Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure

P O R T F O LI O M A R T I N V A N V U U R E :
D I V E R S E “ U I T T E W E R K E N O N D E R W E R P E N ( H OT - T OP I CS ) ”

This file contains examples of deliverables and products of my professional
practice.
I try to explain my point of view about some work related topics. Aim is a max
of one A4 paper / slide per topic and primary using visuals.
If you want further information, please contact me through e-mail.
Martin van Vuure / mvvuure@gmail.com

ProffesionalLeuk passie onderhandenDiverse uit te werken onderwerpen -Portfolio-Martin_van_Vuure.ppt

RAPPORTAGE 26. COVEY 16/9/12
3. BREAKDOWN VS SYSTEMTHINKING 27. ISO 270001

INHOUD / CONTENT
4. TIMEMANAGEMENT / GTD 28. CORKSREW
5. TIMEMANAGEMENT / GTD 2 29. FLOWCHARTS
6. WAT EN HOE 30. Holistische BENADERING
7. BEFORE OUTSOURCING 31. KOLB – LEARNING
8. EIGENAARSCHAP 32. The OODA LOOP
9. ISSUE BASED CONSULTING 33. MANAGEMENT PROCESS
10. VISUAL THINKING Visual thinking 34. DECISION MAKING
(beeld denken) 35. OPERATIONAL EXCELLENCE AND CUSTOMER
11. VISUAL THINKING MIND MAPS INTIMACY
12. VISUAL THINKING CONCEPT MAPS 36. ANGELSAKSISCH VS RIJNLANDS
13. STRATEGY 37. PRINCIPLES TO “ ANYTHING”
14. VISUAL THINKING (AT THE BACK OF A38. ORGANISATINAL LEARNING
NAPKIN) 39. CONSIS LEARNING METHOD
15. VISUAL THINKING -SQVID 40. PYRAMID PRINCIPLE / MINTO / SCQA
16. MEETING MANAGEMENT 41. LEAN SIX Sigma ==> processimprovement ==> "in
17. MONITORING controll“
18. BRAINSTORMING 42. SOLUTION SELLING
19. BRAINSTORMING 2 43. The 8 habits of highly effective and creative people
20. BRAINSTORMING 3
21. BRAINSTORMING 4 DE BONO’S SIX
HAT THINKING
22. KETEN MANAGEMENT
23. VERANDEREN
24. DISC MODEL
25. TONY ROBBINS Martin's Thoughts and insights 2

16/9/12

RAPPORTAGE
Inleiding Mijn insteek met rapportage
Rapportage is z’n onderwerp waar iedereen voor is en waar een 1.Geef aan hoe rapportage in de keten WAAROM-WAT-HOE zit.
ieder expert in is. Veelal heeft men het idee dat meer beter is. We Geef aan welk probleem aan de gedachtegang ten grondslag ligt.
zien niet altijd nut en noodzaak. 2.Rapporteer die 3-7 items waarmee sturing mogelijk is. Kies de
items over de verschillende (non-functionele) gebieden heen
3.Zorg dat je de trend kent
Ervaringen
Mijn eerste reactie ten aanzien van rapportage wordt bepaald
door een aantal ervaringen:
•Medio jaren 90 moest ik voor een netwerk rapportage maken. Ik
moest gaan spreken met de rapportage goeroe van ING bank. Hij
liet mij trots zijn manier van werken zien: iedere dag werd een Boodschap
stapel van 35-40cm hoog A4’tjes geproduceerd, deze werden ‘s KISS
morgens van de printer gehaald en opgestapeld tegen een muur
Specifiek
om vervolgens eens per kwartaak vernietigd te worden.
Hoofdlijn
•Binnen Postbank was rapportage noodzakelijk over de internet
omgeving. Sprekend met de betrokkenen kwam een enorme Voorkom rapporteren om het rapporteren: System thinking 
waslijst aan rapportage behoefte. De lijst was niet realiseerbaar WAAROM (of geef de problematiek weer die je wilt verb eteren)
binnen de tijd die ik hier voor had. Toen ik vervolgens vroeg welke
beslissing op basis van de rapportage genomen zou gaan worden
(cq waarom rapportage nodig is) werd de lijst verminderd tot
minder dan 5%.
•Ik ben geschoold als Biochemisch analist en later als logistiek
expert op het vlak van netwerken. Zowel in het menselijk lichaam
als op uit een IT systeem zijn duizenden parameters meetbaar.
Voor beide geldt dat deze parameters pas van belang worden als
basale ‘bovenliggende parameters’ op rood gaan. Een dokter kijkt
iemand in de ogen, meet ‘zijn/haar temperatuur’, vraagt wat en
op basis daarvan wordt een eerste diagnose gesteld. Het is de
kunst deze ‘boveliggende parameters’te onderkennen.

Martin's Thoughts and insights 3

16/9/12

Breakdown Systemthinking (Rusell Ackhoff)

BREAKDOWN VS SYSTEMTHINKING
•HOE focus (oplossinggericht, dicussie verhogend) •Waarom focus (Probleem gericht / consensus verhogend)
•Partioning, decomposition, features •Management of interactions, application (toepassing)
• •`

•Divergeren naar details /Down chunken /deterministisch/HOW •Convergeren naar boven/geheel / Up-chuncken
WHY questions about systems can't be answered by looking at the
De anatomie van ….. parts........
Een hoofdonderwerp bestaat uit een 7 tal (de menselijke maat)
thema’s/zienswijzen of aspecten. Deze thema’s kun je weer
verdelen in subthema’s danwel quickwins (hygiene factoren …)
waarop concrete acties gedefineerd kunnen worden.

an analysis into mutually exclusive categories
Partioning, decomposition
analytic thinking, analysis - the abstract separation of a whole into
its constituent parts in order to study the parts and their relations
Project network-modeling step in which the entire job is
graphically subdivided into manageable work elements (tasks).
WBS displays the relationship of each task to the other tasks, to
the whole and the end product (goal or objective). It shows the
allocation of responsibility, and identifies resources required and
time available, at each stage for project monitoring and
management. Also called activity decomposition chart.


16/9/12

TIMEMANAGEMENT / GTD
Background A workflow process: Handling stuff
Action Management Method from David Allen Company. Works
on principle that everyone should move tasks out of their mind by
recording them elsewhere. Mind freed from having to remember
all the tasks and can concentrate on actually performing those
tasks. GTD defined by grouping tasks by the context in which they
are performed.
Mastering workflow ( control op commitments)
1.Collect: Capture everything that is necessary to track/remember
Into a bucket. Bucket should be emptied regularly
2.Process: Strict workflow required. Start at the top, Deal with one
item at a time, Never put anything back. If an item requires action:
Do it (if less than a minute or two), Delegate it, Defer it. If an item
does not require action: File it for reference, Throw it away,
Incubate it for possible action later.
3.Organise: Suggested set of lists to keep track of items awaiting
attention. Next Actions: What can be done next; Projects: Ensure A framework with 6 levels of focus: Horizons of Focus
that every project has a next action to allow move forward; Waiting Someday/Maybe

for: keep track of something that needs someone else's attention; Waiting for Runway Current actions Complete inventory of action
reminders

Someday/Maybe: Not necessary immediately; Projects list 10,000 ft Current projects
Complete projects list

4.Review: List of actions and reminders should be reviewed daily, Next Actions Current area of
responsibility and focus
Identify projects
to fulfill this

Decide what should be done first, Make sure everything is up to date September
Professional 1 Current area of responsibility
Project
Project
Add to Project list

20,000 ft Project

before re-filling your bucket Christmas day
October
November
25 December
2008
2
Current area of responsibility
3
Current area of responsibility

5.Do: With a clear list and action plan, doing the work should be that January
February
March
Next 12 months Personal

April 2009

much easier May
June
July Setting Priorities
Identify vision
any additional significant
considerations that could affect
August <<6 horizons of focus>>
Identify goal your priorities
Current Month Identify projects to fulfill the
Horizons of focus (perspective) Item
Time

20-2100
20
August

Sunday
30,000 ft
2010-2012
1- to 2- year goals
and direction
above
Project
Project
Project
Weekly Review
Calendar Identify vision
Monday any additional significant
21 Goal 1 considerations

50000ft – purpose, principles 22
Tuesday

Wednesday Next 7 days
Identify projects to fulfill the
above
23 Goal 2

40000ft – vision 24
Thursday

Friday
GTD
17-01-2009 - v31
Goal 3

25

30000ft – goals, objectives
2012-2014
Time
Item 26 Saturday Identify goal
1430-1530 40,000 ft 3-5 year vision/strategy Goal 1
Goal 2

20000ft – areas of focus / responsibility (+/- 15) Item
Time
19 Saturday Today
Goal 3

1430-1530

10000ft – projects (+/- 40) Hoover House

50,000 ft Life
Identify goal
Goal 1
Goal 2

Runaway – next actions Goal 3



16/9/12

TIMEMANAGEMENT / GTD 2



WAT EN HOE
16/9/12

( w den en nor m en)

Probl emen gener eren
pr oces

consensus,
hoog

Probl eem opl ossi ngen
st r at egi sch
gener er en conf l i ct en
Pr obl eem : m i nst di scut abel :
7

ver i f eer baar , NU, af gebakend
D (ri chti ng)
oel A or i t ai r op out put /
ut
doel , f l exi bel op i nput /
aar
i nt ens i t ei t conf l i ct

opl ossi ng.
t act i sch He
t pr
( W AT vr aag) ob
C teri a
ri Ui t gangspunt en: l ee
m
br ede i nst eek, i eder een is
..
De cri
m eer der e teria
zij n ..
opl s s i gen
o n
O per at i oneel
Probleem - oplossing

( Hoe vr aag) Kok
Hoe O pl ossi ng - - > VEEL conf l i ct
i nhoud
l aag

Martin's Thoughts and insights
Conf l i ct pyr am i de
( conf l i ct i / d r ui m t e) D of dat
t
i
Wat naar Hoe (Doel naar workpackage)

Deming vs. Ontwerpem
Kwaliteit

16/9/12

BEFORE OUTSOURCING
Organisatie / kam er door / ordening Aan te passen:
•Breakdown vd service naar organisatie, charging. Procedures
•Georganiseerd - IN-CONTROL - "aangeharkt” Afspraken
•Versimpelen
•Harmoniseren, gelijk trekken Afbakening qua producten, processen en activiteiten.

 Probleem helder en eenduidig maken Problemen opgelost

Eigenaarschap Communicatie en afstemming
RACI helder
Ingebed
Helder maken wie wat (niet) doet
Harmonisatie, gelijktrekken
Probleem helder maken, kam er door heen …….

Verbeterplan / roadmap
Dweilen
Kraan dicht
‘hoe (voortaan) om te gaan met de kraan’


16/9/12

BOODSCHAP Oplossing

EIGENAARSCHAP
Gebrek aan eigenaarschap is het probleem binnen organisaties Er is geen Silver bullet voor eigenaarschap. Beleggen en
>100 medewerkers. Onduidelijkheid in verantwooordelijkheden onderhoud is belangrijk. Verantwoordelijkheid moet genomen
zorgt voor afwachtendheid en een negatief lerend vermogen. worden dan wel belegd zijn. Ergens tussen beiden ligt de
Motivatie en betrokkenheid leiden tot plezier en mooie resultaten werkbaarheid. Een professioneel commitment is noodzaak.
Ervaringen Gebrek aan eigenaarschap
Zoeken naar RACI… Vooral weten ‘wat niet te doen ..’ •Inertie, afwachtendheid, politiek
1.Organisatie waar een ander vrij gelaten werd: iedereen is •Meerdere keren dezelfde wielen
enthousiast om in een project te werken en neemt initiatief. •Grounddog day
Mensen moeten ‘gestopt worden / de energie moet iun goede Zicht op de kostendrivers
Zicht op de (grootste ) klanten /
banen geleid worden’. Eigenlijk is er sprake van teveel Fin: kosten - baten gebruikers
Verhouding available product / charged
eigenaarschap product

2.Organisatie waarin alles beschreven is: in projecten wordt Hoe zit product in elkaar
Waar bestaat het uit
Details / breakdown
doorverwezen: “dan moet u niet bij mij zijn …”. Men weet precies Hoe hangt het samen met ...
Hoe wordt het geadministreerd
wat men NIET hoeft te doen. Energie moet opgewekt worden Mijn beeld Niet in control Geen algemene Wathangt er aan OTAP
richtlijnen
Wat is eigenaarschap Wat zijn de service levels

Organisatie veranderingen vertalen naar
product
Responsible: Initiatiefnemer – doener – PTA Scope verbreding door nieuwe producten
Rapporage tbv actuals
Accountable: verantwoordelijk – governance Klantrequirements
Capacity planning
Ownership is combinatie Responsible (Initiatiefnemer – doener – Service description afgestemd met alle
leverende (en afnemende partijen)
PTA), Accountable (verantwoordelijk – governance) en een
Invulling
professioneel commitment richting een onderwerp. Service owner Breakdown naar klanten
.....
DESIGN OWNERSHIP (continual): set the rules, manage the 1-12-2008 - v9
Breakdown
Breakdown naar beheerorganisatie
Breakdown naar ....
standards: consistency, roadmap for the future, create a Checklist over de Breakdown naar OTAP
producten heen
breakdown Cost / charging balance
Reviewed prod. description
ACTIVE OWNERSHIP (continuous): ‘It’s your baby’, act to your (Charging) Informatie (in CMDB)

stakeholders, describe, Who is doing what, sell, promote, explain, Product Jaarplan

anticipate, protect, have the complete picture / set the goals, set Transfer pricing
the standards. (Psychological ownership ) Financieeen PSA
MTP
Stakeholders SLM
Service
Klanten

Techniek Vakgroepen -

voorwaarden / criteria /
groundrules


16/9/12

ISSUE BASED CONSULTING
Definition (proposal)
clustering of symptons
Structure ==> Approach (issue
diagram, storyboard) Client objectives are translated into issues, hypotheses, key questions and mapped to a
storyboard, based on data gathered
Data gathering ==> Data summary (data
 a 5-stage process: From the final storyboard, you then create key findings, conclusions
gathering, summary and cross check),
and recommendations. Final step is the formation of a full report.
Synthesis ==> construction (logic diagram test, horizontal and vertical logic)
Overview tentative conclusion
Buy-in ==> recommendation (final report)
hypthesis

Structured problem-solving approach, which helps the client to address the real
 Benefits issues, which they feel but are not fully aware of the facts behind.
"Doel centraal niet het pad"

Outcome Final Report enables executive management to make
Issue based the right decision, such as which initiatives to start with.

consulting IBC verzameling technieken, way of thinking
20-4-2010

Expertise:
ERP

Industry:
Financial

Product: Oracle Financials, General Ledger, Payables, Assets, iExpenses, FSG, ADI, Procurement, Oracle Business Intelligence, Oracle Discoverer, Oracle Finance Data
Mart, Oracle Methods, AIM, Database development and administration, Data Warehouse T ools, Columbus R, Defect T racking, Change Requests
Support the Bank’s Management to anlayse, improve, monitor and continually ensure the adequacy of the overall effectiveness of the Bank’s Business
System Engineering, Business Process Management, Business Intelligence and risk control. Identify and define data mappings and rules.
Improve data quality and compliance standards by introducing new or revising existing business process management procedures.
Case Study / Projects /
Define benchmarks and measured processes for improvement. Analysed and
Achievements
Case-study improved key risk areas, which are related to compliance and investigated the data.
Analysed data sourcing and loading requirements, specified new or existing changes to
existing interfaces from the Host to Finance Data Mart Applications.
Liaised and coordinated with other business and IT departments.

Geography
CH
Expertise:
Industry:
Product:
Case Study / Projects / Achievements

Links
•http://zunia.org/uploads/media/knowledge/Misra_Mgt_Consult
ancy_for_Egov.pdf



16/9/12

VISUAL THINKING
Visual thinking (beeld denken)

Een plaatje zegt meer dan 1000 woorden. Visual thinking is wat mij betreft equivalent aan rechter
Een metafoor zegt meer dan 1000 plaatjes. hersenhelft denken . Mindmapping, conceptmapping,
ideamapping zijn vergelijkbarte termen .
Picture thinking, visual thinking , visual/spatial learning or right
brained learning is the common phenomenon of thinking through
Links: Napkin-blog; Stairs of visuality; Concept-tools; Periodic table
visual processing using the part of the brain that is emotional and
of visualization; visual-literacy.org: http://www.visual-
creative to organize information in an intuitive and simultaneous
literacy.org/periodic_table/periodic_table.html#
way.



16/9/12

VISUAL THINKING
MIND MAPS

Wat is het Links
A Mindmap is diagram with a central circle labeled with a Tony de Buzan; Mindmanager; Startpagina
word or phrase. Spokes radiate outward from this circle
with other circles that represent related concepts. Mindmaps are
ideal for describing non-linear concepts
where related ideas do not necessarily flow sequentially.
Leadership is an extremely non-linear concept.

Informatieboom , visueel i.p.v. linear



16/9/12

Concept MAPINNG
CONCEPT MAPS

Conceptual Maps shows relations
between ideas. They are used in any
discipline to help analyze
information, chains of events,
systems, subsystems, etc.
Conceptual maps connect symbols
with syntax, thus the meaning can
be built, understood, and
remembered visual and verbally.

Voordelen Links
•Grafisch, Hiërarchische structuur, Context / relaties, Wiki, guidelines, theory-pdf, Web-site met tool / Docum,
schematiseren, minder hierarchisch dan mindmaps, nie 1 centraal
thema.
•Voor organiseren en representeren van kennis
•Generieke aspecten on-top, details naar beneden, boxen, cirkels
en relaties
•Leren= assimilatie van concepten
•Goed bruikbaar met ppt als startplaat met hyperlinks ….
1: Focus question; 2: cross-links


16/9/12

STRATEGY en Vision
Road-Mapping Your Organizational Fitness Profile (OFP)
•Bias towards action
•Simple form, lean staff
•Continued contact with customers
•Productivity improvement via people
•Operational autonomy to encourage entrepreneurs
•Stress on the key business value
•Emphasis on doing what they know best ("sticking to the
knitting")
•Loose-tight controls


16/9/12

VISUAL THINKING (AT THE BACK OF A NAPKIN)
The visual thinking toolkit The visual thinking Codex

The SQVID Model(a practical tool of applied The 6*6 rule
imagination)


16/9/12

VISUAL THINKING -SQVID

16-9-2012

Sweetspot SWOT Bridge: gap between current & desired state Conceptmap: is explained wit separate
Strategic Canvas bridged through identified steps nouns as bubbles, verbs and


16-9-2012

Thinking Action

Seeing Decision
Hearing

Information
Saying
Feeling

Topic Issue Decision


16/9/12

MEETING MANAGEMENT
Meeting preparation en natural planning model
Meeting admin Date & time
define purpose and principles Attendees
Why are we doing this?
mission Welcome
vision
goals outcome visioning Meeting purpose
agenda
What w ould w ild success look,
start on time; keep on
sound or feel like?
meeting groundrules track; end om time
HOW w ould w e accomplish it? escallate
View project beyond the Natural planning model meeting minutes
completion date brainstorming
suspend "Yeah, but ..." Subjects introductions
name - role - expectations
Capture features, aspects and
qualities you imagine 1..................................
identify components and sub
(per agenda item) Beslissingen
organising acties
components, sequences, events
and/or priorities 2..................................
Where do we start
If the project is off your mind, you next actions 3..................................
planning is sufficient M artin's
M eeting preparation
P&P
12-10-2009 - v15
Outcome:

Welcome How: ..............................................
Attendees / role ..............................................
Introduction Add 1:
Situation / reason
..............................................
WHAT are the Expectations and components ..............................................
products/service offered
..............................................
Define the Issue / problem
What w ould w ild success look, next actions
Vision the Outcome Martin's What2How
sound or feel like?
Criteria
Add 2:
Components
Relations and interdependencies Breakdown the details Add 3:
Priorities
I.
HOW
II.
Actions and agreements Actions and agreements III
IV.
Mindmap of Martin van Vuure V.
0629525732 personal use only

Meeting groundrules Zie ook notes voor Google,
Purpose and principles
Timemanagement: Start on time, keep on track, end on time
Come prepared, escalate when necessary.
Meeting minutes
Action focus: Agenda items /discussions should result in actions
a/o decisions

16/9/12

MONITORING
Wat is monitoring (monitoring als proces) Ervaringen
Applicatie monitoring – Postbank internet
•Via een script wordt via 5 verschillende providers effecten
portefuille gelezen . Als 1van de 5 het niet doet: provider down,
als 5/5 providers het niet doen: internet plat of applicatie plat.
•Als <50 users op de webservers: systeem onbeschikbaar.
•Als 5/5 + <50 gebruikers alerting via SMS
Monitoringstrategie op business nivo Monitoring ingericht
op technisch nivo (Monitorings informatie gaf ook inzicht in
beschikbaarheid internetrouters)
Criteria
Insteek Performance issues PeopleSoft / GL ING bank
•Metingen / monitoring gaf inzicht in situatie en in effect van
Wat mij betreft:
maatregelen
•E2e
Performance management tool selectie INGbank :
•zo functioneel mogelijk / eventueel proxy voor de meting op
•Beperking kenmerkt de meester: Techniek: 1000 zaken kunnen
lager OSI nivo
gemeten worden, maar als er geen acties gedefinieerd worden
•Monitoring / meten moet leiden tot communicatie en / of komt dit voor de gebruiker over als niet meten/monitoren.
beslissingen : monitoring zonder actie is nutteloos.
•Vanuit een business perspectief wil men eveneens van alles
•Beschikbaarheids / performance focus gerapporteerd hebben maar als er geen …..
•Meet maximaal 5 aspecten goed (inclusief beslisen en •Groene lampjes op de onderdelen<> beschikbaarheid
communicatie) ipv “alles” voor een deel …. transactieketen
•Communicatie zo geintegreerd mogelijk / unattended
Martin’s 7 Monitoring principles
•Beslisboom vooraf inzichtelijk
1. Overschrijding van thresholds leidt tot events  events
•Techniek weergave van beslissingen / afspraken en niet vv kunnen leiden tot alerts, rapportage of .... (Events meten
•Start op beperkte schaal en breidt uit. Proces voor CSI: borging zonder alerts zijn zinloos).
van verbetering 2. Cross functionaliteit, cross Platform, cross silo: focus op het
•Hanteer de doktor metafoor … ogen kijken / thermometer… geheel / “het Waarom / systemsthinking ….)
3. Start met bewaken van probleemgebieden / waar je
Urbanus problemen verwacht.
U ziet een ongeval met een tram en een fietser. De fietser heeft 4. Zoek naar "een maat vóór ....“
schaafwonden, schrammen, bij bloedde heftig zijn been lijkt >> Zie verder in notespage
gebroken en ………Hij is dood.



16/9/12

BRAINSTORMING

16/9/12

BRAINSTORMING 2
Links: beschrijving technieken;


16/9/12

BRAINSTORMING 3

16/9/12

BRAINSTORMING 4 DE BONO’S SIX HAT THINKING
De Bono’s six hat thinking


16/9/12

MoSCOW Brown paper sessies


16/9/12

SCAMPER
Tool vanuit de SIX sigma hoek


16/9/12

BRAINSTORMEN - TECHNIEKEN
Ideevorming Innovatie
•Mindmapping •VOORT -Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en
•Concept mapping Terugkeren
•Out of box thinking
•Inside / out

Alternatieven verzamelen Optimalisatie
•Six hat thinking •SCAMPER

Requirements priotiseren Probleempolossen
•MoSCoW •Visgraaddiagram
•Actoren analyse, krachtenveldanalyse,
•Metafoor

Verkennen
http://www.beleidsimpuls.nl/pecha_kucha.php


16/9/12

KETEN MANAGEMENT
Wat is het Fasering
Vooral een beschouwingswijze! Model, zienswijze van de UNDERSTAND de keten: definitie / ketenplaat / plateuplanning
werkelijkheid. COMMUNICATE Betrokkenen in communicatie: definieer keten
Transactie / communicatie / techniek kan een focus zijn voor een overleg
keten. Definitie / scope is hierin erg belangrijk: stel zeker dat een IMPROVE: defineer verbetermogelijkheden en monitor deze
ieder er hetzelfde onder verstaat en dat met name de Doorloop de CSI cirkel ….
afhankelijkheden in temen van in- en output helder zijn.
Het beschouwen van iets als een keten moet vooral de boel
versimpelen en zeker niet compliceren.

Het denken is afkomstig uit supply chain denken. Lessen:
Problemen •Regie is nodig maar lastig (partij boven de andere partijen)
Geen eenduidige verantwoordelijkheid / eigenaarschap •Belangen niet altijd voor iedere schakel vergelijkbaar.
De schakels kennen elkaar niet.
Belangen obekend, strijdig. De voorgaande schakels zijn zich niet
bewust / communiceren niet met aanpalende partijen.

Ketenmonitoring kan dit bewustzijn verhogen. Door stoplichten
rapportage ……..

Links and docs
Plateauplanning, discussionpaper

Klant leverancier Opslag Producent


16/9/12

VERANDEREN
Ontwikkelen - ontwerpen
Veranderen heb je in allerlei ordes en grotes. Impact en riscicos
nemen toe met
Verbeteren: bestaande context – optimalisatie op één of enkele
aspecten
Vernieuwen: nieuwe opties en nieuwe mogelijkheden. Vaak een
overgang van client based naar webbased , van webbased naar
web 2.0 based. e
Vervangen: grote impact, koppelingen, rapportages en interfaces
veranderen. act

Kleuren

Pendelen


16/9/12

DISC MODEL
DISC is an acronym for Dominance (D), Influence (I), Steadiness (S), and Compliance (C). Many companies have employees take the DISC
assessment to determine their behavioral style. This is not to say that if you have a preference for one style you don’t occasionally
use the other styles. What the assessment does is determine your most dominant style – the place you feel most comfortable.
The great thing about the DISC assessment is once you know your own style and the styles of others you can improve team effectiveness.
There are a lot of DISC assessment vendors out there, some free, some not free. But all of them give you plenty of data on the DISC styles
once you’ve completed the assessment. Unfortunately, that data often does not provide you with an effective way to quickly
understand each DISC style or understand how they relate to one another.
To help solve this problem, I created a mindmap. The mindmap below provides the following on each DISC style:
Definition of each style; General characteristics of each style; The value each style brings to a team (because all styles bring value
to a team) ; Possible weaknesses associated with each style; The greatest fear of each style
Knowing this information gives you great insight into your colleagues at work (or even your significant other at home) and can help you to
interact with them more effectively to get things done.



16/9/12

TONY ROBBINS
Succescycle
+
Potenial Action
-
+ - - +
Belief -
Results
attitude +
(1)

(1) You find what you’re looking for. Repeat, experience, visualize, conditioning

Three model strategies that work:
•Where was I where am I, Where do you want to go
•When you resolve something
•Where focus goes energy flows



16/9/12

COVEY / Eisenhower quadrant
Circle of influence / circle of concern: focus op de eerste betekent “good health / high summit”.
Grab two pieces of paper and make a list of the things in your influence and the things in your concern categories. Now look at where
you are spending your time. Do you need to make any changes?

Planning, empowerment ,!
being creative!!; Strategy time!!

Escape-quadrant:
Triviala, wasting escapping



16/9/12

ISO 270001

16/9/12

CORKSREW
his "corkscrew model" is easy to learn, easy to use, easy to remember and can produce good insights and understanding into the causes
and effects of our decisions and actions. Managers, group leaders, work teams and entire organizations can reap significant benefits
from using it regularly.
Following the simple steps of this model, we can increase the quality of our learning by reviewing events and assessing what we did, what
happened, why it happened, and what we learned that we would like to change the next time we are faced with this particular
action. To be effective, the process should be used as soon as possible after the events have taken place. Information associated with
feelings and emotions about an experience is easier to capture while it is still fresh in our memory.
To evaluate an action or event using the Corkscrew Model:
1. Act (Do Something) : First, name or describe the action or event that took place.
2. Observe What Happened: Identify outcomes that can be directly attributed to the actions taken. Emotions and attitudes as well as
substantive results should be identified.
3. Analyze Why it Happened: Identify those behaviors, emotions and assumptions that had the most significant influence on the
outcomes. Also, take into account key external and historical factors that might have influenced the outcomes.
4. Develop Learnings and Conclusions (sometimes called “Working Theories”): Concentrate on making connections between the
"whats" and the "whys" of the experience. The insights gained should be used to develop new theories or improve old ones.
Any learnings and conclusions that are reached should be documented so they can be used as hypotheses, principles or guidelines that can
be used to guide future actions and decisions.


16/9/12

FLOWCHARTS

16/9/12

Holistische BENADERING
Conceptmapping  detail gericht


16/9/12

KOLB - LEARNING


16/9/12

THE OODA LOOP AND DOUBLE-LOOP LEARNING


16/9/12

MANAGEMENT PROCESS

16/9/12

DECISION MAKING

16/9/12

OPERATIONAL EXCELLENCE AND CUSTOMER INTIMACY
Koekjes fabriek / banketbakker blog ……


16/9/12

ANGELSAKSISCH VS RIJNLANDS
Stakeholders in SG ‘naar buiten gericht’;
SG bij de les houden; Angelsaksisch ‘haasje over ‘
Stakeholder analysev Stakeholders in besturing
Sales & communicatieplan
 Sell-it / hard sales

Besturen Verkopen
SMART - project Programma
Enkelvoudig Meervoudige
doel (resultaat) doelen
Coördinatie Coalitie
Beïnvloeden Bijsturen

Veranderingstraject Verandering laten gebeuren
Verleiden Coalities aangaan &
Marketing technieken toepassen samenwerkenGezamelijke doelen en kaders
Rijnlands vaststellen
Bewaken / afstemmen
Angelsaksisch
Wie het weet mag het zeggen
Solidariteit
Collectief (vakmanssachap)
Hier en nu als vertrekpunt (IST)
Bedrijf is werkgemeenschap
Primait proces staat centraal
Weten is meten Meten is weten
Maakbaarheid Ontstaan (emergentie)
Regels Principes
Martin's Thoughts and insights 42 

16/9/12

PRINCIPLES TO “ ANYTHING”
Principles to “ Anything”

Design Generieke organiseer principes
Ergonomie
3-7 slots; eenvoud / simplicity
80/20
Hierarchie
Relatie – ER
Lean: dat wat minimaal noodzakelijk is.



16/9/12

ORGANISATINAL LEARNING
the ‘learning organization’

Links
http://www.infed.org/biblio/learning-organization.htm


16/9/12

CONSIS LEARNING METHOD
Consis Learning Method


16/9/12

PYRAMID PRINCIPLE / MINTO / SCQA
Situatie-Complicatie-Question-Answer
Verh
Doel Opzet Uitwerking
aal
analyse vh publiek Nieuwe presentatie
centrale vraag Voorpagina
gewenst resultaat Inhoudsopgave
gewenste interactie lege plaatshouder
Agenda
inleiding invulling per
hoofdboodschap diaafwerking
indeling controle
inhoud per deel

Doel vd presentatie:
Publiek:
Centrale vraag:
Gewenst resultaat:
Gewenste interactie:
Agenda:

Verhaal:
- formuleer een scherpe hoofdboodschap
(=conclusie uit analyses)
- Hanteer een logische structuur
- Bepaal of hoofdb vooraan of achteraan komt
(normaal vooraan)
- Maak een storyboard

Logische structuur ==> Pyramide:
- hoofdboodschap
- Waarom - redenen, acties, argumenten
- details/voorbeelden
==> model Stappen globaal:
CHECKLIST
1. definieer probleem
Boodschap op iedere dia
2. ontwerp logisch raamwerk
Goedlopende titels
3. Schrijf hypothese op
kopjes
4. Maak 'dummy'presentatie
grafieken, eenheden ,
5. Verzamel informatie
Bronnen /verwijzingen
6. Consulteer collega's
Spelling
7. Stel hoofdboodschap bij
8. Maak presentatie insights
Martin's Thoughts and 46


16/9/12

CONTROLL"
LEAN SIX SIGMA ==> PROCESSIMPROVEMENT ==> "IN
Lean Six Sigma
focus op winst & flow Focus op quality
Set of principles Processvariations, Statistics, decisions data based DeMAIC Define -
helps to eliminateproceses that don't add value the problem Measure - omvang probleem Analyze -
Adding value to the steps RootCauseAnalysis Control - adress problems (impove), maintain,
continuous improvements Rolls: sponsor= champion =
Whiling to pay Accountable for results VSL value stream leader - across the silo's
Custumor care Teammember Shareholders Moneybelt: money on numbers -
changing the thing / product unbiased view Blackbelt - teamcoach Greenbelt - communication;
DIRFT - Do it right the first time training;
SWIM (Sort, waiting, Inspect, Moving) ==> No value added Looking
at SWIM "better one step at a time then doing things in batc (from
a processefficiency perspective)
Quality is free
URL: Wikipedia - 1 A4; US Army 19p;

Eenvoudig

‘het Minimaal noodzakelijke


Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure

Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure

Similar to Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure (20)

More from Martin van Vuure

More from Martin van Vuure (9)

Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure