieros 206
16.4. Márgenes 206
16.5. B.E.P. 207
17. Control 209
Anexos 212
Bibliografia 254

12
1. Análisis Interno
1.1. Orígenes de la empresa
Happy Nation ha sido creada hace 3 meses, y tiene sus orígenes en la empresa Family The
Link, que está en el mercado ya hace 7 años, siempre dedicada a la gestión de eventos en el
mercado de ocio nocturno en Barcelona.
1.2. Finalidad de la empresa
Happy Nation se dedica a la gestión de eventos, y organización de fiestas para los clubes, y
promoción de productos en el negocio de ocio nocturno en Barcelona. Sus actividades se
enfoca en gestionar todas las fases de producción de un evento, contactos con proveedores
y patrocinadores y promoción de los eventos para las casas con quien trabaja. Sus ingresos
son originados a partir de las comisiones de la facturación de cada evento y por las
aportaciones de los patrocinadores.
1.3. Misión, Visión, Filosofía y Valores
La misión de Happy Nation es gestionar actividades de producción y promoción de marcas
en el sector de entretenimiento y ocio, ofreciendo a sus clientes la oportunidad de disfrutar
experiencias con alta calidad de servicios y de relacionarse de manera dinámica con marcas
relacionadas con su estilo de vida.
La visión de la empresa es poder fortalecer sus actividades empresariales en el sector del
ocio en Barcelona, y luego en España, buscando por fin la expansión internacional de sus
negocios, con el concepto de creación de “nación”, para aportar a los clientes los beneficios
de una gran comunidad que tiene intereses en común.
La filosofia se basa en la interacción que Happy Nation crea entre la gente, donde por
ejemplo se hace que la gente cuando va a un local de noche, no solamente va a ir a ver
algo, sino que que conozca otras personas. La interacción que se crea en las fiestas es un
punto fundamental de la filosofía de trabajo de la empresa.
En la página en Facebook de Happy Nation
(http://www.facebook.com/home.php#!/pages/HappyNation-
Barcelona/151027274927939), se puede encontrar esta declaración, que resume su
filosofía:
“Somos una generación de ciudadanos del mundo. Compartimos una
tendencia natural. Rechazamos la réplica de un entorno aburrido y
monótono. En nuestra búsqueda, hemos encontrado a otros que buscan las
mismas cosas. Estamos construyendo las fronteras de una nueva nación.
Finalmente nos damos a conocer.”

13
Valores
Happy Nation tiene en su propio nombre uno de sus valores principales: la felicidad. Es eso lo
que quiere ofrecer a sus clientes – que puedan disfrutar de una noche con felicidad y
divertirse.
Además, los otros valores son la libertad, y la rebeldía. Estos dos valores están muy conectados
uno con el otro, pues tienen como objetivo ofrecer al público que puedan pasar buenos
momentos un poco fuera del mundo “aburrido” que conocemos. La libertad y rebeldía serían
traducidas por el sentimiento de “huir” del aburrimiento, de las cosas que siempre se repiten y
que siempre son iguales.
Los tres valores juntos (felicidad, libertad y rebeldía) traducen el concepto que Happy Nation
quiere transmitir a la gente: momentos divertidos, sin aburrimientos, con elementos de
innovación cada noche.
1.4. Objetivos
Los objetivos principales de la empresa son consolidar la presencia de Happy Nation en
Barcelona y después expandir su negocio hacia otras ciudades españolas, y después a otros
países. Así, la propuesta de la creación de la sala de conciertos en Barcelona está de acuerdo
con los objetivos estratégicos de la empresa, ya que el negocio fortalecerá la empresa en el
mercado de ocio en la ciudad. Además, como hoy la empresa tiene sus actividades centradas
en solo la gestión de lista de invitados, hay una necesidad de diversificar las actividades de
negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de ingresos más solida y más sostenible en
el tiempo que las actuales, además de ser una oportunidad para el fortalecimiento de la marca
en la mente de los consumidores, y será una oportunidad de ofrecer más productos para los
patrocinadores de sus actividades.
Una vez que se haya conseguido eso, el objetivo es hacer el mismo proceso en Madrid, y
después en otras ciudades importantes de Europa, empezando por los países Escandinavos,
como Suecia, y Noruega, y después Francia, Alemania, Holanda e Inglaterra, y después de
Europa, en los EE.UU., en la ciudad de Nueva York.
Estas ciudades fueron elegidas en función de que la empresa ya conoce bien las costumbres y
perfiles de las nacionalidades de esos países, ya que los clientes actuales de las fiestas tienen
sus orígenes principalmente en ellos. Además, las buenas relaciones y contactos mantenidos
con proveedores y clubes en estas ciudades hacen que las posibilidades de éxito para la
gestión de las fiestas en nuevos sitios sea mucho más fácil.
Lo que ya está bien planificado es la expansión en 2011 a Madrid, debido a todos los criterios
ya hablados arriba.
Respecto a la política de patrocinios, uno de los objetivos de la empresa es aumentar sus
ingresos por esta fuente, ya que permite una rentabilidad más alta y establecer relaciones más
fuertes y cercanas con el público consumidor de las marcas, que son también el público
consumidor de las fiestas. Esto está bastante conectado a la propuesta del proyecto, ya que

14
proporcionará a la empresa mayores oportunidades de ingresos por medio de los patrocinios.
Hoy, los ingresos por patrocinio representan un 60% de su facturación total, y, por los
acuerdos estarán fijados por contratos de larga duración (de hasta 6 meses), esto permite a la
empresa una mejor planificación financiera y una mayor estabilidad para la gestión de las
actividades de la empresa.
1.5. Tipología
La empresa está dedicada al sector del ocio nocturno, y más específicamente en la
organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y discotecas en Barcelona.
1.6. Organización y organigrama
La empresa presenta una estructura muy plana. Hay un equipo de promoción, un equipo de
producción, y después cada equipo tiene su jefe. Hay también el staff directivo.
Son fijos todo el año 5 personas, y después hay trabajadores temporales, en los períodos de
más trabajo, como en verano, son contratadas hasta 25 personas.
Para la comunicación, hay una persona que es responsable, y no tiene equipo, pues trabaja
separadamente, y trabaja con una agencia de publicidad externa.
Hay un director general, y un director de promoción, director de comunicación, y el director de
producción. Debajo del director de producción hay dos personas, debajo del director de
promoción hay también dos personas, y debajo del director de comunicación, hay las agencias
(subcontratadas), de fijo, de todo el año, porque ahora hay muchos temporales, hay más
personas que van y vienen que entran en los equipos de producción.
Organigrama Happy Nation. Fuente: Happy Nation.
1.7. Cultura
Por ser una empresa muy reciente, y sus profesionales aún están en formación y el equipo fijo
es pequeño, ya que el grupo más numeroso son de profesionales temporales, aún no hay una
HAPPY NATION
Gestión general
Communication
(comunicaciones)
Promotion
(promoción)
Exterior promotion Social promotion

15
cultura fuertemente establecida. Pero tal vez más que su cultura, lo que Happy Nation ya tiene
muy claro es su estilo de trabajo y su percepción frente a la competencia. Según Pierre
Hermanns, uno de los directivos, al contestar qué quiere transmitir Happy Nation a la gente y
a sus empleados,
“eso es un negocio, y que por lo tanto hay que ser muy
profesional y tener mucho rigor. Cosa que es difícil cuando hablamos de un producto que es
básicamente una fiesta y hay que hacer con que la gente se lo pase bien.”
Así, se puede concluir que en la formación de la cultura de la empresa, está muy bien percibido
el valor de la seriedad y profesionalidad al tratar un servicio que generalmente es trabajado de
una manera no tan seria por la competencia en el mercado de ocio nocturno.
La seriedad y la profesionalidad son incluso dos de los factores considerados clave por la
empresa para poder obtener éxito en este sector, ya que se percibe que pocas empresas
trabajan de esta manera.
1.8. Análisis de funciones
1.8.1. Estilo de dirección y toma de decisiones
El estilo de dirección es muy transparente y democrático. Hay los jefes de los equipos, que son
los responsables de los proyectos y para gestionar los equipos, pero se espera que cada
empleado tome sus responsabilidades e iniciativas.
Los empleados fijos están mucho más involucrados en la empresa, así que todos comparten
informaciones de los sectores y los resultados del trabajo, mientras que los temporales no
necesariamente saben de los números de la empresa. Este estilo transparente de trabajo es
valorado pues permite que todos sepan lo que ocurre semana tras semana, y así poder
generar ideas y soluciones para posibles cambios y mejoras.
La estructura no es muy jerarquizada, ya que hay solamente dos niveles: los jefes de los
equipos, y los demás empleados, organizados según su sector.
1.8.2. Personal
Como ya se ha escrito antes, son 5 empleados fijos en la estructura actual, y los demás son
temporales, que pueden llegar hasta los 25 en los periodos de verano, donde hay más trabajo
por el mayor consumo en ocio.
Las funciones están organizadas en promociones, comunicación y producción, que son las
principales actividades de la cadena de valor de la empresa. En cada sector, hay un equipo
específico, y gestionando todos los sectores hay la dirección general de la empresa.
La empresa tiene como una de sus principales fortalezas un equipo de trabajo con un amplio
know-how en el sector de ocio y entretenimiento, principalmente por la estructura que está
organizada en producción y promoción, actividades clave en el negocio de conciertos en
directo. Su estructura flexible (con los empleados clave fijos y los empleados más estacionales

16
contratados según la demanda) permite, además de una mejor salud en la gestión financiera,
una gestión más optimizada y adecuada a la gestión en un negocio con fuertes impactos de
estacionalidad.
Tanto para las actividades de negocio de gestión de listas y producción de fiestas, como para la
gestión de una sala de conciertos, la empresa se encuentra con capacidades humanas
preparadas para los retos del negocio, ya que los profesionales tienen amplia experiencia en el
sector, conocen bien el mercado de proveedores y, lo más importante, tienen buenas
relaciones con empresas que serían potenciales patrocinadores.
Perfiles de los empleados
Gestión general: está formada por los dos socios de la empresa, Lincoln Silva y Pierre
Hermanns. Lincoln fue el fundador de Family The Link, empresa que ha dado origen a Happy
Nation. Lleva más de 10 años en Barcelona trabajando con la gestión de fiestas y eventos para
empresas en distintos locales, y tiene relaciones fuertes con empresas patrocinadoras.
Ya Pierre Hermanns está dedicado al marketing y a la publicidad. Tiene una empresa de
publicidad (Animal Design), que presta servicios de comunicación a Happy Nation. Tiene
amplios conocimientos de marketing y comunicación, una de las fortalezas para el éxito en el
negocio de ocio y entretenimiento.
Los dos directivos conocen en profundidad el mercado de cultura y música, ya que tienen
experiencia laboral en empresas de este sector, y conocen los proveedores y las empresas
dedicadas a este negocio en Barcelona.
Los directivos son también los responsables por la captación de los patrocinios, y en el
momento están entrenando un profesional de confianza de la empresa para empezar a
desarrollar esta función. Uno de los aspectos importantes de la empresa es la buena red de
relaciones de los asociados, y su excelente capacidad de captación de recursos importante
para una empresa nueva y pequeña (considerando que un 60% de los ingresos tiene origen en
patrocinios, y los dos patrocinadores actuales son grandes empresas – Diesel y Heineken).
Comunicaciones: esta área está formada por un profesional con experiencia en publicidad, y
que se dedica a la gestión de las tareas de comunicación y producción de todas las
herramientas de promoción de los eventos de Happy Nation. Es un profesional con amplia
experiencia internacional, con capacidades de gestión y de producción. Sus habilidades son
esenciales para las tareas de comunicación y divulgación de una sala de conciertos.
Promociones: en esta área, están dedicados los profesionales responsables de la captación de
nuevos clientes y divulgación de las fiestas (exterior promotion), y los dedicados a las
interacciones en las fiestas (social promotion). Estos profesionales tienen experiencias
laborales en el sector de eventos en empresas de ocio y de cultura, y tienen como principal
diferencial su facilidad en las relaciones con las personas y un amplio nivel de relaciones
sociales en sus medios, principalmente en escuelas y hoteles, locales donde hay una gran
concentración de extranjeros.

17
Los profesionales son evaluados cuantitativa y cualitativamente. La evaluación cuantitativa se
hace según los resultados de cada semana, y la cualitativa más bien depende de los jefes de los
equipos.
Como reconocimiento y motivación, hay bonificaciones cuando los empleados hacen
especialmente bien el trabajo.
A pesar de no tener un sector especifico de RR.HH., Happy Nation ya tiene organizado un guión
orientativo para los promotores, disponible en los anexos en su versión integral. Este guión es
un material que tiene como objetivo orientar a los promotores acerca de cómo deben hacer su
trabajo, además de contener normativas de comportamiento dentro y fuera del ambiente de
trabajo.
Uno de los aspectos más importantes a destacar es que, aunque sea una empresa muy nueva,
ya tiene su preocupación por tener normativas y orientar sus empleados, ya que en un sector
de prestación de servicios, y principalmente en un sector de ocio, donde el éxito del trabajo
está en que los clientes puedan pasar buenos momentos y divertirse, la formación y
preocupación por la preparación de los empleados se puede decir que es clave para obtener
ventajas competitivas frente a la competencia.
Otros aspectos importantes de este guión son:
- Los promotores son orientados a mantener relaciones con los invitados después de las fiestas,
pues eso hace que los clientes vuelvan a consumir las fiestas otras veces. Este es uno de los
aspectos muchas veces olvidados por la mayoría de los promotores;
- Advertencia acerca de cómo gestionar problemas de seguridad en las fiestas;
- Normativa de que el consumo de substancias ilegales está estrictamente prohibido.
1.8.3. Producción y tecnología
El área de producción de Happy Nation es una de las claves en su cadena de valor. El proceso
de organización de las fiestas tiene en la producción su punto de éxito, ya que es responsable
de la compra de materiales, gestión de planeamiento de las etapas de producción, gestión de
recursos humanos y supervisión y evaluación. Estas fases todas son muy parecidas a la gestión
de una sala de conciertos, ya que la parte de producción es la que suele demandar la mayor
parte de tiempo y dedicación de los negocios.
Entre las etapas de producción de una fiesta, se pueden citar:
- montaje de alfombra de la entrada;
- gestión y supervisión por la tarde del menú de la cena;
- conferencia de número de platos;
- gestión del timing (horario de cada etapa de la fiesta);

18
- supervisión de los promotores, para que estén listos para invitar a la gente y
preparados para recibir el público en la entrada;
- gestión de los lugares, poniendo a cada persona estratégicamente de acuerdo a las
nacionalidades, o afinidades, intentando crear el mayor nivel de interacción posible;
- supervisión de las interacciones del público en la fiesta, trabajo hecho por los
promotores, cuidando de que todos los clientes puedan disfrutar de buenos momentos, y
conocer gente nueva y con quien tenga afinidades.
- Supervisión de la atención a los clientes de la fiesta, cuidando para que todos siempre
estén atendidos, al ofrecer bebidas, comidas o haciendo el movimiento de la fiesta, para que la
gente circule y pueda disfrutar bien del sitio.
La tecnología es clave en el éxito en este sector, principalmente en lo que se refiere al uso de
internet y las redes sociales.Su entendimiento y gestión estratégica es fundamental para la
comunicación y promoción de las fiestas, además de ser la principal herramienta para los
contactos y para la gestión de las listas de invitados. Además, para la creación de los flyers y
demás piezas de comunicación, como videos, los softwares específicos de creación avanzados
y actualizados son cruciales para obtener mejores resultados. En el tópico de política de
comunicación, serán presentados los usos de la web por Happy Nation y sus piezas de
comunicación ya creadas.
1.8.4. Finanzas
En 2009los ingresos de explotación fueron de 397.838 mil euros, y en 2010, de 742.139 mil
euros.
Uno de los objetivos a corto plazo es mantener en 2011 la facturación de 2010, y aumentar el
número de patrocinios de empresas. Lo que está claro también es que se tiene como objetivo
organizar fiestas en los 7 días de la semana, pero este sería el número límite de fiestas en
Barcelona. Así, para lograr mayores ingresos, y además concretar el concepto de nación, la
expansión de los negocios es fundamental, y la creación de la sala de conciertos concretaría
este objetivo.
Volúmen de ventas (anual – 2010)
Producto Número de clientes totales Número de clientes que
llegaron por las listas de Happy
Nation
We Love Mondays (Opium Mar) 50 mil 10 mil
Sweet Tuesdays (CDLC) 25 mil 5 mil
Black Sessions (Bikini) 30-40 mil 7-8 mil
Beautiful Days (Astoria) 30 mil 7 mil
Fuente: Happy Nation.

19
Ingresos
Los ingresos de Happy Nation se obtienen de dos maneras:
- Por los pagos de los clubes
Las casas pagan comisiones a Happy Nation por la facturación total de la casa.
La información sobre el porcentaje no fue presentada por la empresa, pues es un tema
confidencial y de importancia para la competencia. Los porcentajes varían de acuerdo a cada
casa, principalmente en función del potencial de facturación del local. Un ejemplo estimado es
la facturación de Opium Mar, que en un único sábado en verano puede facturar
aproximadamente entre 100 hasta 130 mil euros. Una casa como Carpe Diem en una noche
buena tendrá a lo máximo 20 mil euros. Es importante decir que la promoción de las fiestas en
que Happy Nation actúa son su exclusividad.
El tema de la estacionalidad4
afecta los ingresos de manera importante: en verano, la
facturación suele ser cuatro veces mayor que en invierno, en las fiestas We Love Mondays, que
se celebran los lunes. Ya para los otros días de la semana, en verano la facturación llega a ser
diez veces más que en invierno. El mes de mayores ingresos es agosto, para las fiestas
ubicadas cerca de la playa (We Love Mondays y Sweet Tuesdays), y diciembre y enero, para las
fiestas en el centro (Black Sessions y Beautiful Days). Pero hay dos meses en el año que son
considerados malos para las dos zonas respecto a facturación: noviembre y febrero.
- Por los patrocínios
Actualmente, la empresa mantiene dos patrocinios, con las empresas Heineken, del sector de
cervezas, y Diesel, del sector de moda.
Los valores de cada contrato de patrocinios no fueron facilitados, pero sabemos que
representan un 25% de la facturación de cada fiesta. Los dos contratos son firmados por
períodos de tiempo de 6 meses hasta 1 año. En el desglose de facturación, los patrocínios
representan un 60% del total de los ingresos, y las comisiones por las listas de invitados, un
40%. Así, por los datos facilitados en la cuenta de resultados de la empresa, estimamos que los
patrocinios representaron en 2010 el valor de 445.283 euros.
Balance de situación
Abajo, presentamos los datos financieros de Family The Link, empresa de origen de Happy
Nation.
4
Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, los dos principales períodos que afectan la
estacionalidad, y serán mencionados en este proyecto algunas veces, son: invierno (15 septiembre – 15
junio) y verano (15 junio – 15 septiembre).

20
31/12/2010 31/12/2009
Ingresos de explotación 742.139 397.838
Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882
Total Activo 486.163 213.167
Fondos propios 347.228 115.888
Rentabilidad económica (%) 24,06 11,67
Rentabilidad financiera (%) 19,63 21,47
Liquidez general 3,27 1,88
Endeudamiento (%) 28,58 45,64
Cash flow 74.816 31.725
Cuenta de Resultados
31/12/2010 31/12/2009
Ingresos de explotación 742.139 397.838
Importe neto de Cifra de Ventas 742.139 392.484
Resultado bruto n.d. n.d.
Otros gastos de explotación n.d. n.d.
Resultado Explotación 119.115 25.091
Ingresos financieros 119 0
Gastos financieros 2.277 208
Resultado financiero -2.158 -208
Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882
Impuestos sobre sociedades 48.803 0
Resultado Actividades Ordinarias 68.155 24.882
Ingresos extraordinarios n.d. n.d.
Gastos extraordinarios n.d. 0
Resultados actividades extraordinarias n.d. 0
Resultado del Ejercicio 68.155 24.882
Materiales 309.090 154.721
Gastos de personal 126.963 92.348
Dotaciones para amortiz. de inmovil. 6.661 6.843
Gastos financieros y gastos asimilados 2.277 208

21
Balance de Situación
ACTIVO 2010 2009
Activo Fijo
32.353 30.533
Activo Circulante 453.810 182.634
Total activo 486.163 213.167
PASIVO 2010 2009
Patrimonio Neto 347.228 115.888
Pasivo No Corriente nd 0
Pasivo Corriente 138.935 97.279
Total Pasivo 486.163 213.167
La situación financiera de la empresa se encuentra estable. La facturación de la empresa en el
2010, casi ha llegado a doblar respecto al año 2009. Aunque para el año 2010 los gastos
financieros han aumentado en 2.069 euros respecto al año anterior, esto nos haría suponer
que la empresa ha solicitado algún crédito, aunque en su balance de situación la empresa no
nos facilita este dato. Cabe destacar que el gasto en personal se ha incrementado en un 37%

22
debido a que en el año 2009 el personal era de 3 personas, pero para el 2010 se han
contratado 2 personas más. Además, en temporada alta la empresa suele contratar hasta 25
personas con el concepto de contrato temporal. El beneficio neto de la empresa ha
incrementado en un 173% respecto al año 2009.
Analizando el balance correspondiente a los ejercicios 2010 y 2009, se aprecia, que el total del
activo en 2009 era de 213.167mil euros mientras que en el año 2010 crece por encima de los
486 mil de euros. Esta sería la inversión total de la empresa en cada uno de estos dos años. El
activo circulante de la empresa se ha incrementado en 271.176 comparado con el año 2009,
esto es debido a que ha aumentado la cuenta de deudores y los otros activos líquidos, con lo
cual la tesorería de la empresa ha aumentado en 54% respecto al año 2009.
El fondo de maniobra de la empresa es positiva los dos años, con lo cual la empresa no se
encuentra en suspensión de pagos sino que tiene capacidad suficiente para hacer frente a la
deuda a corto plazo, aunque la deuda a corto plazo en 2010 ha aumentado un 42%; no
podemos justificar la razón de este incremento ya que la empresa no nos ha facilitado el
informe de la empresa. También cabe destacar que el Patrimonio neto de la empresa se ha
incrementado en un 199% en el 2010. Este incremento se debe, según los directivos de la
empresa, a una inversión personal de los asociados en la empresa, justo por el motivo de que
tienen la intención de expandir los negocios de la empresa.
Analizando los principales ratios de la empresa, empezando por la rentabilidad, por cada euro
que la empresa ha invertido en 2009 la rentabilidad fue de 11,67 euros, que no está nada mal.
Para el 2010 este resultado ha sido mejorado todavía más, situándose en 24 euros. Con lo cual
la empresa ha obtenido una buena productividad de su activo.
El ratio de liquidez general para el año 2010 fue de 3,27, es decir está por encima del valor
ideal, lo cual muestra que la empresa está muy lejos de estar en suspensión de pagos,
teniendo la capacidad de atender la deuda a corto plazo.
Como conclusión, la situación financiera de la empresa es estable, podemos decir que goza de
buena salud. La independencia financiera de la empresa, los fondos propios financian el 71,4%
del activo total en el año 2010 y se encuentra en una cómoda posición de solvencia y con un
endeudamiento plenamente controlado, por lo cual, la dependencia es solo de 28,5%,esto
muestra que la empresa es independiente. El cash flow para el año 2010 fue de 74.818 mil
euros que se ha incrementado en un 135%, lo cual le permitiría realizar algunas inversiones

23
con la ayuda de un crédito bancario, que no sería difícil de conseguir puesto que tiene recursos
suficientes para hacer frente sus obligaciones.
1.8.5. Marketing
1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental
Como ya hemos visto el organigrama, la empresa no tiene un departamento específico de
marketing, sino que su organización está más centrada en sus actividades principales, como
producción, comunicación y promociones. Así, se puede decir que las actividades de
marketing, en cuanto a su estrategia de desarrollo de productos, mercado, ventas y
comunicación, tienen su toma de decisiones por parte de la dirección general de la empresa, y
son puestas en marcha por los equipos distintos de acuerdo con cada responsabilidad.
Los departamentos tienen relaciones transparentes, con intercambio permanente de ideas y
propuestas de soluciones, ya que es una estructura pequeña y tiene un perfil de toma de
decisiones democrático y abierto.
1.8.5.2. Gama de productos, marcas y análisis de portafolio
Happy Nation gestiona actualmente cuatro fiestas:
We Love Mondays
Día de la semana: lunes
Club: Opium Mar
Logotipo de la fiesta We Love Mondays. Fuente: Happy Nation
Es la fiesta más antigua y la más consolidada, en el club Opium Mar, que es considerado el
mejor club de la ciudad hasta el momento. Con un Mercado estable (pues ocurre el lunes), es
el producto responsable de la mayor parte de los ingresos y se encuentra bien posicionado
frente a la competencia. Es una de las principales referencias de la noche del lunes.
La casa, por ser muy grande, llega a tener en una noche entre 2 a 3 mil personas. Así, por ser
tan grande, tiene una selección musical más comercial.
El público está entre 18 a 23 años, y es básicamente extranjero, composición explicada por el
día de la fiesta, un lunes, ya que para salir este día hay que tener poca actividad profesional. Es
también un público con poder adquisitivo bastante alto, y que generalmente sale todo el año,
sin caídas por la estacionalidad en los distintos períodos del año. Es un público al que le gusta

24
Barcelona, y que se queda en la ciudad entre un mes y un año, principalmente por motivo de
estudios. Entre las nacionalidades más presentes, están los suecos, los alemanes, los
holandeses, los franceses, los belgas, y después un poco del resto del mundo. Españoles son
minoría.
Esta fiesta empezó cuando Opium se lanzó al mercado, y según el directivo Pierre Hermanns,
fue la fiesta responsable de la consolidación de la casa.
Esta fiesta es la única hasta el momento que tiene una página exclusiva para su promoción.
Sweet Tuesday
Día de la semana: martes
Club: CDLC
Logotipo de la fiesta Sweet Tuesday. Fuente: Happy Nation
Sweet Tuesdays es una fiesta con música más R&B (Rhythm and Blues), con una presencia más
fuerte del público femenino. CDLC tiene un perfil distinto de Opium Mar: es un club más
pequeño y más chic (por ejemplo, es el único club de Barcelona que representa don Perignon
en los clubs de la ciudad). Así, es un club más selecto, con una gran presencia de extranjeros
también pero en bastante menor número que Opium, por ejemplo.
El ocio del martes está creciente, y la fiesta Sweet Tuesdays está logrando los resultados de
éxito esperados.
Black Sessions
Día de la semana: miércoles
Club: Bikini
Esta fiesta es la que tendrá probables cambios en 2011, pues el objetivo es tener una fiesta un
poco más elegante, pero también con un poco de “desmadre”, que sea un día que te puedas
dejar ir, aunque se está dudando donde se va a hacer (hay planes incluso para cambio de club,
ya que los resultados alcanzados no son los esperados).
La fiesta del miércoles se encuentra sin una referencia, pues ocurre en un día justo en el
medio de la semana, y es un día donde no hay referencia en la noche de Barcelona. Ya se
preveían cambios para esta fiesta, pues el objetivo es establecer esta fiesta como referencia
del miércoles para el público.

25
Beautiful Days
Día de la semana: jueves
Club: Astoria
Logotipo de la fiesta Beautiful Days. Fuente: Happy
Nation
Esta fiesta tiene un público más local, no tan extranjero (ya que al aproximarse del fin de
semana, la gente que trabaja suele salir más), y un poco más mayor en edad, y tiene un perfil
un poco distinto: es menos discoteca, y más para tomar una copa, con música, que para bailar.
La fiesta del jueves ocurre en un día cuando más se acerca el fin de semana, es decir, tiene más
potencial, ya que las personas suelen salir más. A pesar de eso, no es la fiesta más importante
del portafolio, y aún se estudian los motivos de por qué este producto no obtiene los
resultados esperados, ya que está organizada en un día con un mercado prometedor.
Fiesta Día de la semana Público principal Estilo de música Posicionamiento
We Love Mondays Lunes Extranjero
18-25 años
Alto poder
adquisitivo
Hip Hop, House,
R&B, Soulfoul y
House-Rock
Discoteca y masivo
Sweet Tuesdays Martes Femenino
18-25 años
R&B Menor tamaño y
selección por estilo
musical
Black Sessions Miércoles 18-23 años Comercial y
generalizado (un
poco de todo)
Masivo (deseado:
más elegante y
desmadre)
Beautiful Days Jueves Más mayor
23-30 años
Comercial y R & B Copas con música
Tabla de análisis de portafolio de productos de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.
Un punto importante a analizar es que casi un 90% del público que acude a las fiestas
gestionadas por Happy Nation son de extranjeros, con una participación grande de suecos,
principalmente en la fiesta We Love Mondays. Uno de los factores por los que hay una
concentración grande de suecos en esta fiesta, según Pierre Hermanns, es la ubicación del club
Opium Mar, ya que está frente a la playa, y esto es un factor valorado por los clientes de esta
nacionalidad.
Así, el factor clave para elegir el mercado para expansión y los clubs es por las orígenes de
donde viene la gente que va a las fiestas en Barcelona y si tienen la misma cultura

26
La elección de los clubes también se da en función de su notoriedad, su calidad y de lo que
ofrece como servicios. Según Pierre Hermanns, en Barcelona no hay muchos clubs que llama
de “top”, que son los que tienen un público con mayor poder adquisitivo y llevan una imagen
de elegancia y cierta selectividad. Para Happy Nation, este factor es muy importante, ya que
solo ubica sus fiestas en los clubs más “top” de la ciudad.
Además, el aspecto de la ubicación de las fiestas es fundamental por el aspecto de conciencia y
percepción de marca. La preocupación por vincular Happy Nation siempre al mismo perfil de
club se da porque el público, principalmente en lo que se refiere a ocio nocturno, asocia
inmediatamente la marca al público y a la casa. Es un tema de coherencia de perfil de
producto, público y casa.
Otro aspecto importante para Happy Nation es estar vinculada a clubs que ofrezcan garantías,
como la calidad de los servicios, de estructura, de atención al cliente, entre otros. El concepto
de la marca paraguas para todas las fiestas hace que el público asocie cada fiesta a un mismo
organizador: así, Happy Nation busca entre los clubs a los cuales está vinculada un permanente
alto grado de excelencia en servicios, estructura e innovación, para que pueda mantener la
fidelidad de su público.
Respecto a la gestión de la cartera de productos, el directivo Pierre Hermanns cree que es
necesario hacer algunos cambios, con el objetivo de consolidarse en la noche de Barcelona.
Excepto los productos de las noches de lunes y martes (We Love Mondays y Sweet Tuesdays),
que ya están bien consolidados, él cree que las demás fiestas (Black Sessions y Beautiful Days,
en el miércoles y el jueves, respectivamente) probablemente sufrirán cambios en el futuro.
Desglose por ingresos de cada producto
Fuente: Happy Nation
No hemos analizado el ciclo de vida de cada producto, ni una matriz BCG, pues la empresa no
ha facilitado datos suficientes para hacer un análisis de estos tipos.’
Creación de la marca Happy Nation
La marca y el logotipo fueron creados por una la agencia de publicidad, después de la
necesidad de crear una marca que fuera “paraguas” para englobar todas las fiestas. De esta
forma, se ha creado un nuevo concepto, que es formar una nueva nación de ciudadanos, en
lugar de simplemente crear un gestionador de listas de invitados.

27
La idea principal para la creación fue que el concepto de lista es muy aburrido, y Happy Nation
busca ser más ambiciosa que eso, busca ser una nación nueva, que permite también una
expansión más rentable y diferenciadora frente a la competencia.
Logotipos Happy Nation. Fuente: Happy Nation
Al analizar la composición del logotipo, se percibe la figura de una corona, símbolo máximo
representativo de un reino, una nación, lo que transmite exactamente el concepto innovador
de la empresa. El logotipo acompaña también la palabra en inglés “worldwild”, que en español
puede ser entendido como “por todo el mundo”, lo que destaca aún más el concepto de
nación mundial de la empresa.
Un punto débil analizado es que la marca Happy Nation aún no sigue las marcas de sus
productos, disociando los productos de la empresa.
Participación de mercado
Según la propia empresa, la participación en el mercado es considerada casi “insignificante”.
De hecho, es un poco difícil estimar la participación de Happy Nation, ya que no hay
informaciones disponibles sobre la facturación específica de empresas que se dedican
solamente a gestión de listas de invitados. Los datos disponibles son para el sector de ocio
nocturno en general.
Como es un mercado bastante atomizado, marcado mucho más por la participación de
profesionales independientes que de empresas constituidas, es aún más difícil estimar una
participación de cada competidor.
Para efecto de análisis del proyecto, hemos analizado por la herramienta Sabi los datos de las
empresas registradas por el código 9004, que son empresas dedicadas a la gestión de casas de
espectáculos (sector de las salas de conciertos, en el cual está enfocado nuestro proyecto),
hemos obtenido la información de que hay registradas en Barcelona 272 empresas dedicadas a
esta actividad en la ciudad. El volumen total de ingresos de estas empresas es de 228.166
millones de euros. Así, si hacemos la comparación por el nivel de ingresos de Happy Nation,
que en 2010 fue de 742.139 mil euros, obtenemos el dato de una participación de un 0,3% en
este mercado.
Imagen y posicionamiento
Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, aún no se puede evaluar cual es la imagen
y percepción que tienen los clientes de la empresa, ya que es muy joven (tiene solo tres
meses). La imagen aún se tiene que trabajar más, y hacerla consolidarse, ya que se necesita

28
más tiempo antes de tener construida una imagen real. Además, se están haciendo poco a
poco los soportes y la comunicación de la marca, lo que hace que su conocimiento y
percepción positiva va creciendo también poco a poco, pero aún es un momento de
construcción, en el que sería muy precipitado hacer una evaluación o incluso hacer algún
comentario aproximado de lo que se percibe.
Aún según Hermanns, como hasta ahora los resultados han sido positivos, se cree que la
imagen poco a poco se construye de manera positiva, pero, de momento, lo que ha logrado ha
sudo la notoriedad de marca, que ya se percibe, principalmente por el interés de los actuales
patrocinadores y de los actuales y nuevos clubes, que buscan Happy Nation para gestionar sus
fiestas.
1.8.5.3. Política de precios
Los precios de las fiestas son establecidos por cada casa, y varían de acuerdo a la
estacionalidad también. Pero Happy Nation tiene una influencia en la formación de los precios
de la casa, como por ejemplo a partir de qué hora se empieza a cobrar y sugestión del precio
por fiesta. Según Hermanns, sería posible imponer los precios a la casa, pero esta no es la
postura de trabajo de la empresa.
Fiesta Club Precio
verano*
Precio
invierno*
Consumación
incluida?
Ventajas de estar en
la lista HN
We Love
Mondays
Opium Mar 20-40 euros 15 euros Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
Entrada libre hasta las
1h30 (sin lista: 15
euros)
Sweet
Tuesdays
CDLC 15-20 euros Gratis / 10-15
euros**
Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
2h30
Black
Sessions
Bikini 15 euros 15 euros Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
2h
Beautiful
Days
Astoria No está
establecido,
pues acaba
de ser
lanzada
15 euros Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
2h
Estructura de precios de las fiestas de Happy Nation. Fuente: Happy Nation
* no hay diferencia de precios entre hombre y mujer.
** los precios pueden cambiar dependiendo del día de la fiesta y del aforo.
A lo que se refiere a los patrocínios generados por la empresa, los valores son establecidos en
un primer momento por la empresa, pero siempre son negociados con los patrocinadores. Los
valores de cada patrocínio cambia de acuerdo a cada contrato, y la empresa no ha facilitado
los datos de valor de cada patrocínio para un análisis más detallado. Solo tenemos un valor
aproximado total de cuanto los ingresos por patrocinios generaron en el año 2010, que fue de

29
445.283 euros, divididos entre 2 patrocinadores – pero no tenemos la información de cuanto
representa cada contrato.
1.8.5.4. Política de distribución
Por el sector y las características de sus actividades, entendemos la política de distribución por
la ubicación de las fiestas gestionadas por la empresa.
Como estructura de la ubicación de sus fiestas, tenemos:
Día de la semana Fiesta Club Ubicación Fuerza
(estacionalidad)
Lunes We Love Mondays Opium Mar Passeig Maritim
de la Barceloneta
34 - 08003
Verano, por estar
en frente a la
playa.
Martes Sweet Tuesdays CDLC Passeig Maritim,
32
Verano, por estar
cerca a la playa.
Miércoles Black Sessions Bikini Av. Diagonal, 547 Invierno, por estar
en el centro
Jueves Beautiful Days Astoria C/París 193-195 Invierno, por estar
en el centro
Estructura de distribución de las fiestas gestionadas por Happy Nation. Fuente: Happy Nation.
El tema de la ubicación de los clubs es muy importante en este sector, principalmente con
respecto a la estacionalidad. En verano, los clubs cerca de la playa están llenos, y en invierno,
los clubs en el centro tienen su mayor movimiento. Así, al analizar la estructura de ubicación
de las fiestas de Happy Nation, se percibe un equilibrio entre las ubicaciones: hay dos fiestas
en la playa, y dos en el centro. De este modo, la estacionalidad afecta en menor proporción a
la facturación, ya que su portafolio está dividido en un 50% en locales con mayor facturación
en verano, y un 50% con mayor facturación en invierno.
La cobertura de mercado se puede decir que es muy pequeña. Según la web del Ayuntamiento
de Barcelona5
, hay, en el momento, 88 espacios de música y copas, que serían los locales
donde se podrían gestionar fiestas en la ciudad. Así, con la presencia en solamente 4 espacios,
Happy Nation tiene presencia en solo un 4% del mercado de los clubs, y hay que tener en
cuenta que su presencia es solo un día a la semana en cada uno de ellos.
5
http://w3.bcn.es/XMLServeis/Asia/XMLCercadorAsiaCtl/0,4134,257422265_257758924_2,00.html?operador=AND&tema=0040103004014004_Disc
otecas&entitat=&radiob_lloc=1&districte=0&nom_carrer=&numero=&al=&submit-
cerca=Buscar&cercadorAsia=true&districte=&llistaCanal=NO&accio=cercar_eq, acessado em 02-01-11.

30
Cobertura de mercado de fiestas Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de la empresa y
de la web del Ayuntamiento de Barcelona.
Por la distribución entre los días de la semana, Happy Nation tiene fiestas gestionadas en
lunes, martes, miércoles y jueves. O sea, que en los 3 principales días de la semana para el ocio
(viernes, sábado y domingo), aún no tiene fiestas gestionadas. Se puede decir que está
presente en un 57% de la semana de Barcelona.
1.8.5.5. Política de ventas
Se puede decir que el equipo de ventas de Happy Nation son sus promotores, gestionado por
el área de promociones, ya que es por medio de los promotores que son captados los clientes
de las listas. Hoy la empresa trabaja con un número de entre 10 y 15 promotores.
Los equipos de promotores están divididos por dos principales grupos:
Ventas: responsables de la captación de los clientes para las fiestas. Su trabajo es
esencialmente durante el día.
Marketing: responsables de las interacciones en las fiestas.
La logística de marketing es gestionada directamente por el sector de producción, que está
encargado de la compra de todos los materiales para marketing y otras actividades de la
empresa.
Los objetivos de ventas son fijados por la dirección general, y actualmente están
establecidos por cada producto:
We Love Mondays: objetivo de crecimiento de un 30% al año;
Sweet Tuesdays: objetivo de crecimiento de un 20% al año;
Black Sesions: objetivo de crecimiento de un 15% al año;
Beautiful Days: objetivo de crecimiento de un 20% al año.
Los objetivos fueron fijados de acuerdo a un análisis de mercado respecto a la
competencia y al comportamiento del mercado consumidor.

31
Según los directivos de la empresa, hay un objetivo de crecimiento mayor respeto a la
fiesta We Love Mondays pues como es el producto más bien consolidado, y que tiene la
mayor fuerza en la fuente de ingresos, la empresa espera que siga creciendo pues es uno
de los productos donde se están planteando innovaciones en el servicio y por ser realizado
en los lunes, la fiesta está consolidada como referencia en ocio en este día de la semana en
Barcelona.
Ya las fiestas Sweet Tuesdays y Beautiful Days tienen una estimación de crecimiento
menor pues ya sufren una mayor competencia y no tienen el mismo nivel de innovación
que la fiesta We Love Mondays. Y la fiesta Black Sesions tiene el menor porcentaje de
crecimiento, pues la intención de la dirección es cambiarla totalmente de perfil, así que no
se plantean innovaciones ni mejorías en el actual producto.
1.8.5.6. Política de comunicación
La actividad de comunicación para la gestión del negocio de Happy Nation es fundamental,
ya que es necesario un esfuerzo masivo de promoción y marketing para divulgar las fiestas
y captar clientes para las listas.
La comunicación de las fiestas se hace de dos maneras:
- flyers físicos: son impresos y distribuidos por los equipos de promotores y una empresa
contratada, especializada en la distribución de flyers6
;
- página en Facebook para que los clientes puedan enviar sus nombres para las listas.
Las páginas en Facebook producidas por Happy Nation son:
http://www.facebook.com/profile.php?id=552090329#!/pages/HappyNation-
Barcelona/171750172849331
En 30-12-10, la página de Happy Nation tenía 485 personas que les gustaban la página. Al
acceder a la página en 15-01-11, ya no estaba accesible.
http://www.facebook.com/pages/WE-LOVE-MONDAYS-OFFICIAL-PAGE/338090384864
(página de la fiesta We Love Mondays)
La página de la fiesta We Love Mondays tenía en 15-01-11 996 personas que les gustaba la
página.
Esta página tiene un formulario que puede ser rellenado con los datos de la persona, para
que pueda acceder a la fiesta.
6
En el anexo 3, se pueden ver los distintos flyers ya producidos para las fiestas.

32
La empresa aún no tiene una página web ni perfil en la red social Twitter. Así, su
herramienta de comunicación en la web se da exclusivamente por medio de la red social
Facebook.
El presupuesto para las promociones cambia también en función de la estacionalidad.
En verano, los gastos son cuatro veces mayores que en invierno.
Los gastos en esta estación son de aproximadamente 2 mil euros por semana con las
actividades de promoción, y en invierno, de 500 euros por semana.
Gastos semanales en euros para actividades de promoción, por estación. Fuente: elaborado por el equipo con
datos de Happy Nation.
Nuevos proyectos
El pasaporte Happy Nation
Happy Nation busca posicionarse en el mercado no solamente como una empresa de gestión
de listas de invitados para los clubes, sino como una empresa que puede ofrecer el ocio de una
manera fácil, sin aburrimiento y con garantías de un patrón de calidad de excelencia en los
servicios.
Además, Happy Nation busca ser una empresa con el concepto de presencia mundial, al ser
una marca paraguas en fiestas en varias ciudades del mundo, dónde los clientes podrán tener
la garantía de un servicio homogéneo en las fiestas marcadas por la marca Happy Nation.
Así, presentamos aquí el concepto del pasaporte Happy Nation, uno de los nuevos proyectos
de la empresa. El objetivo de este pasaporte es que, cuando la persona sea ciudadana de
Happy Nation, pueda estar en las fiestas de la empresa en las múltiples ciudades donde esté
en el mundo. El pasaporte es la representación tangible de la nación Happy Nation. Para hacer
parte de esta nación, hay que obtener el pasaporte en el futuro, pues él dará la entrada a los
sitios con fiestas Happy Nation en el mundo. En 2011 ya empezará la producción.
La principal ventaja de tener el pasaporte es que el cliente ya no necesitará llamar o entrar en
el Facebook para enviar su nombre y estar en las listas de invitados: con el pasaporte, se podrá
presentar simplemente y podrá entrar, obteniendo los mismos descuentos de los que están en

33
una lista normal. En verdad, es el cambio del concepto de la lista: el pasaporte torna el ocio
menos aburrido, más fácil y más inteligente.
1.6. Cadena de valor
La cadena de valor en Happy Nation está organizada de acuerdo a sus principales actividades:
producción (responsable de logística y planeamiento de las fiestas); promociones (responsable
de los promotores, las interacciones en la fiesta y gestión de las listas de invitados);
comunicaciones (responsable de la producción de los materiales de comunicación, como flyers
y videos); y un servicio “post-venta”, responsable del seguimiento y relaciones con las
personas que fueron a las fiestas después de los eventos, para que participen de la comunidad
de Happy Nation y para que vayan a otras fiestas.
El dibujo de la cadena de valor se puede ver abajo:
Cadena de valor de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en informaciones de la empresa.
1.7. Ventajas competitivas
a) Amplio expertise de actividades de marketing
Happy Nation tiene como una de sus fortalezas el amplio conocimiento de actividades de
marketing, habilidades que se perciben por la experiencia de los profesionales involucrados en
la división de comunicaciones de la empresa. Teniendo como uno de sus directivos un
profesional del mercado de marketing, y que es fundador de la empresa que actualmente
trabaja junto a Happy Nation en la gestión de las actividades de comunicación de la empresa,
Happy Nation aporta como una de sus ventajas competitivas en el mercado su habilidad de
marketing, factor que puede ser probado por las capacidades de planificación y gestión de la
empresa y que han logrado los resultados positivos obtenidos hasta el momento.
En el sector de conciertos, esta habilidad será cada vez más importante, ya que la industria de
la música cambia radicalmente sus papeles. Antes, las funciones de marketing eran de
responsabilidad total de las grabadoras, players mayores de toda la industria. Ahora, con el
decrecimiento constante de las ventas de cd’s, la fuerza de las grabadoras ha caído muchísimo,
y ya no tienen tantos recursos financieros para las inversiones en marketing. Con el aumento
de la importancia de los conciertos en directo en la industria de la música, el papel del
marketing en este sector ya se mueve hacia los promotores y salas de conciertos, según

34
informaciones del Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores
Musicales de España.
b) Expertise cultural y equipo internacional
En su equipo, la empresa cuenta con profesionales con experiencia profesional en el sector de
música y cultura (grabadoras e instituciones culturales), lo que aporta un importante know-
how a la creación de una nueva sala de conciertos. Además, todo el equipo tiene una amplia
experiencia internacional – cada uno ha trabajado en por lo menos 3 países distintos, y habla
como mínimo 3 idiomas – lo que permite un acceso más fácil a proveedores y artistas de otros
países, además del propio conocimiento cultural de cada uno de los países, sin tener en cuenta
al propio perfil de la empresa, abierto e internacional.
c) Expertise en generación de eventos únicos e irrepetibles
Una de las principales características de los eventos realizados por la empresa es su aspecto
único, de experiencia irrepetible. Es decir, la empresa gestiona sus productos para que tengan
siempre el aspecto sorprendente, de que una fiesta no sea igual a la otra, ofreciendo a sus
clientes experiencias siempre distintas y emocionales.
1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes
Puntos fuertes
Al analizar todas las informaciones de la empresa, como gestión, valores, filosofía de trabajo,
actividades, productos y ventajas competitivas, podemos encontrar muchos puntos fuertes,
principalmente cuando comparamos estos puntos con lo que hace de manera general la
competencia.
Abajo, describimos los principales puntos fuertes de Happy Nation:
a) interrelaciones en las fiestas
La preocupación por las relaciones de los clientes en las fiestas hace que las fiestas de
Happy Nation puedan ofrecer al público algo que generalmente la competencia no hace,
que es estar permanentemente preocupada por el bienestar de los clientes. Las
interrelaciones en las fiestas son uno de los puntos clave en las actividades de
responsabilidad de los promotores, y se caracterizan por la atención permanente al cliente
a través de la presentación de los invitados, la atención a los detalles de bebidas y
comidas, es decir, la preocupación constante de que el cliente esté disfrutando de la mejor
manera posible en el local. El sentido de acogida es valorado en un alto grado, ya que se ve
como componente fundamental para satisfacer las necesidades de los clientes en ocio
nocturno. Entre los clientes entrevistados en las fiestas de Happy Nation, un 84% dijeron
que sentían un servicio de acogida mejor que en otras fiestas no gestionadas por la

35
empresa, y, entre los factores que más valoraban en una fiesta, la calidad de los servicios y
el bienestar era el segundo factor más importante, detrás de la indicación de los amigos7
.
b) innovación permanente
Factor clave para mantenerse en el sector, la innovación es fundamental principalmente
por el tema de la fidelidad de clientes antiguos. Hacer que cada fiesta sea una nueva fiesta
no es fácil, pero el consumo de ocio nocturno, en la percepción de los clientes, es nada
más que eso: estar en fiestas distintas cada vez. La innovación es el tercer punto más
valorado por los clientes al elegir una casa, según encuesta hecha con clientes de las
fiestas de Happy Nation, y es entendida como los cambios permanentes de la oferta de
música y de la decoración del local. Además, la innovación es importante pues permite
ofrecer experiencias únicas, e irrepetibles, factor de alta importancia en el tema de ocio.
c) post-venta
Si el post-venta ya es un punto difícil a ser trabajado en la mayoría de los sectores, en ocio
es un problema aún mayor. La preocupación por mantener relaciones con los clientes
después de las fiestas es un punto clave de éxito para Happy Nation, pues le permite
fidelizar sus clientes de una manera más distintiva que la competencia.
d) filosofía de trabajo: seriedad y transparencia
La empresa tiene claro que la manera de trabajar puede darle ventajas frente a la
competencia, ya que el sector del ocio es muy atomizado y muchas veces lleva la imagen
de que es un trabajo fácil y sencillo, lo que en verdad es todo lo contrario.
A pesar de ser muy nueva, ya tiene una estructura organizada, directivas de trabajo (como
el guión de los promotores), y la valoración de hacer el trabajo de manera seria y
transparente, con toma de decisiones de manera abierta y democrática.
e) buenos contactos y relaciones con proveedores, patrocinadores y red de actores del
sector
Estos elementos serían uno de los factores clave para el éxito en el sector: sin buenas
relaciones con los principales actores de la cadena del sector, como proveedores,
patrocinadores, clubes, y otros, es prácticamente imposible obtener resultados de éxito en
el sector.
f) Buena capacidad de captación de recursos financieros
La empresa tiene una buena capacidad de captación externa de recursos financieros, ya
que los patrocinios responden de un 60% de los ingresos de la empresa. Así, las buenas
relaciones con potenciales patrocinadores, e incluso con los actuales (principalmente
Heineken, que tiene una sala de música llamada Sala Heineken en Madrid), hace que la
7
Los datos detallados de la investigación de mercado están presentados en el capítulo “Investigación de
Mercados” de este proyecto.

36
captación de recursos financieros necesarios para el proyecto sea uno de los puntos
fuertes a favor de la empresa. La buena capacidad de captación de recursos financieros es
esencial para una empresa que desea crear una nueva casa de conciertos, ya que los
patrocinios son una de las principales fuentes de ingresos y esenciales para la
sostenibilidad financiera de la empresa.
g) Buen nivel de crecimiento financiero
La empresa presenta datos de crecimiento financiero bastante saludables: incremento de
un 86% en el nivel de ingresos de 2009 a 2010 e incremento de los beneficios netos en el
mismo periodo de un 173%. Además, la empresa presenta una buena salud financiera – los
fondos propios financian un 71,4% del activo total, hay una cómoda posición de solvencia
y el endeudamiento está controlado.
Puntos débiles
a) Pocos productos en la cartera de marcas
A pesar de ser una empresa muy nueva, por el tema de la competencia, Happy Nation tiene
pocos productos en su cartera, tema aún más grave cuando analizamos que no hay fiestas
gestionadas en los 3 principales días de la semana para el ocio nocturno: viernes, sábado y
domingo. Así, el nivel de ingresos se ve afectado por no disponer aún de fiestas en estos días,
que probablemente son los más rentables, ya que tienen un mayor consumo en el sector del
ocio. Lo importante a destacar es que la empresa ya tiene eso claro y ya tiene planes para
gestionar fiestas los demás días de la semana en Barcelona.
b) Dependencia de captación externa de recursos para expansión
Por ser una empresa nueva, y con pocos productos en su cartera de clientes, la empresa aún
no dispone de los recursos propios necesarios para su expansión. Pero analizamos que dispone
de salud financiera y una buena capacidad para captación de recursos por medio de
patrocinios, lo que favorece sus objetivos de expansión.
c) No tiene página web
Este es un punto preocupante para la empresa. A pesar de que tenga dos páginas en
Facebook, una para Happy Nation8
y otra para la fiesta We Love Mondays, la falta de una
página web para promocionar la empresa y las fiestas es analizada como un punto muy débil.
Por estar en un negocio de ocio, la presencia en solo una red social (Facebook) no es suficiente
para poder lograr un trabajo exitoso de comunicación. Hay inúmeras oportunidades en la red,
como otras redes sociales, como por ejemplo Twitter.
Un dato importante es que, por ejemplo, al hacer una búsqueda por “Happy Nation Barcelona”
en la web de búsquedas Google, los primeros resultados no tienen nada que ver con el mundo
8
La página de Happy Nation en Facebook en 15 y 16-01-11 no estaba accesible.

37
del ocio o llevan a fiestas de la empresa. Los pocos resultados relacionados llevan a webs de
listados de fiestas de Barcelona.
Además, por tener como foco un público tan joven, de la generación Y y Net, que tienen como
sus principales características un alto grado de búsqueda de informaciones en Internet, este
factor se torna un grave problema para que pueda lograr mayor conocimiento de marca y para
promocionar sus fiestas.
Puntos Fuertes Principal ventaja Consecuencia Grado de
importancia
(0-10)
Nota media
de valoración
en Happy
Nation (0-10)
Interrelaciones en las
fiestas
Ofrecer sentido de acogida
a los clientes
Ventaja competitiva
frente la competencia
9 10
Innovación
permanente
Mantenerse en el mercado
con productos valorados
Imagen positiva y
mayor conocimiento de
marca
10 10
post-venta Mantener contacto con
clientes
Fidelización de clientes 8 8
filosofía de trabajo:
seriedad y
transparencia
Ambiente de trabajo más
productivo
Mejores resultados 8 9
buenos contactos y
relaciones con
proveedores, y red
de actores del sector
Más facilidad y rapidez en
las actividades
Mayores posibilidades
de éxito en los
resultados
8 9
Buena capacidad
para captación de
recursos financieros
Mayor facilidad en la
captación de recursos
financieros
Posibilidad de creación
de nuevos productos y
mayor nivel de ingresos
10 10
Niveles positivos de
crecimiento
financiero
Estabilidad financiera Buenos resultados
atraen a patrocinadores
e inversores
10 10
Matriz de puntos fuertes de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.
Puntos Débiles Principal desventaja Consecuencia Grado de
importancia
(0-10)
Nota
media de
valoración
en Happy
Nation (0-
10)
Pocos productos en
la cartera de
marcas
Poca diversidad y mayor
dependencia de los
productos actuales
Menor nivel de ingresos 9 9
Dependencia de
captación externa
de recursos para
expansión
Dependencia de factores
externos
Necesidad de captación 10 10
No tiene página Perdida de poder de Menor alcance al público, menor
divulgación y menor fuerza frente
10 7

38
web divulgación la competencia
Matriz de puntos débiles de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.
2. Análisis Externo
2.1. Análisis del entorno
2.1.1. Factores económicos
Coyuntura de España9
Uno de los principales factores que preocupan a las empresas en España, que desean
desarrollar nuevos productos o invertir en expansión, es que la crisis económica, iniciada en
2008, aún afecta gravemente la economía del país. Lo que es más preocupante es que esta
crisis tiene un componente nuevo: no solamente ha disminuido el nivel de ingresos de las
empresas o provocado un mayor nivel de paro, sino que, por estar afectando a la economía a
tan largo plazo (más de 2 años), ya se pueden percibir cambios en las costumbres y hábitos de
consumo de los españoles. Para la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
(OCDE), el Producto Interno Bruto (PIB) caerá 0,2% en 2010 y crecerá un 0,9% en 2011 y 1,8%
en 2012. El pronóstico de la OCDE para el déficit en España se está cayendo a 9,2% del PIB este
año al 6,3% del PIB en 2011 y 4.4% del PIB en 201210
.
Ambiente de negocios
El ambiente para los negocios en España aún está marcado por los efectos de la crisis
económica. A pesar de que tenga un mercado de los más importantes de toda Europa, la alta
tasa de paro (la mayor de Europa, en un promedio del 20%), el alto nivel de burocracia y los
altos impuestos caracterizan un verdadero reto para nuevos negocios. A pesar del actual
ambiente de negocios, Barcelona es responsable de la ubicación del 14,2% de todas las
empresas creadas en España en 2008.
9
Datos obtenidos principalmente en el informe Business Environment: Spain, de junio de 2010,
producido por Euromonitor International.
10
http://economia.estadao.com.br/noticias/not_48188.htm, accesado en 26-12-10.

39
Creación de empresas. Fuente: INE. Directorio Central de Empresas (DIRCE), extraído del informe “Barcelona en
Cifras 2009”, producido por el Ayuntamiento de Barcelona.
Según el informe de Cushman & Wakefield del 2010, Barcelona es la 4ª ciudad en el ranquin de
las mejores ciudades para los negocios, y la 5ª ciudad europea con mejores perspectivas para
hacer negocios, según la revista fDi del grupo Financial Times.
Mercado laboral
Uno de los problemas de España para los inversores es que tiene uno de los mercados
laborales más rígidos, lo que crea dificultades para empresas que desean invertir en el
mercado local. Según informe del Banco Mundial “Doing Business 2010”, España obtuvo 49,0
en el índice de rigidez del empleo - en un rango que va desde 0 (menos rígida) a 100 (más
rígido). Este es uno de los más altos entre los países de la OCDE. Este es un factor importante a
tener en cuenta para el proyecto, ya que se trata de la creación de una nueva casa de
conciertos y hay que analizar el ambiente de contratación de empleados.
Mercado consumidor
El mercado consumidor de España está valorado en aproximadamente 630 mil millones de
euros en 2009, siendo el gasto per cápita de 13.318 euros. El gasto en ocio y entretenimiento
está en un 7% del total de gastos, o un promedio de 2.201 euros per cápita al año en el 2008,
según datos del Instituto Nacional de Estadística.
Previsiones de recuperación 2010-202011
La región de Europa Occidental tiene una previsión de crecimiento del PIB real de 1,2% en
2010 y un 2,1% en 2012. Se prevé que España no tenga un crecimiento real del PIB superior al
1,0% hasta el año 2012, después de lo cual crecerá a una tasa de crecimiento anual promedio
de 1,7% entre 2013-2020.
2.1.2. Factores políticos
En este apartado, haremos una exposición de las ayudas y acciones del gobierno en las
distintas áreas de influencia del proyecto, como cultura, ocio y ambiente de negocios.
11
Informe Regional Focus: Prospects for economic recovery in Western Europe 2010-2020, de
septiembre de 2010, producido por Euromonitor International.

40
Gobierno de España
Respecto al tema de la iniciativa emprendedora, el órgano DGPYME ha puesto en marcha tres
nuevos instrumentos en 2010 para ayudar a los emprendedores y PYMEs: el Programa de
Promoción de Centros de Apoyo a Emprendedores (CEAEs), el Plan de Continuidad Empresarial
(PCE), y el Programa de Impulso a las Redes de Business Angels. Estos instrumentos se
complementan con la nueva línea de financiación para emprendedores y la línea de
microcréditos de la Empresa Nacional de Innovación SA (ENISA), el reafianzamiento (hasta el
75%) de los avales otorgados por las Sociedades de Garantía Recíproca a los emprendedores a
través de la Compañía Española de Reafianzamiento SA (CERSA), la campaña de promoción de
la iniciativa emprendedora "Emprendemos Juntos", y la Red de puntos de asesoramiento y
tramitación Red PAIT12
. El órgano pone a disposición de los ciudadanos, en su web, otras
herramientas para desarrollar planes de negocio, hacer simulaciones, diagnosticar
posibilidades de éxito, y otras. Creemos que estas líneas de crédito gubernamentales son muy
importantes para el análisis del proyecto, ya que, por constituirse como una pequeña empresa,
la búsqueda de financiación y de apoyo de este tipo es esencial para la captación de recursos
financieros para nuevos negocios como el propuesto en este proyecto.
Ministerio de Cultura
Este órgano del gobierno es bastante activo en el tema de becas y ayudas, principalmente las
destinadas a los autores y con objetivo de incentivar la producción cultural. El Ministerio
facilita a los ciudadanos el Simulador de Emprendedores Crea tu Plan de Negocio, una
iniciativa para ayudar a todos los emprendedores del sector de las industrias culturales a
realizar sus proyectos, centrando la atención en el análisis previo a la puesta en marcha del
negocio. Este punto es sumamente importante, ya que se percibe un ambiente político abierto
a ayudar las empresas en el sector de cultura. Otro programa del Ministerio de Cultura, ahora
con la Fundación INCYDE (Instituto Cameral para la Creación y Desarrollo de Empresas), es el
Programa de Creación y Consolidación de Empresas de Industrias Culturales y Creativas, cuyo
objetivo es fomentar el espíritu emprendedor entre empresarios del ámbito cultural y
creativo.
Barcelona BonaNít
El programa Barcelona Bonanít es una iniciativa del Ayuntamiento de Barcelona que pretende
potenciar un cambio en la oferta nocturna de la ciudad, vinculada habitualmente al ocio y al
consumo, mediante toda una serie de acciones concretas dirigidas a complementar la oferta
comercial nocturna a partir de servicios y actividades culturales, deportivas y formativas;
promover mejoras del transporte público nocturno, y oír la opinión y los intereses de los
jóvenes con respecto a la noche. Este programa es esencial para los empresarios del sector, ya
que uno de sus ejes son las informaciones sobre los hábitos de consumo de los jóvenes en la
noche de Barcelona, que son datos muy importantes para el análisis del mercado. Además,
este programa trabaja para la mejoría de todas las demás estructuras públicas que afectan
12
http://www.ipyme.org/es-ES/Financiacion/Paginas/FinanciacionPyme.aspx, accesado en 28-12-10.

41
directamente el consumo de ocio, como la oferta de transporte y servicios agregados
necesarios para el consumo de ocio nocturno.
Practicas del gobierno
Una practica que afectó directamente al sector fue la de muchos Ayuntamientos que, hasta el
2008, cuando estalló la crisis, eran responsables de la producción de muchos conciertos gratis
para la población, en búsqueda mucho más de intereses particulares políticos que de la
promoción cultural. Las consecuencias fueron negativas: la distorsión del mercado, provocada
por el aumento de los cachés, muchas veces sobrevalorados, y el aumento del número de
intermediarios entre promotor y artista, además de la creación de una cierta comodidad del
público, que veía posible asistir a conciertos de calidad sin pagar nada, sustituyendo el
consumo de los conciertos pagados, y creando así un mensaje distorsionado de que la música
en directo es gratis. Pero este escenario ha cambiado después de la crisis. En 2009, las partidas
municipales para la música en vivo han caído un 60%. Así, los empresarios del sector tienen
claro que los gobiernos deben actuar como actores en el papel de soporte y ayudas, no como
competencia en el sector. Un dato muy importante es el crecimiento respecto a los
presupuestos públicos para el sector. El Instituto Nacional de las Artes Escénicas y la Música
(INAEM) ha contado con un presupuesto de 169 millones de euros en 2010, cuando en 2005 la
cifra fue de 120 millones, lo que representa un aumento de un 27%.
Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores Musicales de España.
En los gráficos de abajo, se puede percibir una curva de crecimiento de los gastos en cultura de
los órganos estatales. Importante es decir que los gastos en Cataluña representan más que el
doble de los gastos de Madrid en música: mientras que en Cataluña los gastos en 2007 fueron
de 69 mm de euros, en Madrid los gastos fueron de tan solo 30 mm de euros. Esta diferencia
representa un significativo apoyo mayor del gobierno de Cataluña para las actividades
musicales que del gobierno de Madrid.

42
Fuente: INAEM, en el anuário de musica en vivo 2010 de la APM.
Turismo y Cultura
En su Anuário de la Música en Vivo 2010, la Asociación de Promotores Musicales de España
destaca que música y turismo son el binomio perfecto, y que los festivales y conciertos han
sido un polo de atracción para casi todas las ciudades españolas. Además, en el anuario
destaca la medida del Institut de Cultura de Barcelona (ICUB), impulsada en 2006 y llamada “La
ciudad de la música”. Esta medida tiene como objetivo fomentar el directo, porque se
considera uno de los sectores culturales más dinámicos y de mayor impacto económico.
Algunos festivales de música, como el Sónar y el Primavera Sound, han convertido Barcelona
en un destino de referencia musical. El apoyo de ICUB por el directo se puede traducir en
cifras: el 25% del presupuesto de la entidad, o cerca de un millón de euros, se dedica a
subvencionar música en vivo.
Según el anuario de la APM, no hay mayor altavoz publicitario ni mejor impulso cultural que un
concierto. El anuario destaca también el caso de Barcelona como un paradigma en la apuesta
por la música en vivo como dinamizador cultural. Por ejemplo, los festivales Sónar y el
Primavera Sound, que registran casi el 50% de espectadores extranjeros, han convertido la
ciudad en un referente cultural de la música electrónica. Barcelona ha aprovechado esto para
encauzar el impacto económico de los miles de turistas que visitan la ciudad y que responden a
un target muy atractivo para el sector de servicios.
El turismo cultural es el segmento del turismo con altas tendencias de crecimiento en España y
Unión Europea. Según datos de la encuesta EGATUR del Instituto de Estudios Turísticos, este
segmento ha generado en 2008 un gasto de más de 6.200 millones de euros en España, un
4,8% más respecto al año anterior. Aún según esta misma fuente, más de 7,5 millones de
personas han visitado España por un único motivo: la cultura. Según Rafael de Paz, director del
Palacio de Ferias y Congresos de Málaga, los conciertos en directo contribuyen al desarrollo de
la cultura musical a la vez que actúan como eficaces elementos de promoción. Además, este
tipo de turismo es transversal, ya que otros subsectores se benefician directamente del
turismo cultural, como el alojamiento, el transporte y la restauración. Para que se tenga una
idea del impacto económico, el Festival Internacional de Benicassim (FIB) 2009 ha generado un
impacto de 19 millones de euros, según datos del Ayuntamiento de Benicassim.

43
Una tendencia del turismo importante es el “City Break”, una referencia al turismo de 3 o 4
dias, donde el turista aprovecha al máximo su corta estancia para visitar la oferta cultural que
ofrece la ciudad. Con la aparición y crecimiento de las compañías aéreas low cost, y la
tendencia al planeamiento del viaje por el propio visitante por internet, sumados a los tiempos
cada vez más cortos de vacaciones, hay una tendencia importante hacia el turismo de pocos
días. Según datos de la Feria Internacional del Turismo Cultural & City Break, más de la mitad
de las salidas realizadas entre enero y junio de 2009 se realizaron durante los fines de semana,
factor interesante al analizarmos que la mayor parte de la oferta de ocio y conciertos se realiza
a los fines de semana.
2.1.3. Factores legales
El entorno legal que afecta el sector de la música en directo es marcado por precariedad y
algunas desventajas frente otros segmentos en la industria cultural. Según la APM13
, la
regulación del directo en España es un territorio sin ley. Algunos de los puntos clave de una
propuesta de regulación del sector son14
:
- Tratar la música bajo el mismo prisma que cualquier otra actividad cultural, declararla de
interés general y apoyar su difusión;
- Regularizar la actividad del gestor musical, con licencias especificas y exigiendo
condiciones legales imprescindibles para evitar el intrusismo;
- Implementar la figura del gestor musical especializado en los organismos de la
administración pública e impulsar estudios universitarios para el sector;
- Regular el trabajo y la función de las salas de música en directo, unificando la concesión de
licencias desde un prisma lógico y terminando con el lío legal que las estrangula;
- Fomentar que los teatros, auditorios y salas de concierto incluyan más conciertos de
música popular en su programación regular;
- Crear circuitos estables de conciertos en otoño y en invierno, para evitar los efectos
negativos de la estacionalidad que afectan este negocio;
- Favorecer el acceso de menores a las salas de conciertos;
- Normalizar la situación laboral de los músicos, estableciendo un sistema fiscal especial que
tenga en cuenta sus rentas irregulares.
13
Asociación de Promotores Musicales de España.
14
Fuente: Anuário de la Musica en Vivo 2010 de la APM.

44
Uno de los principales objetivos de las reivindicaciones es poner orden en el sector de las salas
de conciertos, considerado un problema emblemático. Según directivos del sector, hay un
exceso de regulación que no atiende a la lógica y que es imposible seguir al 100%.
Ocio
Según la Confederación del ocio nocturno de Cataluña (CONCAT), la Ley de regulación de los
espectáculos públicos y las actividades recreativas, que fue aprobada en el año 2009, mantiene
el control de aforos de estos locales sin atender las reclamaciones de la mayoría del sector. Los
bares, pubs y discotecas deberán llevar un control estricto de las personas que entran en el
local; si es preciso, mediante cámaras y sensores de infrarrojos. El reglamento de la Ley de
Espectáculos prevé que, a partir de un aforo de 150 personas, los locales dispongan de cámara
y da tres años a sus propietarios para instalar los dispositivos, que "en ningún caso supondrán
una barrera de paso que dificulte la evacuación de los locales"15
.
Reglamento de horarios
La reglamentación 181/2007 determina los horarios de apertura y cierre de los locales de ocio,
como sigue:
Local Horario de apertura Horario de cierre
Cine y autocine, teatro y similares, auditorio, sala
de concierto, circo y análogos
6h Máximo hasta las 1h30.
Bar musical No especificado Máximo hasta las 2h30*
Discoteca, sala de baile, sala de fiestas con
espectáculo
No especificado Máximo hasta las 5h**
Café teatro y café concierto No especificado Máximo hasta las 4h30*
* podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 30 minutos la noche del viernes en la madrugada del
sábado, la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos a la madrugada
de los festivos.
** podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 1 hora, la noche del viernes en la madrugada del sábado,
la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos en la madrugada de los
festivos.
Ley del Tabaco
La ley antitabaco, efectiva desde de 2 de enero de 2011 en España, establecerá que está
prohibido fumar en espacios cerrados, parques, en la puerta de los hospitales, en centros
educativos y en lugares públicos como bares, restaurantes, hoteles, clubs, aeropuertos y
estaciones de tren. Se permitirá fumar en las terrazas de los bares, siempre y cuando estas no
tengan más de dos paredes.
15
http://www.elpais.com/articulo/cataluna/ocio/nocturno/rechaza/controlar/aforo/bares/discotecas/el
pepiespcat/20100325elpcat_11/Tes, accesado en 29-12-10.

45
2.1.4. Factores socio-culturales
Tendencias sectoriales
Entre los aspectos más importantes al analizar los factores socio-culturales de un entorno,
seguramente están las tendencias futuras de comportamiento y los cambios previstos para
algunos mercados.
Ocio
Según la consultoría Gfk16
, tres de cada cuatro encuestados afirma que relajarse en casa,
viendo la televisión, escuchar música o leer son sus actividades favoritas para pasar el tiempo.
Mientras que los periódicos están perdiendo lectores cada vez más rápidamente, el cine está
volviendo con fuerza. Se estima que una cuarta parte de los europeos frecuentan a menudo
museos y galerías de arte en su tiempo libre, casi lo mismo que los aficionados al deporte en
dirección a los estadios. La música en vivo también ha vuelto a establecerse en los últimos
años como una opción viable de ocio para todas las edades.
Efectos “red”
Inicialmente, se hablaba de las transacciones P2P - peer to peer. Ahora es la vez del C2C -
consumidor a consumidor. Es muy probable que la amistad y las redes personales se
conviertan en las claves del éxito futuro en los mercados. Hay una conciencia creciente de que
las recomendaciones oreja a oreja son una de las maneras más eficaces de lanzar un nuevo
producto o de divulgar una idea. Por lo tanto, técnicas como el buzz marketing o trabajos por
relaciones públicas se han convertido en herramientas más eficaces y más baratas a la hora de
comunicar los productos y servicios. Eso se debe mucho por la tendencia de que los
consumidores valoren más las recomendaciones personales de su red personal que lo que
dicen los anuncios en la tele o en el periódico. En sectores dedicados a segmentos jóvenes,
como el sector de conciertos, este factor es muy importante, ya que es un segmento que tiene
un uso bastante intensivo de internet y de redes sociales, y además es un sector marcado por
el uso de la web para verificar opiniones sobre los locales.
Personalización
Con un consumo cada vez más consciente y exigente, los consumidores desean productos y
servicios que estén adecuados a sus necesidades, en los pequeños detalles. En el sector de
servicios, la atención individual, el ofrecimiento de productos encajados al perfil de cada uno, y
la comunicación dirigida de manera personal son elementos casi obligatorios en el
planeamiento de marketing de las empresas.
16
Informe “European consumers and their leisure time: What are they doing with it?”, producido por
Euromonitor International, de junio de 2008.

46
2.1.5. Factores demográficos
España
Entre los principales factores demográficos que influenciarán el escenario económico de
España, seguramente esta el tema del envejecimiento de la población. El pronóstico es que la
población con más de 65 años en 2020 en España represente el 19,1% del total de la
población, y en 2050 representará un tercio del total. Por el gráfico abajo, podemos percibir
que hubo una evolución en el envejecimiento de la población española de 2000 al 2009, y
podemos percibir un aumento importante de la población extranjera en el país, y vemos una
concentración importante de extranjeros en el rango de edad entre 25 y 39 años.
Fuente: Informe España en Cifras 2010, producido por INE (Instituto Nacional de Estadística).
Barcelona
La población de Barcelona en 2010 fue de 1.621.537 habitantes. Por la tabla abajo, percibimos
que el porcentual de jóvenes y jóvenes adultos (rango entre 20 hasta 44 años) es de un 38,86%
del total de la población, o 630.411 personas. Destacamos este rango pues es el foco de
nuestro producto, ya que representan el target ideal para los conciertos en directo, según la
APM (Asociación de Promotores Musicales de España), pues según datos del Ministerio de la
Cultura de España, este es el rango de edad más representativo entre los visitantes del país
que visitaran España por motivos culturales – un 40,9%, o 11.442 personas.

47
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%
0-14 años
15-19 años
20-24 años
25-29 años
30-39 años
40-49 años
50-59 años
60 y más
0-14 años
15-19
años
20-24
años
25-29
años
30-39
años
40-49
años
50-59
años
60 y más
Total 5,14% 3,96% 5,11% 7,85% 18,04% 14,75% 12,24% 15,02%
Extranjeros 2% 0,68% 1,57% 3,30% 6,04% 2,80% 1,15% 0,51%
Españoles 3,14% 3,28% 3,54% 4,55% 12% 11,94% 11,09% 14,51%
Población de Barcelona – por edades y nacionalidad
Fuente: elaborado por el equipo, con datos del Ayuntamiento de Barcelona.
Fuente: Instituto de Estudios Turísticos. Movimientos Turísticos en Fronteras (FRONTUR) y Encuesta de
Gasto Turístico (EGATUR), extraído de informe del Ministerio de la Cultura de España.
Un dato importante es el crecimiento exponencial de la población residente en la ciudad de
origen extranjera. En 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya
representaban el 18,1% del total.

48
Estructura de la población de Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
En la distribución en los barrios, los extranjeros están más presentes en el Eixample, con
16,5%, seguido por Ciutat Vella (14,5%) y Sants-Montjuic y San Martí (12,3%). La zona con
menos extranjeros es Le Corts, con solo 3,3% (datos de 2010).
Mapa de la población extranjera en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
Respecto a la renta per cápita, la zona más rica es Sarrià-Sant Gervasi, con 182,6 puntos17
,
seguido por Les Corts (138,4) y Eixample (114,5) (datos de 2009)18
. Analizamos que estas
informaciones son muy importantes para el análisis de la ubicación más adecuada de la sala de
conciertos de nuestro proyecto.
2.1.6. Factores tecnológicos
Entre los factores tecnológicos más destacables por su influencia en los sectores de ocio y
cultura, están seguramente el creciente uso de los móviles como herramienta de casi todas las
actividades del día, el intensivo uso de las redes sociales y de internet, y otros.
17
Los puntos se basan en la referencia RFD de Barcelona, cuyo punto base es 100.
18
Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

49
Según una encuesta de AC Nielsen, los usuarios de Internet de todo el mundo señalan que las
recomendaciones personales de otros consumidores obtuvieron el más alto grado de
confiabilidad como método de publicidad. 78% de los encuestados nombraron a este el canal
de su mayor confianza, mientras que las opiniones de otros consumidores publicadas en línea
marcaron un muy creíble 61%.
Metodo de publicidad más confiable
% de respondentes indicando el metodo de publicidad de más confianza:
Recomendaciones de consumidores 78
Periodicos 63
Opinion de consumidores postadas en línea 61
Páginas webs de las marcas 60
Metodo de publicidad más confiable. Fuente: AC Nielsen, extraído del informe “Power to the Consumer:
How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por Euromonitor International.
El boca-oreja tiene un impacto muy grande: se dice que el consumidor cuenta a un promedio
de tres personas sobre un producto o servicio que les gusta, y a 11 personas sobre un producto
o servicio que no les gusta19
.
Redes Sociales
Las redes sociales expresan el último “boom” de Internet, y tal vez represente el más grande y
más significativo de ellos. Su influencia en los hábitos, comportamientos y cambios en diversos
sectores de negocio refleja su actual importancia para el análisis de muchos mercados. Según
el Instituto de investigación Pew, entre personas de 18 y 33 años, el 83% usaron redes sociales
en 2010, contra 67% de la investigación anterior, en 200820
.
Se percibe que en Europa el uso de las redes sociales es muy intensivo, con una amplia
penetración de la red Facebook. Los españoles usan ampliamente las redes sociales. Según
ComScore, en diciembre de 2007, el 73,7% de los internautas españoles con más de 15 años
accedieron a una red, lo que coloca a España como uno de los principales usuarios de redes
sociales en Europa, justo por debajo del Reino Unido. Entre los sitios de redes sociales,
Facebook es el más popular, con casi 5,5 millones de usuarios en julio de 2009, según datos de
Facebook. El número de españoles usuarios de Facebook ha crecido un 147% entre diciembre
de 2008 y julio de 2009, lo que hace de España el octavo país más grande de usuarios de
Facebook en el mundo.
Móviles
El mercado de móviles en España es extremadamente competitivo, y el país tiene una alta
penetración de uso del aparato, y una de las mayores tasas de uso de smartphones. En 2009,
19
informe “Power to the Consumer: How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por
Euromonitor International.
20
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me2812201014.htm, accesado en 29-12-10.

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