O documento discute as decisões de sourcing de TI, abordando os critérios para escolher entre insourcing e outsourcing, bem como os diferentes tipos de outsourcing como nearshoring e offshoring. O método AHP é apresentado como uma forma de apoiar a decisão na escolha entre fornecedores considerando múltiplos critérios.

1. Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Decisões de Sourcing de TI
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Gestão Estratégica da TI

2. ERP
CRM
SCM
KMS
SI
Funcional
Vendas
Manufatura
RH
Financeiro
Usuário
SPT
SIG
SAD
INTRODUÇÃO

3. COMPRAR OU FAZER?
Make or Buy?
In or Out of
Country?
Where?
Status Quo or
Change?
INSOURCING
INSHORING
OUTSOURCING
CAPTIVE CENTER
FARSHORING
NEARSHORING
OFFSHORING

4. Sourcing
Decisões de compra

5. Decisão (Make
or Buy)
Descrição
Make
(Insourcing)
Novo sistema (aplicativo) desenvolvido para
atender especificamente a necessidade do
negócio.
Pacote Fechado Sistema existente no mercado, comprado e
instalado na empresa.
Solução
hospedada
Sistema existente porém não instalada na
empresa (hospedado no servidor do
prestador de serviço).
Pacote
customizado
Um sistema existente (pacote ou solução
hospedada) é customizado para as
necessidades do negócio.

6. Decisão
(Make or Buy)
Vantagens Desvantagens
Make
(Insourcing)
Atende às necessidades da
empresa perfeitamente
Custoso e precisa de muito
tempo para desenvolver;
Mais probabilidade de erros.
Pacote
Fechado
Relativamente econômico;
Relativamente sem erros
Não atende às necessidades
da empresa perfeitamente.
Solução
hospedada
Pagamento com base no uso;
Relativamente fácil de instalar;
Os custos de manutenção
absorvidos pelo fornecedor
Custos no longo-prazo podem
ser mais altos;
Dependência do fornecedor
em termos de segurança e
upgrades
Pacote
customizado
Combina os benefícios das
decisões ‘make’ e pacote
fechado;
Pode usar módulos de diferentes
fornecedores
Alguns sistemas podem ser
mais difíceis/custosos de
customizar

7. 1. Funcionalidade: As funções ou
características da TI (o atendimento da TI
às necessidades do negócio);
2. Facilidade de uso: TI intuitiva que acelere
a curva de aprendizagem;
3. Desempenho: A velocidade de execução
das diferentes funções, tempo de espera
reduzido;
4. Escalabilidade: A capacidade do sistema
se adaptar a quantidades e qualidades
crescentes de trabalho;
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DA TI

8. 5. Interoperabilidade: A facilidade de
integração do sistema com outros sistemas
(integração completa, por meio de
import/export, etc.);
6. Extensibilidade: Relacionada com a
escalabilidade e com a interoperabilidade,
descreve a facilidade de agregar ou
adicionar novas funcionalidades no sistema;
7. Estabilidade ou confiabilidade:
Relacionada com a instabilidade do sistema
provocada por bugs ou outros tipos de erros.
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DA TI

9. 8. Segurança: Capacidade de manter os dados
da empresa em sigilo, restringindo o acesso
dependendo do tipo de usuário;
9. Suporte Técnico: Níveis e custos do
suporte, oferecidos pelo fornecedor,
capacidade do fornecedor em manter as
atividades de suporte ativas.
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DA TI

10. Funcionalidade
Facilidade de
uso
Desempenho
Escalabilidade
Interopera-
bilidade
Extensibilidade
Estabilidade
Segurança
Suporte
Técnico

11. (IN) SOURCING
Make or Buy?
In or Out of
Country?
Where?
Status Quo or
Change?
INSOURCING
INSHORING
OUTSOURCING
CAPTIVE CENTER
FARSHORING
NEARSHORING
OFFSHORING

12. • Insourcing significa desenvolver o sistema dentro
da empresa.
• Opção Fazer ou “make”.
• Alguns critérios em favor do insourcing:
• Quando se deseja manter as competências essenciais dentro da
empresa.
• Quando o Sistema requer um alto grau de segurança ou
confidencialidade.
• Quando existe tempo suficiente para desenvolver o projeto dentro
da empresa.
• Quando a empresa conta com pessoal de TI.
INSOURCING

13. OUTSOURCING
Make or Buy?
In or Out of
Country?
Where?
Status Quo or
Change?
INSOURCING
INSHORING
OUTSOURCING
CAPTIVE CENTER
FARSHORING
NEARSHORING
OFFSHORING

14. • Outsourcing (terceirização) é a
compra de um bem ou de um
serviço que antes era executado
pela empresa e que é repassada
para um terceiro;
• Supõe-se que as decisões de
terceirização estão
fundamentadas em focar no core
business e deixar as atividades
que não o são para outros
(terceiros) com mais competência
para realizar estas funções;
• A terceirização expandiu-se para vários tipos de serviços, dentre os
quais os serviços de TI são um exemplo clássico (India como
fornecedor de soluções de TI para os EUA);
• A terceirização também pode estar relacionada com a compra de
pacotes fechados de TI (por exemplo compra de softwares).
OUTSOURCING

15. OUTSOURCING

16. § Redução de custos;
§ Transição para novas tecnologias;
§ Oferta de pessoal qualificado;
§ Gestão controlada de demanda.
FATORES PARA A ESCOLHA DO OUTSOURCING

17. § Riscos associados ao nível de qualificação do
terceiro;
§ Riscos associados à perda de controle sob as
atividades terceiras;
§ Riscos associados com a legislação (passivo
trabalhista).
RISCOS DO OUTSOURCING

18. AbrangênciaContrataçãoSeleção
Seleção: Encontrar fornecedores com as competências,
atividades e cultura organizacional adequadas e de
acordo com a empresa.
PASSOS PARA TERCEIRIZAR

19. AbrangênciaContrataçãoSeleção
Contratação: Contratos curtos (3-5 anos). SLA (service
level agreements)
PASSOS PARA TERCEIRIZAR

20. AbrangênciaContrataçãoSeleção
Abrangência: terceirização completa ou parcial de
processos (operações, TI, etc.). O ideal
PASSOS PARA TERCEIRIZAR

21. Envolve uma competência essencial? SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
Provável-
mente SIM
Prov. SIM
Prov. SIM
Envolve informações confidenciais?
Há tempo suficiente para o
desenvolvimento
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
O pessoal de TI da empresa tem as
condições para desenvolver o sistema?
Existem fornecedores terceiros que
provavelmente não fecharão
Existem fornecedores terceiros com
práticas compatíveis com a do cliente?
Existem economias de escala que
possibilitam o desenvolvimento interno
Melhor para horas de ponta?
Precisa consolidar data centers?
Insourcing é
melhor
Outsourcing
é melhor
Provável-
mente NÃO
Prov. NÃO
Prov. NÃO
QUAL É MELHOR?

22. • Terceirização doméstica
(próxima);
• Algumas razões para realizar
terceirização doméstica
podem incluir:
§ Mais competência em desenvolver
atividades-meio por parte do terceiro;
§ Vantagens regionais (salários mais
baixos, custo de vida mais baixo, etc.);
§ Maior oferta de mão-de-obra.
ONSHORING

23. § A infraestrutura de TI ou outros serviços
encontram-se terceirizados fora do país;
§ Salários e outras despesas são mais baixos
naquele país;
§ Três tipos:
• Nearshoring: Países próximos (Ex. Argentina, México,
etc).
• Farshoring: Ex. India e serviços de TI;
• Unidades Cativas: Fazem parte da empresa e prestam
serviços para a mesma e podem prestar serviços
também a outras empresas.
OFFSHORING

24. O maior obstáculo para terceirização
offshore está relacionado com as
diferenças culturais, p.ex. India e China.
OFFSHORING

25. Escolha de
Fornecedores
Método AHP

26. EX.: SELEÇÃO DE SOFTWARE ERP
§ Funcionalidade;
§ Facilidade de uso;
§ Desempenho;
§ Escalabilidade;
§ Etc.
ESCOLHA DE FORNECEDORES

27. § Caso a análise make/buy tenha levado a uma
decisão de comprar (outsourcing), deveremos
procurar pelo melhor fornecedor para atender as
necessidades da empresa;
§ Considerando ainda, que existem inúmeras
opções (onshoring e offshoring) bem como
inúmeros fornecedores com diversas
características, precisamos de métodos de apoio
à decisão;
§ MCDM ou MCDA (métodos de apoio à decisão
multicritério).
ESCOLHA DE FORNECEDORES

28. Métodos
de
agregação
Métodos
Outranking
Sistemas
de Apoio à
Decisão
MAUT, Soma
Ponderada,
Produto Ponderado,
Topsis, AHP
Família de
Métodos
Electre,
Promethée
Dinâmica
De
Sistemas
ESCOLHA DE FORNECEDORES

29. 1. Vamos assumir que a empresa optou por
comprar o ERP de fornecedores no mercado,
ao invés de desenvolver o sistema
internamente;
2. A empresa identificou quatro fornecedores:
SAP, Oracle, Totus e IBM;
3. Para realizar a escolha do melhor fornecedor,
a gerência de TI exige que seja levantado um
estudo comparativo, a partir do qual são
identificados os critérios de funcionalidade,
facilidade de uso, e desempenho.
4. Qual fornecedor escolher?
MÉTODO AHP

30. § 1º Passo: Definir o objetivo;
§ 2º Passo: Definir os critérios de priorização;
§ 3º Passo: Definir as alternativas;
§ 4º Passo: Definir a importância relativa de cada
critério (par a par);
§ 5º Passo: Definir a importância relativa de cada
alternativa (par a par);
§ 6º Passo: Normalizar as tabelas de comparação;
§ 7º Passo: Calcular os auto-vetores;
§ 8º Passo: Definir as prioridades de cada alternativa.
MÉTODO AHP

31. Escolher o melhor ERP
Facilidade uso DesempenhoFuncionalidade
SAP
Oracle
Totus
IBM
SAP
Oracle
Totus
IBM
SAP
Oracle
Totus
IBM
Enunciado do objetivo
geral de decisão
Critérios associados ao
problema de decisão
Alternativas disponíveis e
mais adequadas
MÉTODO AHP

32. § A próxima etapa consiste em estabelecer
prioridades entre os elementos para cada nível
da hierarquia, por meio de uma matriz de
comparação.
§ O primeiro ponto a ser considerado é a
determinação de uma escala de valores para
comparação, que não deve exceder um total de
nove fatores, a fim de se manter a matriz
consistente.
§ Assim, utiliza-se uma Escala Fundamental.
MÉTODO AHP

33. Tabela: Escala Fundamental
1 Igual importância
As duas atividades contribuem igualmente para o
objetivo
3
Importância pequena de
uma sobre a outra
A experiência e o juízo favorecem uma atividade
em relação à outra
5
Importância grande ou
essencial
A experiência ou juízo favorece fortemente uma
atividade em relação à outra
7
Importância muito grande
ou demonstrada
Uma atividade é muito fortemente favorecida em
relação à outra. Pode ser demonstrada na prática.
9 Importância absoluta
A evidencia favorece uma atividade em relação à
outra, com o mais alto grau de segurança.
2, 4, 6, 8 Valores Intermediários
Quando se procura uma condição de
compromisso entre duas definições
MÉTODO AHP

34. § Facilidade de uso é 2/1 – ligeiramente
mais importante – que funcionalidade;
§ Funcionalidade é 5/1 – ligeiramente mais
importante – Desempenho;
§ Facilidade de uso é 7/1 – muito mais
importante – que Desempenho.
Considerando os 3 critérios da estrutura hierárquica,
foram desenvolvidas a seguintes comparações “par
a par”:
MÉTODO AHP

35. Considerando os 3 critérios da estrutura hierárquica
(exemplo) foi desenvolvida a seguinte matriz de
comparação quadrada.
Matriz de Comparação dos critérios do Segundo Nível
Funcionalidade Facilidade Uso Desempenho
Funcionalidade 1/1 1/2 5/1
Facilidade Uso 2/1 1/1 7/1
Desempenho 1/5 1/7 1/1
MÉTODO AHP

36. § A Matriz anterior deve ser “normalizada”
utilizando procedimentos matemáticos à
autovetor;
§ O resultado da normalização = priorização dos
critérios;
§ Contudo, existe um método “aproximado” para
calcular a matriz normalizada.
MÉTODO AHP

37. Matriz de Comparação dos critérios do Segundo Nível
Funcionalidade Facilidade Uso Desempenho
Funcionalidade 1.00 0.50 5.00
Facilidade Uso 2.00 1.00 7.00
Desempenho 0.20 0.14 1.00
Soma 3.20 1.64 13.00
Matriz de Comparação dos critérios do Segundo Nível
Funcionalidade Facilidade Uso Desempenho
Funcionalidade 0.31 0.30 0.38
Facilidade Uso 0.63 0.61 0.54
Desempenho 0.06 0.09 0.08
MÉTODO AHP

38. Matriz
Normalizada
por colunas
Soma por
colunas
MÉTODO AHP

39. Matriz de Comparação dos critérios do Segundo Nível
Funcionalidad
e
Facilidade
Uso
Desempenho
Prioridade
Relativa
Funcionalidad
e
0.31 0.30 0.38 0.33
Facilidade
Uso
0.63 0.61 0.54 0.59
Desempenho 0.06 0.09 0.08 0.08
Logo, é calculada a média aritmética dos valores de cada
linha da matriz normalizada obtida no item anterior.
A partir dos resultados obtidos, o critério Facilidade de Uso
aparece em primeiro lugar, seguido de Funcionalidade e
por último, Desempenho.
MÉTODO AHP

40. Escolher o melhor ERP
Facilidade uso
0,59
Desempenho
0,08
Funcionalidade
0,33
SAP
Oracle
Totus
IBM
SAP
Oracle
Totus
IBM
SAP
Oracle
Totus
IBM
Enunciado do objetivo
geral de decisão
Critérios associados ao
problema de decisão
Alternativas disponíveis e
mais adequadas
Árvore hierárquica com os pesos:
MÉTODO AHP

41. § A próxima etapa consiste em definir a importância
relativa da cada alternativa;
§ Para isto é construída uma matriz de comparação para
cada uma das alternativas listadas (SAP, Oracle, Totus
e IBM);
§ Para o critério Funcionalidade:
Matriz de Comparação
SAP Oracle Totus IBM
SAP 1/1 1/3 1/2 1/6
Oracle 3/1 1/1 2/1 1/4
Totus 2/1 1/2 1/1 1/5
IBM 6/1 4/1 5/1 1/1
Prioridade
Relativa
0,074
0,201
0,122
0,602
MÉTODO AHP

42. • Para o critério Facilidade de Uso:
Matriz de Comparação
SAP Oracle Totus IBM
SAP 1/1 2/1 5/1 1/1
Oracle 1/2 1/1 3/1 1/2
Totus 1/5 1/3 1/1 1/4
IBM 1/1 2/1 4/1 1/1
Prioridade
Relativa
0,374
0,196
0,076
0,354
MÉTODO AHP

43. • Para o critério Desempenho, podemos utilizar uma
escala numérica, por exemplo, relacionado com algum
indicador de processamento de transações por
unidade de tempo:
TP/hora Normalizado
SAP 34 0,301
Oracle 27 0,239
Totus 24 0,212
IBM 28 0,248
113
MÉTODO AHP

44. A sexta e última etapa consiste em estabelecer as
prioridades compostas para as alternativas.
Funcionalidade Facilidade Uso Desempenho
SAP 0,074 0,374 0,301
Oracle 0,201 0,196 0,239
Totus 0,122 0,076 0,212
IBM 0,602 0,354 0,248
×
0,33
0,59
0,08
=
Prioridade dos critérios
0,268
0,201
0,102
0,429
Prioridades
Compostas
A alternativa “IBM” aparece como a mais indicada para a seleção do
ERP em questão, em função dos critérios definidos e das suas
respectivas importâncias.
1
2
3
4
MÉTODO AHP

45. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. PS-Cap09
2. IS-Cap02
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46. Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Decisões de Sourcing de TI
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Gestão Estratégica da TI