SlideShare a Scribd company logo

APATOR Przelomowe dziesieciolecie

•
•
M
Marta Zucker
1 of 134
Download to read offline
Miejsce i data wydania: Toruń, 2014 r. Opracowanie graficzne i skład tekstu: Apator SA Projekt okładki: Dorota Piotrowiak Copyright: Apator SA Wydanie: I Wydawnictwo (Druk i oprawa): Pracownia Sztuk Plastycznych Sp. z o.o.
3 Przełomowe dziesięciolecie PRZEŁOMOWE DZIESIĘCIOLECIE
5 Przełomowe dziesięciolecie WSTĘP Pomorskie Zakłady Wytwarzania Aparatury Niskiego Napięcia (PZWANN) zostały utworzone w kwietniu 1949 roku (zgodnie z zarządzeniem Ministra Przemysłu i Handlu z grudnia 1948 roku) i przez wiele lat były największym zakładem produkcyjnym w Toruniu. Wielu mieszkańców Torunia do dziś pamięta, że PZWANN przez lata otwierało pochody pierwszomajowe. Pracownicy zaś zawsze z dumą wypowiadali się o swoim zakładzie pracy, bo zatrudnienie w PZWANN dawało możliwość samorealizacji i zapewniało stabilizację. W okresie największego rozwoju Zakłady zatrudniały ponad dwa i pół tysiąca osób. W 1987 roku nazwa Zakładów została zmieniona na – Pomorskie Zakłady Aparatury Elektrycznej Apator. Apator był jednym z najlepszych zakładów pracy i najwcześniej odczuł zmiany ekonomiczne będące konsekwencją wydarzeń politycznych w latach reformy ustrojowej. Reguły działania wolnego rynku w pierwszej fazie okazały się brutalne. Załoga Apatora podjęła wyzwanie sprostania nowej rzeczywistości, nie chciała się pogodzić z możliwością utraty pozycji lidera w Toruniu i w Polsce. Podjęła walkę o przetrwanie, a następnie o wprowadzenie zmian dających szansę na kontynuowanie działalności. Jedynym możliwym wówczas rozwiązaniem była prywatyzacja Zakładu. Sprywatyzowanie tak wielkiego państwowego przedsiębiorstwa było wyłącznie możliwe poprzez stworzenie okrągłego stołu Dyrekcji, Związków Zawodowych
6 i przedstawicieli Rady Pracowniczej. Utworzony Komitet Prywatyzacyjny mozolnie rozwiązywał, przede wszystkim, problemy społeczne i łagodził opór pracowników przed prywatyzacją. W dniu 31 grudnia 1992 roku zarejestrowano w Krajowym Rejestrze Sądowym spółkę Apator Spółka Akcyjna, której właścicielami zostali pracownicy. W pierwszej części książki poświęcono dużo uwagi samemu procesowi prywatyzacji, traktując go jako wydarzenie najważniejsze, bo stanowiące fundament dla dalszego rozwoju nowo powstałej spółki Apator SA. Sprywatyzowanie przedsiębiorstwa było sukcesem, zwłaszcza w wymiarze społecznym. Pracownicy zgodzili się na obrany kierunek zmian, choć pierwszy okres prywatyzacji był niezwykle trudny dla załogi. Nastąpiły konieczne zwolnienia, restrukturyzacja, zmiany w produkcji, sytuację pogarszało załamanie rynków. Mimo to kierowany przez Janusza Marzyglińskiego pierwszy Zarząd konsekwentnie realizował opracowaną strategię rozwoju. Podejmował odważne decyzje i prężnie działał w warunkach ogólnie niesprzyjających ekonomicznemu rozwojowi, przy wysokiej inflacji, wysokim oprocentowaniu kredytów oraz braku płynności finansowej i źródeł finansowania. Przedsiębiorstwo przetrwało trudny okres, a Zarząd przekonał nowych właścicieli – pracowników Spółki, że Apator SA powinien wejść na giełdę. Podjęto intensywne działania w tym zakresie i 24 kwietnia 1997 roku Janusz Marzygliński pociągnął za słynny sznurek na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Spółka umocniła dzięki temu swoją pozycję ekonomiczną, a akcjonariusze bardzo szybko odczuli odniesiony przezeń sukces finansowy. W roku 2000 powołano nowy Zarząd, którego prezesem został Janusz Niedźwiecki. Powstała silna grupa kapitałowa Apator SA, rozszerzono rynki i asortyment produkcji, kupiono zakłady produkcyjne w Polsce i za granicą. Rozpoczęto także budowę nowoczesnego zakładu produkcyjnego i w 2012 roku przeniesiono produkcję z Torunia do podtoruńskiej Strefy Ekonomicznej w Ostaszewie. W 2013 roku Prezes Janusz Niedźwiecki przekazał władzę swojemu następcy. Dla Apator SA rozpoczął się następny etap w historii firmy. Niniejsza publikacja powstała, by upamiętnić, jakże trudny dla Apatora, okres pierwszych dziesięciu lat zmian ekonomicznych w Polsce. Zebrany w książce materiał jest zaś przede wszystkim zbiorem opowiadań ludzi bezpośrednio zaangażowanych w proces powstawania Spółki. Książka traktuje o wątpliwościach i niepokojach, o odwadze i rzetelności,
7 Przełomowe dziesięciolecie o zaufaniu i nadziei. Zapiski można kontynuować – z Apatorem nadal są związane całe rodziny byłych i obecnych pracowników i choć nie da się opowiedzieć wszystkiego, zapraszamy do nadsyłania swoich wspomnień na adres: apator@apator.com Pracując nad książką, przeprowadziłam wywiady z kilkunastoma osobami. Bardzo dziękuję wszystkim moim rozmówcom. Wywiadów udzielili (w kolejności alfabetycznej): Antoni Barcikowski, Andrzej Jałocha, Janina Karaszewska, Maria Anna Karwowska, Janusz Marzygliński, Janusz Niedźwiecki, Henryk Nowakowski, Kazimierz Piotrowski, Zdzisław Rudewicz, Andrzej Szostak, Jan Wyrowiński. Na podstawie materiałów filmowych udostępnionych przez Apator SA opracowałam wypowiedzi następujących osób: Leszka Balcerowicza, Emila Wąsacza, obecnych Pracowników oraz Pracowników Emerytowanych spółki Apator SA. Marta Zucker
9 Przełomowe dziesięciolecie Apator stał się jednym z pionierów prywatyzacji w Polsce. Apator może mówić z dumą o sobie jako o przedsiębiorstwie, które wykorzystało możliwości, jakie otworzyły się wraz z wolnością i gospodarką rynkową w naszym kraju. Leszek Balcerowicz
11 Przełomowe dziesięciolecie Zasadniczą przyczyną sukcesu Apatora była, i jest nadal, aktywność ludzi. Znalazła się grupa osób, która za wszelką cenę chciała uratować firmę. Na początku nie do końca wiedziała, jak to zrobić, ale utworzyła wokół siebie grono specjalistów, którzy pomogli od strony merytorycznej. Ludzie ci może niezupełnie wyobrażali sobie, że kiedyś w Ostaszewie powstanie Apator na miarę XXI wieku, ale na pewno im się to marzyło. Dlaczego ten sen się spełnił? Otóż, znaleźli się właściwi ludzie na właściwym miejscu. Byli zdeter- minowani, chcieli przezwyciężyć piętrzące się przed nimi trudności i chcieli dalej pracować w firmie. Obok naturalnych obaw, które towarzyszyły temu procesowi, grupa ta wzięła na siebie ciężar odpowiedzialności społecznej i ryzyka biznesowego. Byli to głównie inżynierowie i ekonomiści, którzy szybko zorientowali się, że zmiana dokonująca się w Polsce w roku 1989 nie miała charakteru sezonowego. Nie była to tylko kolejna reforma, tych było bez liku. Zmiana miała charakter fundamentalny. Nagle zaistniały nowe warunki i nie było sensu czekać, oglądać się na Warszawę. Ponadto w Apatorze panował dobry klimat polityczno-gospodarczy. Nie było wiele tego rodzaju inicjatyw w kraju, tutaj zaś ludzie podjęli wyzwanie i wygrali. Kolejną przyczyną sukcesu, ale jednocześnie przysłowiową „kulą u nogi”, było to, że odbiorcą sprzedaży PZWANN był Związek Radziecki oraz przemysł wydobywczy – branża, przed którą stała potrzeba potężnej restruk- turyzacji. Branża nie rokująca perspektyw utrzymania poziomu sprzedaży, a Rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej po prostu się rozpadła. Rosjanie na- gle nie mieli czym płacić. Trzeba było zaprzestać dotychczasowej działalności. Z jednej strony zaistniała konieczność zorganizowania tego procesu, a z drugiej strony należało zmieniać biznes, zmieniać całą firmę, znaleźć nowe rynki, nowe produkty i nie zginąć. Niewiele jest takich przypad- ków firm w Polsce, którym udałoby się z jednej strony wyjść na swoje i stworzyć nowoczesne przedsiębiorstwo, a z drugiej strony zachować jego polski charakter. Większość gigantów przemysłu elektromaszynowego z okresu PRL-u albo nie sprostała wyzwaniom, albo stała się, niekiedy z dobrym skutkiem, częścią europejskich czy światowych koncernów. To dodatkowy powód do uznania i chwały dla „ojców założycieli” przed- siębiorstwa Apator SA. Andrzej Szostak Prezes Zarządu Apator SA
12 INFORMACJE BIOGRAFICZNE Antoni Marian Barcikowski, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Od 1978 roku radca prawny wApatorze, od 1991 roku radca praw- ny w Fabryce Cukierniczej Kopernik SA. Od 1980 roku w „Solidarności”, doradca Komitetu Zakładowego w Apatorze i w toruńskim Towimorze. Od 2003 roku wicedziekan Okręgowej Izby Radców Prawnych w Toruniu. Andrzej Jałocha, w 1989 roku wybrany Przewodniczącym Komisji Zakładowej NSZZ „Solidarność”. W kolejnych latach zastępca Przewodniczącego. Wieloletni pracownik Apatora. Aktywny działacz Związków Zawodowych. Janina Karaszewska, absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W Apatorze zatrudniona od 1974 roku, kolejno na stanowiskach: Rachmistrza, Starszego Referenta Ekonomicznego, Kierownika Sekcji Rachuby, Kierownika Działu Finansowo-Obrachunkowego, od 1990 roku Głównego Księgowego, Dyrektora do spraw Ekonomiki, Prokurenta. Od 1993 do 2014 roku pełni funkcję Dyrektora do spraw Finansowych. Maria Anna Karwowska, absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, doktor prawa. Wieloletni wykładowca na UMK. Prezes i wła- ściciel toruńskiej spółki konsultingowej KarStanS sp. z o.o. Przeprowadziła kilkanaście procesów prywatyzacyjnych i restrukturyzacyjnych, w tym Apatora, Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych, Zakładów Cukierniczych Kopernik. Janusz Marzygliński, absolwent Politechniki Gdańskiej. ZApatorem związa- ny od 1971 roku. W latach 1990-1992 był Dyrektorem Naczelnym, następnie w latach 1993-2000 Prezesem Zarządu Apator SA. Pracował między inny- mi jako kierownik działu konstrukcyjnego, zastępca Dyrektora do spraw Produkcji, zastępca Dyrektora do spraw Handlu. W latach 2003-2013 pełnił funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej spółki Apator SA. Od 2008 roku jest Przewodniczącym Rady Nadzorczej spółki Apator Rector sp. z o.o. oraz Apator Powogaz SA.
13 Przełomowe dziesięciolecie Janusz Niedźwiecki, absolwent Politechniki Gdańskiej. Pracę w Apatorze rozpoczął w 1989 roku. Był pracownikiem pionu konstrukcyjnego, kierowni- kiem i dyrektorem pionu handlowego. W latach 1998-2000 Członek Zarządu Apator SA. W latach 2000-2013 Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Apator SA. Od 2013 roku pełni funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej Apator SA. Członek rady nadzorczej spółki Apator Metrix SA. Henryk Nowakowski, inżynier mechanik. Od 1984 roku pełnił funkcję Starszego Specjalisty Konstruktora, początkowo w PZAE Apator, następ- nie w Apator SA. Wieloletni Przewodniczący Zakładowej Komisji NSZZ „Solidarność”. Obecnie na emeryturze. Kazimierz Piotrowski, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W Apatorze zatrudniony od 1976 roku na stanowiskach: Ekonomisty, Specjalisty do spraw Planowania, Kierownika Działu Organizacyjno-Prawnego. Od 1990 roku zajmował stanowisko Dyrektora do spraw Organizacji. Od 31 grudnia 1992 roku, po przekształceniu Apatora w spółkę akcyjną, pełnił funkcję Członka Zarządu. Zdzisław Rudewicz, Starszy Specjalista do spraw Kontroli Jakości. Początkowo pracował na stanowisku robotniczym, następnie był brygadzi- stą, mistrzem, starszym mistrzem. Pełnił funkcję zastępcy Przewodniczącego Związku Zawodowego, a następnie został wybrany Przewodniczącym Związków Zawodowych. Członek Zarządu Międzyzakładowego Związku Zawodowego Pracowników Apator SA. Obecnie na emeryturze. Andrzej Szostak, absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. W latach 2007-2010 był Dyrektorem Funduszu Inwestycyjnego i od 1999 roku pełnił funkcję Prezesa Zarządu i Dyrektora Zarządzającego Rothschild Polska, w latach 1989-1999 był prezesem zarządu Access sp. z o.o. W dniu 23 października 2012 roku Rada Nadzorcza Apator SA poinformowała, że dokonała wyboru Andrzeja Szostaka na kandydata na stanowisko Prezesa Zarządu spółki Apator SA na kolejną kadencję 2013-2015. Andrzej Szostak współpracował w przeszłości z Apator SA, najpierw jako główny doradca finansowy, a następnie jako członek Rady Nadzorczej Apator SA w latach 1997-1999. Utrzymywał również stałe kontakty ze Spółką w ramach realizacji wspólnych projektów.
14 Jan Wyrowiński, Senator VII kadencji (2007-2011 r.), Senator VIII ka- dencji. Absolwent Politechniki Gdańskiej. W latach 1971-1992 zatrudniony w toruńskim oddziale Resortowego Ośrodka Badawczo-Rozwojowego Automatyki „Chemoautomatyka”. Poseł na Sejm „kontraktowy” X kadencji (1989-1991 r.), wybrany w okręgu toruńskim z listy Komitetu Obywa- telskiego Solidarność”. Członek Klubu Parlamentarnego Unii Demokratycznej. Poseł na Sejm III kadencji (1997-2001 r.), wice- przewodniczący Klubu Parlamentarnego Unii Wolności. Od 2002 roku członek Platformy Obywatelskiej, przewodniczący Koła w Toruniu w latach 2006-2010 i wiceprzewodniczący w regionie kujawsko- -pomorskim (2003-2006 r.). Poseł na Sejm V kadencji (2005-2007 r.). W 2011 roku wybrany na wicemarszałka Senatu VIII kadencji.
17 Przełomowe dziesięciolecie Przełom 1989 roku
18 DZIAŁ ZBYTU Janusz Marzygliński: W tamtych czasach, najtrudniejszym zadaniem było zdobycie materiału, żeby móc produkować. Po prostu nie było materiałów i nie było towaru. Wszystko należało „wydobyć”. Zjednoczenie (nazwa orga- nu zarządzającego daną branżą przemysłu lub usług w czasach PRL (1945- 1981) - przyp. red.) nie dostarczyło, nie pozwoliło, czy nieprzydzieliło, a zaopatrzeniowcowi nie udało się nic załatwić. W działach zbytu stały kolejki. Rozdział materiału szedł przez układy, znajomości – jak wszystko w tamtym systemie. Siatki z prezencikami przechodziły „z ręki, do ręki”. Ktoś przyniósł masło, kto inny cukier, ktoś miał znajomego, ktoś z kwia- tkami przyszedł, ten załatwił czekoladę, tamten przyniósł pomarańcze, bo akurat rzucili. Nikt nie walczył o rynek, bo rynku nie było. Nie było marketingu, bo nie istniała taka potrzeba, nie istniało nawet takie pojęcie. Zaopatrzeniowcy jeździli od zakładu do zakładu. Chodzili z kwiatka- mi albo z butelką, w zależności od tego, do kogo szli. WApatorze pracowało paru takich zaopatrzeniowców, to byli wspaniali ludzie – potrafili wydo- być materiał nie wiadomo skąd. Techniki mieli przeróżne, z „Kopernika” (ówczesna Fabryka Cukiernicza Kopernik SA) załatwiali pierniki, z TZMO (Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych SA) watę, w ten sposób zdobywali prezenty. Ludzie z zaopatrzenia byli „alfą i omegą” w firmie. W Apatorze sławna jest historia Andrzeja Bani, Kierownika Sekcji Kooperacji. Gdy nastąpił przewrót w 1989 roku, trzeba było zdobywać zamówienia, ale tym razem już autentyczne. Andrzej został przerzucony do sprzedaży i był bardzo rozżalony – przez dwadzieścia lat jeździł po Polsce i ciągle coś musiał dawać, żeby zdobyć towar. Gdy wreszcie zmienił się system, on znowu musiał dawać, ale tym razem, żeby zdobyć zamówienie... Za komuny wszystkiego było za mało, niczego nie wystar- czało, ale załoga była bardzo ambitna, nie upadała na duchu, choć trzeba się było nieźle napracować, żeby załatwić ten dodatkowy kilogram drutu, śrubek czy nakrętek. Oczywiście wśród ludzi pa- nowały różne nastroje i procent tych, którym było wszystko jed- no był ogromny. Jednak nie opadliśmy z sił, żyliśmy tą nadzieją, że możemy wyjechać na przykład do Jugosławii czy NRD (w tych czasach ludzie masowo jeździli tam po czajniki). W latach 1970–1980 Apator kupował część maszyn na Zachodzie, więc mieliśmy możliwości wyjazdów. Jeździliśmy po odbiór maszyny albo
19 Przełomowe dziesięciolecie by po prostu zobaczyć, jak wygląda Zachód. Wyjeżdżaliśmy też na targi, gdzie nawiązywaliśmy kontakt ze światem. Bywało, że na zaprosze- nie zachodnich firm podróżowaliśmy do Szwajcarii oraz do Szwecji. Odwiedziliśmy bardzo nowoczesną fabrykę aparatury łączeniowej Siemensa. Podglądaliśmy, jaką mają wydajność ich maszyny. To był zupełnie inny świat. Widzieliśmy ogromną różnicę, która nas dzieliła, ale przynajmniej wiedzieliśmy, do czego dążyć. Na wyjazdy zagraniczne część ludzi jeździła dla celów rekre- acyjnych, jednak większość była zainteresowana rozwojem kariery. W Apatorze awans był możliwy, ale należało samemu coś osiągnąć, coś sobą reprezentować. Ludzie, którzy przychodzili do Apatora rozwijali się, wzajemnie się napędzaliśmy. Organizowane były kon- kursy i projekty racjonalizatorskie podnoszące jakość produktów. W tym czasie dolar był na wagę złota, jednocześnie kupienie czegoś na Zachodzie było właściwie niemożliwe. Aby kupić łożysko czy uszczelkę trzeba było dostać dewizy, z kolei na zakup dewiz należało mieć pozwolenie. I tak w kółko. Jednak nawet przy najmniejszych sukcesach czy po udanych wdrożeniach, mieliśmy ogromną satysfakcję. Mimo tego, że beznadzieja życia była ogromna – kartki, kolejki, zamknięte granice. Trzeba było lawirować pomiędzy żądaniami partii a tym, co było po- trzebne ze względów gospodarczych. Na szczęście kierownictwo firmy, poza Dyrektorem Bogdanem Lietzem, było odcięte od partii. Nas nie wzywano do Komitetu Miejskiego czy Wojewódzkiego. Dyrektor Lietz brał to na siebie. Zakłady z danej branży były zorganizowane w zjednoczenia, więc miały niewielką samodzielność. Apatorem także zarządzało zjednoczenie. Dyrektywy szły z góry, wszystko było centralnie sterowane. W Polsce prężnie działały Stowarzyszenia Naukowo-Techniczne czy Towarzystwa Naukowe Organizacji i Kierownictwa TNOiK. Prowadziły działalność edukacyjną, organizowały wyjazdy po kraju. Dzięki temu jako młodzi inżynierowie mogliśmy poznać inne zakłady i ich technologie. W tamtych czasach bezpośrednia forma wymiany doświadczeń była klu- czowa dla zdobywania wiedzy. W Apatorze mieliśmy dostęp do biblioteki, która prenumerowała zagraniczne czasopisma, co było rzadkością. Na tego typu zakupy trzeba było mieć ministerialne zezwolenia albo przynajmniej zgodę zjednoczenia. W Polsce do 1989 roku panował rynek producenta. Po 1989 roku
20 zapanował rynek konsumenta. Jakość stała się priorytetem. W Apatorze za- wsze mieliśmy tradycje związane z jakością, rozwojem i unowocześnianiem produktów. Przede wszystkim produkowaliśmy dla wojska, gdzie wymaga- nia jakościowe były ogromne, nie można było sobie pozwolić na błąd. Produkowaliśmy też urządzenia ognioszczelne dla kopalń. W jakości naszych produktów zawsze byliśmy o krok do przodu w porównaniu do przeciętnej polskiej firmy. Na przełomie lat dziewięćdziesiątych nikt się nie spodziewał, że w Polsce nastąpi taki przełom. Nagle stanęliśmy przed problemem zmia- ny naszej mentalności. Jedni łatwiej się przystosowali, inni gorzej, niektórzy nie mogli tego zrozumieć. Za komuny właściwie niczego nie dało się zrobić. Gdy przechodziliśmy do nowego układu politycznego i gospodarczego, nikt nie wierzył, że za naszego, czy za następnego pokolenia coś się zmieni. Panowało jednak przeświadczenie, że trzeba się doskonalić, trzeba dosko- nalić gospodarkę. Niewielka grupa ludzi walczyła o niepodległość i o zmianę ustroju, to właśnie oni zmienili świat. Ludzie ambitni byli niezwykle potrzebni w nowym systemie polityczno-gospodarczym. To były trudne czasy. Sprzedaż aktywna, szukanie klienta, budowanie rynku – to były dla nas całkowicie nowe pojęcia. Tworzyliśmy od podstaw działy sprzedaży czy marketingu. Wszyscy się tego uczyliśmy. Kluczową sprawą była zmiana mentalności. PRZEŁOM 1989 Janusz Marzygliński: Do początku lat dziewięćdziesiątych rady pracow- nicze miały ogromne kompetencje oraz siłę decyzyjną. Apator był zawsze ambitnym zakładem i Rada Pracownicza w latach osiemdziesiątych działała prężnie. Jeśli Rada uznała, że należy odwołać dyrektora, to tak się działo. Odwołanie Dyrektora Bogdana Lietza było głośno komentowane. Rady pracownicze naciskały, żeby odsuwać dyrektorów związanych ze starym systemem. Były też naciski Związków Zawodowych. Wniosek przegłosowano i Dyrektor został odwołany przez Radę Pracowniczą i przez władzę solidarnościową. Decyzję tłumaczono między innymi tym, że Dyrektor Lietz osiągnął wiek emerytalny. „Dobry, niedobry ma być nowy!” Związki Zawodowe były bezwzględne.
21 Przełomowe dziesięciolecie 1991 rok. Przedstawiciele dyrekcji Zakła- du oraz związków zawodowych zawierają porozumienie płacowe poprzedzone sporem zbiorowym. W podpisaniu Porozumienia uczestniczyli ze strony dyrekcji: Dyrektor naczelny - Janusz Marzygliński Dyrektor Administracji - Kazimierz Piotrowski, Dyrektor Finansowy - Janina Karaszewska
22 Ze strony „Solidarności”: Przewodniczący Związku - Andrzej Jałocha , Wiceprzewod- niczący - Henryk Nowakowski , sekretarz - Mirosława Wroniecka OPZZ: Przewodniczący Związku - Zdzisław Rudewicz, członek Zarządu - Grzegorz Lipiński , sekretarz - Ferdynand Driacki oraz przedstawiciel Rady Pracowniczej - Alojzy Karbowiak.
23 Przełomowe dziesięciolecie Janusz Marzygliński tak dziś wspomina Dyrektora Bogdana Lietza: Jako gospodarz był bardzo dobry. Od 1982 roku byłem jego zastępcą. W tamtych czasach dyrektorem zostawało się pod koniec życia, a ja byłem wtedy „młodzikiem”. W 1990 roku nie stanąłem do konkursu na dyrektora. Dyrektor Lietz wezwał mnie wtedy do siebie i powiedział: „Startuj w konkursie!”. Zgodziłem się, emocje były ogromne, to było wyzwanie, nowe doświadczenie, chęć sprawdzenia się, ewidentne zawody, a ja mam duszę sportowca, gram w to, w co wygrywam. I tak się zaczęło. Przejmowaliśmy Zakład w bardzo trudnej sytuacji. Rynek wschodni upadł, mieliśmy problemy z zadłużeniem, brakowało płynności finansowej. W kraju zmieniła się sytuacja polityczna, nastąpiło przejście od gospodarki centralnego planowania do gospodarki wolnorynkowej. Wszyscy chcieli zerwać ze starą machiną. Dyrektorowi Lietzowi zarzucano na przykład, że trzymał na biurku „złote” wieczne pióro. „I skąd to wieczne pióro?” – pytali związkowcy. A ono było po prostu prezentem od gości z zagranicy. Dyrektor był uczciwy, nie wziął pióra do domu, ale ustawił je na biurku. Drugim zarzutem wobec Dyrektora było to, że w służbowym polonezie siedzenia miały pokrowce z baranich skór, co w opinii Związków oznaczało rozrzutność. To były dwa główne zarzuty. Dyrektor Lietz nie był negatywnie nastawiony do działaczy solidar- nościowych, postępował według nakazów ówczesnej władzy. Gdy przyszła odpowiednia pora, wstawił się za związkowcami. Oni jednak byli na niego strasznie zawzięci. Trudno powiedzieć, jakie miał dokładnie poglądy. Dyrektorem był dobrym, został odsunięty wraz z upadkiem starego systemu. Henryk Nowakowski oraz Zdzisław Rudewicz, przedstawiciele Związków Zawodowych, tak dzisiaj mówią o ówczesnym wyborze Janusza Marzyglińskiego na Dyrektora Naczelnego Apatora: Jako Związek Zawodowy uczestniczyliśmy w wyborze następnego kandydata. Dyrektor Marzygliński był otwarty na świat, miał nowe, rynkowe podejście. W Polsce panował ogólny entuzjazm. Upadła stara władza. Dyrektor Marzygliński pasował do nowej polskiej rzeczywistości. Chociaż później były z nim ciężkie rozmowy, był twardym przeciwnikiem. Janusz Niedźwiecki: W 1990 roku odbywał się konkurs na dyrektora naczelnego. Janusz Marzygliński miał poparcie „Solidarności”, ponieważ według nas – ja wtedy już byłem we władzach – był najsensowniejszym
24 kandydatem, znającym firmę i takim „pozbieranym” człowiekiem. W tych najtrudniejszych czasach wpływ ludzi z „Solidarności”, takich jak Andrzej Jałocha czy Antek Barcikowski, na przyszłość Apatora był ogromny, żeby nie powiedzieć kluczowy. Między innymi dzięki nim został odwołany Dyrektor Lietz, który miał duże zasługi dla Apatora, przez wiele lat był szefem, ale cóż – w pewnym momencie czas każdego z nas się kończy. Janusz Marzygliński pracę w Apatorze rozpoczął w 1971 roku. WApatorze również odbywał praktyki studenckie. Od początku pracował w swoim zawodzie. Został konstruktorem w sekcji aparatury łącznikowej. Apator poszukiwał wtedy nowych inżynierów. Aparatura łącznikowa stanowiła wówczas nasz główny produkt. Mieliśmy ograniczone możliwości, trzeba było kombinować, żeby zaoszczędzić na imporcie, nie było dewiz.– wspomina Janusz Marzygliński i dodaje – Nastały czasy, gdy władza zdecydowała wyłożyć na rozwój technologii, w następstwie tej decyzji przemysł zaczął fundować stypendia. Wielu absolwentów w latach 1968–1972 skorzystało z tego programu i otrzymało w Toruniu stypendium. Apator ściągnął wówczas do siebie wielu młodych inżynierów głównie z Politechniki Warszawskiej, Gdańskiej, Poznańskiej, z wydziałów elektroniki i elektrotechniki, o specjalizacji aparaty elektryczne. Stypendystów przyciągano przydziałami na mieszkania. W tamtych czasach na mieszkanie oczekiwało się dwadzieścia lat. Jako stypendysta już po półtora roku miałem przydział, a to stwarzało inne warunki do życia i pracy. Dawało stabilizację. Można było „wyżywać się” zawodowo w Zakładzie i nie myśleć o podstawowych sprawach bytowych. Część ludzi odeszła na Śląsk, gdzie budowano wówczas Hutę Katowice, część przeszła do innych zakładów, ale ich znaczna grupa została w Apatorze i stała się istotnym wzmocnieniem kadry technicznej. ZGRANY ZESPÓŁ Janusz Marzygliński: Grupa moich współpracowników była bardzo ciekawa. Wywalczyłem ich jako naczelny. Gdy wygrałem konkurs, Rada Pracownicza oświadczyła, że teraz wyznaczy mi moich zastępców. Oczywiście nie zgodziłem się. Powiedziałem, że sam zaproponuję skład
25 Przełomowe dziesięciolecie Zarządu i poproszę jedynie o akceptację, bo to ja będę z tymi ludźmi współ- pracował i zespół musi być dograny. Nie przedstawiłbym ludzi niekompe- tentnych, bo działałbym na swoją szkodę. Chciałem dobrać ludzi, z którymi moglibyśmy razem coś osiągnąć. Po dwugodzinnej dyskusji Rada Pracownicza wyraziła zgodę. Do zespołu zaprosiłem Kazia Piotrowskiego, który był Dyrektorem Administracyjnym, choć było to raczej zarządzanie firmą i Jankę Karaszewską jako szefową od finansów. Przez wszystkie lata naszej współpracy działaliśmy bardzo efektyw- nie. Nie było ani jednego nieporozumienia. To jest fenomenalne. Rzadko się zdarza, że zespół potrafi skutecznie przez tyle lat razem pracować. I dopiero, gdy zakończyliśmy proces prywatyzacji i w 1997 roku weszliśmy na giełdę, uznałem, że nastały nowe czasy. Musieliśmy zrobić następny krok. Nastąpiła zmiana, nowe rozdanie, tym razem istotne było rozszerzenie rynków zbytu. EKSPORT Janusz Marzygliński: Na początku lat dziewięćdziesiątych około pięć- dziesiąt procent sprzedaży stanowił eksport do Związku Radzieckiego, około trzydzieści pięć procent szło do górnictwa, resztę stanowiła aparatura łącznikowa oraz rozdzielnice dla przemysłu elektromaszynowego. Do 1989 roku w Apatorze pracowało ponad dwa tysiące trzystu pra- cowników. I nagle wszystko się zawaliło. Dosłownie z dnia na dzień stanął eksport do Związku Radzieckiego. Rosjanie zrywali kontrakty. Następowała zmiana waluty. Przestał działać rubel transferowy. Zaczęły obowiązywać waluty zachodnie. Wiele zakładów bardzo dużo traciło na tych wymianach. Nie wiadomo było, za ile sprzedawać.Akurat byłem w Stanach Zjednoczonych, dostałem telefon – „Górnictwo spada do kilku procent! Co robić? Jak działamy?” Postanowiliśmy zablokować inwestycje. W 1991 roku cały teren Apatora zastawiony był tak zwanymi kioskami (potoczna nazwa produkowanych przez firmę w tym okresie stacji transformatorowych - przyp. red.). Przez pół roku produkowaliśmy na plac. Produkty zalegały na parkingu. Mieliśmy mnóstwo stacji trans- formatorowych. Cały eksport się załamał. Byli ludzie, była powierzchnia, były maszyny, a produkcja spadła – nie tylko produktów eksportowanych
26 na rynek wschodni, ale i aparatury górniczej. To była tragedia dla Zakładu. Zaczęły się problemy nadmiernego zatrudnienia, a zatem niestety zwolnienia. Ludzi z produkcji przerzucano do innych prac, żeby po prostu dać im zajęcie. Intensywnie myśleliśmy, co dalej robić. Poszukiwaliśmy nowego asortymentu i nowych rynków. Pracownicy Zakładu: Dyrekcja prosiła, żeby zastanowić się nad nowymi produktami. Pomysłów było mnóstwo, wprowadziliśmy wyroby, których nazwy dzisiaj brzmią śmiesznie. Produkowaliśmy między innymi inspekty dla ogródków działkowych, mieliśmy też wyrób nazwany kwoką – do wysiadywania jajek. Były również urządzenia do zabijania bakterii na jajkach. To jednak nie były wyroby, które spełniały ambicje naszego zakładu. Janusz Marzygliński: W tym czasie mieliśmy zakontraktowane w rublach transferowych transformatory z Rumunii. Transformatory były za jedną piątą rzeczywistej ceny. Tymczasem w Polsce już płaciliśmy dolarami. Do centrali w Rumunii przyjeżdżaliśmy jeszcze z Elektrimem, centralą handlu zagranicznego. W Rumunii w 1990 roku upadł reżim Ceausescu. Securitate trójkami patrolowało ulice. To były naprawdę ciężkie czasy. Przypominały lata sta- linowskie w Polsce. Z Polski przywoziliśmy jedzenie dla rumuńskich kole- gów, którzy nie mieli prawa nawet zaprosić nas do domu. Później, gdy czasy się wyciszyły, rozmawialiśmy o tym. Przyznali, że gdyby nas wtedy zaprosili do siebie, choćby na herbatę, to mieliby problemy. W Polsce nawet w cza- sach ostrego reżimu mogliśmy zaprosić naszych gości do domu. W okresie przejściowym Ministerstwo Finansów utworzyło program pomocowy dla eksporterów. W Polsce następowała zmiana rubla transferowe- go, jednocześnie rozpoczął się handel w dolarach. Z Dyrektorem Olszewskim oraz z Dyrektorem Tyszko z Elektrimu wywalczyliśmy w Ministerstwie Spraw Zagranicznych dotację i dostaliśmy około siedemdziesiąt milionów starych złotych. Fundusz ten pomógł nam przetrwać, środki przeznaczyliśmy na spłatę kredytu. Gdy w latach dziewięćdziesiątych rozpoczął się okres galopującej inflacji, mieliśmy bardzo niski poziom kredytów i nie „zjadały” nas odsetki.
27 Przełomowe dziesięciolecie W 1991 roku cały teren Apatora zastawiony był tak zwanymi kioskami (potoczna nazwa produkowanych przez firmę w tym okresie stacji transformatorowych - przyp. red.). Wydział Elektroniki w Apatorze, lata 80-te.
28 LICENCJE Janusz Marzygliński: Początek lat dziewięćdziesiątych to etap intensywnego ustalania naszego miejsca na rynku. Poszukiwaliśmy licencji zagranicznych, nowych technologii. Sami też pracowaliśmy, podglądaliśmy, kopiowaliśmy. Na targach w Hanowerze zablokowali nam produkt, ponieważ był kopią niemieckiego wyrobu. Naszym głównym celem była produkcja na poziomie europejskim. Na przełomie lat dziewięćdziesiątych kupiliśmy licencję jugosłowiańskiej firmy na łączniki krzywkowe oraz licencję firmy ABB z Norwegii na aparaty łącz- nikowe. Łączniki z byłej Jugosławii produkujemy do dzisiaj z dużą dynamiką przyrostu sprzedaży. WApatorze opracowaliśmy nowe konstrukcje aparatów elektrycznych – nowatorskie technologie wykonania i procesy montażowe. W tym samym czasie kupiliśmy również licencje liczników przedpłatowych z Afryki Południowej, które produkujemy do dziś, a także dwie rodziny napę- dów silników elektrycznych. Udało nam się wówczas wejść w niszę rynkową i w ten sposób uzyskaliśmy nowy rynek zbytu. Jeszcze z Elektrimem, ówczesną centralą handlu zagranicznego, pojechaliśmy na targi do Johannesburga z zamiarem sprzedaży napędów prądu stałego. Na targach spotkaliśmy pracujących w Durbanie Polaków (między innymi Jacka Lasowego), którzy zaprosili mnie do fabryki produkującej tego typu napędy. Wahałem się, bo nie miałem pozwolenia z centrali, ale przysługiwał mi jeden dzień wolnego. Po obejrzeniu ich produkcji zdecydowałem, że kupimy od nich licencję. I tak za dwadzieścia pięć tysięcy dolarów sprowadziliśmy licencję do Polski. Zespół był bardzo ambitny i wdrożenie poszło nam bardzo sprawnie. Już wkrótce wdrożyliśmy kolejne produkty na bazie zakupionych licencji. Następnie, z pomocą Jacka Lasowego i jego tamtejszego przyjaciela Mike`a Spencera, zorganizowaliśmy objazd po firmach w RPA. Przywiozłem stamtąd kilka produktów. Mieliśmy wówczas nabyć licencję m.in. na pralki automatyczne. Okazało się jednak, że pralki były włoskiej produkcji i Włosi nie zgodzili się na transakcję. Przywiozłem również traffic control – systemy sterowania ruchem ulicznym. W Toruniu miało powstać kilka skrzyżowań sterowanych przy pomocy tego systemu, ale niestety władzom miasta zabra- kło entuzjazmu. Najciekawszym produktem był, w Polsce jeszcze nieznany, przed- płatowy licznik elektroniczny. Zjawisko kupowania energii w systemie
29 Przełomowe dziesięciolecie przedpłatowym w tamtych czasach w Polsce nie istniało. Ludzie mnie pytali: „Jak kupisz „energię w proszku”? Jak w sklepie kupisz prąd?”. Apator z urzą- dzeniami pomiarowymi nie miał jeszcze wtedy nic wspólnego. Pojechaliśmy do Świdnicy, która była wówczas jedynym producentem liczników, ówczesny dyrektor naczelny nie chciał z nami rozmawiać, zaś kierownik laboratorium uznał, iż licznik przedpłatowy nie jest produktem przyszłościowym. Po wielu spotkaniach została podjęta ryzykowna decyzja – kupiliśmy licencję z RPA na liczniki przedpłatowe. W tamtych latach znane były jedynie powszechnie stosowane w domach liczniki indukcyjne. Nikt nawet nie słyszał o licznikach przedpłatowych, do tego elektronicznych. Rodziły się oczywiste pytania – czy to zostanie przyjęte? Czy rynek to weźmie, czy ludzie będą chcieli to kupować? Decyzja była ryzykowna, ale z perspektywy czasu moż- na powiedzieć, że fantastyczna. Dzisiaj wytwarzamy już trzecią generację tego produktu. Jest to nasza rodzima apatorowska technologia. Nabraliśmy doświadczenia, wyrób się przyjął i obecnie jesteśmy jednym z najważniej- szych producentów tego typu urządzeń w Polsce. Na zakup akurat tej licencji złożyło się kilka przyczyn. Po pierwsze, była to licencja najtańsza, a po drugie, licencjodawca chciał nam ją w ogóle sprzedać. Wielkie zachodnie korporacje były zainteresowane tylko sprzedażą gotowych wyrobów. Nikt nie chciał sprzedawać licencji, bo w ten sposób tworzył sobie konkurencję. Nam zależało też na nawiązaniu kontaktów, zdobyciu doświadczenia. Pracownicy Zakładu: Prezes zabrał do RPA specjalistów, którzy mieli doświadczenie w zakresie elektroniki. Gdy nasz kolega zobaczył liczniki przedpłatowe, natychmiast zrozumiał metodę ich działania. Wdrożyliśmy tę licencję samodzielnie. Początkowo załoga podchodziła do tej inwestycji z pewnym niedowierzaniem, firma musiała ponieść spore koszty. A pewności, że produkt się sprzeda, nie było żadnej. Dla nas była to nowość. Musieliśmy wykształcić nowych fachowców. Licznik jest urządzeniem precyzyjnym. Uruchomienie produkcji tak skomplikowanych urządzeń, pociąga za sobą zmiany w organizacji oraz technologii produkcji. Kupiliśmy złożoną linię do montażu powierzchniowe- go, opracowaliśmy testery. Dziś każdy licznik zanim opuści zakład pracuje przez kilka godzin, by możliwe było wychwycenie ewentualnych błędów czy niesprawności. Rozwój produktów pociąga za sobą rozwój technik ich wytwarzania. Byliśmy otwarci na nową technologię. Na początku lat
30 dziewięćdziesiątych w firmie redukowano zatrudnienie, ale działy konstruk- cyjne oraz badawczo-rozwojowe nie zwolniły nikogo. Dyrekcja zaproponowała liczniki przedpłatowe zakładowi energe- tycznemu w Toruniu. Pan Roman Kuczkowski, wieloletni Dyrektor Zakładu Energetycznego Toruń, kupił parę egzemplarzy. Początkowo zakład energe- tyczny instalował tego typu liczniki klientom, którzy nie płacili w terminie. Używanie liczników przedpłatowych eliminowało problem egzekwowania należności. Klient musiał najpierw zapłacić, by móc korzystać z energii. System przedpłatowy działa w ten sposób, że za energię należy zapłacić z góry, następnie otrzymuje się kod, który jest wprowadzany do systemu pomiarowego licznika i dopiero wówczas można korzystać z energii. Wdrażając liczniki przedpłatowe, zastosowano różne warianty zakupu energii przez odbiorców, na przykład energię można było kupić w zakładzie energetycznym, gdzie otrzymywało się odpowiedni numer kodu. W następnych latach wprowadzano nowe formy zakupu energii np. poprzez energomaty, również produkowane przez Apator – klient wrzucał pieniądze i uzyskiwał kod. W dzisiejszych czasach energię kupuje się w okolicznych sklepach oraz przez Internet. Współczesne liczniki kredytowe posiadają system, który w dowolnym momencie przekazuje do zakładu energetycznego informację o stanie konta.
33 Przełomowe dziesięciolecie Prywatyzacja 1992 rok - czas wyzwań i decyzji odważnych
34 Z OFERTY PRYWATYZACYJNEJ: DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA W LATACH 1949–1989 Połowę produkcji „APATORA” stanowił eksport do ZSRR. Przedmiotem eksportu były podstacje transformatorowe i urządzenia rozdzielcze produkowane wyłącznie na ten rynek [...]. DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA OD 1989 ROKU Od połowy 1989 roku przedsiębiorstwo zaczęło działać w zmienionych warunkach spowodowanych wprowadzeniem w kraju gospodarki wolnorynkowej, a następnie zmianami polityczno-gospodarczymi w Europie Środkowo-Wschodniej i rozpadem ZSRR [...]. Zakupiono w firmie CON-TECH /RPA/ licencję na tyrystorowe zespoły napędowe i uruchomiono produkcję zespołów modułowych. Na bazie licencji z firmy „ABB-Dystri- busjon” /Norwegia/ uruchomiono produkcję rozłączników izolacyjnych [...]. PODSTACJE TRANSFORMATOROWE „APATOR” produkuje od 20 lat. Od samego początku był to produkt sprzedawany wyłącznie na rynek radziecki, dziś rosyjski [...]. W przedstawionej „Ofercie Prywatyzacyjnej” założono około 10% roczny wzrost sprzedaży do 1996 r. Prognoza taka została skonsultowana z przedstawicielami „ELEKTRIMU”, a oparta jest na dwóch założeniach: - jeszcze przez kilka najbliższych lat gospodarka głównie Rosji nie ustabilizuje się na tyle, by całkowicie wyeliminować import podstacji; - podstacje sprzedawane są do gałęzi strategicznych dla gospodarki Rosji, tzn.: do przemysłu wydobywczego ropy naftowej i gazu ziemnego oraz kopalń złota i diamentów. Ocenia się, że podstacje eksportowane do Rosji za pośrednictwem „ELEKTRIMU” stanowią 60–70% całego importu stacji transformatorowych do Rosji. Głównymi kon- kurentami są Czesi i Bułgarzy. Zmiany w Rosji spowodowały konieczność innego dzia- łania na tym rynku. Nastąpiło rozdrobnienie odbiorców, co zmusiło „ELEKTRIM” do tworzenia całej sieci przedstawicieli działających bardzo blisko klienta. „APATOR” włączy się w tę działalność wysyłając do Rosji swoich przedstawicieli. Ze względu na konkurencję polityka cenowa musi być prowadzona bardzo ostrożnie. Ceny ustalone w 1991 roku mogą rosnąć bardzo powoli [...]. APARATURA GÓRNICZA Jest to najważniejsza dziedzina produkcji „APATORA” wytwarzana od początku istnie- nia firmy. Podstawowymi produktami tej bardzo specjalistycznej branży są ogniosz- czelne wyłączniki stycznikowe, ognioszczelne zespoły transformatorowe, ognioszczel- ne zestawy manewrowe oraz ognioszczelne wyłączniki zabezpieczające. Aparatura górnicza niezmiennie stanowi największą pozycję w sprzedaży krajowej „APATORA”, obecnie około 60% (około 100 mld zł), jest też dziedziną najbardziej rentowną. Rynek górnictwa węgla kamiennego jest znany, ale ostatnio bardzo trudny. Z tego powodu Dział Sprzedaży musiał przedsięwziąć działania poprawiające sprzedaż, a kierownictwo Zakładu uruchomiło procedury w celu ściągania należności z kopalń. Mimo dzisiejszej sytuacji w firmie przeważa opinia, że rynek górnictwa jest rynkiem może nie rozwojowym, ale na pewno perspektywicznym.
35 Przełomowe dziesięciolecie OSIEM I PÓŁ TYSIĄCA PRZEDSIĘBIORSTW PAŃSTWOWYCH Senator Jan Wyrowiński: Dylemat, czy prywatyzować, stanął przed przy- wódcami wszystkich państw postkomunistycznych. Polska musiała się z tym uporać sama, bez żadnej zewnętrznej pomocy. Jedyną formą zewnętrznej po- mocy było doradztwo firm konsultingowych, które przyjeżdżały do Polski. W procesy przemian naszego województwa angażowała się na przykład szwedzka firma doradcza INDEVO. Fakt, że musiała nastąpić radykalna zmiana stosunków własnościo- wych nie budził wątpliwości u sporej grupy decydentów w tamtym czasie. Jednak praktyka realizowania pierwszej ustawy o prywatyzacji z sierpnia 1990 roku budziła różne zastrzeżenia. Z wielu powodów. Nie tyle „z zasa- dy”, ale przez sposób, w jaki się to odbywało. To była pierwsza taka ustawa w całym bloku postkomunistycznym. Pod hasłem walki z prywatyzacją wiele partii, o niektórych dziś już nie pamiętamy, budowało swoją potęgę – powstała ważna oś, wokół której koncentrowały się spory polityczne. Krytyka prywatyzacji była „paliwem” dla wielu polityków. Nie chodziło tylko o praktykę, ale o sam fakt. Uważano, że wy- przedaje się państwowe, społeczne mienie. Wychodząc naprzeciw tego rodzaju obawom, w naszej ustawie prywatyzacyjnej, obok klasycznej pry- watyzacji, czyli sprzedaży majątku temu, kto da więcej (czy poprzez giełdę, czy w formie inwestycji bezpośrednich), zaproponowano również prywaty- zację pracowniczą. Na początku ten sposób prywatyzacji był przedmiotem ożywionej dyskusji. W połowie 1990 roku, kiedy ruszyła ustawa prywatyzacyjna, w Polsce funkcjonowało około osiem i pół tysiąca przedsiębiorstw państwo- wych. Wśród nich Apator. Ten stan należało zmienić. Dzisiaj nie ma już przedsiębiorstw państwowych. Zmieniły swoją formułę, stały się spółkami Skarbu Państwa. Skarb Państwa jest obecny w tych przedsiębiorstwach albo w pełni, albo do pięćdziesięciu procent. Takich firm jest w tej chwili mniej niż tysiąc i obecnie coraz trudniej je sprywatyzować, a Skarb Państwa nie wie, co z nimi zrobić. USTAWA PRYWATYZACYJNA Senator Jan Wyrowiński: Polacy nagle mogli decydować o tym, co się dzieje
36 w państwie. Wszyscy byliśmy tym zaskoczeni i nie do końca na to przygotowani. Ustawa prywatyzacyjna nie leżała w szufladzie, trzeba ją było w ciągu pięciu czy sześciu miesięcy napisać, od początku do końca, to były nasze decyzje i nasz przyśpieszony wysiłek intelektualny dokonany z dnia na dzień. Grupa Balcerowicza liczyła trzydzieści, czterdzieści osób. W ciągu trzech miesięcy zaproponowali wszystkie ustawy, które miały okiełzać galopującą inflację, stworzyć banki z banków i w miarę prawdziwy pieniądz. Z jednej strony był nacisk na to, żeby wprowadzać zmiany jak naj- szybciej, z drugiej strony potężniał opór, mimo że w proces prywatyzacji w Polsce wmontowaliśmy niezwykle hojne bonusy dla strony społecznej, w skali, jakiej w żadnym postkomunistycznym państwie nie było. Istniała forma prywatyzacji pracowniczej, z której skorzystał Apator. A w przypad- ku prywatyzacji klasycznej pracownicy najpierw mieli prawo do znacznie tańszych akcji, a potem do akcji darmowych. Drugi bonus, to prawo do uczestnictwa w zarządzaniu firmą. W dużych firmach, które są jeszcze własnością publiczną, do dziś pracow- nicy mają prawo do wydelegowania jednego członka zarządu. To miało być zachętą dla przedsiębiorców, aby wchodziły na ścieżkę prywatyzacji. Niektórzy mówią, że była to „prywatyzacyjna łapówka” oferowana załogom – chodziło o to, żeby kupić zgodę załogi na zmianę właściciela. Trwało to bardzo długo. PAKT SPOŁECZNY Senator Jan Wyrowiński: Prywatyzacja bezpośrednia mogła dojść do skutku, gdy był podpisany tak zwany pakt społeczny. Były w nim okre- ślone warunki pracy i płacy. Pakt społeczny był dodatkowym zabezpiecze- niem, ale stanowił także dodatkowe ryzyko, które musieli podjąć potencjalni inwestorzy. Jeżeli chodzi o zaspokojenie społecznych oczekiwań oraz skalę przywilejów i korzyści, jakie oferowano załogom polskich prywatyzowa- nych firm – w porównaniu z innymi państwami – Polska wypada znacznie lepiej. To oczywiście wynikało z faktu, że związki zawodowe w Polsce w momencie, gdy nastąpiła zmiana systemu, były najsilniejsze. W żadnym innym kraju postkomunistycznym nie było „Solidarności”. Jak również
37 Przełomowe dziesięciolecie nie było innych związków zawodowych, które powstały w odpowiedzi na „Solidarność”.Związki z czasem umocniły się i po zrzuceniu balastu politycznego stały się wyrazicielami opinii części załóg przedsiębiorstw. Ludzie uświadomili sobie, że żarty się skończyły. To, co się wydarzyło w 1990 roku było zmianą, która dotykała każdego. Nie dało się od tego uciec, pieniądz stał się wreszcie pieniądzem. W dużych firmach robotnicy oczekiwali (a trzeba podkreślić, że gdy- by bunt tam się nie narodził, być może system jeszcze długo by wegetował), że w zamian za przeciwstawienie się staremu systemowi, wymogi nowego nie dotkną ich tak boleśnie. Niestety, szczególnie w dużych firmach, które były okrętami flagowymi starego systemu ekonomicznego, a które jednocze- śnie były okrętami „Solidarności”, nie dało się tego uniknąć. Zderzenie oczekiwań było nieuniknione. Ludzie żyli nadzieją, ocze- kiwali na to, co niosła ze sobą „Solidarność”. Echa społecznej wrażliwości znalazły wydźwięk w ustawach prywatyzacyjnych. Jednak w sytuacji, gdy nie było możliwości uratowania firmy, wspomniane udogodnienia nie miały żadnego znaczenia. Firma przestawała istnieć. Pozostała tylko tęsknota za tym co było, za gwarancją minimalnego bezpieczeństwa. CHCIEĆ ZNACZY MÓC Janusz Marzygliński: Byliśmy ciągle przedsiębiorstwem państwowym. W Polsce natomiast ruszyła już prywatyzacja. Dominowała tendencja, aby przedsiębiorstwa państwowe przekształcały się w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa. Wszyscy uczyliśmy się, nie wiedzieliśmy dokładnie, jakie korzyści przyniesie prywatyzacja i, co najważniejsze, nie wiedzieliśmy jeszcze, jak ten proces przeprowadzić. Miałem to szczęście, że spotkałem na świecie ludzi, którzy wiedzieli, jak funkcjonuje gospodarka rynkowa. Otrzymałem od nich wiele podręczni- ków, wiele nocy przegadaliśmy i właśnie dzięki temu miałem więcej wiedzy, rozumiałem, jak należy pokierować przedsiębiorstwem. Początkowo w Apatorze zmierzaliśmy w kierunku jednoosobo- wej spółki Skarbu Państwa. Wewnątrz kierownictwa dyskutowaliśmy o prywatyzacji. Równolegle zaczęliśmy rozmowy z instytucjami zewnętrz- nymi. Zachodnie firmy interesowały się Polską, ale były bardzo ostrożne w działaniu.
38 To był czas wyzwań i decyzji odważnych. Poszukiwaliśmy rozwią- zań, nie było miejsca na żarty czy błędy, bo odpowiadaliśmy za ponad dwa tysiące pracowników. Andrzej Szostak: Na początku lat dziewięćdziesiątych wielu zagranicznych ekspertów powtarzało stereotypowe tezy, że w Polsce firmy przed prywa- tyzacją albo świeżo sprywatyzowane są firmami zacofanymi, zwłaszcza w sferze technologii oraz w sposobie zarządzania. A ponadto wymagają głę- bokich zmian kadrowych, reprezentantów nowego stylu myślenia. Nasuwał się jeden wniosek – jeżeli dana firma nie zostanie sprzedana wykwalifiko- wanemu inwestorowi branżowemu, nie poradzi sobie. Rzeczywistość jednak lubi zaskakiwać i są dzisiaj firmy, które przetrwały i są dowodem na to, że chcieć znaczy móc. Nasuwa się pytanie – dlaczego jednym się powiodło, a innym nie? Zapewne zależy to od kultury pracy i ludzi, a także od swoistej formy lokal- nego patriotyzmu. Apator był dumną firmą, nawet w czasach socjalizmu. Był ważnym pracodawcą w Toruniu, był też synonimem postępu technicznego. Była to firma o zasięgu międzynarodowym, miała olbrzymi eksport do Związku Radzieckiego. Apator był także głównym sponsorem sportu w Toruniu. Przez wiele lat, nawet do dzisiaj, Apator kojarzy się ze sponsorowanym w tamtych cza- sach klubem żużlowym. Apator był dumą Torunia i z tego czerpał swoją siłę. Ludzie nie chcieli oddać takiego dorobku. W Apatorze wydarzyło się wiele ważnych rzeczy i wszyscy, którzy brali w tym udział, mogą być dumni. Janusz Marzygliński: Początkowo chciał nas kupić Elektrim – planował wykupić zakłady, które za jego pośrednictwem eksportowały i konsekwent- nie kilka takich zakładów kupił. W przypadku Apatora wartość wyznaczona przez Ministerstwo Skarbu była dla Elektrimu za wysoka. Liczył na kolejne negocjacje, jednak ostatecznie zdecydował się odstąpić od kupna. Prowadziliśmy również rozmowy z firmami zagranicznymi, między innymi z Schneiderem czy z ABB. Szukaliśmy inwestora, bo wiedzieliśmy, że jako firma państwowa nie zdołamy utrzymać się na rynku. W tym czasie w Polsce toczyła się już prywatyzacja pracowni- cza. Dotyczyła spółek mniejszych, do tysiąca pracowników. Apator był przedsiębiorstwem zbyt dużym, aby przystąpić do tego typu prywatyzacji.
39 Przełomowe dziesięciolecie Otrzymywaliśmy natomiast ponaglające pisma z Ministerstwa, aby rozpo- cząć proces przekształcania firmy w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Apator znalazł się na liście 400 przedsiębiorstw przeznaczonych do masowej komercjalizacji. Proces komercjalizacji miał postępować szybko. Ministerstwo przysłało nam do wypełnienia ankiety dotyczące przekształcenia. Jeśli wypełniona ankieta nie została odesłana w przeciągu miesiąca, oznaczało to, że przedsiębiorstwo akceptuje przystąpienie do procesu przekształcenia w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. My jednak skłanialiśmy się ku przekształceniu Zakładu w spółkę pracowniczą. Z uwagi na fakt, że proces prywatyzacji w całym kraju toczył się zbyt wolno, w sierpniu 1992 roku Ministerstwo zezwoliło na prywatyzacje pracownicze większych przedsiębiorstw państwowych. Apator natychmiast z tego skorzystał. Już we wrześniu zaczęliśmy rozmowy z Ministerstwem. Można powiedzieć, że sprywatyzowaliśmy się w cztery miesiące. Już po prywatyzacji, Elektrim zgłosił się do nas ponownie z propozy- cją odkupienia Apatora. Zaproponował jednak za niską cenę i odmówiliśmy. Po tej nieudanej transakcji Elektrim bardzo ograniczył nasz eksport. Janusz Niedźwiecki: W tamtych latach byliśmy bardzo uzależnieni od Elektrimu. Na początku lat dziewięćdziesiątych zostałem dyrektorem sprzedaży. Zdecydowana większość naszego eksportu szła do Związku Radzieckiego i we wszystkim pośredniczył Elektrim. Nie wolno było sprzedawać samo- dzielnie. Sprzedaż była kontrolowana przez państwo i centralę. Elektrim, jak zresztą wszystkie centrale handlu zagranicznego, dysponował dużymi pieniędzmi, dlatego dużo inwestował – kupował przede wszystkim grunty, nieruchomości, firmy. Dyrektor Marzygliński prowadził z Elektrimem negocjacje w sprawie kupna Apatora. Ogromną zasługą Janusza Marzyglińskiego była perfekcyjna koordynacja działań. Z jednej strony stworzył zespół, który zaczął mocno pracować nad odbudowaniem czy budową nowego Apatora. Z drugiej strony narzucił zmiany instytucjonalne w tempie, które stawiało nas w czołówce w Polsce. Decydujące było przekształcenie własnościowe, czyli prywatyzacja.
40 PISMO Z MINISTERSTWA, DNIA 22.05.1991 ROKU WARSZAWA SEKRETARIAT PODSEKRETARZA STANU W MINISTERSTWIE PRZEKSZTAŁCEŃ WŁASNOŚCIOWYCH Ministerstwo Przekształceń Własnościowych ma zaszczyt zawiadomić, że przed- siębiorstwo Wasze umieściliśmy na liście, z której wyłonione zostanie 400 przedsię- biorstwdomasowejkomercjalizacji(czylidoprzekształceniawjednoosobowąspółkę SkarbuPaństwa)naprzełomieIIiIIIkwartału1992r.zarządzeniempremierawtrybie art. 6. Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Prosimy o przesłanie opinii o zamierzonym przekształceniu. Zgodnie z art.6 ust.2 brak opinii będzie jed- noznaczny z akceptacją. Prosimy o przesłanie opinii wcześniej, abyśmy zdążyli ją przeanalizować. Celem przekształcenia 400 przedsiębiorstw w tym trybie jest ich masowa, po- wszechna prywatyzacja z wykorzystaniem idei bonów kapitałowych i towarzystw inwestycji wspólnych. Znalezienie się na liście tych 400 przekształconych przed- siębiorstw nie zamyka też drogi do osobnych, indywidualnych metod prywatyzacji kapitałowej, jeśli pojawi się taka potrzeba i możliwość (...). PISMO Z MINISTERSTWA, DNIA 22.05.1991 ROKU WARSZAWA SEKRETARIAT PODSEKRETARZA STANU W MINISTERSTWIE PRZEKSZTAŁCEŃ WŁASNOŚCIOWYCH Ministerstwo Przekształceń własnościowych ma zaszczyt zawiadomić, że przedsię- biorstwoWaszeumieściliśmynaliście,zktórejwyłonionezostanie400przedsiębiorstw do masowej komercjalizacji (czyli do przekształcenia w jednoosobową spółkę Skar- bu Państwa) na przełomie II i III kwartału 1992 roku zarządzeniem Premiera w trybie art. 6 Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych /Dz.U.nr 51 poz.2S8 z 1990r/. Prosimy o przysłanie opinii o zamierzonym przekształceniu. Zgodnie z art. 6 ust. 2, brak opinii w ciągu miesiąca będzie jednoznaczny z akceptacją. Prosimy o przysłanie opinii wcześniej, abyśmy zdążyli ją przeanalizować. Celem przekształcenia 400 przedsiębiorstw w tym. trybie jest ich masowa, po- wszechna prywatyzacja z wykorzystaniem idei bonów kapitałowych i towarzystw inwestycji wspólnych. Znalezienie się na liście tych 400 przekształconych przed- siębiorstw nie zamyka też drogi do osobnych, indywidualnych metod prywatyzacji kapitałowej, jeśli pojawi się taka potrzeba i możliwość (…).
41 Przełomowe dziesięciolecie
42
43 Przełomowe dziesięciolecie
44 LUDZKA I BIZNESOWA UCZCIWOŚĆ Janusz Marzygliński: Pierwszą decyzją musiała być zgoda Rady Pracowniczej na prywatyzację i na przekształcenie firmy w spółkę pracowni- czą. Osiemdziesiąt procent Rady Pracowniczej stanowili robotnicy – trzeba było im wytłumaczyć, na czym polega prywatyzacja, co to jest spółka i jakimi rządzi się prawami. Przeprowadziliśmy wiele rozmów. Pamiętam zdarzenie, które miało miejsce po dwóch godzinach dyskusji o spółkach. Jeden z pracowników wstał i powiedział: „Panie Dyrektorze, tylko żadna spółka, żadna spółka pracownicza!”. W tamtym okresie, na początku lat dziewięćdziesiątych, ludzie postrzegali spółkę jako organizację, która zajmuje się przemytem alkoholu czy papierosów. W wielu zakładach prywatyzacja nie doszła do skutku, bo rada pra- cownicza nie wyraziła zgody na przekształcenie. Dużo czasu poświęciliśmy na przekonywanie Rady Pracowniczej, że spółkę warto założyć. Niezależnie, czy będzie to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, czy spółka akcyjna. Choć sami jeszcze za dobrze nie wiedzieliśmy, jak poruszać się w nowej rzeczywistości. Wiele zależało od tego, jaki nastrój panował w związkach zawodo- wych. Przykładem mogą być Zakłady Mięsne w Toruniu, gdzie atmosfera była agresywna, nie było konstruktywnych rozmów, co w rezultacie skoń- czyło się zamknięciem zakładu. W naszym przypadku Związki Zawodowe nie były aż tak radykalne. W Apatorze „Solidarność” była zawsze silna i wielu pracowników należało do Związku, ale potrafiliśmy rozmawiać. Wspólnie dochodziliśmy do akceptowalnych rozwiązań i kompromisów. Szefowie Związków niejednokrotnie musieli działać pod presją pozostałych działaczy, jednak skutecznie potrafili przekonywać swoich ludzi. Większość załogi opowiadała się za przemianami i za prywatyzacją. W Zarządzie Regionu Związku Zawodowego „Solidarność” też panował nastrój akceptacji dla prywatyzacji. A należy pamiętać, że na początku lat dziewięćdziesiątych istniały ciągłe obawy. Obawiano się między innymi zło- dziejstwa, które niestety, było obecne w niektórych zakładach. Tym bardziej staraliśmy się, aby proces prywatyzacji Apatora był absolutnie transparentny, żeby nikt nie mógł nam niczego zarzucić. Gdy w 1990 roku zostałem Dyrektorem Naczelnym, nie zrobiłem w firmie rewolucji. Wszyscy pracownicy wiedzieli o obniżkach kosztów, o cięciach czy o poszukiwaniu nowych produktów. Wiadomo było, że
45 Przełomowe dziesięciolecie walczymy. Nie można jednak nie doceniać roli Związków Zawodowych. W Apatorze aktywnie działały dwa Związki – OPZZ i reaktywowany w 1989 roku Związek Zawodowy „Solidarność”. Centrala związku popierała prywatyzację, ale naszym zadaniem było przekonanie całej załogi, w tym przyzakładowych Związków Zawodowych. W rozmowach ze Związkami uczestniczył cały Zarząd. Dyskusje były burzliwe, pracownicy nie rozumieli procesu prywatyzacji. W tym trudnym okresie, dużo brałem na siebie. Stale musieliśmy udowadniać, że jako kierownictwo jesteśmy uczciwi, mamy dobre zamiary i kierujemy się dobrem firmy. Bardzo dużo czasu spędziłem na przeko- nywaniu ludzi, a było to trudnym zadaniem. Pracownicy wiedzieli, że w państwowym Apatorze mieli pracę. A prywatyzowane firmy cięły koszty, redukowały zatrudnienie, pozbywały się zbędnego majątku. Ludzie bali się, że u nas również zaistnieje taka sytuacja. To był krytyczny moment – jak przekonać, jak udowodnić, że prywatyzacja, to najlepsze i jednocześnie jedyne rozwiązanie dla firmy. Tym bardziej, że za komuny dyrektorzy zakładów zazwyczaj nie mieli zaufania pracowników. Dyrekcja była postrzegana jako zwolennicy władzy, która ich ustanowiła. Wielokrotnie udowadnialiśmy, że działamy uczciwie i z korzyścią dla zakładu. Jedną z przyczyn, która spowodowała, że mogliśmy się sprywaty- zować, była istniejąca u nas tradycja ludzkiej, ale i biznesowej uczciwości. W Apatorze nie było żadnej afery ani w latach komuny, ani później. Był to jeden z kluczowych czynników, który pozwolił przekonać załogę do idei prywatyzacji. Drugim czynnikiem, który pozytywnie wpłynął na rozpoczęcie prywatyzacji Apatora, było zakończenie prywatyzacji Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych oraz Fabryki Cukierniczej Kopernik. Doktor Maria Anna Karwowska uczestniczyła w tych prywatyzacjach, a w Apatorze prowadziła rozmowy z ludźmi, by uwiarygodnić nasze działania. Pierwszym etapem przygotowującym nas do prywatyzacji było prze- konanie Rady Pracowniczej. Drugim, zebranie niezbędnych dokumentów do przekształcenia prywatyzacyjnego. W procesie prywatyzacji pomagał nam też Jan Wyrowiński, dzisiaj senator, wówczas poseł na sejm pierwszej kadencji.
46 Janusz Niedźwiecki: Gdy ruszył proces przygotowujący nas do prywatyza- cji, firma stanęła przed zadaniem przekonania ludzi do transformacji. Wtedy w Apatorze działała jeszcze Rada Pracownicza, w dużej mierze zależna od Związków Zawodowych, więc wpływ „Solidarności” na podjęcie tej decyzji był oczywisty. Bardzo duży udział w przekonywaniu załogi miała doktor Maria Anna Karwowska, która była postrzegana jako człowiek z zewnątrz i mówiła prosto o trudnych sprawach. Potrafiła ludzi przekonać i, co najważniejsze, załoga ją zaakceptowała. Ludzie byli gotowi zaryzykować. Byliśmy wów- czas w absolutnej awangardzie. Nasza ulica była bardzo aktywna, ponieważ zarówno TZMO SA, jak i Fabryka Cukiernicza Kopernik pomyślnie przeszły już proces prywatyza- cji. Przy ulicy Żółkiewskiego pod tym względem dużo się działo. Emil Wąsacz: Prywatyzacja pracownicza miała w Polsce różne doświad- czenia – pozytywne i negatywne. Apator jest tym pozytywnym. Wiele było nieudanych prywatyzacji pracowniczych, bo pracownicy nie umieli przejąć odpowiedzialności za zakład. Przede wszystkim nie potrafili zebrać kapitału i nie mieli wizji rozwojowej firmy. Chcieli skonsumować zysk i nie widzieli przyszłości. Natomiast Apator jest tym chlubnym „wyjątkiem od reguły”. Byłem w Apatorze jako minister i chylę czoła przed kolegami, którzy podjęli bardzo dobre decyzje. TRUDNE CHWILE I ZŁAPANIE ODDECHU Senator Jan Wyrowiński: W komisji sejmowej, która ostatecznie zapro- ponowała ustawę o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, walczyły ze sobą dwie grupy. Jedna dążyła do tego, aby formuła prywatyzacji pracow- niczej zdominowała całą ustawę, druga chciała pewnej równowagi, argu- mentując, że może to być efektywna ścieżka prywatyzacji, dodatkowo łago- dząca napięcia, jakie może wywołać proces prywatyzacji i restrukturyzacji. Zwyciężyła druga grupa i w polskiej ustawie znalazła się możliwość prywatyzacji pracowniczej. W Toruniu kilka firm skorzystało z tej możliwo- ści, wśród nich był też Apator. Ta formuła była znacznie trudniejsza niż kla- syczna prywatyzacja. Wymagała większego wysiłku, przekonywania załogi. W Apatorze Związki Zawodowe były silne i miały długą tradycję. Jest
47 Przełomowe dziesięciolecie to jeden z tych zakładów pracy, który w sierpniu 1980 roku przyłączył się do strajku ogólnopolskiego. W 1989 roku solidarnościowa organizacja związkowa odrodziła się, drugie Związki też były dosyć silne i przekonywa- nie pracowników o tym, że warto dokonać „skoku” na firmę (w sposób wynikający z przepisów ustawy) nie było zadaniem łatwym. Zwłaszcza, że chodziło także o stworzenie pracownikom pewnego rodzaju gwarancji udziału w korzyściach płynących z prywatyzacji firmy. Dowodem na to, jak silna była załoga, może być fakt, że 13 grudnia 1981 roku internowano nie tylko działaczy „Solidarności”, ale również pierwszego sekretarza Komitetu Zakładowego Partii w Apatorze. Andrzej Jałocha: Związek Zawodowy „Solidarność” nigdy nie przestał istnieć, nawet po wprowadzeniu stanu wojennego w 1981 roku. W Apatorze przez całe lata osiemdziesiąte istniały struktury podziemne. W 1989 roku Komisja Zakładowa NSZZ „Solidarność” została ponownie zalegalizowana. „Solidarność” zawsze angażowała się politycznie, popierała działalność pierwszego prosolidarnościowego rządu Tadeusza Mazowieckiego. Gdy rynek wschodni się załamał oraz upadła sprzedaż dla górnictwa, ludzie bali się zwolnień grupowych, szeptano nawet o zamknięciu Zakładu. Związek Zawodowy „Solidarność” uczestniczył w zmianach zacho- dzących w Zakładzie. Zazwyczaj porozumiewaliśmy się z dyrekcją, choć bywało ciężko. Grupa solidarnościowa w zakładzie była bardzo silna. Przy zwolnieniach w pierwszej kolejności odchodzili ludzie, którzy mieli już wypracowane lata i mogli przejść na emeryturę. Odbyło się bez strajków. Mieliśmy jednak dwa spory zbiorowe, w których brali udział negocjatorzy zewnętrzni, ostatecznie strony zawarły ugodę. Jako Związek Zawodowy nie chcieliśmy stracić kontroli, chcieliśmy mieć wgląd w zapisy. Dotyczyło to na przykład informacji o podwyżkach czy o funduszu socjalnym. Gdy nastąpiła utrata rynków zbytu, zaistniało zagrożenie upadłości Firmy. Coraz częściej mówiło się o prywatyzacji, która w pewnym sensie stała się także modna, zwłaszcza po udanych przekształceniach TZMO SA i Fabryki Cukierniczej Kopernik SA. Przez trzy lata byłem przewodniczą- cym Związku Zawodowego „Solidarność”, zawsze otaczałem się mądrymi doradcami. Związki Zawodowe aktywnie uczestniczyły w przygotowaniach do procesu prywatyzacji. Stawaliśmy murem za ludźmi. Doktor Maria Anna Karwowska, która z nami negocjowała, była związana z Zarządem Regionu „Solidarności” oraz ze stroną solidarnościową, ale ciężko się z nią
48 rozmawiało, my byliśmy uparci. Rozmowy trwały do drugiej, trzeciej rano. Nad ranem przynoszono kanapki. Wynegocjowaliśmy leasing pracowniczy. Z funduszu socjalnego została wygospodarowana kwota na prywatyzację – dwanaście miliardów starych złotych. Były to pieniądze przeznaczone dla pracowników, aby ruszyć z prywatyzacją. Każdy pracownik miał możliwość zakupu maksymalnie trzystu akcji, minimalnie jednej akcji. Nie mogliśmy jednak dojść z Dyrektorem do porozumienia. W pewnym momencie powiedział: „Koniec rozmów! Nie ma prywatyza- cji, jadę na narty!”. Wystraszyliśmy się. Związek popierał prywatyzację, wynegocjowaliśmy dobry program, korzystną umowę, sensowny podział akcji. Kto miał pieniądze i był odważny, ten dostał akcje. Chcieliśmy, żeby było sprawiedliwie, zakład się chwiał, ludzie się bali, to były trudne chwile. Po prywatyzacji zakład złapał oddech. Maria Anna Karwowska: Pamiętam te rozmowy jako bardzo niemiłe. Trzeba było dużo wewnętrznego samozaparcia, żeby nie walnąć ręką w stół i nie powiedzieć: „Gadacie głupstwa!”. Jednak udało się nam przekonać załogę. Dyrektor Marzygliński odegrał kluczową rolę w negocjacjach ze Związkami Zawodowymi. Związki były silne i wywierały ogromny wpływ na pracowników poszczególnych wydziałów. Henryk Nowakowski, Zdzisław Rudewicz: Gdy zasiadaliśmy do rozmów przedprywatyzacyjnych, byliśmy pełni obaw. Produkcja stawała. Zaczęły się zwolnienia. Gdy przystępowaliśmy do prywatyzacji, działała jeszcze Rada Pracownicza, Związki nie miały za dużo do powiedzenia. Zmiana nastąpiła po rozwiązaniu Rady Pracowniczej. Rolę społecz- nika przejęły organizacje związkowe. W naszej Firmie nie było nienawiści, Związek Zawodowy „Solidarność” i OPZZ działały razem. Nigdy nie było konfliktów. Zawsze mieliśmy wypracowane wspólne stanowisko, nie chcieliśmy rozbieżności podczas rozmów z Dyrektorem. Dyrekcja miała rozeznanie, jak poprowadzić prywatyzację, my nie wiedzieliśmy, co robić. Wielu pracowników nie miało pieniędzy, żeby zainwestować w akcje. Poza tym ludzie byli wystraszeni. Postulowaliśmy, żeby inaczej rozdzielić środki z funduszu socjalnego, były to pieniądze, które się ludziom należały. Proponowaliśmy, aby przy podziale akcji brać również pod uwagę ilość przepracowanych lat. Jednak taki po- dział nie spowodowałby wyodrębnienia grupy kapitałowej, co było
49 Przełomowe dziesięciolecie kluczowym warunkiem rozpoczęcia prywatyzacji. Dobrze się stało, że zakład został sprywatyzowany, chociaż wtedy byliśmy w opozycji i mieliśmy odmienne zdanie. ROZMOWY Maria Anna Karwowska: Razem z Dyrektorem Januszem Marzyglińskim przeprowadziliśmy bardzo dużo rozmów z ludźmi. We dwójkę chodziliśmy na spotkania z pracownikami, jednak w pewnym momencie powiedziałam: „Panie Dyrektorze, będę chodziła na rozmowy sama”. Dyrektor trochę się nawet oburzył. Podczas spotkań, na które przychodziłam sama, ludzie byli od- ważniejsi, zadawali więcej pytań, nie krępowali się pytać nawet o proste sprawy. Spotykałam się z dwiema zmianami – o szóstej rano i o czternastej. Posiadałam już doświadczenie z prywatyzacji TZMO, choć w Apatorze załoga była zupełnie inna – męska. Pracownicy byli nieufni, zagniewani i raczej przeciwni zachodzącym przemianom. Spotkania nie trwały długo, najwyżej dwadzieścia minut. Jedna zmiana wychodziła, druga przychodziła. Ludzie prosili, żebym następnego dnia przyszła jeszcze raz, ponieważ mieli dużo pytań. Wielokrotnie pytali o te same sprawy. Prywatyzacja była procesem trudnym. W prasie i w telewizji podawa- no wiele sprzecznych lub nieprawdziwych informacji, co utrudniało nam pracę i wpływało niekorzystnie na toczące się w Polsce procesy prywatyzacyjne. Równolegle Dyrektor Janusz Marzygliński prowadził rozmowy z zarządami Związków Zawodowych. W tych negocjacjach odegrałam mniejszą rolę, ale również w nich uczestniczyłam. Byłam tak zwanym człowiekiem „Solidarności” i ludzie mi wie- rzyli. Podawaliśmy przykłady już sprywatyzowanego TZMO SA i Fabryki Cukierniczej Kopernik SA, ludzi to przekonywało, a nam dawało wiary- godne argumenty.
50 W tym czasie powstało słynne hasło prezydenta Wałęsy – „Sto milionów dla każdego!” Apator tę wizję Wałęsy zrealizował. Nie było preferencji przy kupnie akcji - ani dla dyrektora, ani dla tych, którzy pracują dwadzieścia lat, ani dla tych, ktorzy pracują krócej. Każdy mógł kupić akcje. Janusz Niedźwiecki
51 Przełomowe dziesięciolecie TRZY WARUNKI Były trzy warunki, które przedsiębiorstwo musiało spełnić, aby rozpocząć proces prywatyzacji: 1. Akcje musiało kupić minimum pięćdziesiąt procent załogi. 2. Musiała powstać wyraźna wiodąca grupa akcjonariuszy (grupa kapitałowa). 3. Spółka musiała posiadać kapitał nie mniejszy niż dwadzieścia procent wartości kupowanego poprzez leasing pracowniczy przedsiębiorstwa państwowego. Janina Karaszewska: Gdy za pierwszym razem ogłosiliśmy zapisy na akcje, to był nieformalny test, mieliśmy niedobór chętnych, ludzie nie chcieli akcji. Obawialiśmy się, że nie zbierzemy wymaganych pięćdziesięciu procent załogi, dlatego zamiast premii, daliśmy za darmo po jednej akcji. Akcje były po 715 tysięcy starych złotych. I gdy rozpoczęliśmy już oficjalne zapisy, otrzymaliśmy zgłoszeń na sto trzydzieści procent akcji. Wówczas zdecydowaliśmy się zrobić proporcjonalną redukcję, czyli każdy otrzymałby odpowiednio mniej akcji. Związki Zawodowe w międzyczasie już zrozumiały, że warto zainwestować w akcje i nie zgodziły się na to cięcie. Uznały, że nie od- dadzą tego, co już mają i zażądały, żeby dyrekcja oddała akcje ze swojej puli. Redukcja zapisu była w stosunku do kierownictwa dużo większa niż w stosunku do pozostałych pracowników. Związkowcy argumentowali, że skoro niektórzy pracownicy mają tylko dziesięć akcji, nie można im proporcjonalnie uszczuplać z tej i tak niewielkiej ilości. Zgodziliśmy się na wymagania Związków, chociaż my też byliśmy na skraju naszej wytrzymałości finansowej, też nie mieliśmy pieniędzy. Wyraźna grupa kapitałowa była warunkiem rozpoczęcia prywatyzacji. Ludzie pożyczali pieniądze. Poświęciliśmy się dla zakładu, przynieśliśmy więcej gotówki niż w rzeczywistości mieliśmy, zrobiliśmy wszystko, żeby tylko spółka mogła powstać. Janusz Marzygliński: Działaliśmy wedle zapisów ustawy i wytycznych Ministerstwa. Niektóre prywatyzowane przedsiębiorstwa upadały, jedną z przyczyn był brak wyraźnej grupy kapitałowej, co oznaczało rozdrobnioną władzę. W Apatorze nastroje były zmienne. Gdy uruchomiliśmy system premii, każdy pracownik otrzymał wystarczającą ilość funduszy, aby nabyć
52 przynajmniej jedną akcję. Niestety nie wszyscy skorzystali z tej możliwości. Była grupa ludzi, która wolała wziąć gotówkę. Pracownicy narzędziowni nie kupili ani jednej akcji. Szef narzę- dziowni, który był jednocześnie poprzednim szefem Rady Pracowniczej, przekonał ludzi w swoim dziale, że inwestowanie w akcje oznacza zbyt duże ryzyko. Sam też nie kupił akcji. W narzędziowni zatrudnionych było blisko sto osób, nikt nie wziął akcji. Pracownicy, którzy mu wówczas zaufali, po dziś dzień mają do niego żal. Henryk Nowakowski, Zdzisław Rudewicz: Szef narzędziowni ostrzegał, że akcje nie przejdą na rodzinę, mówił, że stracimy wszystkie pieniądze, przestrzegał, żeby nie kupować akcji. Było wiele powodów, hamulców, które sprawiły, że niektórzy nie wykupili akcji. A trzeba było wziąć oszczędności z PKO i zainwestować. Ale niestety, sporo osób posłuchało tego, co się mówiło w narzędziowni. AKCJONARIAT PRACOWNICZY Andrzej Szostak: Apator jest ewenementem w skali krajowej i modelowym przykładem spółki, która została sprywatyzowana w drodze leasingu pra- cowniczego i swojej szansy na przyszłość nie zaprzepaściła. Był taki okres w historii polskiej prywatyzacji, kiedy wiele firm zamierzało realizować, czy też realizowało prywatyzację poprzez leasing pracowniczy, ale w wielu przypadkach ludzie odpowiedzialni za ten proces nie mieli pomysłu, jak firmę poprowadzić. Interesował ich sam akt prywatyzacji i korzyści, zazwyczaj krótkoterminowe, z tego tytułu płynące. Natomiast nie wykorzystywali szans i możliwości, które wnosiła prywa- tyzacja. Było kilka przykładów firm prywatyzowanych w tym trybie, które albo już nie istnieją, albo zostały przejęte i straciły samodzielność lub po prostu nie poradziły sobie z tym procesem. W przypadku Apatora spółkę od Skarbu Państwa, w drodze leasingu, kupili pracownicy, którzy stali się tym samym inwestorami. Akcje były dla pracowników szansą na przyszłość, tak je traktowali. My ten zakład budowaliśmy, chcielibyśmy go przejąć z rąk Skarbu Państwa, ale też chcie- libyśmy ten zakład dalej poprowadzić, rozwijać i rozbudować. W Apatorze pracownicy byli gotowi odroczyć swoje korzyści na
53 Przełomowe dziesięciolecie bardzo długi okres i nie realizować ich w momencie debiutu giełdowego. Traktowali ten debiut jako pewien etap w rozwoju firmy. Część wartości, którą mieli w firmie, być może zrealizowali, ale dużą część zachowali i dalej, już jako właściciele, rozwijali swoją własną firmę, korzystając jed- nocześnie z dobrodziejstw, jakie zapewnia giełda. Jest to naprawdę wyjątkowa sytuacja, jeżeli chodzi o polską prywa- tyzację. Niewiele firm, które wyłoniły się z akcjonariatu pracowniczego, zachowały swoją niezależność, rozwinęły się oraz - co jest bardzo istotne w przypadku Apatora - w dużej mierze zmieniły swój model biznesowy. W pierwszym okresie przygotowania do prywatyzacji i podczas samej prywatyzacji wiele zrobiono. Nastąpił okres kilku lat pracy w trybie spółki prywatnej. Co prawda nie publicznej, ale jednak prywatnej z rozbudowanym akcjonariatem, który był wyjątkowy, bo składał się z pracowników. A czasami trudno rozdzielić konflikt interesów między bytem firmy czy dobrem firmy, a dobrem pracowników. W mentalności pracowników musiała zaistnieć zmiana. Musieli zadać sobie ważkie pytania. Czy mamy firmę, kontrolujemy ją po to, żeby pobierać korzyści jako pracownicy, czyli naszym priorytetem są płace oraz miejsca pracy? Czy zysk oraz rozwój interesuje nas o tyle, o ile wspiera nasze miejsca pracy i daje nam szanse na godziwe zarobki? Czy jako pra- cownicy w pewnej sytuacji jesteśmy w stanie się ograniczyć, bo myślimy jak inwestorzy i chcemy zminimalizować konsumpcję po to, żeby zrealizować nasze potrzeby za parę lat, kiedy już będziemy inwestorami? Był w tym sens, bo im lepiej pracownicy funkcjonowali i myśleli o firmie jako inwestorzy, tym lepsze odnosili korzyści jako pracownicy. Gdyż nic tak nie zapewni bezpieczeństwa pracy i godziwych zarobków, jak bezpieczna, rozwijająca się, silna firma. FUNDUSZ PRYWATYZACYJNY Janina Karaszewska: Prywatyzacja pracownicza umożliwiała załodze zorganizowanej w spółkę zakup firmy po cenie preferencyjnej. Aby tego zakupu dokonać, można było zaciągnąć pewne preferencyjne kredyty, na zewnątrz bądź w ramach firmy. W celu powołania wyraźnej grupy kapitałowej w firmie został utworzony fundusz prywatyzacyjny. Zazwyczaj wielkość funduszu zależała
54 od kondycji firmy. W Apatorze fundusz prywatyzacyjny wynosił 12 miliar- dów starych złotych. W ramach funduszu, firma pożyczała pracownikom określoną kwotę. Można było otrzymać dwa razy tyle, ile się wniosło wła- snych środków. Do dzisiaj pamiętam, brałam kredyt w WBK na pięćdziesiąt sześć procent w skali roku. Takie było oprocentowanie. Janusz Marzygliński: Ludzie kupili akcje, ponieważ uwierzyli, że dzia- łamy strategicznie i prywatyzacja jest szansą dla Apatora. Wielu pracow- ników inwestowało oszczędności całego życia, zaciągało pożyczki. Nasza odpowiedzialność jako kierownictwa była ogromna. Według naszych obliczeń, firma powinna się rozwinąć i wypracować zysk. Wyliczyliśmy, że pożyczkę powinniśmy spłacić z dywidendy. Fundusz prywatyzacyjny został utworzony z funduszu socjalnego. Dwie części można było pożyczyć z funduszu prywatyzacyjnego. Za jedną część trzeba było zapłacić z własnych pieniędzy. Każdy deklarował chęć zakupu tylu akcji, na ile było go stać oraz na ile wierzył w sukces firmy. To były dwa kluczowe czynniki. Niektórzy zawierzyli bardzo, my jako kierownictwo nie mieliśmy wyjścia – musieliśmy zawierzyć. Pojedyncza akcja była relatywnie tania. Akcji z funduszu było nie- wiele, resztę trzeba było kupić. Parę osób do dzisiaj posiada duży pakiet akcji, dotyczy to również szeregowych pracowników. Doprowadziliśmy do uprzywilejowania akcji cztery do jednej. Oznacza to, że jako akcjonariusze - założyciele mamy uprzywilejowane głosy – cztery do jednego. Ten zapis chroni nas do dzisiaj. Nie pozwalamy na przejęcie firmy w prosty sposób i w grupie kilkunastu osób możemy podejmować kluczowe decyzje. W pierwszym roku wypracowaliśmy zysk, dzięki temu mogliśmy spłacić pierwszą ratę. W następnym roku również się udało i w kolejnym też. Janina Karaszewska: Pożyczkę prywatyzacyjną spłaciliśmy w trzy lata, trzema dywidendami. Wielu akcjonariuszy całą dywidendę przeznaczało na spłatę zadłużenia, ale zanim to nastąpiło, nasze spłaty kredytów były zagrożone. Gdyby dywidendy nie było, musielibyśmy wszystko spłacić z własnych środków. Moja rodzina dowiedziała się o całej transakcji, gdy już byliśmy rozliczeni. Podejmując się prywatyzacji założyliśmy, że będziemy musieli wyrobić wynik, tak planowaliśmy, ale pewności nie było żadnej. Jednak już po trzech latach otrzymaliśmy prawdziwe pieniądze.
55 Przełomowe dziesięciolecie Rzadko tego typu inwestycje tak szybko się zwracają. W kolejnych latach wypłacane dywidendy były trochę mniejsze, przyszedł kryzys, ceny akcji spadały, w firmie mieliśmy wysokie koszty. Do 2000 roku Apator zatrudniał około tysiąca pracowników, niestety musiała nastąpić kolejna fala zwolnień, pracę straciło blisko sześćset osób. Janusz Marzygliński: Historycznie oceniając, od początku prywatyzacji do dnia dzisiejszego, w naszej branży Apator jest jedyną firmą, która odniosła taki sukces. Znaczna część zakładów została kupiona przez firmy zagraniczne. W tamtych latach wzorcem dynamicznego zakładu były dla nas Ząbkowice FAEL – przedsiębiorstwo zarządzane w sposób nowoczesny, które nabyło między innymi francuską licencję na mikrołączniki. FAEL został przejęty przez francuską korporację i stał się dla nich przyczółkiem do zdobycia kolejnego rynku. Przedsiębiorstwa, które w latach dziewięćdziesiątych zostały sprzedane, dzisiaj nie posiadają wartości porównywalnej z Apatorem. Stały się małymi zakładami międzynarodowych koncernów. Główne siedziby roz- wijają się we Francji czy w Niemczech a w Polsce istnieje tylko wyrywkowa produkcja. Na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegaliśmy się o kupno toruń- skiego Metronu. Planowaliśmy połączenie dwóch zakładów. Uważaliśmy, że taka synergia stworzyłaby większy potencjał sprzedażowy oraz jednocze- śnie znacznie obniżyłaby koszty. Zamierzaliśmy utworzyć jedną narzędziownię, lakiernię, galwani- zernię oraz wspólną księgowość i handel. Siedziba Metronu znajdowała się naprzeciwko Apatora. Moglibyśmy połączyć powierzchnię dwóch zakła- dów. Przez wiele lat walczyliśmy o tę fuzję, w negocjacjach pomagał nam między innymi, jak zwykle bezinteresowny, Jan Wyrowiński. W Metronie, podobnie jak w Apatorze, została utworzona spółka pracownicza, jednak ambicje dyrekcji wykraczały daleko poza nasze plany i niestety nigdy nie doszliśmy do porozumienia. Metron wspomagał senator Michał Wojtczak oraz grupa naukowców z UMK posiadających udziały w firmie. Dzisiaj Metron właściwie nie istnieje.
56 FORMALNE WARUNKI Maria Anna Karwowska: Jesienią 1992 roku dyrekcja Apatora formalnie powierzyła toruńskiej firmie konsultingowej KarStanS sp. z o.o. prze- prowadzenie procesu prywatyzacji. W tamtych latach w Polsce nie było jeszcze dużych, zagranicznych firm doradczych, a firmy, które zaczynały interesować się przemianami zachodzącymi w Polsce, nie rozumiały polskiej gospodarki i toczącego się u nas procesu transformacji. Zagraniczne koncerny konsultingowe doradzały międzynarodowym bankom czy wchodzącym na polski rynek instytucjom finansowym, ale bały się doradzać polskim przedsiębiorstwom. KarStanS był jedyną firmą w regionie, która posiadała doświadczenie w przeprowadzaniu procesów prywatyzacyjnych. W dniu 13 sierpnia 1991 roku zakończył się proces prywatyzacji Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych, prowadzony przez spółkę KarStanS. W tym samym roku z sukcesem sprywatyzowaliśmy Fabrykę Cukierniczą Kopernik SA. Ówczesna administracja rządowa sprzyjała procesom prywatyzacyj- nym, ale należało spełniać wszystkie formalne warunki. Przede wszystkim trzeba było wykazać się własnością posiadanego majątku i było to właściwie najtrudniejszym elementem. Wiele przedsiębiorstw państwowych nie dbało o porządek prawny w firmach. Przedsiębiorstwa państwowe należały do tak zwanych zjednoczeń, w których były podejmowane wszystkie decyzje inwe- stycyjne. Zjednoczenia często finansowały inwestycje a następnie rozliczały się z przedsiębiorstwami. Gdy przystępowaliśmy do prywatyzacji danego przedsiębiorstwa, należało wykazać i udokumentować postępowanie firm sprzed lat, tymcza- sem tych dokumentów po prostu nie było. Nie istniały wyciągi bankowe czy kredytowe sprzed dwudziestu lat. Raportowanie finansowe wyglądało zupełnie inaczej, było poprawne, ale z punktu widzenia prawa cywilnego całkowicie nieuporządkowane. To były umowy między państwem a pań- stwem. Pełna finansowa dokumentacja nie zawsze istniała. Gdy zaczęliśmy współpracować z Apatorem, ustaliliśmy trzy klu- czowe nurty naszej działalności: pierwszy – formalno-prawny i finansowy, drugi – inwestycyjny oraz trzeci – dotyczący rozmów z pracownikami, w tym ze Związkami Zawodowymi i z Radą Pracowniczą. Po pierwsze należało zinwentaryzować dokumentację, która
57 Przełomowe dziesięciolecie potwierdziłaby własność majątku przedsiębiorstwa. Przy kompletowaniu dokumentacji bardzo intensywnie pracowała Pani Janina Karaszewska, odpowiedzialna za część finansową oraz Pan Kazimierz Piotrowski. Dokumenty trzeba było wyszukać, zebrać, uporządkować, a na- stępnie dołączyć do wniosku prywatyzacyjnego. Zanim przystąpiliśmy do prywatyzacji, przeprowadziliśmy bardzo dokładną analizę, który z rodzajów prywatyzacji będzie najkorzystniejszy dla Apatora. Początkowo nie było jasne, jaką należy wybrać ścieżkę prywaty- zacyjną, ponieważ Apator kwalifikował się do przekształcenia w jedno- osobową spółkę Skarbu Państwa. Czyli z punktu widzenia prawnego firma pozostałaby państwowa, ale na rynku funkcjonowałaby już jako spółka prawa handlowego. Była to sensowna koncepcja prywatyzacyjna ówcze- snego ministra przekształceń własnościowych, Janusza Lewandowskiego, skierowana do dużych przedsiębiorstw. Przede wszystkim musieliśmy strategicznie wymyśleć, jak firma będzie się rozwijać po zakończeniu procesu prywatyzacji. Spółka Skarbu Państwa nie odpowiadała nam, ponieważ ta forma prawna przedłużyłaby tylko funkcjonowanie przedsiębiorstwa państwowego. Wiedzieliśmy też, że firma nie jest w stanie funkcjonować samodzielnie. Rozważaliśmy znalezienie inwestora finansowego albo branżowego. Jednak, aby wzbu- dzić zainteresowanie inwestorów, najpierw należało stworzyć partnera prawa handlowego, przygotowanego od strony prawnej i organizacyjnej. Hasłem tamtych czasów było stwierdzenie, że przedsiębiorstwo państwowe na pewno nie utrzyma swojej pozycji na rynku, podczas gdy sprywatyzowa- ne ma większą szansę. Nikt wtedy nie myślał o wzbogaceniu się, chodziło o to, żeby uratować firmę jako miejsce pracy. Gdy zapadła już decyzja o prywatyzacji w drodze leasingu pra- cowniczego, następnym istotnym krokiem było wypełnienie wszystkich formalnych wymagań wynikających z ustawy i z rozporządzenia o prywa- tyzacji. W momencie prywatyzacji Apator miał wszystkie formalne doku- menty uporządkowane. Moim zadaniem było znalezienie takich rozwiązań prawno-finansowych, które umożliwiłby sprawne przekształcenie firmy w drodze prywatyzacji w spółkę pracowniczą. Firma została prześwietlona ekonomicznie. Oceniono, jakie będą ekonomiczne skutki prywatyzacji i jakie za- grożenia stoją przed firmą. Przygotowując się do prywatyzacji, dokonano bardzo dokładnej analizy rynkowej i finansowej oraz oceniono szanse
58 spełnienia warunków prywatyzacji, a także oszacowano, czy firma będzie w stanie spłacić dług Skarbowi Państwa. Zgodnie z ustawą, jednorazowo firma spłacała do Skarbu Państwa dwadzieścia procent majątku, a pozostałe osiemdziesiąt procent spłacała w ratach. Oznaczało to niezbędność stworze- nia precyzyjnej strategii ekonomicznej i finansowej. Spłacana rata kapitałowa nie powinna być wyższa niż faktyczna możliwość spłaty. Prywatyzowane przedsiębiorstwa często nie sporządzały strategii na dalsze lata i w następstwie nie udawało się wiele prywatyza- cji. We wszystkich prywatyzacjach, w których uczestniczyłam, strategia była szczegółowo przemyślana i opracowana. Zawsze istniało ryzyko, ale to było ryzyko określone. W Apatorze posiadaliśmy plany rozwojowe oraz sprzedażowe, sporządziliśmy prognozy i oceny rynku. Były to nasze wewnętrzne kalkulacje, ale na ich podstawie mogliśmy zbudować kilkuletni plan rozwoju firmy. Zarząd posiadał dokładnie opracowaną taktykę działania, która została wdrożona w życie po zakończeniu prywatyzacji. Apator był przygotowany nie tylko do aktu podpisania prywatyzacji. Działalność po prywatyzacji była nie- zwykle szczegółowo opracowana pod względem ekonomicznym oraz strategicznym dla różnych wariantów - tych najgorszych, jak i najlepszych. To było podstawą sukcesu tej prywatyzacji. Proces prywatyzacji wymagał nie tylko prawidłowego prawnego, ekonomicznego i finansowego przygotowania, ale i właściwego przygoto- wania społecznego. Do roku 1992 w Polsce panowała pozytywna atmosfera prywatyzacyjna.Ale już w roku 1993 zaczęły się nagonki antyprywatyzacyjne. W telewizji i w prasie prezentowano przykłady nieudanych prywatyzacji, między innymi dlatego załogi we wszystkich przedsiębiorstwach państwo- wych, nie tylko w Apatorze, były przerażone. Zaczęły powstawać spółki, które zajmowały się przemytem alkoholu i papierosów. To były wielkie afery i dla wielu ludzi spółka była synonimem nieuczciwego działania. Do początków lat dziewięćdziesiątych w Polsce funkcjonowały przedsiębiorstwa państwowe i zakłady rzemieślnicze, inne formy biznesu po prostu nie istniały. Spółka była nieznaną formą organizacyjną. Jedynie Elektrim był spółką, eksportował, bo musiał być partnerem dla zagranicz- nych kontrahentów. W przedsiębiorstwach państwowych żyło się dobrze i pracownicy nie chcieli zmian. Apator był wielką sztandarową spółką, nie tylko w Toruniu, ale w Polsce. Produkował dla kopalń, czyli dla bardzo trudnego rynku. Przez
59 Przełomowe dziesięciolecie lata był silną firmą zatrudniającą ponad dwa tysiące ludzi, której „nogi nagle stały się gliniane”. Zarząd wiedział, że firma jako przedsiębiorstwo państwowe nie da sobie rady, trzeba było wytłumaczyć to załodze, następnie należało ludzi przekonać, że jednym z dobrych rozwiązań, które uratują firmę, jest rozpo- częcie procesu prywatyzacji. Wszyscy bali się prywatyzacji i nie miało znaczenia, czy ktoś był wykształcony, czy nie i jakie zajmował w firmie stanowisko. Zarząd był zdeterminowany i już podjął decyzję, że należy ruszyć z prywatyzacją pra- cowniczą, reszta pracowników nie podzielała tego entuzjazmu, a musieliśmy pozyskać ponad pięćdziesiąt procent załogi. KOMITET PRYWATYZACYJNY Janusz Marzygliński: Kluczowym momentem było zawiązanie Komitetu Prywatyzacyjnego. Firmę założyło trzynaście osób – trzech ludzi ze Związku Zawodowego „Solidarność”, trzech ze Związku „Metalowców”, trzech z Rady Pracowniczej, trzech z dyrekcji i radca prawny Marek Wiśniewski. Związkowcy poczuli się mocniej, ponieważ stanowili większość i w sytu- acjach krytycznych mogli nas przegłosować. Większościowy udział przedstawicieli Związków Zawodowych w Komitecie Prywatyzacyjnym nie był wymagany żadnymi przepisami. Jako dyrekcja zdecydowaliśmy się na przeważający udział przedstawicieli pracowników i, o ile wiem, Komitet o takim składzie nie działał w żadnym innym przedsiębiorstwie. Statut omawialiśmy podczas dwudziestu spotkań, prowadzone były dyskusje nad każdym punktem, wprowadzaliśmy dosłownie miliony zmian. Niektóre poprawki były nanoszone jako tak zwane elementy bezpieczeństwa. Na rozmowy ze Związkami poświęcałem wówczas zdecydowaną większość swojego czasu. Doktor Maria Anna Karwowska również tłumaczyła wiele spraw. W 1989 roku strona związana z „Solidarnością” odniosła zwycięstwo i Związek Zawodowy „Solidarność” uznał, że teraz Związki będą rządzić zakładem. Nie mogliśmy się na to zgodzić. Ostatnie rozmowy przeprowadzaliśmy dwudziestego trzeciego grudnia. Jest to słynna data w historii Apatora, przeżywaliśmy wówczas dni
60 grozy. Dochodziła pierwsza w nocy dwudziestego czwartego grudnia, a my stale nie mogliśmy dojść do porozumienia. Oświadczyłem więc, że skoro nie możemy się porozumieć, rezygnujemy z prywatyzacji zakładu. Zagrałem va banque. Udawałem, że jestem wściekły, powiedziałem, że jutro jadę na narty. I skończyliśmy rozmowy. Jednak już za parę godzin związkowcy zadzwonili z propozycją, żeby jeszcze raz przedyskutować sporne kwestie. Odmówiłem, powiedziałem, że jestem spakowany i wyjeżdżam. Po chwili jednak zawahałem się i doda- łem, że możemy spróbować, ale to będzie ostatni raz. Oczywiście nie plano- wałem żadnego wyjazdu. Wydarzyła się rzecz fenomenalna – dogadaliśmy się! Akt notarialny podpisaliśmy 31 grudnia 1992 roku. W ostatniej chwili. Warunkiem prywatyzacji było otwarcie procesu likwidacji przedsię- biorstwa państwowego przez tak zwaną likwidację prywatyzacyjną. Zgodnie z przepisami sporządzało się bilans na dzień poprzedzający likwidację. W bilansie ujęty był majątek przedsiębiorstwa, w szczególności majątek trwały, który w Apatorze miał bardzo wysoką wartość bilansową (księgową). Tymczasem faktyczna wartość rynkowa majątku, w tym majątku trwałego, była bardzo niska, w dużej części ten majątek był bezwartościowy. Wartość firmy była wirtualna tzn. nie posiadaliśmy żadnej realnej wartości. Przy likwidacji przedsiębiorstwa, w tak zwanym likwidacyjnym bilansie, ujmo- wało się majątek trwały według wartości rynkowych. Przeszacowana niższa wartość rynkowa majątku Apatora powodowała, że mogliśmy od Skarbu Państwa wykupić majątek po niższej cenie. Te przepisy obowiązywały również duże przedsiębiorstwa, ale tylko do końca 1992 roku. Po pierwszym stycznia tak duża firma jak Apator nie mogła być sprywatyzowana ścieżką pracowniczą. Zgodnie z przepisami, do 30 grudnia 1992 roku przedsiębiorstwo, takie jak Apator, mogliśmy sprywatyzować z uwagi na jego oszacowaną wartość rynkową. Dlatego bezwzględnym warunkiem naszej prywatyzacji było zawiązanie spółki pracowniczej w celu prywatyzacji do 31 grudnia 1992 roku. Nie wtajemniczaliśmy wszystkich w szczegóły tej procedury oba- wiając się, że przeciwnicy prywatyzacji przeciągną formalności na styczeń 1993 roku. Oznaczałoby to wykluczenie możliwości prywatyzacji Apatora poprzez wykup przedsiębiorstwa przez pracowników. Wiedzieliśmy, że jeśli nie zawiążemy spółki do końca roku, proces prywatyzacji nie ruszy.
61 Przełomowe dziesięciolecie Janina Karaszewska: Protokoły ze spotkań Komitetu Prywatyzacyjnego sporządzał Kazimierz Piotrowski. Dotyczyły podziału akcji, statutu, składu pierwszego Zarządu i wielu innych ustaleń, które wspólnie omawialiśmy.
62
63 Przełomowe dziesięciolecie
64
65 Przełomowe dziesięciolecie
66
67 Przełomowe dziesięciolecie
68 Z AKTU NOTARIALNEGO ZAWIĄZANIA SPÓŁKI; REPETYTORIUM A NUMER 8082/1992: Dnia trzeciego grudnia tysiąc dziewięćset dziewiątego roku (3.12.1992), w sie- dzibie Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” w Toruniu przy ulicy Żół- kiewskiego, przed Stanisławą Kazimierowicz -notariuszem mającym siedzibę w Toruniu, stawili się: – Henryk Roman Nowakowski – Jan Grzegorz Obuchowicz – Andrzej Jan Jałocha – Grzegorz Stanisław Lipiński – Barbara Krystyna Olszewska – Janina Maria Karaszewska – Janusz Ryszard Marzygliński – Jan Andrzej Dombrowski – Zdzisław Andrzej Rudewicz – Wojciech Pietruszewski – Mieczysław Wacław Mikołajewicz – Marek Krzysztof Wiśniewski – Kazimierz Marian Piotrowski STATUT SPÓŁKI AKCYJNEJ Stawiający, zwani w dalszym ciągu tego aktu „Założycielami” zawiązują – w trybie art. 37 ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z dnia 13 lipca 1990 roku – spółkę akcyjną, której nazwa brzmi: „Apator – Spółka Akcyjna”, będąca kontynuatorem likwidowanego Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” i ustalaj ą poniższe brzmienie statutu: […] II. Kapitał Spółki, akcjonariusze i akcje §7. Kapitał akcyjny Spółki wynosi 26 000 000 000 (dwadzieścia sześć miliardów) złotych i dzieli się na 26 000 (dwadzieścia sześć tysięcy) akcji imiennych o nomi- nalnej wartości 1 000 000 (jeden milion) złotych każda i zostaje w całości pokryty wkładami pieniężnymi. §8. Cena emisyjna akcji jest wyższa od wartości nominalnej o 1% (jeden procent). §9. Kapitał zostaje zebrany między założycielami Spółki z zastrzeżeniem, że jeden akcjonariusz nie może posiadać więcej niż 10% (dziesięć procent) kapitału akcyj- nego. §10. Przed zarejestrowaniem Spółki kapitał zostanie wniesiony w % (jednej dru- giej) części, w pozostałej części kapitał akcyjny zostanie wniesiony w 3 (trzech) różnych ratach do dnia 30 kwietnia 1996 roku.
69 Przełomowe dziesięciolecie […] Z AKTU NOTARIALNEGO; REPETYTORIUM A NUMER 1079/1992: Dnia trzydziestego pierwszego grudnia tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątego drugiego roku (31.12.1992) w siedzibie Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” w Toruniu przy ulicy Żółkiewskiego 13, przed Iwoną Marią Liberadzką – notariuszem mającym siedzibę w Toruniu, stawili się: […] ZMIANA STATUTU SPÓŁKI PRZED ZAREJESTROWANIEM §1. Stawający założyciele Spółki „APATOR – Spółka Akcyjna” związanej aktem no- tarialnym z 31.12.1992 r. Repetytorium A numer 8082/1992 w PP PZAE APATOR przed Stanisławą Kazimierowicz, notariuszem, oświadczają, że dokonują zmian w Statucie ustalonym wyżej oznaczonym aktem założycielskim. Wykreśla się dotychczasową treść §7. Statutu i ustala treść następującą §7. Kapitał akcyjny Spółki wynosi 22 000 550 000 (dwadzieścia dwa miliardy pięć- set pięćdziesiąt tysięcy) złotych i dzieli się na 30 770 (trzydzieści tysięcy siedemset siedemdziesiąt) akcji imiennych o nominalnej wartości 715 000 (siedemset piętna- ście tysięcy) złotych każda i zostają w całości pokryte wkładami pieniężnymi. §2. Założyciele zgodnie z §25. Statutu powołują pierwsze władze Spółki Apator Spółka Akcyjna i ustalają dla nich wynagrodzenie. Pierwsza Rada Nadzorcza po- wołana jest na okres 1 (jednego) roku, a pierwszy Zarząd na okres 2 (dwóch) lat. §3. Do pierwszej Rady Nadzorczej powołani zostają: – Krystyna Tarecka – Włodzimierz Tyszko – Roman Niewiadomski – Zdzisław Rudewicz – Henryk Nowakowski – Józef Krajewski – Mieczysław Mikołajewicz […] §5. Do pierwszego Zarządu powołani zostają: Janusz Marzygliński – prezes Zarządu Janina Karaszewska – członek Zarządu Kazimierz Piotrowski – członek Zarządu
70 WARTOŚĆ MAJĄTKU – MINISTERSTWO Maria Anna Karwowska: Apator miał ogromny majątek wartości księ- gowej, ale nie rynkowej. Wycena majątkowa była integralną częścią oceny ekonomicznej, którą sporządzał KarStanS, czyli KarStanS odpowiadał za całość analiz ekonomicznych i wyceny Apatora jako przedsiębiorstwa. Podstawą negocjacji wartości majątku Apatora oddawanego w le- asing pracowniczy była wycena skorygowanych aktywów netto. Sądowym rzeczoznawcą majątkowym był Pan Kruger, znany i szanowany rzeczoznaw- ca. Razem znaleźliśmy rozwiązanie finansowe, które pozwalało szacować majątek nie według wartości księgowej, ale według wartości rynkowej. Według wartości księgowej nikt nie byłby w stanie tego przedsiębior- stwa wykupić. Wycenę należało zakończyć do 30 grudnia, kolejnym warun- kiem było zawiązanie spółki pracowniczej, a następnie otwarcie likwidacji. Na dzień otwarcia likwidacji musiał być zrobiony bilans skorygowanych aktywów netto. I taki bilans został sporządzony w wymaganym terminie. Ponad dwadzieścia razy byliśmy w Ministerstwie. Do Ministerstwa jeździliśmy z Panem Kaziem Piotrowskim i z kierowcą, Panem Piotrem. Woziliśmy ze sobą papier, pieczątki, bindownicę z KarStanSu. Zbieraliśmy wszystkie dokumenty, za każdym razem wydawało nam się, że mamy już komplet, ale zawsze okazywało się, że jeszcze była jakaś luka. Na korytarzu nanosiliśmy poprawki i za dziesięć minut wchodziliśmy z powrotem, już z gotowym materiałem. Kazimierz Piotrowski: Chcieliśmy dojść do takiej wartości majątku, która będzie zaakceptowana przez Ministerstwo oraz przez nas, cały czas mając na uwadze, że będziemy musieli spłacić wartość leasingu. Prowadziliśmy wiele rozmów na temat wyceny z rzeczoznawcami, negocjacje wielokrotnie kończyły się nad ranem. Apator był bardzo duży i tych „cegieł do liczenia” było w nim mnó- stwo. Wartość majątku była za wysoka, budynki nie spełniały standardów linii technologicznych, maszyny rynkowo już nic nie znaczyły. Nikt nie był zainteresowany kupnem tych maszyn, to było starocie. Musieliśmy znaleźć specjalistów, którzy przestaną liczyć te maszyny i spojrzą na zakład jako całość, a takich ludzi było wtedy niewielu. W końcu jednak udało nam się oszacować taką wartość, którą byliśmy w stanie spłacić. Wielokrotnie jeździliśmy do Warszawy i tłumaczyliśmy, że posiadamy za dużo hal
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie
APATOR Przelomowe dziesieciolecie

Recommended

36 itsenäistyneen suomen ongelmia
36 itsenäistyneen suomen ongelmia36 itsenäistyneen suomen ongelmia
36 itsenäistyneen suomen ongelmia
Mikko Siitonen
 
Lo stato
Lo statoLo stato
Lo stato
donatella carli Moretti
 
Models de negoci del programari lliure comercial
Models de negoci del programari lliure comercialModels de negoci del programari lliure comercial
Models de negoci del programari lliure comercial
ejordi
 
Articoli 1-4 costituzione
Articoli 1-4 costituzioneArticoli 1-4 costituzione
Articoli 1-4 costituzione
Etienne75
 
Jatkosota
JatkosotaJatkosota
Jatkosota
Mikko Siitonen
 
32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet
32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet
32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet
Mikko Siitonen
 
Mazzini: Giovine Italia e Europa!
Mazzini: Giovine Italia e Europa!Mazzini: Giovine Italia e Europa!
Mazzini: Giovine Italia e Europa!
AsiaYoon
 
Us Tennis
Us TennisUs Tennis
Us Tennis
ustennis11
 

Recommended

36 itsenäistyneen suomen ongelmia
36 itsenäistyneen suomen ongelmia36 itsenäistyneen suomen ongelmia
36 itsenäistyneen suomen ongelmia
Mikko Siitonen
 
Lo stato
Lo statoLo stato
Lo stato
donatella carli Moretti
 
Models de negoci del programari lliure comercial
Models de negoci del programari lliure comercialModels de negoci del programari lliure comercial
Models de negoci del programari lliure comercial
ejordi
 
Articoli 1-4 costituzione
Articoli 1-4 costituzioneArticoli 1-4 costituzione
Articoli 1-4 costituzione
Etienne75
 
Jatkosota
JatkosotaJatkosota
Jatkosota
Mikko Siitonen
 
32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet
32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet
32 33 kansalaisjarjestot ja puolueet
Mikko Siitonen
 
Mazzini: Giovine Italia e Europa!
Mazzini: Giovine Italia e Europa!Mazzini: Giovine Italia e Europa!
Mazzini: Giovine Italia e Europa!
AsiaYoon
 
Us Tennis
Us TennisUs Tennis
Us Tennis
ustennis11
 
Wajahat saleem1
Wajahat saleem1Wajahat saleem1
Wajahat saleem1
MUHAMMAD WAJAHAT SALEEM
 
Nx file
Nx fileNx file
Nx file
Tajender12singh
 
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Juan Sebastian Vasquez
 
Introduction to nx
Introduction to nxIntroduction to nx
Introduction to nx
Tajender12singh
 
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceoverMicro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
agvaden
 
Pau
PauPau
Pau
Marta Sabrià Ribas
 
Rhgayaf
RhgayafRhgayaf
Rhgayaf
escolatossa2016
 
Our cake
Our cakeOur cake
Our cake
Marta Sabrià Ribas
 
Brownies
BrowniesBrownies
Brownies
escolatossa2016
 

More Related Content

Viewers also liked

Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Juan Sebastian Vasquez
 
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceoverMicro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
agvaden
 

Viewers also liked (9)

Wajahat saleem1
Wajahat saleem1Wajahat saleem1
Wajahat saleem1
 
Nx file
Nx fileNx file
Nx file
 
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
Social Media as a Professional Development Tool - Leaders on Fast Track / His...
 
Introduction to nx
Introduction to nxIntroduction to nx
Introduction to nx
 
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceoverMicro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
Micro 16 nonspecific_immunitywithvoiceover
 
Pau
PauPau
Pau
 
Rhgayaf
RhgayafRhgayaf
Rhgayaf
 
Our cake
Our cakeOur cake
Our cake
 
Brownies
BrowniesBrownies
Brownies
 

APATOR Przelomowe dziesieciolecie

  • 1.
  • 2. Miejsce i data wydania: Toruń, 2014 r. Opracowanie graficzne i skład tekstu: Apator SA Projekt okładki: Dorota Piotrowiak Copyright: Apator SA Wydanie: I Wydawnictwo (Druk i oprawa): Pracownia Sztuk Plastycznych Sp. z o.o.
  • 4.
  • 5. 5 Przełomowe dziesięciolecie WSTĘP Pomorskie Zakłady Wytwarzania Aparatury Niskiego Napięcia (PZWANN) zostały utworzone w kwietniu 1949 roku (zgodnie z zarządzeniem Ministra Przemysłu i Handlu z grudnia 1948 roku) i przez wiele lat były największym zakładem produkcyjnym w Toruniu. Wielu mieszkańców Torunia do dziś pamięta, że PZWANN przez lata otwierało pochody pierwszomajowe. Pracownicy zaś zawsze z dumą wypowiadali się o swoim zakładzie pracy, bo zatrudnienie w PZWANN dawało możliwość samorealizacji i zapewniało stabilizację. W okresie największego rozwoju Zakłady zatrudniały ponad dwa i pół tysiąca osób. W 1987 roku nazwa Zakładów została zmieniona na – Pomorskie Zakłady Aparatury Elektrycznej Apator. Apator był jednym z najlepszych zakładów pracy i najwcześniej odczuł zmiany ekonomiczne będące konsekwencją wydarzeń politycznych w latach reformy ustrojowej. Reguły działania wolnego rynku w pierwszej fazie okazały się brutalne. Załoga Apatora podjęła wyzwanie sprostania nowej rzeczywistości, nie chciała się pogodzić z możliwością utraty pozycji lidera w Toruniu i w Polsce. Podjęła walkę o przetrwanie, a następnie o wprowadzenie zmian dających szansę na kontynuowanie działalności. Jedynym możliwym wówczas rozwiązaniem była prywatyzacja Zakładu. Sprywatyzowanie tak wielkiego państwowego przedsiębiorstwa było wyłącznie możliwe poprzez stworzenie okrągłego stołu Dyrekcji, Związków Zawodowych
  • 6. 6 i przedstawicieli Rady Pracowniczej. Utworzony Komitet Prywatyzacyjny mozolnie rozwiązywał, przede wszystkim, problemy społeczne i łagodził opór pracowników przed prywatyzacją. W dniu 31 grudnia 1992 roku zarejestrowano w Krajowym Rejestrze Sądowym spółkę Apator Spółka Akcyjna, której właścicielami zostali pracownicy. W pierwszej części książki poświęcono dużo uwagi samemu procesowi prywatyzacji, traktując go jako wydarzenie najważniejsze, bo stanowiące fundament dla dalszego rozwoju nowo powstałej spółki Apator SA. Sprywatyzowanie przedsiębiorstwa było sukcesem, zwłaszcza w wymiarze społecznym. Pracownicy zgodzili się na obrany kierunek zmian, choć pierwszy okres prywatyzacji był niezwykle trudny dla załogi. Nastąpiły konieczne zwolnienia, restrukturyzacja, zmiany w produkcji, sytuację pogarszało załamanie rynków. Mimo to kierowany przez Janusza Marzyglińskiego pierwszy Zarząd konsekwentnie realizował opracowaną strategię rozwoju. Podejmował odważne decyzje i prężnie działał w warunkach ogólnie niesprzyjających ekonomicznemu rozwojowi, przy wysokiej inflacji, wysokim oprocentowaniu kredytów oraz braku płynności finansowej i źródeł finansowania. Przedsiębiorstwo przetrwało trudny okres, a Zarząd przekonał nowych właścicieli – pracowników Spółki, że Apator SA powinien wejść na giełdę. Podjęto intensywne działania w tym zakresie i 24 kwietnia 1997 roku Janusz Marzygliński pociągnął za słynny sznurek na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Spółka umocniła dzięki temu swoją pozycję ekonomiczną, a akcjonariusze bardzo szybko odczuli odniesiony przezeń sukces finansowy. W roku 2000 powołano nowy Zarząd, którego prezesem został Janusz Niedźwiecki. Powstała silna grupa kapitałowa Apator SA, rozszerzono rynki i asortyment produkcji, kupiono zakłady produkcyjne w Polsce i za granicą. Rozpoczęto także budowę nowoczesnego zakładu produkcyjnego i w 2012 roku przeniesiono produkcję z Torunia do podtoruńskiej Strefy Ekonomicznej w Ostaszewie. W 2013 roku Prezes Janusz Niedźwiecki przekazał władzę swojemu następcy. Dla Apator SA rozpoczął się następny etap w historii firmy. Niniejsza publikacja powstała, by upamiętnić, jakże trudny dla Apatora, okres pierwszych dziesięciu lat zmian ekonomicznych w Polsce. Zebrany w książce materiał jest zaś przede wszystkim zbiorem opowiadań ludzi bezpośrednio zaangażowanych w proces powstawania Spółki. Książka traktuje o wątpliwościach i niepokojach, o odwadze i rzetelności,
  • 7. 7 Przełomowe dziesięciolecie o zaufaniu i nadziei. Zapiski można kontynuować – z Apatorem nadal są związane całe rodziny byłych i obecnych pracowników i choć nie da się opowiedzieć wszystkiego, zapraszamy do nadsyłania swoich wspomnień na adres: apator@apator.com Pracując nad książką, przeprowadziłam wywiady z kilkunastoma osobami. Bardzo dziękuję wszystkim moim rozmówcom. Wywiadów udzielili (w kolejności alfabetycznej): Antoni Barcikowski, Andrzej Jałocha, Janina Karaszewska, Maria Anna Karwowska, Janusz Marzygliński, Janusz Niedźwiecki, Henryk Nowakowski, Kazimierz Piotrowski, Zdzisław Rudewicz, Andrzej Szostak, Jan Wyrowiński. Na podstawie materiałów filmowych udostępnionych przez Apator SA opracowałam wypowiedzi następujących osób: Leszka Balcerowicza, Emila Wąsacza, obecnych Pracowników oraz Pracowników Emerytowanych spółki Apator SA. Marta Zucker
  • 8.
  • 9. 9 Przełomowe dziesięciolecie Apator stał się jednym z pionierów prywatyzacji w Polsce. Apator może mówić z dumą o sobie jako o przedsiębiorstwie, które wykorzystało możliwości, jakie otworzyły się wraz z wolnością i gospodarką rynkową w naszym kraju. Leszek Balcerowicz
  • 10.
  • 11. 11 Przełomowe dziesięciolecie Zasadniczą przyczyną sukcesu Apatora była, i jest nadal, aktywność ludzi. Znalazła się grupa osób, która za wszelką cenę chciała uratować firmę. Na początku nie do końca wiedziała, jak to zrobić, ale utworzyła wokół siebie grono specjalistów, którzy pomogli od strony merytorycznej. Ludzie ci może niezupełnie wyobrażali sobie, że kiedyś w Ostaszewie powstanie Apator na miarę XXI wieku, ale na pewno im się to marzyło. Dlaczego ten sen się spełnił? Otóż, znaleźli się właściwi ludzie na właściwym miejscu. Byli zdeter- minowani, chcieli przezwyciężyć piętrzące się przed nimi trudności i chcieli dalej pracować w firmie. Obok naturalnych obaw, które towarzyszyły temu procesowi, grupa ta wzięła na siebie ciężar odpowiedzialności społecznej i ryzyka biznesowego. Byli to głównie inżynierowie i ekonomiści, którzy szybko zorientowali się, że zmiana dokonująca się w Polsce w roku 1989 nie miała charakteru sezonowego. Nie była to tylko kolejna reforma, tych było bez liku. Zmiana miała charakter fundamentalny. Nagle zaistniały nowe warunki i nie było sensu czekać, oglądać się na Warszawę. Ponadto w Apatorze panował dobry klimat polityczno-gospodarczy. Nie było wiele tego rodzaju inicjatyw w kraju, tutaj zaś ludzie podjęli wyzwanie i wygrali. Kolejną przyczyną sukcesu, ale jednocześnie przysłowiową „kulą u nogi”, było to, że odbiorcą sprzedaży PZWANN był Związek Radziecki oraz przemysł wydobywczy – branża, przed którą stała potrzeba potężnej restruk- turyzacji. Branża nie rokująca perspektyw utrzymania poziomu sprzedaży, a Rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej po prostu się rozpadła. Rosjanie na- gle nie mieli czym płacić. Trzeba było zaprzestać dotychczasowej działalności. Z jednej strony zaistniała konieczność zorganizowania tego procesu, a z drugiej strony należało zmieniać biznes, zmieniać całą firmę, znaleźć nowe rynki, nowe produkty i nie zginąć. Niewiele jest takich przypad- ków firm w Polsce, którym udałoby się z jednej strony wyjść na swoje i stworzyć nowoczesne przedsiębiorstwo, a z drugiej strony zachować jego polski charakter. Większość gigantów przemysłu elektromaszynowego z okresu PRL-u albo nie sprostała wyzwaniom, albo stała się, niekiedy z dobrym skutkiem, częścią europejskich czy światowych koncernów. To dodatkowy powód do uznania i chwały dla „ojców założycieli” przed- siębiorstwa Apator SA. Andrzej Szostak Prezes Zarządu Apator SA
  • 12. 12 INFORMACJE BIOGRAFICZNE Antoni Marian Barcikowski, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Od 1978 roku radca prawny wApatorze, od 1991 roku radca praw- ny w Fabryce Cukierniczej Kopernik SA. Od 1980 roku w „Solidarności”, doradca Komitetu Zakładowego w Apatorze i w toruńskim Towimorze. Od 2003 roku wicedziekan Okręgowej Izby Radców Prawnych w Toruniu. Andrzej Jałocha, w 1989 roku wybrany Przewodniczącym Komisji Zakładowej NSZZ „Solidarność”. W kolejnych latach zastępca Przewodniczącego. Wieloletni pracownik Apatora. Aktywny działacz Związków Zawodowych. Janina Karaszewska, absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W Apatorze zatrudniona od 1974 roku, kolejno na stanowiskach: Rachmistrza, Starszego Referenta Ekonomicznego, Kierownika Sekcji Rachuby, Kierownika Działu Finansowo-Obrachunkowego, od 1990 roku Głównego Księgowego, Dyrektora do spraw Ekonomiki, Prokurenta. Od 1993 do 2014 roku pełni funkcję Dyrektora do spraw Finansowych. Maria Anna Karwowska, absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, doktor prawa. Wieloletni wykładowca na UMK. Prezes i wła- ściciel toruńskiej spółki konsultingowej KarStanS sp. z o.o. Przeprowadziła kilkanaście procesów prywatyzacyjnych i restrukturyzacyjnych, w tym Apatora, Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych, Zakładów Cukierniczych Kopernik. Janusz Marzygliński, absolwent Politechniki Gdańskiej. ZApatorem związa- ny od 1971 roku. W latach 1990-1992 był Dyrektorem Naczelnym, następnie w latach 1993-2000 Prezesem Zarządu Apator SA. Pracował między inny- mi jako kierownik działu konstrukcyjnego, zastępca Dyrektora do spraw Produkcji, zastępca Dyrektora do spraw Handlu. W latach 2003-2013 pełnił funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej spółki Apator SA. Od 2008 roku jest Przewodniczącym Rady Nadzorczej spółki Apator Rector sp. z o.o. oraz Apator Powogaz SA.
  • 13. 13 Przełomowe dziesięciolecie Janusz Niedźwiecki, absolwent Politechniki Gdańskiej. Pracę w Apatorze rozpoczął w 1989 roku. Był pracownikiem pionu konstrukcyjnego, kierowni- kiem i dyrektorem pionu handlowego. W latach 1998-2000 Członek Zarządu Apator SA. W latach 2000-2013 Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Apator SA. Od 2013 roku pełni funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej Apator SA. Członek rady nadzorczej spółki Apator Metrix SA. Henryk Nowakowski, inżynier mechanik. Od 1984 roku pełnił funkcję Starszego Specjalisty Konstruktora, początkowo w PZAE Apator, następ- nie w Apator SA. Wieloletni Przewodniczący Zakładowej Komisji NSZZ „Solidarność”. Obecnie na emeryturze. Kazimierz Piotrowski, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W Apatorze zatrudniony od 1976 roku na stanowiskach: Ekonomisty, Specjalisty do spraw Planowania, Kierownika Działu Organizacyjno-Prawnego. Od 1990 roku zajmował stanowisko Dyrektora do spraw Organizacji. Od 31 grudnia 1992 roku, po przekształceniu Apatora w spółkę akcyjną, pełnił funkcję Członka Zarządu. Zdzisław Rudewicz, Starszy Specjalista do spraw Kontroli Jakości. Początkowo pracował na stanowisku robotniczym, następnie był brygadzi- stą, mistrzem, starszym mistrzem. Pełnił funkcję zastępcy Przewodniczącego Związku Zawodowego, a następnie został wybrany Przewodniczącym Związków Zawodowych. Członek Zarządu Międzyzakładowego Związku Zawodowego Pracowników Apator SA. Obecnie na emeryturze. Andrzej Szostak, absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. W latach 2007-2010 był Dyrektorem Funduszu Inwestycyjnego i od 1999 roku pełnił funkcję Prezesa Zarządu i Dyrektora Zarządzającego Rothschild Polska, w latach 1989-1999 był prezesem zarządu Access sp. z o.o. W dniu 23 października 2012 roku Rada Nadzorcza Apator SA poinformowała, że dokonała wyboru Andrzeja Szostaka na kandydata na stanowisko Prezesa Zarządu spółki Apator SA na kolejną kadencję 2013-2015. Andrzej Szostak współpracował w przeszłości z Apator SA, najpierw jako główny doradca finansowy, a następnie jako członek Rady Nadzorczej Apator SA w latach 1997-1999. Utrzymywał również stałe kontakty ze Spółką w ramach realizacji wspólnych projektów.
  • 14. 14 Jan Wyrowiński, Senator VII kadencji (2007-2011 r.), Senator VIII ka- dencji. Absolwent Politechniki Gdańskiej. W latach 1971-1992 zatrudniony w toruńskim oddziale Resortowego Ośrodka Badawczo-Rozwojowego Automatyki „Chemoautomatyka”. Poseł na Sejm „kontraktowy” X kadencji (1989-1991 r.), wybrany w okręgu toruńskim z listy Komitetu Obywa- telskiego Solidarność”. Członek Klubu Parlamentarnego Unii Demokratycznej. Poseł na Sejm III kadencji (1997-2001 r.), wice- przewodniczący Klubu Parlamentarnego Unii Wolności. Od 2002 roku członek Platformy Obywatelskiej, przewodniczący Koła w Toruniu w latach 2006-2010 i wiceprzewodniczący w regionie kujawsko- -pomorskim (2003-2006 r.). Poseł na Sejm V kadencji (2005-2007 r.). W 2011 roku wybrany na wicemarszałka Senatu VIII kadencji.
  • 15.
  • 16.
  • 18. 18 DZIAŁ ZBYTU Janusz Marzygliński: W tamtych czasach, najtrudniejszym zadaniem było zdobycie materiału, żeby móc produkować. Po prostu nie było materiałów i nie było towaru. Wszystko należało „wydobyć”. Zjednoczenie (nazwa orga- nu zarządzającego daną branżą przemysłu lub usług w czasach PRL (1945- 1981) - przyp. red.) nie dostarczyło, nie pozwoliło, czy nieprzydzieliło, a zaopatrzeniowcowi nie udało się nic załatwić. W działach zbytu stały kolejki. Rozdział materiału szedł przez układy, znajomości – jak wszystko w tamtym systemie. Siatki z prezencikami przechodziły „z ręki, do ręki”. Ktoś przyniósł masło, kto inny cukier, ktoś miał znajomego, ktoś z kwia- tkami przyszedł, ten załatwił czekoladę, tamten przyniósł pomarańcze, bo akurat rzucili. Nikt nie walczył o rynek, bo rynku nie było. Nie było marketingu, bo nie istniała taka potrzeba, nie istniało nawet takie pojęcie. Zaopatrzeniowcy jeździli od zakładu do zakładu. Chodzili z kwiatka- mi albo z butelką, w zależności od tego, do kogo szli. WApatorze pracowało paru takich zaopatrzeniowców, to byli wspaniali ludzie – potrafili wydo- być materiał nie wiadomo skąd. Techniki mieli przeróżne, z „Kopernika” (ówczesna Fabryka Cukiernicza Kopernik SA) załatwiali pierniki, z TZMO (Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych SA) watę, w ten sposób zdobywali prezenty. Ludzie z zaopatrzenia byli „alfą i omegą” w firmie. W Apatorze sławna jest historia Andrzeja Bani, Kierownika Sekcji Kooperacji. Gdy nastąpił przewrót w 1989 roku, trzeba było zdobywać zamówienia, ale tym razem już autentyczne. Andrzej został przerzucony do sprzedaży i był bardzo rozżalony – przez dwadzieścia lat jeździł po Polsce i ciągle coś musiał dawać, żeby zdobyć towar. Gdy wreszcie zmienił się system, on znowu musiał dawać, ale tym razem, żeby zdobyć zamówienie... Za komuny wszystkiego było za mało, niczego nie wystar- czało, ale załoga była bardzo ambitna, nie upadała na duchu, choć trzeba się było nieźle napracować, żeby załatwić ten dodatkowy kilogram drutu, śrubek czy nakrętek. Oczywiście wśród ludzi pa- nowały różne nastroje i procent tych, którym było wszystko jed- no był ogromny. Jednak nie opadliśmy z sił, żyliśmy tą nadzieją, że możemy wyjechać na przykład do Jugosławii czy NRD (w tych czasach ludzie masowo jeździli tam po czajniki). W latach 1970–1980 Apator kupował część maszyn na Zachodzie, więc mieliśmy możliwości wyjazdów. Jeździliśmy po odbiór maszyny albo
  • 19. 19 Przełomowe dziesięciolecie by po prostu zobaczyć, jak wygląda Zachód. Wyjeżdżaliśmy też na targi, gdzie nawiązywaliśmy kontakt ze światem. Bywało, że na zaprosze- nie zachodnich firm podróżowaliśmy do Szwajcarii oraz do Szwecji. Odwiedziliśmy bardzo nowoczesną fabrykę aparatury łączeniowej Siemensa. Podglądaliśmy, jaką mają wydajność ich maszyny. To był zupełnie inny świat. Widzieliśmy ogromną różnicę, która nas dzieliła, ale przynajmniej wiedzieliśmy, do czego dążyć. Na wyjazdy zagraniczne część ludzi jeździła dla celów rekre- acyjnych, jednak większość była zainteresowana rozwojem kariery. W Apatorze awans był możliwy, ale należało samemu coś osiągnąć, coś sobą reprezentować. Ludzie, którzy przychodzili do Apatora rozwijali się, wzajemnie się napędzaliśmy. Organizowane były kon- kursy i projekty racjonalizatorskie podnoszące jakość produktów. W tym czasie dolar był na wagę złota, jednocześnie kupienie czegoś na Zachodzie było właściwie niemożliwe. Aby kupić łożysko czy uszczelkę trzeba było dostać dewizy, z kolei na zakup dewiz należało mieć pozwolenie. I tak w kółko. Jednak nawet przy najmniejszych sukcesach czy po udanych wdrożeniach, mieliśmy ogromną satysfakcję. Mimo tego, że beznadzieja życia była ogromna – kartki, kolejki, zamknięte granice. Trzeba było lawirować pomiędzy żądaniami partii a tym, co było po- trzebne ze względów gospodarczych. Na szczęście kierownictwo firmy, poza Dyrektorem Bogdanem Lietzem, było odcięte od partii. Nas nie wzywano do Komitetu Miejskiego czy Wojewódzkiego. Dyrektor Lietz brał to na siebie. Zakłady z danej branży były zorganizowane w zjednoczenia, więc miały niewielką samodzielność. Apatorem także zarządzało zjednoczenie. Dyrektywy szły z góry, wszystko było centralnie sterowane. W Polsce prężnie działały Stowarzyszenia Naukowo-Techniczne czy Towarzystwa Naukowe Organizacji i Kierownictwa TNOiK. Prowadziły działalność edukacyjną, organizowały wyjazdy po kraju. Dzięki temu jako młodzi inżynierowie mogliśmy poznać inne zakłady i ich technologie. W tamtych czasach bezpośrednia forma wymiany doświadczeń była klu- czowa dla zdobywania wiedzy. W Apatorze mieliśmy dostęp do biblioteki, która prenumerowała zagraniczne czasopisma, co było rzadkością. Na tego typu zakupy trzeba było mieć ministerialne zezwolenia albo przynajmniej zgodę zjednoczenia. W Polsce do 1989 roku panował rynek producenta. Po 1989 roku
  • 20. 20 zapanował rynek konsumenta. Jakość stała się priorytetem. W Apatorze za- wsze mieliśmy tradycje związane z jakością, rozwojem i unowocześnianiem produktów. Przede wszystkim produkowaliśmy dla wojska, gdzie wymaga- nia jakościowe były ogromne, nie można było sobie pozwolić na błąd. Produkowaliśmy też urządzenia ognioszczelne dla kopalń. W jakości naszych produktów zawsze byliśmy o krok do przodu w porównaniu do przeciętnej polskiej firmy. Na przełomie lat dziewięćdziesiątych nikt się nie spodziewał, że w Polsce nastąpi taki przełom. Nagle stanęliśmy przed problemem zmia- ny naszej mentalności. Jedni łatwiej się przystosowali, inni gorzej, niektórzy nie mogli tego zrozumieć. Za komuny właściwie niczego nie dało się zrobić. Gdy przechodziliśmy do nowego układu politycznego i gospodarczego, nikt nie wierzył, że za naszego, czy za następnego pokolenia coś się zmieni. Panowało jednak przeświadczenie, że trzeba się doskonalić, trzeba dosko- nalić gospodarkę. Niewielka grupa ludzi walczyła o niepodległość i o zmianę ustroju, to właśnie oni zmienili świat. Ludzie ambitni byli niezwykle potrzebni w nowym systemie polityczno-gospodarczym. To były trudne czasy. Sprzedaż aktywna, szukanie klienta, budowanie rynku – to były dla nas całkowicie nowe pojęcia. Tworzyliśmy od podstaw działy sprzedaży czy marketingu. Wszyscy się tego uczyliśmy. Kluczową sprawą była zmiana mentalności. PRZEŁOM 1989 Janusz Marzygliński: Do początku lat dziewięćdziesiątych rady pracow- nicze miały ogromne kompetencje oraz siłę decyzyjną. Apator był zawsze ambitnym zakładem i Rada Pracownicza w latach osiemdziesiątych działała prężnie. Jeśli Rada uznała, że należy odwołać dyrektora, to tak się działo. Odwołanie Dyrektora Bogdana Lietza było głośno komentowane. Rady pracownicze naciskały, żeby odsuwać dyrektorów związanych ze starym systemem. Były też naciski Związków Zawodowych. Wniosek przegłosowano i Dyrektor został odwołany przez Radę Pracowniczą i przez władzę solidarnościową. Decyzję tłumaczono między innymi tym, że Dyrektor Lietz osiągnął wiek emerytalny. „Dobry, niedobry ma być nowy!” Związki Zawodowe były bezwzględne.
  • 21. 21 Przełomowe dziesięciolecie 1991 rok. Przedstawiciele dyrekcji Zakła- du oraz związków zawodowych zawierają porozumienie płacowe poprzedzone sporem zbiorowym. W podpisaniu Porozumienia uczestniczyli ze strony dyrekcji: Dyrektor naczelny - Janusz Marzygliński Dyrektor Administracji - Kazimierz Piotrowski, Dyrektor Finansowy - Janina Karaszewska
  • 22. 22 Ze strony „Solidarności”: Przewodniczący Związku - Andrzej Jałocha , Wiceprzewod- niczący - Henryk Nowakowski , sekretarz - Mirosława Wroniecka OPZZ: Przewodniczący Związku - Zdzisław Rudewicz, członek Zarządu - Grzegorz Lipiński , sekretarz - Ferdynand Driacki oraz przedstawiciel Rady Pracowniczej - Alojzy Karbowiak.
  • 23. 23 Przełomowe dziesięciolecie Janusz Marzygliński tak dziś wspomina Dyrektora Bogdana Lietza: Jako gospodarz był bardzo dobry. Od 1982 roku byłem jego zastępcą. W tamtych czasach dyrektorem zostawało się pod koniec życia, a ja byłem wtedy „młodzikiem”. W 1990 roku nie stanąłem do konkursu na dyrektora. Dyrektor Lietz wezwał mnie wtedy do siebie i powiedział: „Startuj w konkursie!”. Zgodziłem się, emocje były ogromne, to było wyzwanie, nowe doświadczenie, chęć sprawdzenia się, ewidentne zawody, a ja mam duszę sportowca, gram w to, w co wygrywam. I tak się zaczęło. Przejmowaliśmy Zakład w bardzo trudnej sytuacji. Rynek wschodni upadł, mieliśmy problemy z zadłużeniem, brakowało płynności finansowej. W kraju zmieniła się sytuacja polityczna, nastąpiło przejście od gospodarki centralnego planowania do gospodarki wolnorynkowej. Wszyscy chcieli zerwać ze starą machiną. Dyrektorowi Lietzowi zarzucano na przykład, że trzymał na biurku „złote” wieczne pióro. „I skąd to wieczne pióro?” – pytali związkowcy. A ono było po prostu prezentem od gości z zagranicy. Dyrektor był uczciwy, nie wziął pióra do domu, ale ustawił je na biurku. Drugim zarzutem wobec Dyrektora było to, że w służbowym polonezie siedzenia miały pokrowce z baranich skór, co w opinii Związków oznaczało rozrzutność. To były dwa główne zarzuty. Dyrektor Lietz nie był negatywnie nastawiony do działaczy solidar- nościowych, postępował według nakazów ówczesnej władzy. Gdy przyszła odpowiednia pora, wstawił się za związkowcami. Oni jednak byli na niego strasznie zawzięci. Trudno powiedzieć, jakie miał dokładnie poglądy. Dyrektorem był dobrym, został odsunięty wraz z upadkiem starego systemu. Henryk Nowakowski oraz Zdzisław Rudewicz, przedstawiciele Związków Zawodowych, tak dzisiaj mówią o ówczesnym wyborze Janusza Marzyglińskiego na Dyrektora Naczelnego Apatora: Jako Związek Zawodowy uczestniczyliśmy w wyborze następnego kandydata. Dyrektor Marzygliński był otwarty na świat, miał nowe, rynkowe podejście. W Polsce panował ogólny entuzjazm. Upadła stara władza. Dyrektor Marzygliński pasował do nowej polskiej rzeczywistości. Chociaż później były z nim ciężkie rozmowy, był twardym przeciwnikiem. Janusz Niedźwiecki: W 1990 roku odbywał się konkurs na dyrektora naczelnego. Janusz Marzygliński miał poparcie „Solidarności”, ponieważ według nas – ja wtedy już byłem we władzach – był najsensowniejszym
  • 24. 24 kandydatem, znającym firmę i takim „pozbieranym” człowiekiem. W tych najtrudniejszych czasach wpływ ludzi z „Solidarności”, takich jak Andrzej Jałocha czy Antek Barcikowski, na przyszłość Apatora był ogromny, żeby nie powiedzieć kluczowy. Między innymi dzięki nim został odwołany Dyrektor Lietz, który miał duże zasługi dla Apatora, przez wiele lat był szefem, ale cóż – w pewnym momencie czas każdego z nas się kończy. Janusz Marzygliński pracę w Apatorze rozpoczął w 1971 roku. WApatorze również odbywał praktyki studenckie. Od początku pracował w swoim zawodzie. Został konstruktorem w sekcji aparatury łącznikowej. Apator poszukiwał wtedy nowych inżynierów. Aparatura łącznikowa stanowiła wówczas nasz główny produkt. Mieliśmy ograniczone możliwości, trzeba było kombinować, żeby zaoszczędzić na imporcie, nie było dewiz.– wspomina Janusz Marzygliński i dodaje – Nastały czasy, gdy władza zdecydowała wyłożyć na rozwój technologii, w następstwie tej decyzji przemysł zaczął fundować stypendia. Wielu absolwentów w latach 1968–1972 skorzystało z tego programu i otrzymało w Toruniu stypendium. Apator ściągnął wówczas do siebie wielu młodych inżynierów głównie z Politechniki Warszawskiej, Gdańskiej, Poznańskiej, z wydziałów elektroniki i elektrotechniki, o specjalizacji aparaty elektryczne. Stypendystów przyciągano przydziałami na mieszkania. W tamtych czasach na mieszkanie oczekiwało się dwadzieścia lat. Jako stypendysta już po półtora roku miałem przydział, a to stwarzało inne warunki do życia i pracy. Dawało stabilizację. Można było „wyżywać się” zawodowo w Zakładzie i nie myśleć o podstawowych sprawach bytowych. Część ludzi odeszła na Śląsk, gdzie budowano wówczas Hutę Katowice, część przeszła do innych zakładów, ale ich znaczna grupa została w Apatorze i stała się istotnym wzmocnieniem kadry technicznej. ZGRANY ZESPÓŁ Janusz Marzygliński: Grupa moich współpracowników była bardzo ciekawa. Wywalczyłem ich jako naczelny. Gdy wygrałem konkurs, Rada Pracownicza oświadczyła, że teraz wyznaczy mi moich zastępców. Oczywiście nie zgodziłem się. Powiedziałem, że sam zaproponuję skład
  • 25. 25 Przełomowe dziesięciolecie Zarządu i poproszę jedynie o akceptację, bo to ja będę z tymi ludźmi współ- pracował i zespół musi być dograny. Nie przedstawiłbym ludzi niekompe- tentnych, bo działałbym na swoją szkodę. Chciałem dobrać ludzi, z którymi moglibyśmy razem coś osiągnąć. Po dwugodzinnej dyskusji Rada Pracownicza wyraziła zgodę. Do zespołu zaprosiłem Kazia Piotrowskiego, który był Dyrektorem Administracyjnym, choć było to raczej zarządzanie firmą i Jankę Karaszewską jako szefową od finansów. Przez wszystkie lata naszej współpracy działaliśmy bardzo efektyw- nie. Nie było ani jednego nieporozumienia. To jest fenomenalne. Rzadko się zdarza, że zespół potrafi skutecznie przez tyle lat razem pracować. I dopiero, gdy zakończyliśmy proces prywatyzacji i w 1997 roku weszliśmy na giełdę, uznałem, że nastały nowe czasy. Musieliśmy zrobić następny krok. Nastąpiła zmiana, nowe rozdanie, tym razem istotne było rozszerzenie rynków zbytu. EKSPORT Janusz Marzygliński: Na początku lat dziewięćdziesiątych około pięć- dziesiąt procent sprzedaży stanowił eksport do Związku Radzieckiego, około trzydzieści pięć procent szło do górnictwa, resztę stanowiła aparatura łącznikowa oraz rozdzielnice dla przemysłu elektromaszynowego. Do 1989 roku w Apatorze pracowało ponad dwa tysiące trzystu pra- cowników. I nagle wszystko się zawaliło. Dosłownie z dnia na dzień stanął eksport do Związku Radzieckiego. Rosjanie zrywali kontrakty. Następowała zmiana waluty. Przestał działać rubel transferowy. Zaczęły obowiązywać waluty zachodnie. Wiele zakładów bardzo dużo traciło na tych wymianach. Nie wiadomo było, za ile sprzedawać.Akurat byłem w Stanach Zjednoczonych, dostałem telefon – „Górnictwo spada do kilku procent! Co robić? Jak działamy?” Postanowiliśmy zablokować inwestycje. W 1991 roku cały teren Apatora zastawiony był tak zwanymi kioskami (potoczna nazwa produkowanych przez firmę w tym okresie stacji transformatorowych - przyp. red.). Przez pół roku produkowaliśmy na plac. Produkty zalegały na parkingu. Mieliśmy mnóstwo stacji trans- formatorowych. Cały eksport się załamał. Byli ludzie, była powierzchnia, były maszyny, a produkcja spadła – nie tylko produktów eksportowanych
  • 26. 26 na rynek wschodni, ale i aparatury górniczej. To była tragedia dla Zakładu. Zaczęły się problemy nadmiernego zatrudnienia, a zatem niestety zwolnienia. Ludzi z produkcji przerzucano do innych prac, żeby po prostu dać im zajęcie. Intensywnie myśleliśmy, co dalej robić. Poszukiwaliśmy nowego asortymentu i nowych rynków. Pracownicy Zakładu: Dyrekcja prosiła, żeby zastanowić się nad nowymi produktami. Pomysłów było mnóstwo, wprowadziliśmy wyroby, których nazwy dzisiaj brzmią śmiesznie. Produkowaliśmy między innymi inspekty dla ogródków działkowych, mieliśmy też wyrób nazwany kwoką – do wysiadywania jajek. Były również urządzenia do zabijania bakterii na jajkach. To jednak nie były wyroby, które spełniały ambicje naszego zakładu. Janusz Marzygliński: W tym czasie mieliśmy zakontraktowane w rublach transferowych transformatory z Rumunii. Transformatory były za jedną piątą rzeczywistej ceny. Tymczasem w Polsce już płaciliśmy dolarami. Do centrali w Rumunii przyjeżdżaliśmy jeszcze z Elektrimem, centralą handlu zagranicznego. W Rumunii w 1990 roku upadł reżim Ceausescu. Securitate trójkami patrolowało ulice. To były naprawdę ciężkie czasy. Przypominały lata sta- linowskie w Polsce. Z Polski przywoziliśmy jedzenie dla rumuńskich kole- gów, którzy nie mieli prawa nawet zaprosić nas do domu. Później, gdy czasy się wyciszyły, rozmawialiśmy o tym. Przyznali, że gdyby nas wtedy zaprosili do siebie, choćby na herbatę, to mieliby problemy. W Polsce nawet w cza- sach ostrego reżimu mogliśmy zaprosić naszych gości do domu. W okresie przejściowym Ministerstwo Finansów utworzyło program pomocowy dla eksporterów. W Polsce następowała zmiana rubla transferowe- go, jednocześnie rozpoczął się handel w dolarach. Z Dyrektorem Olszewskim oraz z Dyrektorem Tyszko z Elektrimu wywalczyliśmy w Ministerstwie Spraw Zagranicznych dotację i dostaliśmy około siedemdziesiąt milionów starych złotych. Fundusz ten pomógł nam przetrwać, środki przeznaczyliśmy na spłatę kredytu. Gdy w latach dziewięćdziesiątych rozpoczął się okres galopującej inflacji, mieliśmy bardzo niski poziom kredytów i nie „zjadały” nas odsetki.
  • 27. 27 Przełomowe dziesięciolecie W 1991 roku cały teren Apatora zastawiony był tak zwanymi kioskami (potoczna nazwa produkowanych przez firmę w tym okresie stacji transformatorowych - przyp. red.). Wydział Elektroniki w Apatorze, lata 80-te.
  • 28. 28 LICENCJE Janusz Marzygliński: Początek lat dziewięćdziesiątych to etap intensywnego ustalania naszego miejsca na rynku. Poszukiwaliśmy licencji zagranicznych, nowych technologii. Sami też pracowaliśmy, podglądaliśmy, kopiowaliśmy. Na targach w Hanowerze zablokowali nam produkt, ponieważ był kopią niemieckiego wyrobu. Naszym głównym celem była produkcja na poziomie europejskim. Na przełomie lat dziewięćdziesiątych kupiliśmy licencję jugosłowiańskiej firmy na łączniki krzywkowe oraz licencję firmy ABB z Norwegii na aparaty łącz- nikowe. Łączniki z byłej Jugosławii produkujemy do dzisiaj z dużą dynamiką przyrostu sprzedaży. WApatorze opracowaliśmy nowe konstrukcje aparatów elektrycznych – nowatorskie technologie wykonania i procesy montażowe. W tym samym czasie kupiliśmy również licencje liczników przedpłatowych z Afryki Południowej, które produkujemy do dziś, a także dwie rodziny napę- dów silników elektrycznych. Udało nam się wówczas wejść w niszę rynkową i w ten sposób uzyskaliśmy nowy rynek zbytu. Jeszcze z Elektrimem, ówczesną centralą handlu zagranicznego, pojechaliśmy na targi do Johannesburga z zamiarem sprzedaży napędów prądu stałego. Na targach spotkaliśmy pracujących w Durbanie Polaków (między innymi Jacka Lasowego), którzy zaprosili mnie do fabryki produkującej tego typu napędy. Wahałem się, bo nie miałem pozwolenia z centrali, ale przysługiwał mi jeden dzień wolnego. Po obejrzeniu ich produkcji zdecydowałem, że kupimy od nich licencję. I tak za dwadzieścia pięć tysięcy dolarów sprowadziliśmy licencję do Polski. Zespół był bardzo ambitny i wdrożenie poszło nam bardzo sprawnie. Już wkrótce wdrożyliśmy kolejne produkty na bazie zakupionych licencji. Następnie, z pomocą Jacka Lasowego i jego tamtejszego przyjaciela Mike`a Spencera, zorganizowaliśmy objazd po firmach w RPA. Przywiozłem stamtąd kilka produktów. Mieliśmy wówczas nabyć licencję m.in. na pralki automatyczne. Okazało się jednak, że pralki były włoskiej produkcji i Włosi nie zgodzili się na transakcję. Przywiozłem również traffic control – systemy sterowania ruchem ulicznym. W Toruniu miało powstać kilka skrzyżowań sterowanych przy pomocy tego systemu, ale niestety władzom miasta zabra- kło entuzjazmu. Najciekawszym produktem był, w Polsce jeszcze nieznany, przed- płatowy licznik elektroniczny. Zjawisko kupowania energii w systemie
  • 29. 29 Przełomowe dziesięciolecie przedpłatowym w tamtych czasach w Polsce nie istniało. Ludzie mnie pytali: „Jak kupisz „energię w proszku”? Jak w sklepie kupisz prąd?”. Apator z urzą- dzeniami pomiarowymi nie miał jeszcze wtedy nic wspólnego. Pojechaliśmy do Świdnicy, która była wówczas jedynym producentem liczników, ówczesny dyrektor naczelny nie chciał z nami rozmawiać, zaś kierownik laboratorium uznał, iż licznik przedpłatowy nie jest produktem przyszłościowym. Po wielu spotkaniach została podjęta ryzykowna decyzja – kupiliśmy licencję z RPA na liczniki przedpłatowe. W tamtych latach znane były jedynie powszechnie stosowane w domach liczniki indukcyjne. Nikt nawet nie słyszał o licznikach przedpłatowych, do tego elektronicznych. Rodziły się oczywiste pytania – czy to zostanie przyjęte? Czy rynek to weźmie, czy ludzie będą chcieli to kupować? Decyzja była ryzykowna, ale z perspektywy czasu moż- na powiedzieć, że fantastyczna. Dzisiaj wytwarzamy już trzecią generację tego produktu. Jest to nasza rodzima apatorowska technologia. Nabraliśmy doświadczenia, wyrób się przyjął i obecnie jesteśmy jednym z najważniej- szych producentów tego typu urządzeń w Polsce. Na zakup akurat tej licencji złożyło się kilka przyczyn. Po pierwsze, była to licencja najtańsza, a po drugie, licencjodawca chciał nam ją w ogóle sprzedać. Wielkie zachodnie korporacje były zainteresowane tylko sprzedażą gotowych wyrobów. Nikt nie chciał sprzedawać licencji, bo w ten sposób tworzył sobie konkurencję. Nam zależało też na nawiązaniu kontaktów, zdobyciu doświadczenia. Pracownicy Zakładu: Prezes zabrał do RPA specjalistów, którzy mieli doświadczenie w zakresie elektroniki. Gdy nasz kolega zobaczył liczniki przedpłatowe, natychmiast zrozumiał metodę ich działania. Wdrożyliśmy tę licencję samodzielnie. Początkowo załoga podchodziła do tej inwestycji z pewnym niedowierzaniem, firma musiała ponieść spore koszty. A pewności, że produkt się sprzeda, nie było żadnej. Dla nas była to nowość. Musieliśmy wykształcić nowych fachowców. Licznik jest urządzeniem precyzyjnym. Uruchomienie produkcji tak skomplikowanych urządzeń, pociąga za sobą zmiany w organizacji oraz technologii produkcji. Kupiliśmy złożoną linię do montażu powierzchniowe- go, opracowaliśmy testery. Dziś każdy licznik zanim opuści zakład pracuje przez kilka godzin, by możliwe było wychwycenie ewentualnych błędów czy niesprawności. Rozwój produktów pociąga za sobą rozwój technik ich wytwarzania. Byliśmy otwarci na nową technologię. Na początku lat
  • 30. 30 dziewięćdziesiątych w firmie redukowano zatrudnienie, ale działy konstruk- cyjne oraz badawczo-rozwojowe nie zwolniły nikogo. Dyrekcja zaproponowała liczniki przedpłatowe zakładowi energe- tycznemu w Toruniu. Pan Roman Kuczkowski, wieloletni Dyrektor Zakładu Energetycznego Toruń, kupił parę egzemplarzy. Początkowo zakład energe- tyczny instalował tego typu liczniki klientom, którzy nie płacili w terminie. Używanie liczników przedpłatowych eliminowało problem egzekwowania należności. Klient musiał najpierw zapłacić, by móc korzystać z energii. System przedpłatowy działa w ten sposób, że za energię należy zapłacić z góry, następnie otrzymuje się kod, który jest wprowadzany do systemu pomiarowego licznika i dopiero wówczas można korzystać z energii. Wdrażając liczniki przedpłatowe, zastosowano różne warianty zakupu energii przez odbiorców, na przykład energię można było kupić w zakładzie energetycznym, gdzie otrzymywało się odpowiedni numer kodu. W następnych latach wprowadzano nowe formy zakupu energii np. poprzez energomaty, również produkowane przez Apator – klient wrzucał pieniądze i uzyskiwał kod. W dzisiejszych czasach energię kupuje się w okolicznych sklepach oraz przez Internet. Współczesne liczniki kredytowe posiadają system, który w dowolnym momencie przekazuje do zakładu energetycznego informację o stanie konta.
  • 31.
  • 32.
  • 33. 33 Przełomowe dziesięciolecie Prywatyzacja 1992 rok - czas wyzwań i decyzji odważnych
  • 34. 34 Z OFERTY PRYWATYZACYJNEJ: DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA W LATACH 1949–1989 Połowę produkcji „APATORA” stanowił eksport do ZSRR. Przedmiotem eksportu były podstacje transformatorowe i urządzenia rozdzielcze produkowane wyłącznie na ten rynek [...]. DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA OD 1989 ROKU Od połowy 1989 roku przedsiębiorstwo zaczęło działać w zmienionych warunkach spowodowanych wprowadzeniem w kraju gospodarki wolnorynkowej, a następnie zmianami polityczno-gospodarczymi w Europie Środkowo-Wschodniej i rozpadem ZSRR [...]. Zakupiono w firmie CON-TECH /RPA/ licencję na tyrystorowe zespoły napędowe i uruchomiono produkcję zespołów modułowych. Na bazie licencji z firmy „ABB-Dystri- busjon” /Norwegia/ uruchomiono produkcję rozłączników izolacyjnych [...]. PODSTACJE TRANSFORMATOROWE „APATOR” produkuje od 20 lat. Od samego początku był to produkt sprzedawany wyłącznie na rynek radziecki, dziś rosyjski [...]. W przedstawionej „Ofercie Prywatyzacyjnej” założono około 10% roczny wzrost sprzedaży do 1996 r. Prognoza taka została skonsultowana z przedstawicielami „ELEKTRIMU”, a oparta jest na dwóch założeniach: - jeszcze przez kilka najbliższych lat gospodarka głównie Rosji nie ustabilizuje się na tyle, by całkowicie wyeliminować import podstacji; - podstacje sprzedawane są do gałęzi strategicznych dla gospodarki Rosji, tzn.: do przemysłu wydobywczego ropy naftowej i gazu ziemnego oraz kopalń złota i diamentów. Ocenia się, że podstacje eksportowane do Rosji za pośrednictwem „ELEKTRIMU” stanowią 60–70% całego importu stacji transformatorowych do Rosji. Głównymi kon- kurentami są Czesi i Bułgarzy. Zmiany w Rosji spowodowały konieczność innego dzia- łania na tym rynku. Nastąpiło rozdrobnienie odbiorców, co zmusiło „ELEKTRIM” do tworzenia całej sieci przedstawicieli działających bardzo blisko klienta. „APATOR” włączy się w tę działalność wysyłając do Rosji swoich przedstawicieli. Ze względu na konkurencję polityka cenowa musi być prowadzona bardzo ostrożnie. Ceny ustalone w 1991 roku mogą rosnąć bardzo powoli [...]. APARATURA GÓRNICZA Jest to najważniejsza dziedzina produkcji „APATORA” wytwarzana od początku istnie- nia firmy. Podstawowymi produktami tej bardzo specjalistycznej branży są ogniosz- czelne wyłączniki stycznikowe, ognioszczelne zespoły transformatorowe, ognioszczel- ne zestawy manewrowe oraz ognioszczelne wyłączniki zabezpieczające. Aparatura górnicza niezmiennie stanowi największą pozycję w sprzedaży krajowej „APATORA”, obecnie około 60% (około 100 mld zł), jest też dziedziną najbardziej rentowną. Rynek górnictwa węgla kamiennego jest znany, ale ostatnio bardzo trudny. Z tego powodu Dział Sprzedaży musiał przedsięwziąć działania poprawiające sprzedaż, a kierownictwo Zakładu uruchomiło procedury w celu ściągania należności z kopalń. Mimo dzisiejszej sytuacji w firmie przeważa opinia, że rynek górnictwa jest rynkiem może nie rozwojowym, ale na pewno perspektywicznym.
  • 35. 35 Przełomowe dziesięciolecie OSIEM I PÓŁ TYSIĄCA PRZEDSIĘBIORSTW PAŃSTWOWYCH Senator Jan Wyrowiński: Dylemat, czy prywatyzować, stanął przed przy- wódcami wszystkich państw postkomunistycznych. Polska musiała się z tym uporać sama, bez żadnej zewnętrznej pomocy. Jedyną formą zewnętrznej po- mocy było doradztwo firm konsultingowych, które przyjeżdżały do Polski. W procesy przemian naszego województwa angażowała się na przykład szwedzka firma doradcza INDEVO. Fakt, że musiała nastąpić radykalna zmiana stosunków własnościo- wych nie budził wątpliwości u sporej grupy decydentów w tamtym czasie. Jednak praktyka realizowania pierwszej ustawy o prywatyzacji z sierpnia 1990 roku budziła różne zastrzeżenia. Z wielu powodów. Nie tyle „z zasa- dy”, ale przez sposób, w jaki się to odbywało. To była pierwsza taka ustawa w całym bloku postkomunistycznym. Pod hasłem walki z prywatyzacją wiele partii, o niektórych dziś już nie pamiętamy, budowało swoją potęgę – powstała ważna oś, wokół której koncentrowały się spory polityczne. Krytyka prywatyzacji była „paliwem” dla wielu polityków. Nie chodziło tylko o praktykę, ale o sam fakt. Uważano, że wy- przedaje się państwowe, społeczne mienie. Wychodząc naprzeciw tego rodzaju obawom, w naszej ustawie prywatyzacyjnej, obok klasycznej pry- watyzacji, czyli sprzedaży majątku temu, kto da więcej (czy poprzez giełdę, czy w formie inwestycji bezpośrednich), zaproponowano również prywaty- zację pracowniczą. Na początku ten sposób prywatyzacji był przedmiotem ożywionej dyskusji. W połowie 1990 roku, kiedy ruszyła ustawa prywatyzacyjna, w Polsce funkcjonowało około osiem i pół tysiąca przedsiębiorstw państwo- wych. Wśród nich Apator. Ten stan należało zmienić. Dzisiaj nie ma już przedsiębiorstw państwowych. Zmieniły swoją formułę, stały się spółkami Skarbu Państwa. Skarb Państwa jest obecny w tych przedsiębiorstwach albo w pełni, albo do pięćdziesięciu procent. Takich firm jest w tej chwili mniej niż tysiąc i obecnie coraz trudniej je sprywatyzować, a Skarb Państwa nie wie, co z nimi zrobić. USTAWA PRYWATYZACYJNA Senator Jan Wyrowiński: Polacy nagle mogli decydować o tym, co się dzieje
  • 36. 36 w państwie. Wszyscy byliśmy tym zaskoczeni i nie do końca na to przygotowani. Ustawa prywatyzacyjna nie leżała w szufladzie, trzeba ją było w ciągu pięciu czy sześciu miesięcy napisać, od początku do końca, to były nasze decyzje i nasz przyśpieszony wysiłek intelektualny dokonany z dnia na dzień. Grupa Balcerowicza liczyła trzydzieści, czterdzieści osób. W ciągu trzech miesięcy zaproponowali wszystkie ustawy, które miały okiełzać galopującą inflację, stworzyć banki z banków i w miarę prawdziwy pieniądz. Z jednej strony był nacisk na to, żeby wprowadzać zmiany jak naj- szybciej, z drugiej strony potężniał opór, mimo że w proces prywatyzacji w Polsce wmontowaliśmy niezwykle hojne bonusy dla strony społecznej, w skali, jakiej w żadnym postkomunistycznym państwie nie było. Istniała forma prywatyzacji pracowniczej, z której skorzystał Apator. A w przypad- ku prywatyzacji klasycznej pracownicy najpierw mieli prawo do znacznie tańszych akcji, a potem do akcji darmowych. Drugi bonus, to prawo do uczestnictwa w zarządzaniu firmą. W dużych firmach, które są jeszcze własnością publiczną, do dziś pracow- nicy mają prawo do wydelegowania jednego członka zarządu. To miało być zachętą dla przedsiębiorców, aby wchodziły na ścieżkę prywatyzacji. Niektórzy mówią, że była to „prywatyzacyjna łapówka” oferowana załogom – chodziło o to, żeby kupić zgodę załogi na zmianę właściciela. Trwało to bardzo długo. PAKT SPOŁECZNY Senator Jan Wyrowiński: Prywatyzacja bezpośrednia mogła dojść do skutku, gdy był podpisany tak zwany pakt społeczny. Były w nim okre- ślone warunki pracy i płacy. Pakt społeczny był dodatkowym zabezpiecze- niem, ale stanowił także dodatkowe ryzyko, które musieli podjąć potencjalni inwestorzy. Jeżeli chodzi o zaspokojenie społecznych oczekiwań oraz skalę przywilejów i korzyści, jakie oferowano załogom polskich prywatyzowa- nych firm – w porównaniu z innymi państwami – Polska wypada znacznie lepiej. To oczywiście wynikało z faktu, że związki zawodowe w Polsce w momencie, gdy nastąpiła zmiana systemu, były najsilniejsze. W żadnym innym kraju postkomunistycznym nie było „Solidarności”. Jak również
  • 37. 37 Przełomowe dziesięciolecie nie było innych związków zawodowych, które powstały w odpowiedzi na „Solidarność”.Związki z czasem umocniły się i po zrzuceniu balastu politycznego stały się wyrazicielami opinii części załóg przedsiębiorstw. Ludzie uświadomili sobie, że żarty się skończyły. To, co się wydarzyło w 1990 roku było zmianą, która dotykała każdego. Nie dało się od tego uciec, pieniądz stał się wreszcie pieniądzem. W dużych firmach robotnicy oczekiwali (a trzeba podkreślić, że gdy- by bunt tam się nie narodził, być może system jeszcze długo by wegetował), że w zamian za przeciwstawienie się staremu systemowi, wymogi nowego nie dotkną ich tak boleśnie. Niestety, szczególnie w dużych firmach, które były okrętami flagowymi starego systemu ekonomicznego, a które jednocze- śnie były okrętami „Solidarności”, nie dało się tego uniknąć. Zderzenie oczekiwań było nieuniknione. Ludzie żyli nadzieją, ocze- kiwali na to, co niosła ze sobą „Solidarność”. Echa społecznej wrażliwości znalazły wydźwięk w ustawach prywatyzacyjnych. Jednak w sytuacji, gdy nie było możliwości uratowania firmy, wspomniane udogodnienia nie miały żadnego znaczenia. Firma przestawała istnieć. Pozostała tylko tęsknota za tym co było, za gwarancją minimalnego bezpieczeństwa. CHCIEĆ ZNACZY MÓC Janusz Marzygliński: Byliśmy ciągle przedsiębiorstwem państwowym. W Polsce natomiast ruszyła już prywatyzacja. Dominowała tendencja, aby przedsiębiorstwa państwowe przekształcały się w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa. Wszyscy uczyliśmy się, nie wiedzieliśmy dokładnie, jakie korzyści przyniesie prywatyzacja i, co najważniejsze, nie wiedzieliśmy jeszcze, jak ten proces przeprowadzić. Miałem to szczęście, że spotkałem na świecie ludzi, którzy wiedzieli, jak funkcjonuje gospodarka rynkowa. Otrzymałem od nich wiele podręczni- ków, wiele nocy przegadaliśmy i właśnie dzięki temu miałem więcej wiedzy, rozumiałem, jak należy pokierować przedsiębiorstwem. Początkowo w Apatorze zmierzaliśmy w kierunku jednoosobo- wej spółki Skarbu Państwa. Wewnątrz kierownictwa dyskutowaliśmy o prywatyzacji. Równolegle zaczęliśmy rozmowy z instytucjami zewnętrz- nymi. Zachodnie firmy interesowały się Polską, ale były bardzo ostrożne w działaniu.
  • 38. 38 To był czas wyzwań i decyzji odważnych. Poszukiwaliśmy rozwią- zań, nie było miejsca na żarty czy błędy, bo odpowiadaliśmy za ponad dwa tysiące pracowników. Andrzej Szostak: Na początku lat dziewięćdziesiątych wielu zagranicznych ekspertów powtarzało stereotypowe tezy, że w Polsce firmy przed prywa- tyzacją albo świeżo sprywatyzowane są firmami zacofanymi, zwłaszcza w sferze technologii oraz w sposobie zarządzania. A ponadto wymagają głę- bokich zmian kadrowych, reprezentantów nowego stylu myślenia. Nasuwał się jeden wniosek – jeżeli dana firma nie zostanie sprzedana wykwalifiko- wanemu inwestorowi branżowemu, nie poradzi sobie. Rzeczywistość jednak lubi zaskakiwać i są dzisiaj firmy, które przetrwały i są dowodem na to, że chcieć znaczy móc. Nasuwa się pytanie – dlaczego jednym się powiodło, a innym nie? Zapewne zależy to od kultury pracy i ludzi, a także od swoistej formy lokal- nego patriotyzmu. Apator był dumną firmą, nawet w czasach socjalizmu. Był ważnym pracodawcą w Toruniu, był też synonimem postępu technicznego. Była to firma o zasięgu międzynarodowym, miała olbrzymi eksport do Związku Radzieckiego. Apator był także głównym sponsorem sportu w Toruniu. Przez wiele lat, nawet do dzisiaj, Apator kojarzy się ze sponsorowanym w tamtych cza- sach klubem żużlowym. Apator był dumą Torunia i z tego czerpał swoją siłę. Ludzie nie chcieli oddać takiego dorobku. W Apatorze wydarzyło się wiele ważnych rzeczy i wszyscy, którzy brali w tym udział, mogą być dumni. Janusz Marzygliński: Początkowo chciał nas kupić Elektrim – planował wykupić zakłady, które za jego pośrednictwem eksportowały i konsekwent- nie kilka takich zakładów kupił. W przypadku Apatora wartość wyznaczona przez Ministerstwo Skarbu była dla Elektrimu za wysoka. Liczył na kolejne negocjacje, jednak ostatecznie zdecydował się odstąpić od kupna. Prowadziliśmy również rozmowy z firmami zagranicznymi, między innymi z Schneiderem czy z ABB. Szukaliśmy inwestora, bo wiedzieliśmy, że jako firma państwowa nie zdołamy utrzymać się na rynku. W tym czasie w Polsce toczyła się już prywatyzacja pracowni- cza. Dotyczyła spółek mniejszych, do tysiąca pracowników. Apator był przedsiębiorstwem zbyt dużym, aby przystąpić do tego typu prywatyzacji.
  • 39. 39 Przełomowe dziesięciolecie Otrzymywaliśmy natomiast ponaglające pisma z Ministerstwa, aby rozpo- cząć proces przekształcania firmy w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Apator znalazł się na liście 400 przedsiębiorstw przeznaczonych do masowej komercjalizacji. Proces komercjalizacji miał postępować szybko. Ministerstwo przysłało nam do wypełnienia ankiety dotyczące przekształcenia. Jeśli wypełniona ankieta nie została odesłana w przeciągu miesiąca, oznaczało to, że przedsiębiorstwo akceptuje przystąpienie do procesu przekształcenia w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. My jednak skłanialiśmy się ku przekształceniu Zakładu w spółkę pracowniczą. Z uwagi na fakt, że proces prywatyzacji w całym kraju toczył się zbyt wolno, w sierpniu 1992 roku Ministerstwo zezwoliło na prywatyzacje pracownicze większych przedsiębiorstw państwowych. Apator natychmiast z tego skorzystał. Już we wrześniu zaczęliśmy rozmowy z Ministerstwem. Można powiedzieć, że sprywatyzowaliśmy się w cztery miesiące. Już po prywatyzacji, Elektrim zgłosił się do nas ponownie z propozy- cją odkupienia Apatora. Zaproponował jednak za niską cenę i odmówiliśmy. Po tej nieudanej transakcji Elektrim bardzo ograniczył nasz eksport. Janusz Niedźwiecki: W tamtych latach byliśmy bardzo uzależnieni od Elektrimu. Na początku lat dziewięćdziesiątych zostałem dyrektorem sprzedaży. Zdecydowana większość naszego eksportu szła do Związku Radzieckiego i we wszystkim pośredniczył Elektrim. Nie wolno było sprzedawać samo- dzielnie. Sprzedaż była kontrolowana przez państwo i centralę. Elektrim, jak zresztą wszystkie centrale handlu zagranicznego, dysponował dużymi pieniędzmi, dlatego dużo inwestował – kupował przede wszystkim grunty, nieruchomości, firmy. Dyrektor Marzygliński prowadził z Elektrimem negocjacje w sprawie kupna Apatora. Ogromną zasługą Janusza Marzyglińskiego była perfekcyjna koordynacja działań. Z jednej strony stworzył zespół, który zaczął mocno pracować nad odbudowaniem czy budową nowego Apatora. Z drugiej strony narzucił zmiany instytucjonalne w tempie, które stawiało nas w czołówce w Polsce. Decydujące było przekształcenie własnościowe, czyli prywatyzacja.
  • 40. 40 PISMO Z MINISTERSTWA, DNIA 22.05.1991 ROKU WARSZAWA SEKRETARIAT PODSEKRETARZA STANU W MINISTERSTWIE PRZEKSZTAŁCEŃ WŁASNOŚCIOWYCH Ministerstwo Przekształceń Własnościowych ma zaszczyt zawiadomić, że przed- siębiorstwo Wasze umieściliśmy na liście, z której wyłonione zostanie 400 przedsię- biorstwdomasowejkomercjalizacji(czylidoprzekształceniawjednoosobowąspółkę SkarbuPaństwa)naprzełomieIIiIIIkwartału1992r.zarządzeniempremierawtrybie art. 6. Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Prosimy o przesłanie opinii o zamierzonym przekształceniu. Zgodnie z art.6 ust.2 brak opinii będzie jed- noznaczny z akceptacją. Prosimy o przesłanie opinii wcześniej, abyśmy zdążyli ją przeanalizować. Celem przekształcenia 400 przedsiębiorstw w tym trybie jest ich masowa, po- wszechna prywatyzacja z wykorzystaniem idei bonów kapitałowych i towarzystw inwestycji wspólnych. Znalezienie się na liście tych 400 przekształconych przed- siębiorstw nie zamyka też drogi do osobnych, indywidualnych metod prywatyzacji kapitałowej, jeśli pojawi się taka potrzeba i możliwość (...). PISMO Z MINISTERSTWA, DNIA 22.05.1991 ROKU WARSZAWA SEKRETARIAT PODSEKRETARZA STANU W MINISTERSTWIE PRZEKSZTAŁCEŃ WŁASNOŚCIOWYCH Ministerstwo Przekształceń własnościowych ma zaszczyt zawiadomić, że przedsię- biorstwoWaszeumieściliśmynaliście,zktórejwyłonionezostanie400przedsiębiorstw do masowej komercjalizacji (czyli do przekształcenia w jednoosobową spółkę Skar- bu Państwa) na przełomie II i III kwartału 1992 roku zarządzeniem Premiera w trybie art. 6 Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych /Dz.U.nr 51 poz.2S8 z 1990r/. Prosimy o przysłanie opinii o zamierzonym przekształceniu. Zgodnie z art. 6 ust. 2, brak opinii w ciągu miesiąca będzie jednoznaczny z akceptacją. Prosimy o przysłanie opinii wcześniej, abyśmy zdążyli ją przeanalizować. Celem przekształcenia 400 przedsiębiorstw w tym. trybie jest ich masowa, po- wszechna prywatyzacja z wykorzystaniem idei bonów kapitałowych i towarzystw inwestycji wspólnych. Znalezienie się na liście tych 400 przekształconych przed- siębiorstw nie zamyka też drogi do osobnych, indywidualnych metod prywatyzacji kapitałowej, jeśli pojawi się taka potrzeba i możliwość (…).
  • 42. 42
  • 44. 44 LUDZKA I BIZNESOWA UCZCIWOŚĆ Janusz Marzygliński: Pierwszą decyzją musiała być zgoda Rady Pracowniczej na prywatyzację i na przekształcenie firmy w spółkę pracowni- czą. Osiemdziesiąt procent Rady Pracowniczej stanowili robotnicy – trzeba było im wytłumaczyć, na czym polega prywatyzacja, co to jest spółka i jakimi rządzi się prawami. Przeprowadziliśmy wiele rozmów. Pamiętam zdarzenie, które miało miejsce po dwóch godzinach dyskusji o spółkach. Jeden z pracowników wstał i powiedział: „Panie Dyrektorze, tylko żadna spółka, żadna spółka pracownicza!”. W tamtym okresie, na początku lat dziewięćdziesiątych, ludzie postrzegali spółkę jako organizację, która zajmuje się przemytem alkoholu czy papierosów. W wielu zakładach prywatyzacja nie doszła do skutku, bo rada pra- cownicza nie wyraziła zgody na przekształcenie. Dużo czasu poświęciliśmy na przekonywanie Rady Pracowniczej, że spółkę warto założyć. Niezależnie, czy będzie to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, czy spółka akcyjna. Choć sami jeszcze za dobrze nie wiedzieliśmy, jak poruszać się w nowej rzeczywistości. Wiele zależało od tego, jaki nastrój panował w związkach zawodo- wych. Przykładem mogą być Zakłady Mięsne w Toruniu, gdzie atmosfera była agresywna, nie było konstruktywnych rozmów, co w rezultacie skoń- czyło się zamknięciem zakładu. W naszym przypadku Związki Zawodowe nie były aż tak radykalne. W Apatorze „Solidarność” była zawsze silna i wielu pracowników należało do Związku, ale potrafiliśmy rozmawiać. Wspólnie dochodziliśmy do akceptowalnych rozwiązań i kompromisów. Szefowie Związków niejednokrotnie musieli działać pod presją pozostałych działaczy, jednak skutecznie potrafili przekonywać swoich ludzi. Większość załogi opowiadała się za przemianami i za prywatyzacją. W Zarządzie Regionu Związku Zawodowego „Solidarność” też panował nastrój akceptacji dla prywatyzacji. A należy pamiętać, że na początku lat dziewięćdziesiątych istniały ciągłe obawy. Obawiano się między innymi zło- dziejstwa, które niestety, było obecne w niektórych zakładach. Tym bardziej staraliśmy się, aby proces prywatyzacji Apatora był absolutnie transparentny, żeby nikt nie mógł nam niczego zarzucić. Gdy w 1990 roku zostałem Dyrektorem Naczelnym, nie zrobiłem w firmie rewolucji. Wszyscy pracownicy wiedzieli o obniżkach kosztów, o cięciach czy o poszukiwaniu nowych produktów. Wiadomo było, że
  • 45. 45 Przełomowe dziesięciolecie walczymy. Nie można jednak nie doceniać roli Związków Zawodowych. W Apatorze aktywnie działały dwa Związki – OPZZ i reaktywowany w 1989 roku Związek Zawodowy „Solidarność”. Centrala związku popierała prywatyzację, ale naszym zadaniem było przekonanie całej załogi, w tym przyzakładowych Związków Zawodowych. W rozmowach ze Związkami uczestniczył cały Zarząd. Dyskusje były burzliwe, pracownicy nie rozumieli procesu prywatyzacji. W tym trudnym okresie, dużo brałem na siebie. Stale musieliśmy udowadniać, że jako kierownictwo jesteśmy uczciwi, mamy dobre zamiary i kierujemy się dobrem firmy. Bardzo dużo czasu spędziłem na przeko- nywaniu ludzi, a było to trudnym zadaniem. Pracownicy wiedzieli, że w państwowym Apatorze mieli pracę. A prywatyzowane firmy cięły koszty, redukowały zatrudnienie, pozbywały się zbędnego majątku. Ludzie bali się, że u nas również zaistnieje taka sytuacja. To był krytyczny moment – jak przekonać, jak udowodnić, że prywatyzacja, to najlepsze i jednocześnie jedyne rozwiązanie dla firmy. Tym bardziej, że za komuny dyrektorzy zakładów zazwyczaj nie mieli zaufania pracowników. Dyrekcja była postrzegana jako zwolennicy władzy, która ich ustanowiła. Wielokrotnie udowadnialiśmy, że działamy uczciwie i z korzyścią dla zakładu. Jedną z przyczyn, która spowodowała, że mogliśmy się sprywaty- zować, była istniejąca u nas tradycja ludzkiej, ale i biznesowej uczciwości. W Apatorze nie było żadnej afery ani w latach komuny, ani później. Był to jeden z kluczowych czynników, który pozwolił przekonać załogę do idei prywatyzacji. Drugim czynnikiem, który pozytywnie wpłynął na rozpoczęcie prywatyzacji Apatora, było zakończenie prywatyzacji Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych oraz Fabryki Cukierniczej Kopernik. Doktor Maria Anna Karwowska uczestniczyła w tych prywatyzacjach, a w Apatorze prowadziła rozmowy z ludźmi, by uwiarygodnić nasze działania. Pierwszym etapem przygotowującym nas do prywatyzacji było prze- konanie Rady Pracowniczej. Drugim, zebranie niezbędnych dokumentów do przekształcenia prywatyzacyjnego. W procesie prywatyzacji pomagał nam też Jan Wyrowiński, dzisiaj senator, wówczas poseł na sejm pierwszej kadencji.
  • 46. 46 Janusz Niedźwiecki: Gdy ruszył proces przygotowujący nas do prywatyza- cji, firma stanęła przed zadaniem przekonania ludzi do transformacji. Wtedy w Apatorze działała jeszcze Rada Pracownicza, w dużej mierze zależna od Związków Zawodowych, więc wpływ „Solidarności” na podjęcie tej decyzji był oczywisty. Bardzo duży udział w przekonywaniu załogi miała doktor Maria Anna Karwowska, która była postrzegana jako człowiek z zewnątrz i mówiła prosto o trudnych sprawach. Potrafiła ludzi przekonać i, co najważniejsze, załoga ją zaakceptowała. Ludzie byli gotowi zaryzykować. Byliśmy wów- czas w absolutnej awangardzie. Nasza ulica była bardzo aktywna, ponieważ zarówno TZMO SA, jak i Fabryka Cukiernicza Kopernik pomyślnie przeszły już proces prywatyza- cji. Przy ulicy Żółkiewskiego pod tym względem dużo się działo. Emil Wąsacz: Prywatyzacja pracownicza miała w Polsce różne doświad- czenia – pozytywne i negatywne. Apator jest tym pozytywnym. Wiele było nieudanych prywatyzacji pracowniczych, bo pracownicy nie umieli przejąć odpowiedzialności za zakład. Przede wszystkim nie potrafili zebrać kapitału i nie mieli wizji rozwojowej firmy. Chcieli skonsumować zysk i nie widzieli przyszłości. Natomiast Apator jest tym chlubnym „wyjątkiem od reguły”. Byłem w Apatorze jako minister i chylę czoła przed kolegami, którzy podjęli bardzo dobre decyzje. TRUDNE CHWILE I ZŁAPANIE ODDECHU Senator Jan Wyrowiński: W komisji sejmowej, która ostatecznie zapro- ponowała ustawę o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, walczyły ze sobą dwie grupy. Jedna dążyła do tego, aby formuła prywatyzacji pracow- niczej zdominowała całą ustawę, druga chciała pewnej równowagi, argu- mentując, że może to być efektywna ścieżka prywatyzacji, dodatkowo łago- dząca napięcia, jakie może wywołać proces prywatyzacji i restrukturyzacji. Zwyciężyła druga grupa i w polskiej ustawie znalazła się możliwość prywatyzacji pracowniczej. W Toruniu kilka firm skorzystało z tej możliwo- ści, wśród nich był też Apator. Ta formuła była znacznie trudniejsza niż kla- syczna prywatyzacja. Wymagała większego wysiłku, przekonywania załogi. W Apatorze Związki Zawodowe były silne i miały długą tradycję. Jest
  • 47. 47 Przełomowe dziesięciolecie to jeden z tych zakładów pracy, który w sierpniu 1980 roku przyłączył się do strajku ogólnopolskiego. W 1989 roku solidarnościowa organizacja związkowa odrodziła się, drugie Związki też były dosyć silne i przekonywa- nie pracowników o tym, że warto dokonać „skoku” na firmę (w sposób wynikający z przepisów ustawy) nie było zadaniem łatwym. Zwłaszcza, że chodziło także o stworzenie pracownikom pewnego rodzaju gwarancji udziału w korzyściach płynących z prywatyzacji firmy. Dowodem na to, jak silna była załoga, może być fakt, że 13 grudnia 1981 roku internowano nie tylko działaczy „Solidarności”, ale również pierwszego sekretarza Komitetu Zakładowego Partii w Apatorze. Andrzej Jałocha: Związek Zawodowy „Solidarność” nigdy nie przestał istnieć, nawet po wprowadzeniu stanu wojennego w 1981 roku. W Apatorze przez całe lata osiemdziesiąte istniały struktury podziemne. W 1989 roku Komisja Zakładowa NSZZ „Solidarność” została ponownie zalegalizowana. „Solidarność” zawsze angażowała się politycznie, popierała działalność pierwszego prosolidarnościowego rządu Tadeusza Mazowieckiego. Gdy rynek wschodni się załamał oraz upadła sprzedaż dla górnictwa, ludzie bali się zwolnień grupowych, szeptano nawet o zamknięciu Zakładu. Związek Zawodowy „Solidarność” uczestniczył w zmianach zacho- dzących w Zakładzie. Zazwyczaj porozumiewaliśmy się z dyrekcją, choć bywało ciężko. Grupa solidarnościowa w zakładzie była bardzo silna. Przy zwolnieniach w pierwszej kolejności odchodzili ludzie, którzy mieli już wypracowane lata i mogli przejść na emeryturę. Odbyło się bez strajków. Mieliśmy jednak dwa spory zbiorowe, w których brali udział negocjatorzy zewnętrzni, ostatecznie strony zawarły ugodę. Jako Związek Zawodowy nie chcieliśmy stracić kontroli, chcieliśmy mieć wgląd w zapisy. Dotyczyło to na przykład informacji o podwyżkach czy o funduszu socjalnym. Gdy nastąpiła utrata rynków zbytu, zaistniało zagrożenie upadłości Firmy. Coraz częściej mówiło się o prywatyzacji, która w pewnym sensie stała się także modna, zwłaszcza po udanych przekształceniach TZMO SA i Fabryki Cukierniczej Kopernik SA. Przez trzy lata byłem przewodniczą- cym Związku Zawodowego „Solidarność”, zawsze otaczałem się mądrymi doradcami. Związki Zawodowe aktywnie uczestniczyły w przygotowaniach do procesu prywatyzacji. Stawaliśmy murem za ludźmi. Doktor Maria Anna Karwowska, która z nami negocjowała, była związana z Zarządem Regionu „Solidarności” oraz ze stroną solidarnościową, ale ciężko się z nią
  • 48. 48 rozmawiało, my byliśmy uparci. Rozmowy trwały do drugiej, trzeciej rano. Nad ranem przynoszono kanapki. Wynegocjowaliśmy leasing pracowniczy. Z funduszu socjalnego została wygospodarowana kwota na prywatyzację – dwanaście miliardów starych złotych. Były to pieniądze przeznaczone dla pracowników, aby ruszyć z prywatyzacją. Każdy pracownik miał możliwość zakupu maksymalnie trzystu akcji, minimalnie jednej akcji. Nie mogliśmy jednak dojść z Dyrektorem do porozumienia. W pewnym momencie powiedział: „Koniec rozmów! Nie ma prywatyza- cji, jadę na narty!”. Wystraszyliśmy się. Związek popierał prywatyzację, wynegocjowaliśmy dobry program, korzystną umowę, sensowny podział akcji. Kto miał pieniądze i był odważny, ten dostał akcje. Chcieliśmy, żeby było sprawiedliwie, zakład się chwiał, ludzie się bali, to były trudne chwile. Po prywatyzacji zakład złapał oddech. Maria Anna Karwowska: Pamiętam te rozmowy jako bardzo niemiłe. Trzeba było dużo wewnętrznego samozaparcia, żeby nie walnąć ręką w stół i nie powiedzieć: „Gadacie głupstwa!”. Jednak udało się nam przekonać załogę. Dyrektor Marzygliński odegrał kluczową rolę w negocjacjach ze Związkami Zawodowymi. Związki były silne i wywierały ogromny wpływ na pracowników poszczególnych wydziałów. Henryk Nowakowski, Zdzisław Rudewicz: Gdy zasiadaliśmy do rozmów przedprywatyzacyjnych, byliśmy pełni obaw. Produkcja stawała. Zaczęły się zwolnienia. Gdy przystępowaliśmy do prywatyzacji, działała jeszcze Rada Pracownicza, Związki nie miały za dużo do powiedzenia. Zmiana nastąpiła po rozwiązaniu Rady Pracowniczej. Rolę społecz- nika przejęły organizacje związkowe. W naszej Firmie nie było nienawiści, Związek Zawodowy „Solidarność” i OPZZ działały razem. Nigdy nie było konfliktów. Zawsze mieliśmy wypracowane wspólne stanowisko, nie chcieliśmy rozbieżności podczas rozmów z Dyrektorem. Dyrekcja miała rozeznanie, jak poprowadzić prywatyzację, my nie wiedzieliśmy, co robić. Wielu pracowników nie miało pieniędzy, żeby zainwestować w akcje. Poza tym ludzie byli wystraszeni. Postulowaliśmy, żeby inaczej rozdzielić środki z funduszu socjalnego, były to pieniądze, które się ludziom należały. Proponowaliśmy, aby przy podziale akcji brać również pod uwagę ilość przepracowanych lat. Jednak taki po- dział nie spowodowałby wyodrębnienia grupy kapitałowej, co było
  • 49. 49 Przełomowe dziesięciolecie kluczowym warunkiem rozpoczęcia prywatyzacji. Dobrze się stało, że zakład został sprywatyzowany, chociaż wtedy byliśmy w opozycji i mieliśmy odmienne zdanie. ROZMOWY Maria Anna Karwowska: Razem z Dyrektorem Januszem Marzyglińskim przeprowadziliśmy bardzo dużo rozmów z ludźmi. We dwójkę chodziliśmy na spotkania z pracownikami, jednak w pewnym momencie powiedziałam: „Panie Dyrektorze, będę chodziła na rozmowy sama”. Dyrektor trochę się nawet oburzył. Podczas spotkań, na które przychodziłam sama, ludzie byli od- ważniejsi, zadawali więcej pytań, nie krępowali się pytać nawet o proste sprawy. Spotykałam się z dwiema zmianami – o szóstej rano i o czternastej. Posiadałam już doświadczenie z prywatyzacji TZMO, choć w Apatorze załoga była zupełnie inna – męska. Pracownicy byli nieufni, zagniewani i raczej przeciwni zachodzącym przemianom. Spotkania nie trwały długo, najwyżej dwadzieścia minut. Jedna zmiana wychodziła, druga przychodziła. Ludzie prosili, żebym następnego dnia przyszła jeszcze raz, ponieważ mieli dużo pytań. Wielokrotnie pytali o te same sprawy. Prywatyzacja była procesem trudnym. W prasie i w telewizji podawa- no wiele sprzecznych lub nieprawdziwych informacji, co utrudniało nam pracę i wpływało niekorzystnie na toczące się w Polsce procesy prywatyzacyjne. Równolegle Dyrektor Janusz Marzygliński prowadził rozmowy z zarządami Związków Zawodowych. W tych negocjacjach odegrałam mniejszą rolę, ale również w nich uczestniczyłam. Byłam tak zwanym człowiekiem „Solidarności” i ludzie mi wie- rzyli. Podawaliśmy przykłady już sprywatyzowanego TZMO SA i Fabryki Cukierniczej Kopernik SA, ludzi to przekonywało, a nam dawało wiary- godne argumenty.
  • 50. 50 W tym czasie powstało słynne hasło prezydenta Wałęsy – „Sto milionów dla każdego!” Apator tę wizję Wałęsy zrealizował. Nie było preferencji przy kupnie akcji - ani dla dyrektora, ani dla tych, którzy pracują dwadzieścia lat, ani dla tych, ktorzy pracują krócej. Każdy mógł kupić akcje. Janusz Niedźwiecki
  • 51. 51 Przełomowe dziesięciolecie TRZY WARUNKI Były trzy warunki, które przedsiębiorstwo musiało spełnić, aby rozpocząć proces prywatyzacji: 1. Akcje musiało kupić minimum pięćdziesiąt procent załogi. 2. Musiała powstać wyraźna wiodąca grupa akcjonariuszy (grupa kapitałowa). 3. Spółka musiała posiadać kapitał nie mniejszy niż dwadzieścia procent wartości kupowanego poprzez leasing pracowniczy przedsiębiorstwa państwowego. Janina Karaszewska: Gdy za pierwszym razem ogłosiliśmy zapisy na akcje, to był nieformalny test, mieliśmy niedobór chętnych, ludzie nie chcieli akcji. Obawialiśmy się, że nie zbierzemy wymaganych pięćdziesięciu procent załogi, dlatego zamiast premii, daliśmy za darmo po jednej akcji. Akcje były po 715 tysięcy starych złotych. I gdy rozpoczęliśmy już oficjalne zapisy, otrzymaliśmy zgłoszeń na sto trzydzieści procent akcji. Wówczas zdecydowaliśmy się zrobić proporcjonalną redukcję, czyli każdy otrzymałby odpowiednio mniej akcji. Związki Zawodowe w międzyczasie już zrozumiały, że warto zainwestować w akcje i nie zgodziły się na to cięcie. Uznały, że nie od- dadzą tego, co już mają i zażądały, żeby dyrekcja oddała akcje ze swojej puli. Redukcja zapisu była w stosunku do kierownictwa dużo większa niż w stosunku do pozostałych pracowników. Związkowcy argumentowali, że skoro niektórzy pracownicy mają tylko dziesięć akcji, nie można im proporcjonalnie uszczuplać z tej i tak niewielkiej ilości. Zgodziliśmy się na wymagania Związków, chociaż my też byliśmy na skraju naszej wytrzymałości finansowej, też nie mieliśmy pieniędzy. Wyraźna grupa kapitałowa była warunkiem rozpoczęcia prywatyzacji. Ludzie pożyczali pieniądze. Poświęciliśmy się dla zakładu, przynieśliśmy więcej gotówki niż w rzeczywistości mieliśmy, zrobiliśmy wszystko, żeby tylko spółka mogła powstać. Janusz Marzygliński: Działaliśmy wedle zapisów ustawy i wytycznych Ministerstwa. Niektóre prywatyzowane przedsiębiorstwa upadały, jedną z przyczyn był brak wyraźnej grupy kapitałowej, co oznaczało rozdrobnioną władzę. W Apatorze nastroje były zmienne. Gdy uruchomiliśmy system premii, każdy pracownik otrzymał wystarczającą ilość funduszy, aby nabyć
  • 52. 52 przynajmniej jedną akcję. Niestety nie wszyscy skorzystali z tej możliwości. Była grupa ludzi, która wolała wziąć gotówkę. Pracownicy narzędziowni nie kupili ani jednej akcji. Szef narzę- dziowni, który był jednocześnie poprzednim szefem Rady Pracowniczej, przekonał ludzi w swoim dziale, że inwestowanie w akcje oznacza zbyt duże ryzyko. Sam też nie kupił akcji. W narzędziowni zatrudnionych było blisko sto osób, nikt nie wziął akcji. Pracownicy, którzy mu wówczas zaufali, po dziś dzień mają do niego żal. Henryk Nowakowski, Zdzisław Rudewicz: Szef narzędziowni ostrzegał, że akcje nie przejdą na rodzinę, mówił, że stracimy wszystkie pieniądze, przestrzegał, żeby nie kupować akcji. Było wiele powodów, hamulców, które sprawiły, że niektórzy nie wykupili akcji. A trzeba było wziąć oszczędności z PKO i zainwestować. Ale niestety, sporo osób posłuchało tego, co się mówiło w narzędziowni. AKCJONARIAT PRACOWNICZY Andrzej Szostak: Apator jest ewenementem w skali krajowej i modelowym przykładem spółki, która została sprywatyzowana w drodze leasingu pra- cowniczego i swojej szansy na przyszłość nie zaprzepaściła. Był taki okres w historii polskiej prywatyzacji, kiedy wiele firm zamierzało realizować, czy też realizowało prywatyzację poprzez leasing pracowniczy, ale w wielu przypadkach ludzie odpowiedzialni za ten proces nie mieli pomysłu, jak firmę poprowadzić. Interesował ich sam akt prywatyzacji i korzyści, zazwyczaj krótkoterminowe, z tego tytułu płynące. Natomiast nie wykorzystywali szans i możliwości, które wnosiła prywa- tyzacja. Było kilka przykładów firm prywatyzowanych w tym trybie, które albo już nie istnieją, albo zostały przejęte i straciły samodzielność lub po prostu nie poradziły sobie z tym procesem. W przypadku Apatora spółkę od Skarbu Państwa, w drodze leasingu, kupili pracownicy, którzy stali się tym samym inwestorami. Akcje były dla pracowników szansą na przyszłość, tak je traktowali. My ten zakład budowaliśmy, chcielibyśmy go przejąć z rąk Skarbu Państwa, ale też chcie- libyśmy ten zakład dalej poprowadzić, rozwijać i rozbudować. W Apatorze pracownicy byli gotowi odroczyć swoje korzyści na
  • 53. 53 Przełomowe dziesięciolecie bardzo długi okres i nie realizować ich w momencie debiutu giełdowego. Traktowali ten debiut jako pewien etap w rozwoju firmy. Część wartości, którą mieli w firmie, być może zrealizowali, ale dużą część zachowali i dalej, już jako właściciele, rozwijali swoją własną firmę, korzystając jed- nocześnie z dobrodziejstw, jakie zapewnia giełda. Jest to naprawdę wyjątkowa sytuacja, jeżeli chodzi o polską prywa- tyzację. Niewiele firm, które wyłoniły się z akcjonariatu pracowniczego, zachowały swoją niezależność, rozwinęły się oraz - co jest bardzo istotne w przypadku Apatora - w dużej mierze zmieniły swój model biznesowy. W pierwszym okresie przygotowania do prywatyzacji i podczas samej prywatyzacji wiele zrobiono. Nastąpił okres kilku lat pracy w trybie spółki prywatnej. Co prawda nie publicznej, ale jednak prywatnej z rozbudowanym akcjonariatem, który był wyjątkowy, bo składał się z pracowników. A czasami trudno rozdzielić konflikt interesów między bytem firmy czy dobrem firmy, a dobrem pracowników. W mentalności pracowników musiała zaistnieć zmiana. Musieli zadać sobie ważkie pytania. Czy mamy firmę, kontrolujemy ją po to, żeby pobierać korzyści jako pracownicy, czyli naszym priorytetem są płace oraz miejsca pracy? Czy zysk oraz rozwój interesuje nas o tyle, o ile wspiera nasze miejsca pracy i daje nam szanse na godziwe zarobki? Czy jako pra- cownicy w pewnej sytuacji jesteśmy w stanie się ograniczyć, bo myślimy jak inwestorzy i chcemy zminimalizować konsumpcję po to, żeby zrealizować nasze potrzeby za parę lat, kiedy już będziemy inwestorami? Był w tym sens, bo im lepiej pracownicy funkcjonowali i myśleli o firmie jako inwestorzy, tym lepsze odnosili korzyści jako pracownicy. Gdyż nic tak nie zapewni bezpieczeństwa pracy i godziwych zarobków, jak bezpieczna, rozwijająca się, silna firma. FUNDUSZ PRYWATYZACYJNY Janina Karaszewska: Prywatyzacja pracownicza umożliwiała załodze zorganizowanej w spółkę zakup firmy po cenie preferencyjnej. Aby tego zakupu dokonać, można było zaciągnąć pewne preferencyjne kredyty, na zewnątrz bądź w ramach firmy. W celu powołania wyraźnej grupy kapitałowej w firmie został utworzony fundusz prywatyzacyjny. Zazwyczaj wielkość funduszu zależała
  • 54. 54 od kondycji firmy. W Apatorze fundusz prywatyzacyjny wynosił 12 miliar- dów starych złotych. W ramach funduszu, firma pożyczała pracownikom określoną kwotę. Można było otrzymać dwa razy tyle, ile się wniosło wła- snych środków. Do dzisiaj pamiętam, brałam kredyt w WBK na pięćdziesiąt sześć procent w skali roku. Takie było oprocentowanie. Janusz Marzygliński: Ludzie kupili akcje, ponieważ uwierzyli, że dzia- łamy strategicznie i prywatyzacja jest szansą dla Apatora. Wielu pracow- ników inwestowało oszczędności całego życia, zaciągało pożyczki. Nasza odpowiedzialność jako kierownictwa była ogromna. Według naszych obliczeń, firma powinna się rozwinąć i wypracować zysk. Wyliczyliśmy, że pożyczkę powinniśmy spłacić z dywidendy. Fundusz prywatyzacyjny został utworzony z funduszu socjalnego. Dwie części można było pożyczyć z funduszu prywatyzacyjnego. Za jedną część trzeba było zapłacić z własnych pieniędzy. Każdy deklarował chęć zakupu tylu akcji, na ile było go stać oraz na ile wierzył w sukces firmy. To były dwa kluczowe czynniki. Niektórzy zawierzyli bardzo, my jako kierownictwo nie mieliśmy wyjścia – musieliśmy zawierzyć. Pojedyncza akcja była relatywnie tania. Akcji z funduszu było nie- wiele, resztę trzeba było kupić. Parę osób do dzisiaj posiada duży pakiet akcji, dotyczy to również szeregowych pracowników. Doprowadziliśmy do uprzywilejowania akcji cztery do jednej. Oznacza to, że jako akcjonariusze - założyciele mamy uprzywilejowane głosy – cztery do jednego. Ten zapis chroni nas do dzisiaj. Nie pozwalamy na przejęcie firmy w prosty sposób i w grupie kilkunastu osób możemy podejmować kluczowe decyzje. W pierwszym roku wypracowaliśmy zysk, dzięki temu mogliśmy spłacić pierwszą ratę. W następnym roku również się udało i w kolejnym też. Janina Karaszewska: Pożyczkę prywatyzacyjną spłaciliśmy w trzy lata, trzema dywidendami. Wielu akcjonariuszy całą dywidendę przeznaczało na spłatę zadłużenia, ale zanim to nastąpiło, nasze spłaty kredytów były zagrożone. Gdyby dywidendy nie było, musielibyśmy wszystko spłacić z własnych środków. Moja rodzina dowiedziała się o całej transakcji, gdy już byliśmy rozliczeni. Podejmując się prywatyzacji założyliśmy, że będziemy musieli wyrobić wynik, tak planowaliśmy, ale pewności nie było żadnej. Jednak już po trzech latach otrzymaliśmy prawdziwe pieniądze.
  • 55. 55 Przełomowe dziesięciolecie Rzadko tego typu inwestycje tak szybko się zwracają. W kolejnych latach wypłacane dywidendy były trochę mniejsze, przyszedł kryzys, ceny akcji spadały, w firmie mieliśmy wysokie koszty. Do 2000 roku Apator zatrudniał około tysiąca pracowników, niestety musiała nastąpić kolejna fala zwolnień, pracę straciło blisko sześćset osób. Janusz Marzygliński: Historycznie oceniając, od początku prywatyzacji do dnia dzisiejszego, w naszej branży Apator jest jedyną firmą, która odniosła taki sukces. Znaczna część zakładów została kupiona przez firmy zagraniczne. W tamtych latach wzorcem dynamicznego zakładu były dla nas Ząbkowice FAEL – przedsiębiorstwo zarządzane w sposób nowoczesny, które nabyło między innymi francuską licencję na mikrołączniki. FAEL został przejęty przez francuską korporację i stał się dla nich przyczółkiem do zdobycia kolejnego rynku. Przedsiębiorstwa, które w latach dziewięćdziesiątych zostały sprzedane, dzisiaj nie posiadają wartości porównywalnej z Apatorem. Stały się małymi zakładami międzynarodowych koncernów. Główne siedziby roz- wijają się we Francji czy w Niemczech a w Polsce istnieje tylko wyrywkowa produkcja. Na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegaliśmy się o kupno toruń- skiego Metronu. Planowaliśmy połączenie dwóch zakładów. Uważaliśmy, że taka synergia stworzyłaby większy potencjał sprzedażowy oraz jednocze- śnie znacznie obniżyłaby koszty. Zamierzaliśmy utworzyć jedną narzędziownię, lakiernię, galwani- zernię oraz wspólną księgowość i handel. Siedziba Metronu znajdowała się naprzeciwko Apatora. Moglibyśmy połączyć powierzchnię dwóch zakła- dów. Przez wiele lat walczyliśmy o tę fuzję, w negocjacjach pomagał nam między innymi, jak zwykle bezinteresowny, Jan Wyrowiński. W Metronie, podobnie jak w Apatorze, została utworzona spółka pracownicza, jednak ambicje dyrekcji wykraczały daleko poza nasze plany i niestety nigdy nie doszliśmy do porozumienia. Metron wspomagał senator Michał Wojtczak oraz grupa naukowców z UMK posiadających udziały w firmie. Dzisiaj Metron właściwie nie istnieje.
  • 56. 56 FORMALNE WARUNKI Maria Anna Karwowska: Jesienią 1992 roku dyrekcja Apatora formalnie powierzyła toruńskiej firmie konsultingowej KarStanS sp. z o.o. prze- prowadzenie procesu prywatyzacji. W tamtych latach w Polsce nie było jeszcze dużych, zagranicznych firm doradczych, a firmy, które zaczynały interesować się przemianami zachodzącymi w Polsce, nie rozumiały polskiej gospodarki i toczącego się u nas procesu transformacji. Zagraniczne koncerny konsultingowe doradzały międzynarodowym bankom czy wchodzącym na polski rynek instytucjom finansowym, ale bały się doradzać polskim przedsiębiorstwom. KarStanS był jedyną firmą w regionie, która posiadała doświadczenie w przeprowadzaniu procesów prywatyzacyjnych. W dniu 13 sierpnia 1991 roku zakończył się proces prywatyzacji Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych, prowadzony przez spółkę KarStanS. W tym samym roku z sukcesem sprywatyzowaliśmy Fabrykę Cukierniczą Kopernik SA. Ówczesna administracja rządowa sprzyjała procesom prywatyzacyj- nym, ale należało spełniać wszystkie formalne warunki. Przede wszystkim trzeba było wykazać się własnością posiadanego majątku i było to właściwie najtrudniejszym elementem. Wiele przedsiębiorstw państwowych nie dbało o porządek prawny w firmach. Przedsiębiorstwa państwowe należały do tak zwanych zjednoczeń, w których były podejmowane wszystkie decyzje inwe- stycyjne. Zjednoczenia często finansowały inwestycje a następnie rozliczały się z przedsiębiorstwami. Gdy przystępowaliśmy do prywatyzacji danego przedsiębiorstwa, należało wykazać i udokumentować postępowanie firm sprzed lat, tymcza- sem tych dokumentów po prostu nie było. Nie istniały wyciągi bankowe czy kredytowe sprzed dwudziestu lat. Raportowanie finansowe wyglądało zupełnie inaczej, było poprawne, ale z punktu widzenia prawa cywilnego całkowicie nieuporządkowane. To były umowy między państwem a pań- stwem. Pełna finansowa dokumentacja nie zawsze istniała. Gdy zaczęliśmy współpracować z Apatorem, ustaliliśmy trzy klu- czowe nurty naszej działalności: pierwszy – formalno-prawny i finansowy, drugi – inwestycyjny oraz trzeci – dotyczący rozmów z pracownikami, w tym ze Związkami Zawodowymi i z Radą Pracowniczą. Po pierwsze należało zinwentaryzować dokumentację, która
  • 57. 57 Przełomowe dziesięciolecie potwierdziłaby własność majątku przedsiębiorstwa. Przy kompletowaniu dokumentacji bardzo intensywnie pracowała Pani Janina Karaszewska, odpowiedzialna za część finansową oraz Pan Kazimierz Piotrowski. Dokumenty trzeba było wyszukać, zebrać, uporządkować, a na- stępnie dołączyć do wniosku prywatyzacyjnego. Zanim przystąpiliśmy do prywatyzacji, przeprowadziliśmy bardzo dokładną analizę, który z rodzajów prywatyzacji będzie najkorzystniejszy dla Apatora. Początkowo nie było jasne, jaką należy wybrać ścieżkę prywaty- zacyjną, ponieważ Apator kwalifikował się do przekształcenia w jedno- osobową spółkę Skarbu Państwa. Czyli z punktu widzenia prawnego firma pozostałaby państwowa, ale na rynku funkcjonowałaby już jako spółka prawa handlowego. Była to sensowna koncepcja prywatyzacyjna ówcze- snego ministra przekształceń własnościowych, Janusza Lewandowskiego, skierowana do dużych przedsiębiorstw. Przede wszystkim musieliśmy strategicznie wymyśleć, jak firma będzie się rozwijać po zakończeniu procesu prywatyzacji. Spółka Skarbu Państwa nie odpowiadała nam, ponieważ ta forma prawna przedłużyłaby tylko funkcjonowanie przedsiębiorstwa państwowego. Wiedzieliśmy też, że firma nie jest w stanie funkcjonować samodzielnie. Rozważaliśmy znalezienie inwestora finansowego albo branżowego. Jednak, aby wzbu- dzić zainteresowanie inwestorów, najpierw należało stworzyć partnera prawa handlowego, przygotowanego od strony prawnej i organizacyjnej. Hasłem tamtych czasów było stwierdzenie, że przedsiębiorstwo państwowe na pewno nie utrzyma swojej pozycji na rynku, podczas gdy sprywatyzowa- ne ma większą szansę. Nikt wtedy nie myślał o wzbogaceniu się, chodziło o to, żeby uratować firmę jako miejsce pracy. Gdy zapadła już decyzja o prywatyzacji w drodze leasingu pra- cowniczego, następnym istotnym krokiem było wypełnienie wszystkich formalnych wymagań wynikających z ustawy i z rozporządzenia o prywa- tyzacji. W momencie prywatyzacji Apator miał wszystkie formalne doku- menty uporządkowane. Moim zadaniem było znalezienie takich rozwiązań prawno-finansowych, które umożliwiłby sprawne przekształcenie firmy w drodze prywatyzacji w spółkę pracowniczą. Firma została prześwietlona ekonomicznie. Oceniono, jakie będą ekonomiczne skutki prywatyzacji i jakie za- grożenia stoją przed firmą. Przygotowując się do prywatyzacji, dokonano bardzo dokładnej analizy rynkowej i finansowej oraz oceniono szanse
  • 58. 58 spełnienia warunków prywatyzacji, a także oszacowano, czy firma będzie w stanie spłacić dług Skarbowi Państwa. Zgodnie z ustawą, jednorazowo firma spłacała do Skarbu Państwa dwadzieścia procent majątku, a pozostałe osiemdziesiąt procent spłacała w ratach. Oznaczało to niezbędność stworze- nia precyzyjnej strategii ekonomicznej i finansowej. Spłacana rata kapitałowa nie powinna być wyższa niż faktyczna możliwość spłaty. Prywatyzowane przedsiębiorstwa często nie sporządzały strategii na dalsze lata i w następstwie nie udawało się wiele prywatyza- cji. We wszystkich prywatyzacjach, w których uczestniczyłam, strategia była szczegółowo przemyślana i opracowana. Zawsze istniało ryzyko, ale to było ryzyko określone. W Apatorze posiadaliśmy plany rozwojowe oraz sprzedażowe, sporządziliśmy prognozy i oceny rynku. Były to nasze wewnętrzne kalkulacje, ale na ich podstawie mogliśmy zbudować kilkuletni plan rozwoju firmy. Zarząd posiadał dokładnie opracowaną taktykę działania, która została wdrożona w życie po zakończeniu prywatyzacji. Apator był przygotowany nie tylko do aktu podpisania prywatyzacji. Działalność po prywatyzacji była nie- zwykle szczegółowo opracowana pod względem ekonomicznym oraz strategicznym dla różnych wariantów - tych najgorszych, jak i najlepszych. To było podstawą sukcesu tej prywatyzacji. Proces prywatyzacji wymagał nie tylko prawidłowego prawnego, ekonomicznego i finansowego przygotowania, ale i właściwego przygoto- wania społecznego. Do roku 1992 w Polsce panowała pozytywna atmosfera prywatyzacyjna.Ale już w roku 1993 zaczęły się nagonki antyprywatyzacyjne. W telewizji i w prasie prezentowano przykłady nieudanych prywatyzacji, między innymi dlatego załogi we wszystkich przedsiębiorstwach państwo- wych, nie tylko w Apatorze, były przerażone. Zaczęły powstawać spółki, które zajmowały się przemytem alkoholu i papierosów. To były wielkie afery i dla wielu ludzi spółka była synonimem nieuczciwego działania. Do początków lat dziewięćdziesiątych w Polsce funkcjonowały przedsiębiorstwa państwowe i zakłady rzemieślnicze, inne formy biznesu po prostu nie istniały. Spółka była nieznaną formą organizacyjną. Jedynie Elektrim był spółką, eksportował, bo musiał być partnerem dla zagranicz- nych kontrahentów. W przedsiębiorstwach państwowych żyło się dobrze i pracownicy nie chcieli zmian. Apator był wielką sztandarową spółką, nie tylko w Toruniu, ale w Polsce. Produkował dla kopalń, czyli dla bardzo trudnego rynku. Przez
  • 59. 59 Przełomowe dziesięciolecie lata był silną firmą zatrudniającą ponad dwa tysiące ludzi, której „nogi nagle stały się gliniane”. Zarząd wiedział, że firma jako przedsiębiorstwo państwowe nie da sobie rady, trzeba było wytłumaczyć to załodze, następnie należało ludzi przekonać, że jednym z dobrych rozwiązań, które uratują firmę, jest rozpo- częcie procesu prywatyzacji. Wszyscy bali się prywatyzacji i nie miało znaczenia, czy ktoś był wykształcony, czy nie i jakie zajmował w firmie stanowisko. Zarząd był zdeterminowany i już podjął decyzję, że należy ruszyć z prywatyzacją pra- cowniczą, reszta pracowników nie podzielała tego entuzjazmu, a musieliśmy pozyskać ponad pięćdziesiąt procent załogi. KOMITET PRYWATYZACYJNY Janusz Marzygliński: Kluczowym momentem było zawiązanie Komitetu Prywatyzacyjnego. Firmę założyło trzynaście osób – trzech ludzi ze Związku Zawodowego „Solidarność”, trzech ze Związku „Metalowców”, trzech z Rady Pracowniczej, trzech z dyrekcji i radca prawny Marek Wiśniewski. Związkowcy poczuli się mocniej, ponieważ stanowili większość i w sytu- acjach krytycznych mogli nas przegłosować. Większościowy udział przedstawicieli Związków Zawodowych w Komitecie Prywatyzacyjnym nie był wymagany żadnymi przepisami. Jako dyrekcja zdecydowaliśmy się na przeważający udział przedstawicieli pracowników i, o ile wiem, Komitet o takim składzie nie działał w żadnym innym przedsiębiorstwie. Statut omawialiśmy podczas dwudziestu spotkań, prowadzone były dyskusje nad każdym punktem, wprowadzaliśmy dosłownie miliony zmian. Niektóre poprawki były nanoszone jako tak zwane elementy bezpieczeństwa. Na rozmowy ze Związkami poświęcałem wówczas zdecydowaną większość swojego czasu. Doktor Maria Anna Karwowska również tłumaczyła wiele spraw. W 1989 roku strona związana z „Solidarnością” odniosła zwycięstwo i Związek Zawodowy „Solidarność” uznał, że teraz Związki będą rządzić zakładem. Nie mogliśmy się na to zgodzić. Ostatnie rozmowy przeprowadzaliśmy dwudziestego trzeciego grudnia. Jest to słynna data w historii Apatora, przeżywaliśmy wówczas dni
  • 60. 60 grozy. Dochodziła pierwsza w nocy dwudziestego czwartego grudnia, a my stale nie mogliśmy dojść do porozumienia. Oświadczyłem więc, że skoro nie możemy się porozumieć, rezygnujemy z prywatyzacji zakładu. Zagrałem va banque. Udawałem, że jestem wściekły, powiedziałem, że jutro jadę na narty. I skończyliśmy rozmowy. Jednak już za parę godzin związkowcy zadzwonili z propozycją, żeby jeszcze raz przedyskutować sporne kwestie. Odmówiłem, powiedziałem, że jestem spakowany i wyjeżdżam. Po chwili jednak zawahałem się i doda- łem, że możemy spróbować, ale to będzie ostatni raz. Oczywiście nie plano- wałem żadnego wyjazdu. Wydarzyła się rzecz fenomenalna – dogadaliśmy się! Akt notarialny podpisaliśmy 31 grudnia 1992 roku. W ostatniej chwili. Warunkiem prywatyzacji było otwarcie procesu likwidacji przedsię- biorstwa państwowego przez tak zwaną likwidację prywatyzacyjną. Zgodnie z przepisami sporządzało się bilans na dzień poprzedzający likwidację. W bilansie ujęty był majątek przedsiębiorstwa, w szczególności majątek trwały, który w Apatorze miał bardzo wysoką wartość bilansową (księgową). Tymczasem faktyczna wartość rynkowa majątku, w tym majątku trwałego, była bardzo niska, w dużej części ten majątek był bezwartościowy. Wartość firmy była wirtualna tzn. nie posiadaliśmy żadnej realnej wartości. Przy likwidacji przedsiębiorstwa, w tak zwanym likwidacyjnym bilansie, ujmo- wało się majątek trwały według wartości rynkowych. Przeszacowana niższa wartość rynkowa majątku Apatora powodowała, że mogliśmy od Skarbu Państwa wykupić majątek po niższej cenie. Te przepisy obowiązywały również duże przedsiębiorstwa, ale tylko do końca 1992 roku. Po pierwszym stycznia tak duża firma jak Apator nie mogła być sprywatyzowana ścieżką pracowniczą. Zgodnie z przepisami, do 30 grudnia 1992 roku przedsiębiorstwo, takie jak Apator, mogliśmy sprywatyzować z uwagi na jego oszacowaną wartość rynkową. Dlatego bezwzględnym warunkiem naszej prywatyzacji było zawiązanie spółki pracowniczej w celu prywatyzacji do 31 grudnia 1992 roku. Nie wtajemniczaliśmy wszystkich w szczegóły tej procedury oba- wiając się, że przeciwnicy prywatyzacji przeciągną formalności na styczeń 1993 roku. Oznaczałoby to wykluczenie możliwości prywatyzacji Apatora poprzez wykup przedsiębiorstwa przez pracowników. Wiedzieliśmy, że jeśli nie zawiążemy spółki do końca roku, proces prywatyzacji nie ruszy.
  • 61. 61 Przełomowe dziesięciolecie Janina Karaszewska: Protokoły ze spotkań Komitetu Prywatyzacyjnego sporządzał Kazimierz Piotrowski. Dotyczyły podziału akcji, statutu, składu pierwszego Zarządu i wielu innych ustaleń, które wspólnie omawialiśmy.
  • 62. 62
  • 64. 64
  • 66. 66
  • 68. 68 Z AKTU NOTARIALNEGO ZAWIĄZANIA SPÓŁKI; REPETYTORIUM A NUMER 8082/1992: Dnia trzeciego grudnia tysiąc dziewięćset dziewiątego roku (3.12.1992), w sie- dzibie Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” w Toruniu przy ulicy Żół- kiewskiego, przed Stanisławą Kazimierowicz -notariuszem mającym siedzibę w Toruniu, stawili się: – Henryk Roman Nowakowski – Jan Grzegorz Obuchowicz – Andrzej Jan Jałocha – Grzegorz Stanisław Lipiński – Barbara Krystyna Olszewska – Janina Maria Karaszewska – Janusz Ryszard Marzygliński – Jan Andrzej Dombrowski – Zdzisław Andrzej Rudewicz – Wojciech Pietruszewski – Mieczysław Wacław Mikołajewicz – Marek Krzysztof Wiśniewski – Kazimierz Marian Piotrowski STATUT SPÓŁKI AKCYJNEJ Stawiający, zwani w dalszym ciągu tego aktu „Założycielami” zawiązują – w trybie art. 37 ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z dnia 13 lipca 1990 roku – spółkę akcyjną, której nazwa brzmi: „Apator – Spółka Akcyjna”, będąca kontynuatorem likwidowanego Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” i ustalaj ą poniższe brzmienie statutu: […] II. Kapitał Spółki, akcjonariusze i akcje §7. Kapitał akcyjny Spółki wynosi 26 000 000 000 (dwadzieścia sześć miliardów) złotych i dzieli się na 26 000 (dwadzieścia sześć tysięcy) akcji imiennych o nomi- nalnej wartości 1 000 000 (jeden milion) złotych każda i zostaje w całości pokryty wkładami pieniężnymi. §8. Cena emisyjna akcji jest wyższa od wartości nominalnej o 1% (jeden procent). §9. Kapitał zostaje zebrany między założycielami Spółki z zastrzeżeniem, że jeden akcjonariusz nie może posiadać więcej niż 10% (dziesięć procent) kapitału akcyj- nego. §10. Przed zarejestrowaniem Spółki kapitał zostanie wniesiony w % (jednej dru- giej) części, w pozostałej części kapitał akcyjny zostanie wniesiony w 3 (trzech) różnych ratach do dnia 30 kwietnia 1996 roku.
  • 69. 69 Przełomowe dziesięciolecie […] Z AKTU NOTARIALNEGO; REPETYTORIUM A NUMER 1079/1992: Dnia trzydziestego pierwszego grudnia tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątego drugiego roku (31.12.1992) w siedzibie Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” w Toruniu przy ulicy Żółkiewskiego 13, przed Iwoną Marią Liberadzką – notariuszem mającym siedzibę w Toruniu, stawili się: […] ZMIANA STATUTU SPÓŁKI PRZED ZAREJESTROWANIEM §1. Stawający założyciele Spółki „APATOR – Spółka Akcyjna” związanej aktem no- tarialnym z 31.12.1992 r. Repetytorium A numer 8082/1992 w PP PZAE APATOR przed Stanisławą Kazimierowicz, notariuszem, oświadczają, że dokonują zmian w Statucie ustalonym wyżej oznaczonym aktem założycielskim. Wykreśla się dotychczasową treść §7. Statutu i ustala treść następującą §7. Kapitał akcyjny Spółki wynosi 22 000 550 000 (dwadzieścia dwa miliardy pięć- set pięćdziesiąt tysięcy) złotych i dzieli się na 30 770 (trzydzieści tysięcy siedemset siedemdziesiąt) akcji imiennych o nominalnej wartości 715 000 (siedemset piętna- ście tysięcy) złotych każda i zostają w całości pokryte wkładami pieniężnymi. §2. Założyciele zgodnie z §25. Statutu powołują pierwsze władze Spółki Apator Spółka Akcyjna i ustalają dla nich wynagrodzenie. Pierwsza Rada Nadzorcza po- wołana jest na okres 1 (jednego) roku, a pierwszy Zarząd na okres 2 (dwóch) lat. §3. Do pierwszej Rady Nadzorczej powołani zostają: – Krystyna Tarecka – Włodzimierz Tyszko – Roman Niewiadomski – Zdzisław Rudewicz – Henryk Nowakowski – Józef Krajewski – Mieczysław Mikołajewicz […] §5. Do pierwszego Zarządu powołani zostają: Janusz Marzygliński – prezes Zarządu Janina Karaszewska – członek Zarządu Kazimierz Piotrowski – członek Zarządu
  • 70. 70 WARTOŚĆ MAJĄTKU – MINISTERSTWO Maria Anna Karwowska: Apator miał ogromny majątek wartości księ- gowej, ale nie rynkowej. Wycena majątkowa była integralną częścią oceny ekonomicznej, którą sporządzał KarStanS, czyli KarStanS odpowiadał za całość analiz ekonomicznych i wyceny Apatora jako przedsiębiorstwa. Podstawą negocjacji wartości majątku Apatora oddawanego w le- asing pracowniczy była wycena skorygowanych aktywów netto. Sądowym rzeczoznawcą majątkowym był Pan Kruger, znany i szanowany rzeczoznaw- ca. Razem znaleźliśmy rozwiązanie finansowe, które pozwalało szacować majątek nie według wartości księgowej, ale według wartości rynkowej. Według wartości księgowej nikt nie byłby w stanie tego przedsiębior- stwa wykupić. Wycenę należało zakończyć do 30 grudnia, kolejnym warun- kiem było zawiązanie spółki pracowniczej, a następnie otwarcie likwidacji. Na dzień otwarcia likwidacji musiał być zrobiony bilans skorygowanych aktywów netto. I taki bilans został sporządzony w wymaganym terminie. Ponad dwadzieścia razy byliśmy w Ministerstwie. Do Ministerstwa jeździliśmy z Panem Kaziem Piotrowskim i z kierowcą, Panem Piotrem. Woziliśmy ze sobą papier, pieczątki, bindownicę z KarStanSu. Zbieraliśmy wszystkie dokumenty, za każdym razem wydawało nam się, że mamy już komplet, ale zawsze okazywało się, że jeszcze była jakaś luka. Na korytarzu nanosiliśmy poprawki i za dziesięć minut wchodziliśmy z powrotem, już z gotowym materiałem. Kazimierz Piotrowski: Chcieliśmy dojść do takiej wartości majątku, która będzie zaakceptowana przez Ministerstwo oraz przez nas, cały czas mając na uwadze, że będziemy musieli spłacić wartość leasingu. Prowadziliśmy wiele rozmów na temat wyceny z rzeczoznawcami, negocjacje wielokrotnie kończyły się nad ranem. Apator był bardzo duży i tych „cegieł do liczenia” było w nim mnó- stwo. Wartość majątku była za wysoka, budynki nie spełniały standardów linii technologicznych, maszyny rynkowo już nic nie znaczyły. Nikt nie był zainteresowany kupnem tych maszyn, to było starocie. Musieliśmy znaleźć specjalistów, którzy przestaną liczyć te maszyny i spojrzą na zakład jako całość, a takich ludzi było wtedy niewielu. W końcu jednak udało nam się oszacować taką wartość, którą byliśmy w stanie spłacić. Wielokrotnie jeździliśmy do Warszawy i tłumaczyliśmy, że posiadamy za dużo hal