Livro ITIl Melhoria Continua de serviço

ITIL Versão 3
Melhoria de Serviço
ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 1 de 328

O Core ITIL é composto por cinco publicações. Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC 20000 padrão especificação:
• Estratégia de Serviço
• Design de Serviços
• Transição de Serviço
• Operação de Serviço
• Melhoria de Serviço Continuada.

I N D I C E
Prefácio ............................................................................................................. 10
Prefácio da OGC........................................................................................................... 10
Prefácio Arquiteto Chefe............................................................................................... 10
Prefaciar ............................................................................................................ 12
Contínua contra contínuo ................................................................................................13
Informações de contato ...................................................................................................14
Agradecimentos................................................................................................. 15
Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 15
ITIL autoria da equipe................................................................................................... 15
Mentores ....................................................................................................................... 15
Outras contribuições..................................................................................................... 15
O ITIL Grupo Consultivo ......................................................................................................16
Revisores.............................................................................................................................16
1 Introdução ...................................................................................................... 17
1.1 Visão Geral ............................................................................................................. 17
1,2 Contexto.................................................................................................................. 18
1.2.1 O gerenciamento de serviços .................................................................................18
1.2.2 Boas práticas no domínio público...........................................................................18
1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços................................................20
Estratégia de Serviço.............................................................................................................. 21
Design de Serviços................................................................................................................. 22
Transição de Serviço.............................................................................................................. 22
Operação de Serviço.............................................................................................................. 23
Melhoria de Serviço Continuada ............................................................................................. 23
1,3 Propósito................................................................................................................. 24
1.3.1 Objetivo desta publicação.......................................................................................24
1.3.2 Âmbito da presente publicação...............................................................................24
1.3.3 Público-alvo ............................................................................................................24
1,4 Uso.......................................................................................................................... 26
2 Gestão de Serviço como uma prática ............................................................. 27
2.1 O que é gerenciamento de serviços? .................................................................... 27
2.2 O que são serviços?............................................................................................... 29
2.2.1 O valor proposição..................................................................................................29
2.3 Funções e processos em todo o ciclo de vida....................................................... 30
2.3.1 Funções..................................................................................................................30
2.3.2 Processos...............................................................................................................30
2.3.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida..........................................31
2,4 fundamentos Melhoria de Serviço Continuada...................................................... 33
2.4.1 Finalidade do CSI ...................................................................................................33
2.4.2 objetivos CSI...........................................................................................................33
2.4.3 âmbito CSI..............................................................................................................33
2.4.4 abordagem CSI.......................................................................................................35
Serviço modelo lacuna ........................................................................................................... 36
2.4.5 Valor para os negócios...........................................................................................37
Perspectivas sobre benefícios ................................................................................................ 37
Benefícios intangíveis............................................................................................................. 38
2.4.6 Justificação.............................................................................................................38

Drivers de negócio.................................................................................................................. 39
Motoristas de tecnologia......................................................................................................... 39
2.4.7 Benefícios...............................................................................................................40
Negócios / cliente benefícios .................................................................................................. 40
Benefícios financeiros............................................................................................................. 41
Benefícios da inovação........................................................................................................... 41
Beneficia de organização interna............................................................................................ 42
2.4.8 Custo ......................................................................................................................43
Melhoria contínua medição benefícios .................................................................................... 43
2.4.9 Interfaces para práticas de outros serviços de ciclo de vida...................................44
Estratégia de Serviço.............................................................................................................. 45
Design de Serviços................................................................................................................. 45
Transição de Serviço.............................................................................................................. 46
Operação de Serviço.............................................................................................................. 46
CSI em todo o ciclo de vida .................................................................................................... 46
3 princípios Melhoria de Serviço Continuada..................................................... 50
3,1 CSI e mudança organizacional .............................................................................. 50
3,2 propriedade............................................................................................................. 50
3,3 Definições de função .............................................................................................. 51
3,4 drivers externos e internos ..................................................................................... 53
3.5 Gerenciamento de Nível de Serviço....................................................................... 54
O Ciclo de Deming 3,6.................................................................................................. 56
3,7 medição de serviço................................................................................................. 57
3.7.1 Linhas de Base.......................................................................................................57
3.7.2 Valor para os negócios...........................................................................................57
3.7.3 O Processo de Melhoria 7 Passo ...........................................................................58
3,8 Gestão do Conhecimento....................................................................................... 63
3,9 Benchmarks ............................................................................................................ 64
3.9.1 O benchmarking como uma alavanca ....................................................................64
3.9.2 O benchmarking como um instrumento de orientação ...........................................64
3.9.3 categorias de Benchmarking ..................................................................................65
3.9.4 Benefícios...............................................................................................................65
3,10 Governança .......................................................................................................... 66
3.10.1 governança empresarial .......................................................................................66
3.10.2 A governança corporativa.....................................................................................66
3.10.3 governança de TI..................................................................................................67
3,11 Frameworks, modelos, padrões e sistemas de qualidade .................................. 68
3.11.1 Frameworks ..........................................................................................................68
3.11.2 Modelos ................................................................................................................69
3.11.3 Padrões ................................................................................................................69
3.11.4 Sistemas da Qualidade.........................................................................................71
Qual desses devo escolher? ...........................................................................................72
4 processos Melhoria de Serviço Continuada.................................................... 73
4.1 O Processo de Melhoria 7 Passo........................................................................... 73
Primeiro Passo - Defina o que você deve medir...................................................................... 74
Passo - Defina o que você pode medir.................................................................................... 75
Terceiro Passo - Reunir os dados........................................................................................... 76
Passo Quatro - Processamento dos dados ............................................................................. 81
Quinto passo - Analisando os dados....................................................................................... 85
Passo Seis - Apresentação e utilizando a informação ............................................................. 89
Passo Sete - Implementar ações corretivas ............................................................................ 93
4.1.1 A integração com o resto das fases do ciclo de vida e processos de gestão de serviços ...........................................................................................................................97
Monitoramento e coleta de dados em todo o ciclo de vida do serviço...................................... 97
Papel de outros processos em acompanhamento ea recolha de dados................................... 98
Papel de outros processos de medição dos dados................................................................ 100
Analisando os dados em todo o ciclo de vida do serviço ....................................................... 101

Papel de outros processos para analisar os dados ............................................................... 102
Apresentação e usando as informações em todo o ciclo de vida do serviço .......................... 103
Papel de outros processos na apresentação e utilização das informações ............................ 104
Papel de outros processos na implementação de ações corretivas ....................................... 105
4.1.2 Métricas e mensuração ........................................................................................106
Quantos QCA e KPIs?.......................................................................................................... 107
Métricas de tensão ............................................................................................................... 109
Metas e métricas .................................................................................................................. 110
Usando métricas organizacionais ......................................................................................... 112
4,2 relatórios Serviço .................................................................................................. 113
4.2.1 política de informação e nas regras......................................................................113
Conteúdo certo para o público certo ..................................................................................... 114
4,3 medição de serviço............................................................................................... 116
Objetivo 4.3.1 ................................................................................................................116
4.3.2 Desenvolvimento de um quadro de medição de serviço ......................................117
Elementos críticos de uma estrutura de medição de serviço ................................................. 119
4.3.3 Diferentes níveis de medição e elaboração de relatórios .....................................119
Scorecard serviço................................................................................................................. 121
Serviço de painel.................................................................................................................. 121
4.3.4 Definindo o que medir...........................................................................................122
Os níveis de serviço ............................................................................................................. 123
A satisfação do cliente.......................................................................................................... 124
Impacto nos negócios........................................................................................................... 124
Desempenho de fornecedores.............................................................................................. 124
4.3.5 Estabelecer metas ................................................................................................125
4.3.6 Serviço de medição do processo de gestão .........................................................126
4.3.7 Criando uma grade de quadro de medição ..........................................................129
4.3.8 métricas interpretar e utilizar.................................................................................129
4.3.9 métricas Interpretação..........................................................................................130
4.3.10 Usando medição e métricas....................................................................................... 132
4.3.11 Criação de scorecards e relatórios ............................................................................. 134
Criação de scorecards que se alinham às estratégias.............................................................................135
Criação de relatórios.................................................................................................................................136
4.3.12 políticas CSI........................................................................................................140
4,4 retorno do investimento para CSI......................................................................... 143
4.4.1 Criando um Retorno sobre o Investimento ...........................................................143
4.4.2 Estabelecer o Business Case...............................................................................146
Expectativas - O que está nele para mim?............................................................................ 148
Casos de negócios em um ambiente de dados dos pobres................................................... 149
4.4.3 Medição benefícios alcançados............................................................................151
4,5 questões de negócios para CSI ........................................................................... 153
Onde estamos agora? ...................................................................................................154
O que nós queremos? ...................................................................................................154
O que nós precisamos?.................................................................................................155
O que podemos pagar?.................................................................................................156
O que vamos chegar? ...................................................................................................157
O que temos? ................................................................................................................157
4.6 Gestão de Nível de Serviço.................................................................................. 158
4.6.1 Meta para SLM.....................................................................................................159
4.6.2 plano de melhoria de serviço................................................................................160
5 métodos de serviço melhoria contínua e técnicas......................................... 161
5.1 Métodos e técnicas............................................................................................... 161
5.1.1 Esforço e custo.....................................................................................................161
5.1.2 Revisão da Implementação e avaliação ...............................................................162
5,2 Avaliações............................................................................................................. 164
Quando a avaliar .................................................................................................................. 165
Qual a avaliar e como........................................................................................................... 165
Vantagens e desvantagens das avaliações........................................................................... 167

Valor dos processos contra maturidade dos processos......................................................... 170
5.2.1 análise Gap...........................................................................................................171
5,3 de Benchmarking.................................................................................................. 174
5.3.1 procedimento de Benchmarking ...........................................................................175
5.3.2 custos de Benchmarking ......................................................................................175
5.3.3 Valor de benchmarking.........................................................................................175
5.3.4 Benefícios.............................................................................................................176
5.3.5 Quem está envolvido?..........................................................................................177
5.3.6 O que benchmark? ...............................................................................................177
5.3.7 Comparação com as normas da indústria ............................................................180
Comparação a maturidade do processo................................................................................ 180
Custo total de propriedade.................................................................................................... 181
5.3.8 abordagem de Referência ....................................................................................181
5,4 Medição e comunicação estruturas...................................................................... 184
5.4.1 Balanced Scorecard .............................................................................................184
Cascata do Balanced Scorecard........................................................................................... 185
O Balanced Scorecard e medição baseado em gestão ......................................................... 188
5.4.2 análise SWOT.......................................................................................................188
Propósito.............................................................................................................................. 189
Como utilizar ........................................................................................................................ 189
Âmbito / alcance e escala..................................................................................................... 190
Armadilhas comuns de uma análise SWOT .......................................................................... 191
O Ciclo de Deming 5,5................................................................................................ 192
5.5.1 Ciclo de Deming usado para melhorar os serviços e processos de gerenciamento de serviços ....................................................................................................................193
5,6 CSI e outros processos de gestão de serviços.................................................... 195
5.6.1 Gerenciamento de Disponibilidade.......................................................................195
Componente Análise de Impacto falha.................................................................................. 195
Análise da Árvore de Falhas ................................................................................................. 196
Análise de falha de serviço................................................................................................... 196
Observation técnica.............................................................................................................. 196
Ciclo de vida do incidente expandida .................................................................................... 197
5.6.2 Gerenciamento da Capacidade ............................................................................199
Gerenciamento da Capacidade de negócios......................................................................... 199
Gerenciamento da Capacidade de serviço............................................................................ 200
Gerenciamento da Capacidade componente......................................................................... 200
Workload Management e Gestão da Demanda..................................................................... 204
Iterativo actividades de Gestão de Capacidade..................................................................... 204
5.6.3 Gestão da Continuidade de Serviço de TI ............................................................207
Gestão de Continuidade de Negócios, ITSCM e CSI............................................................. 207
Gestão de Risco................................................................................................................... 208
Perspectiva de negócios sobre Gestão de Riscos................................................................. 209
5.6.4 Gerenciamento de Problemas ..............................................................................211
5.6.5 Mudança, Gerenciamento de Liberação e Implantação .......................................212
Pós-Implementação comentário............................................................................................ 212
5.6.6 Gestão do Conhecimento .....................................................................................212
Conceitos de gestão de conhecimento.................................................................................. 213
Resumo 5,7................................................................................................................. 215
6 Organizador para Melhoria de Serviço Continuada ...................................... 216
6,1 Funções e responsabilidades que suportam CSI ................................................ 216
6.1.1 CSI atividades e habilidades necessárias ............................................................216
Defina o que você deve medir .............................................................................................. 216
Defina o que você pode medir .............................................................................................. 217
Coleta de dados ................................................................................................................... 217
Processamento dos dados ................................................................................................... 218
Analisando os dados ............................................................................................................ 218
Apresentação e utilização das informações .......................................................................... 219
Implementação de ações corretivas...................................................................................... 219

6.1.2 Service Manager...................................................................................................220
Principais responsabilidades................................................................................................. 220
Principais habilidades e competências.................................................................................. 221
6.1.3 Gerente de CSI.....................................................................................................222
6.1.4 Proprietário Serviço ..............................................................................................223
6.1.5 Proprietário do Processo ......................................................................................226
6.1.6 Serviço de Gestão do Conhecimento ...................................................................226
6.1.7 analista Relatórios ................................................................................................227
Principais habilidades e competências.................................................................................. 228
6.2 A matriz de autoridade.......................................................................................... 229
6.2.1 fluxos de processo e RACI ...................................................................................230
6.3 Resumo................................................................................................................. 235
7 considerações de tecnologia ........................................................................ 236
7,1 Ferramentas para apoiar as atividades de CSI ................................................... 237
7.1.1 gerenciamento de TI Suítes..................................................................................237
7.1.2 Sistemas e gerenciamento de rede ......................................................................240
7.1.3 Gestão de eventos................................................................................................240
7.1.4 resolução de incidentes / problemas automatizada..............................................241
7.1.5 Gestão do Conhecimento .....................................................................................241
7.1.6 Solicitação de serviço e cumprimento (Catálogo de Serviços e de fluxo de trabalho) .......................................................................................................................................242
7.1.7 A gestão de desempenho.....................................................................................242
7.1.8 Aplicação e monitoramento de desempenho de serviço ......................................243
7.1.9 estatísticos ferramentas de análise ......................................................................243
7.1.10 Software de Gerenciamento de Configuração de controle de versão / software 244
7.1.11 Gerenciamento de Testes...................................................................................244
7.1.12 Gestão de Segurança.........................................................................................244
7.1.13 Projeto e gestão de carteiras..............................................................................244
7.1.14 Gestão Financeira ..............................................................................................244
7.1.15 Business Intelligence / relatórios ........................................................................245
Resumo 7,2................................................................................................................. 247
8 Melhoria de Serviço Contínua Implementação......................................... 248
8,1 considerações fundamentais para a implementação CSI ................................... 249
8.2 Quando eu começo? ............................................................................................ 249
8.2.1 Onde eu começo - abordagem de serviço............................................................249
8.2.2 Onde eu começo - abordagem de ciclo de vida....................................................250
8.2.3 Onde eu começo - abordagem de grupo funcional...............................................250
8,3 Governança .......................................................................................................... 251
8.3.1 ITSM programa de iniciativa .................................................................................251
8.3.2 Drivers de negócios..............................................................................................251
8.3.3 Alterações do processo ........................................................................................252
8,4 CSI e mudança organizacional ............................................................................ 252
8.4.1 Criação de um senso de urgência ........................................................................254
8.4.2 A formação de uma coalizão administrativa .........................................................254
8.4.3 Criando uma visão................................................................................................255
8.4.4 Comunicar a visão................................................................................................255
8.4.5 Capacitar os outros para agir sobre a visão .........................................................256
8.4.6 Planejamento para a criação e vitórias a curto prazo...........................................256
8.4.7 Consolidar as melhorias e produzir mais mudanças ............................................257
8.4.8 Institucionalizar a mudança ..................................................................................257
8.4.9 Organização cultura..............................................................................................258
Conceito-chave .................................................................................................................... 258

8,5 estratégia de comunicação e um plano de .......................................................... 261
8.5.1 Definição de um plano de comunicação...............................................................262
Transformação de comunicação........................................................................................... 263
Resumo 8,6................................................................................................................. 265
9 Desafios, fatores críticos de sucesso e riscos .............................................. 266
9,1 Desafios ................................................................................................................ 266
9,2 Fatores críticos de sucesso.................................................................................. 266
9,3 Riscos ................................................................................................................... 267
Resumo 9,4................................................................................................................. 268
Posfácio........................................................................................................... 269
Apêndice A: orientação Complementar ........................................................... 270
Inovação A1, correção e melhoria.............................................................................. 270
As melhores práticas de A2 que o apoio CSI ............................................................ 271
ISO / IEC 20000.............................................................................................................271
Gerenciamento de Nível de Serviço ..............................................................................271
Serviço de relatório........................................................................................................272
Gestão de Relacionamento com Empresas ..................................................................272
COBIT ®........................................................................................................................272
COBIT define processos para apoiar CSI......................................................................273
Seis Sigma ....................................................................................................................273
CMMI .............................................................................................................................274
Benefícios do CMMI ......................................................................................................274
Gerenciamento de projetos ...........................................................................................275
Gantt..............................................................................................................................275
Rummler-Brache raia.....................................................................................................276
Mapeamento do Fluxo de Valor.....................................................................................277
Gestão da Qualidade Total............................................................................................278
Deming Cycle ................................................................................................................278
Juran..............................................................................................................................279
Crosby ...........................................................................................................................280
Gerenciamento de estrutura de governança .................................................................280
Outras informações ......................................................................................... 283
Referências................................................................................................................. 283
Seis Sigma - www.ge.com / SixSigma ....................................................................... 284
MAGRO....................................................................................................................... 284
M_o_R Gestão de Risco............................................................................................. 285
Gerenciamento de projetos ........................................................................................ 285
Glossário ......................................................................................................... 287
Lista de siglas ............................................................................................................. 287
Lista de definições ...................................................................................................... 291

Prefácio
Prefácio da OGC
Desde a sua criação, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente aceito para IT Service Management em todo o mundo. No entanto, juntamente com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientação mantém o ritmo com um negócio global em mudança ambiente. Requisitos de gerenciamento de serviços são inevitavelmente moldada pela desenvolvimento de negócios, tecnologia revista modelos e aumentando cliente expectativas. A nossa mais recente versão do ITIL foi criado em resposta a estes desenvolvimentos.
Esta publicação é um dos cinco publicações que descrevem o núcleo de gestão de serviços de TI práticas que compõem a ITIL. Eles são o resultado de um de dois anos projeto para rever e atualizar a orientação. O número de profissionais de gerenciamento de serviços de todo o mundo que ajudaram a desenvolver o conteúdo dessas publicações é impressionante. Sua experiência e conhecimentos que contribuíram para o conteúdo para trazer-lhe um conjunto consistente de alta qualidade orientação. Isto é suportado pelo desenvolvimento de um sistema contínuo qualificações abrangente, juntamente com acreditado treinamento e consultoria.
Se você faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena negócio, ITIL dá acesso a conhecimento de classe mundial de gestão de serviços. Essencialmente, ele coloca De serviços de TIÉ onde eles pertencem - no coração do sucesso operações comerciais.
Peter Fanning
Atuando Executivo
Office of Government Commerce
Prefácio Arquiteto Chefe
Práticas de gestão de serviços ITIL são baseados em uma estrutura sólida de conceitos, processoes, funçãos e atividades que exercem positivo resultados sobre o valor do negócio. Uma das características constantes destas práticas é

a
objetivo a melhorar em maturidade e excelência de serviço, portanto, de toda forma possível.
Não importa o que fazemos em nossas vidas diárias, estamos constantemente avaliando como podemos melhorar a qualidade e significado em tudo o que conseguir. Temos de olhar para as experiências de nossos pares para aprender e medir como fazemos nesse contexto.
Melhoria de Serviço Continuada rodeia o serviço ITIL ciclo de vida exercendo influência em todos os aspectos da gestão dos serviços para melhorar a nossa atuação,capacidade e valor de negócio como provedor de serviçoss.
O aspecto mais importante de entender como melhorar está em saber o que medir e como essas medidas podem ser avaliados, analisados e usados como base para melhorias.
Esta publicação faz parte de um ciclo de vida geral das práticas de gerenciamento de serviços e orienta o leitor na compreensão serviço medição, como para avaliar a saúde global de gestão de serviços e maturidade, e então o que fazer para torná-lo melhor.
A orientação na Melhoria de Serviço Continuada é baseado na visão de melhoria da perspectiva de negócios de serviço qualidade.
Como prestadores de serviços, o que pensamos da nossa qualidade de serviço é importante, mas o que o nosso empresa clientes acho que é fundamental para a nossa sobrevivência.
Prestadores de serviços que são sérios sobre a pagar mais do que serviço de bordo para melhoria do serviço necessidade de possuir e usar as práticas nesta publicação.
Sharon Taylor
Arquiteto Chefe, Práticas ITIL Service Management

Prefaciar
O ethos por trás do desenvolvimento de ITIL é o reconhecimento de que organizaçãos são cada vez mais dependente de TI para satisfazer seus objetivos corporativos e atender às necessidades de seus negócios. Esta crescente dependência leva a necessidades crescentes de qualidade de serviços de TI - qualidade que corresponde às necessidades de negócios e usuário exigências que vão surgindo.
Isto é verdade não importa o tipo ou tamanho de organização, seja ela governo nacional, um conglomerado multinacional, um escritório descentralizado, com um local ou centralizado prestação de TI, um prestador de serviço terceirizado ou um ambiente de escritório com uma única pessoa que fornece suporte de TI. Em cada caso, há a obrigação de fornecer um serviço econômico que é confiável, consistente e apto para o efeito.
IT Service Management (ITSM) está preocupado com a entrega e suporte de serviços de TI que são apropriadas para o negócio exigências da organização. ITIL fornece um conjunto abrangente, consistente e coerente de melhores práticass de processos de gerenciamento de serviços, promovendo uma abordagem de qualidade para alcançar negócio eficácia e eficiência na utilização de informação sistemas. Processos de gestão de serviços ITIL destinam-se a ser implementado de modo a que servem de suporte, mas não ditar o processo de negócioes de uma organização. Provedor de serviços de TIs serão a tentar melhorar a qualidade do serviço, mas, ao mesmo tempo que vai tentar reduzir o custars ou, no mínimo, manter os custos ao nível de corrente.
Os processos de melhores práticas promovidas nesta publicação tanto apoio e são suportados pela ISO Padrão de IT Service Management (ISO / IEC 20000) E o padrão de qualidade ISO ISO 9000.
Este é um volume de princípios, práticas e métodos que podem ser aplicados coletivamente em direção a uma abordagem para Melhoria de Serviço Continuada, Tanto na indústria e no governo. A orientação desta publicação foi escrita para gestores e profissionais de todos os níveis, sejam eles executivos seniores fornecendo liderança e direção através de objetivos, políticas e estratégias, ou consultores, especialistas e profissionais que realizam programas e operaçãos que acabará por atingir os objectivos. Esta publicação é sobre eficazes melhorias de serviços contínuos. É de notar que as melhorias vão variar em escopo e escala. Dependendo da natureza da sua negócio, O leitor pode ter interesse em uma ou mais das perspectivas acima, quer em sequência ou combinação.
O contexto desta publicação é definida pelo ITIL ®, que hoje é o quadro mais popular do mundo entre as organizações que procuram desenvolver e melhorar suas capacidades de gestão de serviços. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 12 de 328

Os rascunhos desta publicação foram revisados por consultores, especialistas, profissionais e gestores de empresas com critérios rígidos para o que pode ser considerado o melhor prática. Isso inclui clientes e prestadores de De serviços de TIs enfrentando alguns problemas difíceis que eles esperam seria mais fácil de resolver com certo tipo de conhecimento. Um princípio norteador tem sido as decisões que a administração, práticas e métodos devem basear-se em provas concretas, em vez de opiniões não testados, noções populares e informação insuficiente. Em outras palavras, esta publicação fornece gestão baseada em evidências serviço que pode ser útil e relevante para a criação e entrega de valor aos seus clientes, sob a forma de serviços. Sem ser demasiado prescritivas ou muito genérico, esta publicação tem como objetivo encontrar um equilíbrio, fornecendo princípios robustas, práticas e métodos que podem ser aplicadas em diferentes contextos organizacionais e negócio cenários.
CSI é, como seu nome indica, um curso atividade tecidas no tecido de uma organização em oposição a uma resposta reativa a uma situação específica ou uma crise temporária. Estas iniciativas quick-fix está anunciado com lamentos de:
• 'Oh meu, a rede continua indo para baixo, depois para cima, depois para baixo novamente. Precisamos de um programa de estabilidade instante. "
• 'A servidors explodiu! Precisamos começar a gerir disponibilidade ... neste minuto! "
• "Infelizmente, porque a rede continua a subir e para baixo e os servidores estão explodindo, moral do pessoal de TI está no banheiro. Nós precisamos de uma rápida reviravolta programa de formação de equipe. "
Esta abordagem é muito comum nas organizações de hoje e tem pouco a ver com a disciplina de CSI. Implementar CSI vai forçar uma mudança importante para muitas organizações. Este mudar iniciativa, bem como a amplitude de melhoria de serviço é o foco desta publicação.
Contínua contra contínuo
A Wikipedia Dicionário Online diferencia entre os dois termos.
• "Contínuo" é a palavra mais forte, e indica que a continuidade ou a união das partes é absoluto e ininterrupto, como, uma folha contínua de gelo, um fluxo contínuo de água.
• 'Contínua', na maioria dos casos, marca uma sucessão ininterrupta de perto e as coisas, em vez de continuidade absoluta. Assim, falamos de chuveiros contínuos, o que implica uma repetição com interrupções ocasionais.
Daí a decisão de usar a 'contínua' a palavra para o título desta publicação, bem como ao longo desta publicação foi feita. De TI organização não vai ser ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 13 de 328

"continuamente" melhorar-se sem problemas, mas será cíclica por natureza: haverá um período de estabilidade seguido por mais melhorias, em seguida, um novo nível de estabilidade seguido por mais melhorias e assim por diante.
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Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc)
Arquiteto Chefe
Gary Case (Pink Elephant)
Autor
George Spalding (Pink Elephant)
Autor
ITIL autoria da equipe
O ITIL equipe de criação contribuiu para este guia através de comentários sobre o conteúdo e alinhamento em todo o conjunto. Graças por isso são também devido a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Ashley Hanna (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT) , Ivor Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (itens) e David Wheeldon (HP).
Mentores
Alan Nance e James Siminoski.
Outras contribuições
Um número de pessoas contribuíram generosamente seu tempo e conhecimento para Melhoria de Serviço Continuada. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, é grato ao apoio prestado pela Pink Elephant, para a equipe de criação no desenvolvimento desta publicação, e para o apoio de Jenny Dugmore, Convocador de Grupo de Trabalho ISO / IEC 20000, Eves Janine, Carol Hulm, Aidan Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores também gostariam de agradecer Pierre Bernard, Anil Dissanayake, Troy Dumoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane Johnson, Glen Notman, Frances Preço, Jack Probst e Marianna Ruocco da Pink Elephant, Rick Joslin de Help Desk Institute, e Bill Powell, da IBM.
Para desenvolver ITIL v3 para refletir atual melhores práticas e produzir publicações de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC também gostaria de agradecer às seguintes pessoas e suas organizações, por suas contribuições à orientação refrescante ITIL a:

O ITIL Grupo Consultivo
Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, Fry-Consultores , João Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Página Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
Revisores
Alastair Allanach, Northallan; Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker, Atos Origin NL; Anurag Bahal, Infosys, Janet Bispo; Francisco Boerr; Simon JJ Bos, Advisors Estratégia Bos & Cohen; Lee Cruz, Computacenter Serviços; Alejandro Debenedet , Negócios TI; John Donoghue, da HP; Arjen Droog, itSMF; Mike Ellis, Ministério do Desenvolvimento Social, Nova Zelândia; Martin Erb, Daniel Ernst, da IBM; Armando Estañol, ULSA, José Forte, Forte Serviços Conseils Inc; Stefan Gabriel, Independente , William Giotto, HP; Thomas Gramstrup, Promentek APS; Mahaboob Chandanaparambil Habeeb, Satyam, Ashley Hanna, HP; Brian Helstrom, IBM; Andreas Hoffmann, Valor para os Negócios; Alistair Hogg; Michael Holderness, Icore Ltd; Kevin Holanda, NHS Connecting for Saúde; Hollingworth Alison, Nexor; Gary Holmes, ITSM Solutions Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; Jungmee Hwang, Samsung; Bill Irvine, Comcast, João Jasinski, Accenture; Ruud De Jong, BBned, Juan Juill, Hospitais da UC; Min Jung Kim , Samsung; Nick Krachun, Motorola, Albert Lau Tsz Ming, IBM; Cameron Lei, State Street; Paulo Leenards, Getronics PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys Oeste; Colin Lovell, HP; Antonio Luiz, Comar; Goran Lundqvist, LDC, Lunds Universidade , Ian Macdonald, Barclays Bank, Ian MacLeod, HP; Sumitha Bhargavi Mahalingam, Infosys, Steven McReynolds, Microsoft Canadá; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra, Deloitte Consulting LLP; Chris Morgan, DHL; Patrick Musto, STB, Karen Navoy, a IBM , Bo Nielsen, Learnit; Peter Ober, HP; Andy Packham, DSAI plc; Jain Pankaj, Infosys, Alejandro Pestchanker, Microsoft; Valor Polônia, Pultorak & Associates; C. Pushpalatha; Daniel Ramalho, Unilever; Nicola Reeves, o Grupo HP; Ron Richard Qualidade, inerentes; Liesbeth Riekwel, Germeente Rotterdam, Serviços de TIC; Giovanni Sadun, a Quinta; Sameer Sahay, Providence Saúde e Serviços; Rudolf Salinger, IBM; Frances Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources Ltd; Leo van Selm, ProRail ; Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Sadao Shiota, HP; John Sibley, HP; Pedro Simonsen, Microsoft, HP Suen, o Hong Kong Jockey Club; James Sutherland, IBM; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland BV; Anand Tomar, Infosys, David Whapples, Redes de Intercâmbio link; Julian White, NHS Connecting for Health; Alan Yamamoto, IBM, Frank Zielke, Inforora GmgH

1 Introdução
1.1 Visão Geral
Melhoria de Serviço Continuada (CSI), não é um conceito novo. As organizações têm falado sobre isso por muitos anos, mas para a maioria o conceito não foi além da fase de discussão. Para muitas organizações, torna-se um CSI projeto quando algo falhou e severamente impactado o negócio. Quando o problema for resolvido, o conceito é prontamente esquecido até o próximo grande falha ocorre.
Uma vez que um organização passou pela processo de identificar o que sua serviços são, bem como desenvolver e implementar a Gestão de serviços (ITSM) processa para permitir a esses serviços, muitos acreditam que o trabalho é feito. Como estão errados! O verdadeiro trabalho está apenas começando. Como as organizações a obter aprovação do uso de novos processos? Como as organizações a medir, reportar e usar os dados para melhorar não apenas os novos processos, mas para melhorar continuamente os serviços que estão sendo prestados? Isso requer uma decisão consciente de que CSI será adotada com objetivos claramente definidos, documentados procedimentos, entradas, saídas e identificados papels e responsabilidades. Para ser bem sucedida CSI deve ser incorporado dentro de cada um de organização cultura.
A distinção deve ser feita iniciais sobre ferramentas. Ao longo desta publicação "ferramenta" a palavra se aplica a ferramentas de software, tais como ferramentas de gestão integrada de serviços, monitoramento ferramentas, ferramentas de descoberta, o repositório de software e ferramentas de distribuição e afins. Quando os autores falam sobre as maneiras de fazer as coisas este será referido como "métodos e técnicas", embora estes poderiam ser automatizadas também.

1,2 Contexto
1.2.1 O gerenciamento de serviços
'Tecnologia da informação"É um termo comumente utilizado que muda de significado com o contexto. A partir da perspectiva de primeira, TI sistemas, aplicaçãos e infra-estrutura são componentes ou subconjuntos de um produto maior. Eles permitem ou são incorporados em processos e serviços.
A partir da segunda perspectiva, é uma organização com seu próprio conjunto de capacidades e recursos. Organizações de TI podem ser de vários tipos, tais como negócios funçãos, compartilhados unidades de serviços e unidades de nível empresarial do núcleo.
A partir da terceira perspectiva, é uma categoria dos serviços utilizados pelos negócio. Eles são tipicamente aplicações de TI e infra-estrutura que são empacotados e oferecidos como serviços de TI internos ou organizações prestador de serviços externos. TI custars são tratados como despesas comerciais.
A partir da quarta perspectiva, é uma categoria de negócio ativoss que fornecem um fluxo de benefícios para seus proprietários, incluindo, mas não limitado a renda de receita e lucro. Os custos de TI são tratados como investimentos.
1.2.2 Boas práticas no domínio público
Organizações operam na dinâmica ambientes com a necessidade de aprender e se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuação enquanto gestora trade-offs. Sob pressão semelhante, clientes procuram vantagem de provedor de serviçoss. Eles perseguem estratégias de sourcing que melhor servem os seus próprios negócio interesse. Em muitos países, as agências governamentais e organizações sem fins lucrativos têm uma propensão similar ao terceirizar para o bem da operação eficácia. Isso coloca uma pressão adicional sobre os prestadores de serviços para manter uma vantagem competitiva em relação às alternativas que os clientes possam ter. O aumento em terceirização se particularmente expostas prestador de serviços internos à concorrência incomum.
Para lidar com a pressão, organizações referência se contra colegas e procurar para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de as colmatar as lacunas dessas é a adoção de boas práticas em uso de toda a indústria. Existem várias fontes de boas práticas, incluindo quadros públicos, padrãos e do conhecimento de propriedade de organizações e indivíduos (Figura 1.1). ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 18 de 328

Figura 1.1 Fornecimento de práticas de gerenciamento de serviços
Estruturas públicas e as normas são atraentes quando comparados com conhecimento de propriedade:
• Conhecimento proprietário, está profundamente enraizado nas organizações e, portanto, difícil de adotar, replicar ou transferir mesmo com a cooperação dos proprietários. Tal conhecimento é muitas vezes na forma de conhecimento tácito que é indissolúvel e mal documentadas.
• Conhecimento proprietário é personalizado para o contexto local e as necessidades específicas do negócio, a ponto de ser idiossincrático. A não ser que os destinatários de tais conhecimentos têm correspondência circunstâncias, o conhecimento não pode ser tão eficaz em uso.
• Proprietários de conhecimento proprietário esperam ser recompensados por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal conhecimento disponível apenas em termos comerciais, através de compras e de licenciamento acordos.
• Publicamente disponíveis quadros e padrãos tais como ITIL,COBIT, CMMI, eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000, ISO / IEC 20000 e ISO / IEC 27001 são validados através de um conjunto diversificado de ambientes e situações, em vez de limitada experiência de um único organização. Eles estão sujeitos a ampla revisão através de várias organizações e disciplinas. Eles são controlados por diversos conjuntos de parceiros, fornecedors e concorrentes.
• O conhecimento das estruturas públicas é mais provável a ser amplamente distribuído entre uma grande comunidade de profissionais por meio de treinamento disponíveis publicamente e certificado. É mais fácil para as organizações a adquirir tais conhecimentos por meio do mercado de trabalho. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 19 de 328

Ignorando estruturas públicas e padrões podem desnecessariamente colocar uma organização em desvantagem. As organizações devem cultivar seu próprio conhecimento proprietária em cima de um corpo de conhecimento baseado em quadros públicos e padrões. Colaboração e coordenação entre as organizações são mais fáceis com base compartilhada práticas e padrões.
1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços
O contexto desta publicação é o framework ITIL como uma fonte de boas práticas serviço de gestão. ITIL é usado por organizações em todo o mundo para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de serviços. ISO / IEC 20000 fornece um padrão formal e universal para organizações que procuram ter as suas capacidades de gerenciamento de serviços auditados e certificados. Enquanto a norma ISO / IEC 20000 é um padrão a ser alcançado e mantido, ITIL oferece um corpo de conhecimento útil para alcançar o padrão.
ITIL tem os seguintes componentes:
• O Core ITIL - Melhores práticas orientações aplicáveis a todos os tipos de organizações que prestam serviços para uma empresa.
• Orientação ITIL Complementar - Um conjunto complementar de publicações com orientações específicas para os setores da indústria, tipos de organização, operando modelos e tecnologia arquiteturas.
O núcleo é composto por cinco ITIL publicações (Fig. 1.2). Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, conforme exigido pela norma ISO / IEC 20000 padrão especificação:
• Estratégia de Serviço
• Design de Serviços
• Transição de Serviço
• Operação de Serviço
• Melhoria de Serviço Continuada

Figura 1.2 ITIL Núcleo
Cada publicação aborda as capacidades que têm direta impacto em um provedor de serviço atuação. A estrutura do núcleo é na forma de um ciclo de vida. Ele é interativo e multidimensional. Ele garante organizaçãos são criados para alavancar as capacidades em uma área de aprendizagem e melhorias em outras. O Core ITIL é esperado para dar estabilidade, estrutura e força para atender as capacidades de gestão com duráveis princípios, métodos e ferramentas. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base necessária para a aprendizagem, medição e melhoria.
A orientação na ITIL pode ser adaptado para uso em ambientes de vários negócios e estratégias organizacionais. Orientação ITIL Complementar fornece flexibilidade para implementar o núcleo em uma variada gama de ambientes. Praticantes pode selecionar Orientação Complementar, conforme necessário para fornecer tração para o Core em um determinado negócio contexto, bem como os pneus são seleccionados com base no tipo de finalidade do automóvel, e as condições da estrada. Isto é para aumentar a durabilidade e a portabilidade de conhecimento ativoss e proteger os investimentos em capacidades de gerenciamento de serviços.
Estratégia de Serviço

O Estratégia de Serviço volume fornece orientação sobre como projeto, Desenvolver e implementar o gerenciamento de serviços não só como uma organização capacidade mas como um estratégico ativo. São fornecidas orientações sobre os princípios subjacentes à prática da gestão dos serviços que são úteis para o desenvolvimento de políticas de gestão de serviços, diretrizs e processoes em todo o serviço ITIL ciclo de vida. Orientação Estratégia de Serviço é útil no contexto do Design de Serviços, Transição de Serviço,Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Os tópicos abordados na Estratégia de Serviço incluem o desenvolvimento dos mercados, interno e externo, serviço ativos, catálogo de serviços e implementação de estratégia através do ciclo de vida de serviço. Gestão Financeira,gestão de portfólio de serviços, Desenvolvimento organizacional e estratégico riscos estão entre outros grandes temas.
Organizações usam a orientação para definir objetivos e expectativas de desempenho para servir clientes e espaços de mercado, e de identificar, selecionar e priorizar oportunidades. Estratégia de Serviço se de garantir que as organizações estão em posição de lidar com a custars e os riscos associados ao seu portfólio de serviçoss, e são definidas não só para se operacional eficácia mas para o desempenho diferenciado. As decisões tomadas em relação à Estratégia de Serviço tem conseqüências de longo alcance, incluindo aqueles com efeito retardado.
Organizações que já praticam ITIL usar este volume para orientar uma estratégica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento de serviços e melhorar o alinhamento entre esses recursos e suas estratégias de negócios. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por que algo está a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o primeiro tipo de questões estão mais próximos do cliente da negócio. Estratégia de Serviço expande o escopo do framework ITIL além do público tradicional de Gestão de serviços profissionais.
Design de Serviços
O Design de Serviços volume fornece orientação para a projeto e desenvolvimento de serviços e os processos de gerenciamento de serviços. Ele abrange os princípios de design e métodos para converter objetivos estratégicos em portfólios de serviços e bens de serviço. O âmbito do Design de Serviços não se limita a novos serviços. Ele inclui as mudanças e melhorias necessárias para aumentar ou manter valor para os clientes durante o ciclo de vida dos serviços, a continuidade dos serviços, a realização de nível de serviços e conformidade com padrãos e regulamentos. Ele orienta as organizações sobre como desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de serviços.
Transição de Serviço

O Transição de Serviço volume fornece orientação para o desenvolvimento e melhoria de capacidades para a transição de serviços novos e modificados em operaçãos. Esta publicação fornece orientações sobre como os requisitos da Estratégia de Serviço codificado em Design de Serviços são efetivamente realizado em operação de serviço, controlando os riscos de falha e ruptura. A publicação combina práticas em gerenciamento de liberação, Gestão de programas e gestão de risco e coloca-os no contexto da prática de serviço de gestão. Ele fornece orientações sobre o gerenciamento da complexidade relacionada a alterações nos serviços e processos de gerenciamento de serviços, impedindo consequências indesejáveis, permitindo a inovação. São fornecidas orientações sobre a transferência do controle dos serviços entre clientes e provedor de serviçoss.
Operação de Serviço
O volume incorpora práticas na gestão de Operação de Serviço. Inclui orientação sobre a realização eficácia e eficiência na entrega e suporte de serviços, de modo a garantir um valor para o cliente e provedor do serviço. Estratégico objetivos são, em última análise realizada através de operação de serviço, portanto, tornando-se uma capacidade crítica. São fornecidas orientações sobre como manter a estabilidade em serviço, o que permite mudanças nos níveis de projeto, escala, âmbito e serviço. Organizações são fornecidos com informações detalhadas processo diretrizes, métodos e ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e pró- ativa. Gestores e profissionais são fornecidos com o conhecimento que lhes permite tomar melhores decisões em áreas como a gestão do disponibilidade de serviços, a demanda controle, otimização capacidade agendamento de utilização, das operações de fixação e problemas. São fornecidas orientações sobre operações de apoio através de novos modelos e arquiteturas, tais como serviços compartilhados, utilidade computação, serviços web e comércio móvel.
Melhoria de Serviço Continuada
Este volume oferece orientação instrumental na criação e manutenção de valor para os clientes através de uma melhor projeto, Implantação e operação de serviços. Ele combina os princípios, práticas e métodos de gestão da qualidade, Gestão da Mudança e capacidade melhoria. Organizações aprender a perceber melhorias incrementais e de larga escala na qualidade do serviço, eficiência operacional e continuidade dos negócios. Orientação é fornecida para ligar os esforços de melhoria e resultados com o serviço de estratégia, design e transição. A realimentação de circuito fechado sistema, Com base no Plan-Do- Check-Act (PDCA) modelo especificado no ISO / IEC 20000, É estabelecido e capaz de receber entradas para mudar a partir de qualquer planejamento perspectiva.

1,3 Propósito
1.3.1 Objetivo desta publicação
Esta publicação tem como objetivo fornecer orientações práticas para avaliar e melhorar a qualidade de serviços gerais, maturidade do ciclo de vida do serviço de ITSM e seus processos subjacentes, em três níveis dentro da organização:
• A saúde geral de ITSM como uma disciplina
• O alinhamento contínuo do portfólio de De serviços de TIs com as necessidades de negócios atuais e futuras
• O vencimento da habilitação processos de TI necessários para suportar processo de negócioes em um modelo de ciclo de vida do serviço contínuo.
1.3.2 Âmbito da presente publicação
Esta publicação foca CSI tanto um De serviços de TI e uma perspectiva de processos de ITSM como parte de um contínuo serviço de gerenciamento de ciclo de vida. Esta publicação também apresenta as principais insumos, produtos, atividades e papels que são críticos para sucesso CSI. É um de uma série de cinco publicações principais publicada pela Office of Government Commerce (OGC), como parte do ITIL Práticas para Gerenciamento de Serviço. Embora esta publicação pode ser aplicada isoladamente, recomenda-se que seja utilizada em conjunto com as outras quatro publicações.
Este volume abrange as seguintes atividades principais:
• Introduzir os conceitos de CSI a um nível elevado
• Definir o valor de CSI
• Descrever os métodos e técnicas comuns para CSI
• Definir como utilizar os métodos e técnicas comuns para serviço melhoria.
1.3.3 Público-alvo
Embora esta publicação é relevante para qualquer profissional de TI envolvidos na gestão de serviços em todo seu ciclo de vida, é particularmente relevante para quem quer rever a atual ITSM práticas dentro de uma organização para identificar, compreender e medir as suas forças e fraquezas. Papéis como proprietário do processo,gerente de processos, gerente de serviços, proprietário do serviços, negócio gestores de ligação, os gerentes de TI e qualquer um dos serviços responsáveis e responsável pela entrega da mesma ao negócio vai achar que é particularmente pertinente.
Existem várias maneiras de entregar serviços de TI para o negócio, como em casa, terceirizados e parceria (Co-source). Mesmo que esta publicação é escrito

principalmente a partir de uma perspectiva do fornecedor em casa serviço também é relevante para todos os outros métodos de prestação de serviços. Os envolvidos na prestação de serviços terceirizados ou a trabalhar em parcerias vai achar que esta publicação se aplica a eles também. De certa forma, os serviços terceirizados ou co-source requerem um maior enfoque na integração de processos entre o
cliente organização e prestador de serviços. Os gerentes de negócios, bem como gerentes de TI vai encontrar esta publicação útil para a compreensão e definição das melhores práticas para CSI.

1,4 Uso
Se um organização está à procura de melhorias incrementais ou uma grande reforma, atividades CSI devem ser tecidas no tecido da vida cotidiana dos serviços de TI. CSI não é uma emergência projeto começou quando alguém em posição de autoridade grita que o serviço é horrível, mas ao contrário, é uma forma permanente de vida; analisar constantemente, analisar e melhorar não só a gestão de serviços processoes, mas os próprios serviços.
Ao analisar formas de melhorar os serviços de outras oportunidades o leitor vai aprender técnicas para melhorar a sua ciclo de vida práticas de Estratégia de Serviço,Design de Serviços e Transição de Serviço bem como a operação de serviço do dia-a-dia mais comumente associado com a melhora do serviço. As práticas de ITIL para gerenciamento de serviços cinco publicações centrais representam o ciclo de vida de todo o serviço e têm inter-relações complexas. Por exemplo, se um projeto de serviço é inferior a ideal, torna-se mais difícil de transição que o serviço em produção e resulta em problemas de serviço na parte de operação de serviço do ciclo de vida. Estas complexidades precisa ser tratada como parte da CSI.
Com a CSI, é importante lembrar que o actualmente acordado nível de serviços e clientes percepção que se tem dos serviços atuais. CSI não pode ser centrada TI. Melhores práticas é ser de negócios e cliente enquanto centrada ao mesmo tempo manter-se dentro dos limites do possível.
Existem vários métodos e técnicas que podem ser utilizadas para melhorar os processos de gestão de serviços e serviços em geral. Não confie em apenas um, mas explorar uma série deles em um esforço para fornecer os resultados mais eficazes e eficientes.
CSI precisa ser tratado como qualquer outro serviço prática. Não precisa ser aberto planejamento, Treinamento e conscientização, a programação em curso, papels criado, a propriedade atribuída e atividades identificados a fim de ser bem sucedido.

2 Gestão de Serviço como uma prática
2.1 O que é gerenciamento de serviços?
Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços. As capacidades de assumir a forma de funçãos e processoes para gerenciamento de serviços ao longo de um ciclo de vida, com especializações em estratégia,projeto,transição,operação e melhoria contínua. Os recursos representam um serviço de organização capacidade, Competência e confiança para a ação. O ato de transformação de recursos em serviços de valor é o núcleo de gerenciamento de serviços. Sem esses recursos, uma organização de serviço é meramente um conjunto de recursos que por si só tem relativamente baixo valor intrínseco para os clientes.
Definição de serviço de gestão
Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços.
Capacidades organizacionais são moldadas pelos desafios que eles terão de superar.1 Capacidades de gerenciamento de serviços são igualmente influenciado pelos seguintes desafios que o distinguem de outros serviços sistemas de criação de valor, tais como mineração, manufatura e agricultura:
• Natureza intangível dos produtos de saída e intermediário de processos de serviços - difíceis de medir, controlar e validar (ou provar).
• A demanda está intimamente ligado com cliente ativoss - usuários e outros cliente ativos, tais como processos, aplicaçãos, documentos e transaçãos chega com a demanda e estimular a produção de serviços.
• Alto nível de contato para produtores e consumidores de serviços - buffer pouca ou nenhuma entre o cliente, o front office e back office.
• A natureza perecível da produção de serviços e capacidade de serviço - não há valor para o cliente de garantia sobre continuou a oferta de qualidade consistente. Provedores precisam garantir um suprimento constante de demanda dos clientes.
Gestão de serviços, no entanto, é mais do que apenas um conjunto de capacidades. É também um profissional prática suportado por um extenso corpo de conhecimento, experiência e habilidades. Uma comunidade global de indivíduos e organizações dos setores público e privado promove seu crescimento e maturidade. Esquemas formais existem para a educação, formação e certificado de praticar organizações e indivíduos influenciam a sua qualidade. Indústria melhores práticasA pesquisa, acadêmica e formal padrãos contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 27 de 328

As origens do gerenciamento de serviços estão em empresas de serviços tradicionais, tais como companhias aéreas, bancos, hotéis e empresas de telefonia. Sua prática tem crescido com a adoção pelas organizações de TI de uma abordagem orientada a serviços para gerenciamento de aplicações de TI, infra-estrutura e processos. Soluções para os negócios problemas e suporte para negócios modelos, estratégias e operações são cada vez mais na forma de serviços. A popularidade de serviços partilhados e terceirização contribuiu para o aumento do número de organizações que estão provedor de serviçoss, incluindo unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforçou a prática de gerenciamento de serviços e, ao mesmo tempo impondo desafios maiores sobre ela.
1
Um exemplo disso é a forma como nos anos de 1950 a Toyota desenvolveu capacidades únicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro em relação aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas capacidades de engenharia de produção, gestão de operações e gestão de fornecedores para compensar a sua incapacidade de suportar grandes estoques, fazer componentes, produzir matérias-primas ou possuir as empresas que os produzem (Magretta, Joan, 2002 o que é gestão:. Como funciona e por isso que é de todos. The Free Press.)

2.2 O que são serviços?
2.2.1 O valor proposição
Definição de um serviço
Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos e riscos específicos.
Serviços são um meio de entregar valor aos clientes, facilitando resultados clientes querem alcançar, sem a posse de determinado custars e riscos. Serviços de facilitar resultados, melhorando o desempenho de tarefas associadas e reduzindo o efeito de restrições. O resultado é um aumento na probabilidade de resultados desejados (ver figura 2.1).
Figura 2.1 Uma conversa sobre a definição e significado de serviços

2.3 Funções e processos em todo o ciclo de vida
2.3.1 Funções
Funçãos são unidades de organizaçãos especializados para realizar um determinado tipo de trabalho e responsável por resultados específicos. Eles são independentes com capacidades e recursos necessários para a sua atuação e os resultados. Os recursos incluem métodos de trabalho interno para as funções. Funções têm seu próprio corpo de conhecimentos, que se acumula com a experiência. Eles fornecem estrutura e estabilidade para as organizações.
Funções são meios de estruturar as organizações para implementar o princípio da especialização. Funções normalmente definem papels ea autoridade associado e responsabilidade para um desempenho específico e os resultados. Coordenação entre funções através compartilhada processoes é um padrão comum em design de organização. Funções tendem a otimizar seus métodos de trabalho localmente para se concentrarem nos resultados atribuídos. Má coordenação entre as funções combinadas com um foco interno leva a silos funcionais que impedem o alinhamento e feedback crítico para o sucesso da organização como um todo. Processo modelos ajudar a evitar esse problema com hierarquias funcionais, melhorando multifuncional coordenação e controle. Processos bem definidos pode melhorar a produtividade dentro e através de funções.
2.3.2 Processos
Processos são exemplos de circuito fechado sistemas porque eles fornecem mudança e transformação para um objetivo, e utilizar o feedback para a auto- reforço e auto-corretiva ação (Figura 2.2). É importante levar em consideração todo o processo, ou como um processo encaixa outra.
Figura 2.2 Um processo básico

Processo definições descrevem ações, dependências e seqüência. Processos de ter as seguintes características:
• Mensurável - Somos capazes de medir o processo de uma forma relevante. É atuação conduzido. Os gerentes querem medir custar,qualidade e as outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados com a duração e a produtividade.
• Os resultados específicos - A razão pela qual existe um processo é a entrega de um resultado específico. Este resultado deve ser individualmente identificáveis e contáveis. Enquanto podemos contar mudanças, é impossível contar quantas Service Desks foram concluídas.
• Clientes - Todo processo de entrega de seus resultados primários para um cliente ou das partes interessadas. Eles podem ser internas ou externas para o organização mas o processo deve atender suas expectativas.
• Responde a um evento específico - Enquanto um processo pode ser contínuo ou iterativo deve ser feita com um gatilho específico.
As funções são muitas vezes confundidos com os processos. Por exemplo, existem conceitos errados sobre Gerenciamento da Capacidade sendo um processo de gerenciamento de serviços. Primeiro, Gerenciamento da Capacidade é uma organização capacidade com processos especializados e métodos de trabalho. Se é ou não é uma função ou um processo depende inteiramente o projeto de organização. É um erro supor que Gerenciamento da Capacidade pode ser apenas um processo. É possível medir e controlar a capacidade de e para determinar se ele é adequado para um determinado fim. Assumindo que é sempre um processo com resultados discretos contáveis pode ser um erro.
2.3.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida
Especialização e coordenação são necessários no ciclo de vida abordagem. Feedback e controlar entre as funções e processos dentro e entre os elementos do ciclo de vida de tornar isto possível. O padrão dominante no ciclo de vida é o progresso sequencial a partir de Estratégia de Serviço através do Design de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e volta a Estratégia de Serviço através de CSI. Isso, contudo, não é o único padrão de ação. Cada elemento do ciclo de vida fornece pontos de feedback e controle.
A combinação de múltiplas perspectivas permite uma maior flexibilidade e controle em ambientes e situações. A abordagem do ciclo de vida imita a realidade da maioria das organizações onde a gestão eficaz exige o uso de perspectivas de controle múltiplos. Os responsáveis pela projeto,desenvolvimento e melhoria de processos para serviço de gestão pode adotar um processo baseado em controle de perspectiva. Os responsáveis pela gestão acordos, contratos e serviços pode ser melhor servido por uma

perspectiva de controle do ciclo de vida baseado em fases distintas. Ambos controle benefício perspectivas de
sistemas pensando. Cada perspectiva de controle pode revelar padrões que podem não ser evidentes a partir do outro. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 32 de 328

2,4 fundamentos Melhoria de Serviço Continuada
2.4.1 Finalidade do CSI
O objetivo principal da CSI é continuamente para alinhar e realinhar De serviços de TIs para a empresa novas necessidades, identificando e implementando melhorias para os serviços de TI que suportam processo de negócioes. Estas atividades de melhoria de apoiar a abordagem do ciclo de vida através de Estratégia de Serviço, Design de Serviços,Transição de Serviço e Operação de Serviço. Com efeito, a CSI é sobre a procura de formas de melhorar o processo de eficácia,eficiência bem como rentabilidade.
Considere o seguinte a dizer sobre medidas e de gestão:
Você não pode gerenciar o que você não pode controlar.
Você não pode controlar o que não se pode medir.
Você não pode medir o que você não pode definir.
Se ITSM processoes não estão implementados, gerenciados e suportados usando objetivos claramente definidos, objetivos e medidas relevantes que levem a melhorias de recurso, a empresa vai sofrer. Dependendo da criticidade de um serviço de TI específico para o negócio, A organização poderia perder horas produtivas, enfrentar maiores custos, perda de reputação ou, talvez, até mesmo um negócio falha. É por isso que é extremamente importante para entender o que medir, por isso que está sendo medido e definir cuidadosamente o sucesso resultado.
2.4.2 objetivos CSI
• Comente, Analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo de vida: Estratégia de Serviço, Service Design, Transição de Serviço e Operação de Serviço.
• Rever e analisar os resultados de Serviços de Realização Nível.
• Identificar e implementar atividades individuais para melhorar o serviço de TI qualidade e melhorar a eficiência e eficácia de permitir que os processos de ITSM.
• Melhorar rentabilidade de entrega de serviços de TI sem sacrificar cliente satisfação.
• Assegurar métodos de gestão aplicáveis qualidade são usados para apoiar as atividades de melhoria contínua.
2.4.3 âmbito CSI
Há três áreas principais que CSI deve abordar:

• A saúde geral de ITSM como uma disciplina
• O alinhamento contínuo do portfólio de serviços de TI com as necessidades de negócios atuais e futuras
• O maturidade do permitindo processos de TI para cada serviço em um ciclo de vida do serviço contínuo modelo.
Para implementar com sucesso CSI é importante para entender as diferentes actividades que podem ser aplicados a CSI. As seguintes atividades apoiar um processo de melhoria contínua plano:
• Revendo gestão da informação e tendência para assegurar que serviços estão reunidos concordaram nível de serviços
• Verificação de informações de gestão e tendências para garantir que a saída dos processos que permitem ITSM estão a alcançar os resultados desejados
• Periodicamente a realização de maturidade avaliaçãos contra as atividades do processo e papels associados com as atividades do processo para demonstrar áreas de melhoria ou, inversamente, áreas de preocupação
• Periodicamente condução interna auditars empregado verificar e processo observância
• Revendo existente entregas para a relevância
• Fazendo ad-hoc recomendações para aprovação
• Realização de pesquisas de satisfação periódicas de clientes
• Realização de serviço externo e interno revers para identificar oportunidades de CSI.
Essas atividades não acontecem automaticamente. Eles devem ser de propriedade dentro da TI organização que é capaz de lidar com a responsabilidade e possui a autoridade adequada para fazer as coisas acontecerem. Eles também devem ser planejadas e programadas em uma base contínua. Por padrão, "melhoria" torna-se um processo dentro de TI com atividades definidas, entradas, saídas, papéis e relatórios. CSI deve garantir que os processos de ITSM são desenvolvidas e implementadas em apoio de uma abordagem de gestão end-to-end de serviços para clientes empresariais. É essencial para o desenvolvimento de uma melhoria contínua contínua estratégia para cada um dos processos, bem como os serviços.
As entregas de CSI deve ser revisto em uma base contínua para verificar a funcionalidade, integridade e viabilidade para garantir que eles permaneçam relevantes e não se tornar obsoleto e inútil. É também importante assegurar que monitoramento de indicadores de qualidade e métricos vai identificar áreas de melhoria de processos.

Uma vez que qualquer iniciativa de melhoria vai exigir mais do que mudanças prováveis, melhorias específicas terão de seguir o definido ITIL Gestão da Mudança processo.
2.4.4 abordagem CSI
Figura 2.3 Modelo de Melhoria de Serviço Continuada
Como a figura acima mostra, há muitas oportunidades para o CSI. A figura acima ilustra também um ciclo constante de melhoria. O processo de melhoria pode ser resumido em seis etapas:
• Abrace o visão pela compreensão do alto nível objetivo de negócios. A visão deve alinhar o negócio e estratégias de TI.
• Avaliar a situação atual para obter um preciso, imparcial instantâneo de onde o organização é agora. Este linha de base avaliação é uma análise da situação atual em termos do negócio, a organização, as pessoas, processo e tecnologia.
• Compreender e chegar a acordo sobre as prioridades de melhoria com base em um profundo desenvolvimento dos princípios definidos na visão. A visão completa pode ser a anos de distância, mas esta etapa fornece metas específicas e um calendário gerenciável.
• Detalhe o CSI plano para alcançar maior prestação de serviço de qualidade através da implementação de processos de ITSM
• Verifique se medições e métricas estão no local para garantir que as metas foram alcançadas, a conformidade de processos é alto, e os objetivos de negócios e prioridades foram cumpridas pelo nível de serviço. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 35 de 328

• Finalmente, o processo deve assegurar que o impulso para a melhoria da qualidade é mantida, assegurando que as mudanças tornam-se incorporado na organização.
Serviço modelo lacuna
Desde CSI envolve em curso mudar, É importante desenvolver uma estratégia de comunicação eficaz para apoiar as atividades de CSI - as pessoas permanecem garantindo adequadamente informado. Essa comunicação deve incluir aspectos do que o serviço implicações são, o que o impacto sobre o pessoal é ea abordagem ou processo utilizado para alcançar o objetivo. Na ausência da verdade, as pessoas vão preencher a lacuna com a sua própria verdade.
Percepção irá desempenhar um papel fundamental na determinação do sucesso de qualquer iniciativa de CSI. Devida comunicação devem ajudar a resolver os equívocos sobre as melhorias. É importante entender por que há diferenças de percepção entre o cliente eo provedor de serviços. Figura 2.4 identifica as lacunas mais óbvias possíveis no serviço ciclo de vida tanto um negócio e uma perspectiva de TI:
Figura 2.4 modelo lacuna Serviço
Gerenciamento de Nível de Serviço tem a tarefa de assegurar que as diferenças possíveis são administrados e que, quando há um intervalo, para identificar se existe uma necessidade de um Plano de Melhoria de Serviço (SIP). Muitas vezes, existe uma grande diferença entre o que o cliente quer, o que eles realmente precisam, e que eles estão dispostos a pagar. Adicione a isso o fato

de que muitas vezes ele irá tentar definir e entregar o que eles pensam "o cliente quer. Como resultado, não é surpreendente que haja uma percepção e disparidades existentes entre o Cliente e TI.
2.4.5 Valor para os negócios
Perspectivas sobre benefícios
Há quatro termos comumente usados quando se discute melhoria do serviço resultados:
• Melhorias
• Benefícios
• ROI (Retorno sobre Investimento)
• VOI (Valor do Investimento).
Grande parte da angústia e confusão em torno de processos de TI iniciativas de melhoria pode ser atribuída ao mau uso desses termos. Abaixo está o uso adequado:
• Melhorias - Resultados que, quando comparado com o 'antes' do Estado, mostram um aumento mensurável em uma desejável métrico ou diminuir de uma métrica indesejável
Exemplo: ABC Corp conseguiu uma redução de 15% em mudanças fracassadas, através da implementação de um processo formal de Gestão de Mudança.
• Benefícios - Os ganhos obtidos através da realização de melhorias, geralmente, mas nem sempre expresso em termos monetários.
Exemplo: redução de 15% no ABC Corp mudanças não salvou a empresa £ 395.000 em produtividade e re-trabalhos custars no primeiro ano.
• ROI - A diferença entre o benefício (guardar) obtido e a quantidade gasta para alcançar esse benefício, expresso como uma percentagem. Logicamente, a pessoa gostaria de gastar um pouco para economizar muito.
Exemplo: ABC Corp gastou £ 200.000 para estabelecer o processo formal de gestão de mudança que salvou £ 395.000. O ROI no final do primeiro ano de operação Foi, portanto, 195.000 £ ou 97,5%.
• VOI - O valor adicional criado por estabelecimento de benefícios que incluem os resultados não monetários ou de longo prazo. ROI é um subcomponente do VOI. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 37 de 328

Exemplo: estabelecimento ABC Corp, de um processo formal Change Management (que reduziu o número de mudanças fracassadas) melhorou a capacidade do ABC Corp para responder rapidamente às novas condições de mercado e oportunidades inesperadas, resultando em uma posição de mercado maior. Além disso, é promovida a colaboração entre unidade de negócioss e o TI organização e liberou recursos para trabalhar em outro projetos que de outra forma pode não ter sido concluída.
Benefícios intangíveis
Quando usado nos processos de negócios, os benefícios moles (intangíveis) são áreas de investimento de TI pagamento não expressas em formas monetárias. "Uso menos freqüente de trabalhadores temporários empregados horistas faz sentir melhor" é intangível se não monetária crível impacto é mostrado. Por outro lado, "uso menos freqüente de trabalhadores temporários irão economizar £ 100.000 por ano em custos de trabalho" é tangível quando expressos em termos libra críveis.
Tradicionalmente, um dos mais difíceis Business Case problemas é quantificar os benefícios moles, como imagem de marca maior e satisfação do cliente. Quando os números rígidos estão disponíveis para apoiar um argumento ROI, pode parecer mais fácil deixar os soft benefits totalmente. Em vez disso, use os benefícios suaves para contar uma história no processo de negócios.
Tentar capturar valor que está fora do alcance de um cálculo de ROI, tais como:
• O aumento da competência organizacional
• Integração entre as pessoas e processoes
• Redução de redundância negócios aumenta rendimento
• Minimizados oportunidades perdidas
• Assegurada regulamentar observância que irá minimizar os custos e reduzir risco
• Capacidade de reagir a mudar rapidamente.
2.4.6 Justificação
Como prática, CSI tem de provar o seu valor para um organização para continuar sua existência. Como outras práticas, CSI deve ter um propósito bem definido dentro da organização com claros benefícios em curso que afetam toda a organização. Como CSI consegue isso também precisa de ser facilmente compreendido, por exemplo, negócio eficiência, Potencial custar redução ao introduzir serviços, o aumento da satisfação do cliente com a prestação de serviços já existentes, mais agilidade ao responder a solicitações de novos serviços, ou mais fiáveis De serviços de TIs para apoiar os serviços críticos de negócios.

As organizações que desejam melhorar os serviços também precisam estar conscientes do impacto do negócio e do mercado na área de TI. Entender essas tendências gerais no contexto da organização ajuda a determinar como ITIL podem ser melhor utilizadas para alinhar a organização de TI com as demandas empresariais em constante mudança.
Para justificar qualquer melhoria, a organização de TI deve comparar os custos e receitas (poupança). A dificuldade em fazer isso, no entanto, é que, enquanto os custos são relativamente fáceis de medir (pessoas, ferramentas, etc), o aumento na receita, como resultado direto do Plano de Melhoria de Serviço (SIP) é mais difícil de quantificar.
Compreender alvo da organização e situação atual deve formar a base da Business Case para um SIP. A das partes interessadas avaliação e um exercício de definição de metas irá ajudar a focar os resultados e objetivos.
Drivers de negócio
As empresas estão cada vez mais conscientes da importância da TI como um provedor de serviços, Para não só apoiar, mas também permitir operações comerciais. Como resultado, os líderes empresariais de hoje fazer perguntas muito mais aguçado e direta sobre o qualidade de serviços de TI e da competência e eficiência de seu provedor. Este maior nível de escrutínio contrafortes da crescente necessidade de CSI, o que significa que:
• Ele faz mais do que permitir as operações de negócio existentes, permite a mudança nos negócios e é, portanto, um componente integrante da mudança nos negócios programa.
• Há um enfoque adicional sobre a qualidade da TI em termos de confiança,disponibilidade, Estabilidade, capacidade,segurança e, especialmente, risco.
• TI e governo é um componente integral em governança corporativa.
• TI atuação torna-se ainda mais visível - falhas técnicas e cliente insatisfação cada vez mais tornam-se questões da sala de reuniões.
• TI organizaçãos cada vez mais se encontram em uma posição onde eles têm de perceber, mas não só gerir os negócios, permitindo que a tecnologia e os serviços que oferecem a capacidade e qualidade exigidos pela empresa.
• TI devem demonstrar valor para o dinheiro.
• TI dentro de e-business não é apenas apoiar o primário processo de negócioes, mas é o núcleo de tais processos.
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