Disciplina Teoria da Decisão - EPS - UFSC Aula 02

1. Estruturação de
Problemas de Decisão
Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
EPS 7009 – Teoria da Decisão
Departamentode Engenharia de Produçãoe Sistemas

2. Processo Decisório
Situação
Inicial
Decisão
Ciclo da Análise de Decisões
Avaliar a
situação
Elicitar as
alternativas
Avaliar as
alternativas
Plano da
Implantação
Definir o
marco
decisório
Análise
Determinista
Análise
Probabilística
Avaliação
Parnell, G. S. et. al. (2013). Handbook of Decision Analysis (Vol. 6). John Wiley & Sons. Cap 05.
Como estruturar um problema decisório?

3. Importância de definir o marco decisório
Uma família decide realizar
uma reforma da cozinha.
Exemplo
Já que a cozinha será
reformada, também poderia-se
reformar o quarto…já que…o
banheiro…já que...etc..
Talvez, vender a casa, comprar
uma nova…

4. Avaliar a situação
Processo Decisório
Situação
Inicial
Decisão
Ciclo da Análise de Decisões
Avaliar a
situação
Elicitar as
alternativas
Avaliar as
alternativas
Plano da
Implantação
Definir o
marco
decisório
Análise
Determinista
Análise
Probabilística
Avaliação

5. Avaliar a situação
• A estruturação dos problemas decisórios começa,
precisamente, pela definição do marco decisório
ou oportunidade;
• Uma definição pobre leva a uma resolução pobre.
Ø “Fizemos um excelente trabalho solucionando o problema
errado”...
• Quantas decisões podemos fazer?

6. Avaliar a situação
Uma boa definição do problema deve conter
três aspectos chave, para poder identificar
claramente o marco decisório:
1. Propósito
2. Perspectiva
3. Escopo

7. Avaliar a situação: Propósito
• O marco decisório deve deixar claro o por quê
da decisão;
• Ex.: o propósito inicial de uma decisão pode ser a
escolha do melhor layout de fábrica para produzir
um novo produto. Mas uma análise mais cuidadosa
pode levar à procura do método mais econômico
de produzir o novo produto – levando a um
conjunto mais amplo de possíveis alternativas.

8. Avaliar a situação: Perspectiva
• O marco também deve incluir um indicativo de
como o problema de decisão é visto pelos
stakeholders;
Ø Ex.: É um problema de planejamento da produção ou um
problema de estratégia de marketing?
Ø Ex.: Devemos pensar do ponto de vista financeiro unicamente, ou
existe algum aspecto de responsabilidade social?
• Desta forma, saberemos como encarar o problema
decisório e identificar às pessoas que devem estar
envolvidas.

9. Avaliar a situação: Escopo
• O marco deve delinear claramente quais ações
devem ser consideradas e quais não, delimitando
o problema às alternativas que fazem parte do
escopo;
• Uma vez definido o escopo, alternativas que se
encontrem fora dos limites do escopo poderão ser
descartadas;
Ø Ex.: o escopo poderia incluir a reconfiguração do chão-de-fábrica,
excluindo de forma explicita, a alternativa de fechamento da
fábrica e a terceirização da produção.

10. Elicitar as alternativas
Processo Decisório
Situação
Inicial
Decisão
Ciclo da Análise de Decisões
Avaliar a
situação
Elicitar as
alternativas
Avaliar as
alternativas
Plano da
Implantação
Definir o
marco
decisório
Análise
Determinista
Análise
Probabilística
Avaliação

11. Elicitar as alternativas
• Primeiro: definir o objetivo da decisão;
• Segundo: definir as alternativas

12. Definição do objetivo da decisão
• Devem agregar valor para os donos do negócio (cliente) e
para as outras partes interessadas (stakeholders);
• Por outro lado, são os donos do negócio e os stakeholdes
que devem definir os objetivos;
• Existem, portanto, objetivos conflitantes entre os donos do
negócio e os stakeholders.
• Ex.: O objetivo dos donos pode ser incrementar a lucratividade da
empresa; os gerentes podem ter como objetivo incrementar o
salário e benefícios; o setor comercial, pode ter como objetivo
incrementar as vendas; o setor de produção, a redução de custos
de produção, etc.
Parnell, G.S.; Bresnick, T.A. & Johnson, E.R. (2013). Craft the Decision Objectives and Value Measures. Cap. 07. In: G.S.
Parnell et.al. (eds). Handbook of Decision Analysis. Vol. 6. John Wiley & Sons

13. Definição do objetivo da decisão
Cómo podemos ajudar os clientes (donos e stakeholders) a
identificar os objetivos que realmente importam?
1. Pesquisa: do contexto (domínio) do problema. A principal fonte devem ser a
literatura prévia e a experiência do analista de decisões em problemas
similares;
2. Entrevistas: aos tomadores de decisão, principalmente aos membros
“sênior” da equipe de decisores. São o melhor mecanismo de obter
conhecimento interno sobre os objetivos e as funções de valor dos clientes;
3. Grupos Focais: são uma espécie de entrevista de grupo, onde 6-10 pessoas
são reunidas para elicitar informações chave e desta forma, identificar os
objetivos;
4. Questionários (surveys): Não são tão efetivos quanto as entrevistas e os
grupos focais, porém podem ajudar a identificar informações importantes a
partir de um grupo numeroso de indivíduos.
Parnell, G.S.; Bresnick, T.A. & Johnson, E.R. (2013). Craft the Decision Objectives and Value Measures. Cap. 07. In: G.S.
Parnell et.al. (eds). Handbook of Decision Analysis. Vol. 6. John Wiley & Sons

14. Definição do objetivo da decisão
Parnell, G.S.; Bresnick, T.A. & Johnson, E.R. (2013). Craft the Decision Objectives and Value Measures. Cap. 07. In: G.S.
Parnell et.al. (eds). Handbook of Decision Analysis. Vol. 6. John Wiley & Sons
• Em muitas circunstâncias, o objetivo financeiro será o
principal, ou pelo menos, parte dos conjunto de objetivos
a serem alcançados;
• Para isto, uma das principais medidas (ou indicadores)
financeiros para realizar esta avaliação é o Valor Presente
Líquido (VPL);
• Embora o VPL seja estudado em disciplinas específicas da
Engenharia Econômica, a sua importância, como elemento
quantificável de muitos objetivos de decisão, faz com que
seja necessária uma breve apresentação.

15. Definição do objetivo da decisão: VPL
Transfere para o presente as variações de caixa
esperadas, descontadas a uma determinada taxa
(conhecida como taxa de desconto i).

16. Valor Presente Líquido (VPL)
0 1 2 3 n4
0 1 2 3 n4
VPL > 0
(1 + i)n
I
FC1
FC2
FC3
FC4
FCn

17. Valor Presente Líquido (VPL)
Exemplo: Faça uma comparação do Valor Presente
Líquido (VPL) dos negócios A e B, com os custos e receitas
a seguir, considere i = 10% anual.
Tipo A Tipo B
Custo (investimento)
Inicial ($)
1500 2500
Custo Anual da Operação
($)
900 700
Rendimento(receita) ($) 1500 1500
Valor de Resgate ($) 200 350
Vida (anos) 5 5

18. Valor Presente Líquido (VPL)
Exemplo: Faça uma comparação do Valor Presente
Líquido (VPL) dos negócios A e B, com os custos e receitas
a seguir, considere i = 10% anual.
0 1 2 3 4
-1.500
-900 -900 -900 -900
5
-900
+200
Tipo A Tipo B
0 1 2 3 4
-2.500
-700 -700 -700 -700
5
-700
+350
+1500 +1500

19. Valor Presente Líquido (VPL)
Exemplo: Faça uma comparação do Valor Presente
Líquido (VPL) dos negócios A e B, com os custos e receitas
a seguir, considere i = 10% anual.
VPL(A) = $ 898,66
VPL(B) = $ 749,95
Qual é melhor?
Por que o VPL é um dos métodos de engenharia de
produção mais populares?

20. Alternativas de decisão
• Algumas das alternativas relevantes são mais naturalmente
definidas.
• Por exemplo:
• Um empresário de São Paulo precisa estar no dia seguinte no Rio de
Janeiro. Ele foi informado que todos os voos a esta cidade estão
lotados.
Ø Alternativas: viajar de carro, ônibus;
• Um juiz pode julgar um acusado somente como inocenteou culpado;
• Em um determinado momento, somente um número limitado de
pilotos de Fórmula 1 pode ser considerado para preencher uma
inesperada vaga numa equipe.

21. Alternativas de decisão
q Contudo, em muitos casos, algumas alternativas
aceitáveis são inicialmente desconhecidas.
q Uma fase importante, da estruturação do
problema de decisão, consiste em gerar as
alternativas.
q Exemplo: Propósito é comprar o melhor carro. As
alternativas serão, por exemplo, as diversas marcas e
modelos disponíveis no mercado.

22. Alternativas de decisão
Alternativas, como o nome indica, devem ser mutuamente
exclusivas, isto é, a escolha por uma alternativa implica
necessariamente na desconsideração das demais.
Não tem sentido, por exemplo, escolher entre
• “ir almoçar fora“ e
• “assistir televisão a noite“
porque ambas podem ser escolhidas e executadas sem que uma
exclua a outra.

23. Alternativas de decisão
Considerando adicionalmente a possibilidade de almoçar em
casa e ler um livro à noite, o conjunto de alternativas que
atendem à condição de serem mutuamente exclusivas passa a
ser quatro:
• “almoçar fora e assistir televisão à noite“ (a1)
• “almoçar fora e ler à noite“ (a2)
• “almoçar em casa e assistir televisão à noite“ (a3)
• “almoçar em casa e ler à noite“ (a4)
A decisão final consistirá da escolha de
→ uma alternativa ai
→ do conjunto de alternativas A, com A={ ai com i=1,n },
→ onde: n é o número de alternativas, com n ≥ 2.

24. Alternativas de decisão
• As primeiras alternativas podem ser mais fáceis de
identificar:
Ø Ex.: Iremos comprar a máquina A? Ou a máquina B?
• O desafio é ajudar o(s) cliente(s) (donos e
stakeholders) a identificarem alternativas mais
criativas, além daquelas óbvias;
• Esta é, portanto, uma oportunidade de criar
(agregar) mais valor para o cliente.

25. Alternativas de decisão: características
• O objetivo do analista é, portanto, gerar um pequeno
grupo de alternativas, que sejam viáveis, completas,
atrativas e diversificadas;
Ø Grupo pequeno: Ferramentas quantitativas serão utilizadas para
comparar as alternativas, bem como informações necessárias
deverão ser coletadas. Portanto, um número ideal de alternativas
deve ser entre 3-5;
Ø Viáveis: No sentido de realizáveis, ou seja, cada uma das
alternativas deve representar um curso de ação que possa,
efetivamente, ser realizável. Portanto, não devem existir barreiras
legais, físicas, financeiras, etc., que impossibilitem a alternativa.

26. Alternativas de decisão: características
• O objetivo do analista é, portanto, gerar um pequeno
grupo de alternativas, que sejam viáveis, completas,
atrativas e diversificadas;
Ø Completas: As alternativas devem indicar uma descrição completa
do curso de ação;
Ø Atrativas: Devem possuir um grau de atratividade, ou seja, que a
escolha de um ou outro curso de ação chame a atenção e
interesse dos clientes;
Ø Diversificadas: As alternativas devem, na maioria do possível,
representar cursos de ação significativamente diferentes um dos
outros.
• Em síntese, a geração de alternativas está intimamente
ligada à criatividade, e portanto, aos bloqueios produzidos
pelos Vieses Cognitivos.

27. Geração de alternativas de decisão
Fase
Expansiva
Fase
Reducionista
Fase Expansiva: gerar o maior número de ideias possível.
Fase Reducionista: converger em poucas ideias (melhores ideias).
São utilizadas técnicas como backcasting, geração de cenários, brainstorming, etc.

28. Geração de alternativas de decisão
Uma ferramenta interessantepara a fase reducionista é a Tabela de
Estratégias.
Ex.:
Tecnologia do
Produto
Tempo de
Desenvolvimento
Desejado
Mercado
Alvo
Busca por parcerias
para o
desenvolvimento?
Tecnologia Atual;
Tecnologia a ser
licensiada;
Tecnologia
experimental
24 meses;
30 meses;
36 meses;
42 meses.
América do
Norte;
América do
Norte e
União
Europeia;
América do
Norte, UE e
Ásia
Sim;
Não

29. Geração de alternativas de decisão
Plano de
Desenv.
Tecnologia do
Produto
Tempo de
Desenv.
Desejado
Mercado
Alvo
Busca por
parcerias para o
desenvolviment
o?
Ir devagar
Agressivo
Tecnologia
Atual;
Tecnologia a
ser licensiada;
Tecnologia
experimental
24 meses;
30 meses;
36 meses;
42 meses.
América do
Norte;
América do
Norte e UE;
AN, UE e
Ásia
Sim;
Não

30. Geração de alternativas de decisão
Plano de
Desenv.
Tecnologia do
Produto
Tempo de
Desenv.
Desejado
Mercado
Alvo
Busca por
parcerias para o
desenvolviment
o?
Ir devagar
Agressivo
Tecnologia
Atual;
Tecnologia a
ser licensiada;
Tecnologia
experimental
24 meses;
30 meses;
36 meses;
42 meses.
América do
Norte;
América do
Norte e UE;
AN, UE e
Ásia
Sim;
Não

31. Geração de alternativas de decisão
Plano de
Desenv.
Tecnologia do
Produto
Tempo de
Desenv.
Desejado
Mercado
Alvo
Busca por
parcerias para o
desenvolviment
o?
Ir devagar
Agressivo
Tecnologia
Atual;
Tecnologia a
ser licensiada;
Tecnologia
experimental
24 meses;
30 meses;
36 meses;
42 meses.
América do
Norte;
América do
Norte e UE;
AN, UE e
Ásia
Sim;
Não

32. Geração de alternativas de decisão
Plano de
Desenv.
Tecnologia do
Produto
Tempo de
Desenv.
Desejado
Mercado
Alvo
Busca por parcerias
para o
desenvolvimento?
Ir devagar Tecnologia
Atual
42 meses A.N. Não
Agressivo Tecnologia
Experimental
24 meses A.N., UE,
Ásia
Sim
Tabela de Estratégias: Versão Matricial

33. Bibliografia
1. Tani, S.N. & Parnell, G.S. (2013). Use the Appropriate Decision Process.
Cap. 05. In: G.S. Parnell et.al. (eds). Handbook of Decision Analysis. Vol. 6.
John Wiley & Sons.
2. Tani, S.N. & Parnell, G.S. (2013). Frame the Decision Opportunity. Cap. 06.
In: G.S. Parnell et.al. (eds). Handbook of Decision Analysis. Vol. 6. John
Wiley & Sons.
3. Parnell, G.S.; Bresnick, T.A. & Johnson, E.R. (2013). Craft the Decision
Objectives and Value Measures. Cap. 07. In: G.S. Parnell et.al. (eds).
Handbook of Decision Analysis. Vol. 6. John Wiley & Sons.
4. Tani, S.N. & Parnell, G.S. (2013). Design creative alternatives. Cap. 08. In:
G.S. Parnell et.al. (eds). Handbook of Decision Analysis. Vol. 6. John Wiley
& Sons.

34. Estruturação de
Problemas de Decisão
Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
EPS 7009 – Teoria da Decisão
Departamentode Engenharia de Produçãoe Sistemas