Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb

Kompetenzzentrum für B2B-Marketing
September 2014, St. Gallen & Meerbusch
Kommentierte Fassung
Key Performance Indicators (KPI):
Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb
Dr. Matthias Huckemann und Prof. Dr. Christian Schmitz

© IfM-HSG, Prof. Dr. Ch. Schmitz, 13.06.2014, Seite 2Key Performance Indicators (KPI’s): Steuerung und Messung von Leistung im Vertrieb
1. Hintergrundinformationen
2. Struktur der Stichprobe
3. Management Summary
4. Einzelergebnisse
5. Empfehlungen
Inhalte

Um die Aufmerksamkeit der Vertriebsmitarbeiter wird heute regelrecht gebuhlt. Unzählige Projekte laufen
parallel. „Jeden Tag wird eine neue Sau durch das Dorf getrieben“, so die Wahrnehmung. Der
durchschnittliche Mitarbeiter wechselt ständig zwischen zwölf Aufgaben, die er beginnt, verfolgt oder zu
Ende bringen muss. Jede einzelne präsentiert sich als wichtig und verlangt die volle Konzentration. Viele
Dinge werden inzwischen auch getan, weil der Computer es so vorgibt. Tatsächlich wird der Verkäufer
tagtäglich ablenkt, weil er viele Dinge gleichzeitig verfolgen muss.
Weiterhin:
Nie zuvor waren Informationen weltweit so schnell und umfangreich verfügbar. Wissen bedeutet
demzufolge nicht mehr Macht, wie es unsere Eltern noch gepredigt haben, sondern in vielen Momenten
Machtlosigkeit. Die beschriebenen Entwicklungen beanspruchen und erschweren zu unterscheiden, was
wichtig ist und was nicht. Man lässt sich bereitwillig ablenken und beschallen. Es fehlt an Orientierung
im Vertrieb. Wo soll der Verkäufer seine wertvollste Ressource, die Gesprächszeit beim Kunden, die
sogenannte Aktive Verkaufszeit, einsetzen? Sie ist in der Regel äußerst knapp bemessen. Stellen wir
uns einen Moment lang vor, der Vertrieb besucht die falschen Kunden und bespricht die falschen
Themen. Seine Wirkung ist dann gleich Null. Weil er sich – wie immer schon - auf seine Erfahrung und
Intuition verlässt. Und weil er der positiven Illusion unterliegt, so wie so alles richtig zu machen. Soll das
Management sich vor diesem Hintergrund gemäß des Mottos von Franz Beckenbauer „Geht‘s raus und
spielt‘s halt Fußball“ verhalten und fordern „Geht‘s raus und verkauft‘s halt?“ Oder müssen
Leistungspotenziale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst, analysiert und die richtigen
Aktivitäten entwickelt, sowie und vor allen Dingen umgesetzt werden?

In diesem Kontext hat Mercuri International gemeinsam mit der Universität St. Gallen im Mai
2014 Manager von 130 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragt und 20 vertiefende
Expertengespräche geführt, um heraus zu finden,
► mit welchen und wie vielen Kennziffern (KPIs)* Leistung im Vertrieb gemessen werden,
► welche Anforderungen an ein professionelles Kennzahlen-System zu stellen sind,
► wie hoch die knappe Ressource Zeit beim Kunden (Aktive Verkaufszeit) ist und wie sie eingesetzt wird,
► wie viele Besuche ein Verkäufer in der Woche durchführt,
► welche Aufgaben Verkäufer sonst zu erledigen haben,
► wie viele Kilometer ein Verkäufer pro Jahr fährt,
► wie zufrieden die Unternehmen mit ihrem aktuellen KPI-System sind.
* Als Key Performance Indicators werden Kennzahlen bezeichnet, anhand derer Fortschritt oder Erfüllungsgrad
wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren gemessen werden (Wikipedia). In den KPI-Kategorien werden
Kennzahlen gruppiert, die inhaltlich zusammen passen, aber unterschiedliche Betrachter-Ebenen und Zeiträume abbilden.

Gute Stopp-Uhr
Über 100 Sensoren verbunden mit
über 1km Kabel
Bauchgefühl
des Fahrers

73,3%
20,0%
3,3% 1,7% 1,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Vertriebsleiter
(n=44)
Geschäftsführung
(n=12)
Geschäftsbereichsleiter
(n=2)
Leiter Vetrieb und
Marketing
(n=1)
Leiter Marketing
(n=1)
Anteil
Ihre berufliche Position
(n=60)
Position (n=60)
97% der Teilnehmer
führen eine
Management-
aufgabe durch

68,3%
11,1% 10,3% 10,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Industriegüterhersteller
(n=86)
Dienstleistungsunternehmen
(n=14)
Grosshändler
(n=13)
Konsumgüterhersteller
(n=13)
Anteil
Wie würden Sie Ihr Unternehmen am ehesten zuordnen?
Mein Unternehmen ist ein …
(n=126)
Branche (n=126)
Mehr als 68% der
Teilnehmerfirmen
sind Industriegüter-
hersteller

14,6%
10,1%
16,9%
13,5%
12,4%
15,7%
10,1%
6,7%
880
0
200
400
600
800
1.000
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0 - 5
(n=13)
6 - 10
(n=9)
11 - 25
(n=15)
26 - 50
(n=12)
51 - 100
(n=11)
101 - 200
(n=14)
201 - 500
(n=9)
> 500
(n=6)
Ø-MitarbeiterzahlVerkaufsaussendienst
Anteil
Wie viele arbeiten im Verkaufsaussendienst?
Anteil (n=89) Ø-Mitarbeiterzahl Verkaufsaussendienst
2. Struktur der Stichprobe Die
durchschnittliche
Zahl der Verkaufs-
außendienstler liegt
bei 880

81,1%
70,0%
23,3% 21,1% 20,0%
12,2% 10,0%
1,30
1,76
3,24
2,68
2,06
2,82
2,63
1
2
3
4
5
6
70%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Direktverkauf
über
eigenen
Außendienst
(n=73)
Über Händler
(n=63)
Onlineshop
(n=21)
Vermittlung durch
Agenten
(n=19)
Objektgeschäft
(n=18)
Callcenter
(n=11)
andere
Verkaufskanäle
(n=9)
Ø-Rang
Anteil
Kanalsystem: Über welche Verkaufskanäle verkaufen Sie heute?
(Mehrfachnennungen möglich)
Anteil Verkaufskanal (n=90) Ø-Rang

Wichtige Informationen zur Struktur der Stichprobe auf einem Blick:
► Die Befragung bezieht sich auf Deutschland und die Schweiz.
► 97% der Teilnehmer bekleiden eine Management-Funktion in ihrem Unternehmen.
► 68% sind Industriegüter-Unternehmen.
► 25% setzen bis zu 10 Außendienst-Mitarbeiter ein, 30% zwischen 11 und 50, 45% mehr als 50.
► 81% vertreiben ihre Produkte im Direktvertrieb mit eigener Außendienst-Mannschaft, 70% der
Befragten betreiben aber auch den Verkauf über Händler. 23,3% verkaufen über den Kanal Online-
Shop. Diese Resultate belegen die gestiegene Komplexität im Vertrieb durch verschiedene
Vertriebskanäle.
Anmerkung:
Die Studie beansprucht keine Allgemeingültigkeit, dafür sind Märkte und Voraussetzungen der
teilnehmenden Unternehmen zu unterschiedlich. Sie soll aber Orientierung und Impulse geben, um das
eigene Kennzahlen-System zu hinterfragen, ggf. besser zu balancieren und so die bisher nicht
endeckten Potentiale im Vertrieb zu heben!

Die Ergebnisse der Erhebung zeigen (I):
► Der Anteil der Vertriebskosten am Umsatz liegt durchschnittlich bei 16 % und bildet damit einen
großen Kostenblock in den Unternehmen. Bei 44% der Befragten sind diese Kosten in den letzten
Jahren gestiegen. Diese nicht neuen Erkenntnisse verlangen zwingend, die teure Ressource
Vertrieb (eng) zu steuern und zu managen. Das Management sollte genau hinschauen, wo der
Vertrieb die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann. Nur so wird sich das Kosten-Nutzen-
Verhältnis für den Vertrieb in einem vertretbaren Rahmen bewegen.
► Durchschnittlich steuern Unternehmen ihren Vertrieb mit 8, Entscheidungen treffen sie auf Basis
von 5 KPI-Kategorien. Für die richtige Anzahl der Kennzahlen kann es keine allgemeingültigen
Regeln geben. Dafür sind die Voraussetzungen der teilnehmenden Unternehmen zu
unterschiedlich. Da jedoch die Komplexität in vielen Unternehmen während der letzten Jahren
enorm gewachsen ist (z. B. Anzahl der genutzten Vertriebskanäle, Anzahl der Produkte), müsste
auch die Anzahl der Kennziffern proportional zugenommen haben. Keinesfalls sollten sich die
Manager davon abschrecken lassen, dass die eigene Außendienst-Mannschaft die mit der
Einführung von weiteren KPIs verbundene steigende Transparenz meistens kritisch sieht.
► Zeitverwendung im Verkauf ist erfolgskritisch: Im Schnitt führen Verkäufer
branchenübergreifend 10 Besuche pro Woche durch, das heißt 2 Besuche pro Tag. Gleichzeitig
investiert der Verkäufer die meiste Arbeitszeit pro Jahr in interne Aufgaben und Projekte. Bei
durchschnittlich 44.000 gefahrenen Kilometern pro Jahr werden ca. 50 Tage allein im Auto
verbracht. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass die Ressource Vertrieb nicht nur teuer, sondern
auch äußert knapp ist. Umso wichtiger ist eine präzise Steuerung etwa zu den potentialstarken und
attraktiven Kundenklassen.

Die Ergebnisse der Erhebung zeigen (II):
► Allerdings scheint es genau hier noch Luft nach oben zu geben, denn nur 48% der Befragten
messen den Umsatz nach Kundensegmenten, den Umsatz nach Kundenklassen sogar nur
38%. Somit bleibt es wohl überwiegend dem Vertrieb überlassen, welche Kunden wichtig sind und
welche nicht. Sich auf die Erfahrungen und die Intuition der eigenen Verkäufer zu verlassen, birgt
jedoch erhebliche Risiken.
► Kennzahlen, die die Aktivitäten des Vertriebs (z. B. Besuche, Phasen im Verkaufsprozess)
steuern und erfassen, sind erst für 55% der Befragten gängige Praxis. Wille und Erfahrung des
Vertriebs alleine garantiert allerdings nicht den Erfolg. Das zeigt etwa der Ausgang des WM-
Halbfinale 2014 Brasilien gegen Deutschland. So inbrünstig die Brasilianer zunächst ihre
Nationalhymne gesungen haben, so tief stürzten sie anschließend im Spiel ab. Wille muss mit den
richtigen Aktivitäten gepaart sein, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Das gilt für den Sport wie
auch für den Vertrieb.
► 64% der Befragten sind der Meinung, dass ihr aktuelles Kennzahlensystem zum Erreichen der
eigenen Ziele beiträgt. 75% geben weiterhin an, dass Kennzahlen den Vertrieb dabei unterstützt,
sich im Vergleich zu den Kollegen richtig einzuschätzen. Allerdings glauben wiederum nur 40%,
dass es auch hilft, die Leistungsreserven im eigenen Vertrieb zu identifizieren. Kennzahlen werden
somit auf der einen Seite als wichtig eingeschätzt, andererseits existieren Potentiale das eigene
System weiter zu verbessern.

Wichtige Erkenntnisse aus den vertiefenden Expertengesprächen (I):
► Die Gesprächspartner äußerten vor allen Dingen die Sorge, mit zu vielen Kennzahlen die eigene
Vertriebsmannschaft zu demotivieren. „Wir haben erfahrene Mitarbeiter, die wissen, wie es geht.
Die fühlen sich wahrscheinlich dann zu stark gegängelt.“ Andererseits wird bestätigt, dass sich
viele Außendienstler der Illusion hingeben, aus Intuition und Erfahrung alles richtig zu machen.
Tatsächlich aber weichen die Prioritäten des Vertriebs teilweise deutlich von den Vorgaben des
eigenen Unternehmens ab. Weiterhin wird bestätigt, dass die Bereitschaft des eigenen Vertriebs,
sich zu verbessern und zu entwickeln, eher schwach ausgebildet ist.
► Die Mehrheit der interviewten Unternehmen lehnen konkrete Besuchsvorgaben für ihre
Vertriebsmitarbeiter ab. Tenor: „Man verlangt 5 Besuche pro Tag und der Außendienst wird sie
durchführen. Dabei gerät die Qualität in den Hintergrund. Wichtiger ist es die richtigen Kunden mit
den richtigen Themen zu besuchen.“ Kennzahlen sollen dem Vertrieb helfen, genau auszuwählen,
womit er seine Zeit verbringt. Das verlangt, einen Veränderungsprozess bei den eigenen
Mitarbeitern einzuleiten und eine Akzeptanz für die höhere Transparenz zu erzeugen.
► Aus Sicht der Interviewpartner reduzieren Kennziffern die Komplexität für den Vertrieb auf
präzise, nachvollziehbare Parameter, helfen vor allen Dingen Informationen systematisch zu
gewinnen, Stärken und Schwächen rechtzeitig zu erkennen, Märkte und Kunden ein zu schätzen,
Wettbewerber zu beurteilen, Vertriebsprozesse zu optimieren, Best Practices auszutauschen und
Verbesserungen einzuleiten.

Wichtige Erkenntnisse aus den vertiefenden Expertengesprächen (II):
► Hürden bei der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung eines Kennzahlen-Systems bilden die
Beschaffung der erforderlichen Informationen und die häufig nicht geeigneten IT- Systeme (CRM-
Systeme).
► Die Umsetzung eines überarbeiteten oder gar neuen Kennzahlensystems fordert die
Führungskräfte im Vertrieb heraus. „Die Medizin muss auch genommen werden, die wir anbieten“
sagte uns ein Geschäftsführer. Der Außendienst sieht jedoch oft nicht die Notwendigkeit, etwas zu
verändern. Das Gewohnte wird vielmehr zum Rettungsanker in einem immer schnelleren,
komplexeren Vertriebsalltag. Sich mit Ansätzen auseinander zu setzen, um effektiver und
effizienter zu werden, Feedback zu erhalten, gehört nicht zur Routine im Vertrieb. Kennzahlen aber
sollen helfen, die richtigen Schlüsse zu ziehen und ggfs. Veränderungen durchzuführen. Das
bedeutet Führungsarbeit, die, so vermuten die Gesprächspartner, sich in Zukunft deutlich erhöhen
muss. „Zur Zeit sind es ungefähr 25% der gesamten Arbeitszeit, die unsere Verkaufsleiter mit
ihren Mitarbeitern verbringen, zukünftig werden es 75% sein müssen. Ein langer Weg!“ In den
Interviews wurde deshalb eingefordert, Kennzahlen für die Führungskräfte einzuführen (z.B.
Anzahl der durchgeführten Coachings und Mitarbeitergespräche).

Fazit und Empfehlungen (I)
► Das Erfolgsbild des Verkäufers wird überproportional von Intuition, spontanen Reaktionen beim
Kunden und dem Einsatz der eigenen Persönlichkeit geprägt. Die Auffassung, das erfolgreiches
Verkaufen etwas Unerklärliches, fast Mystisches ist und sich als Geniestreich kaum fassen und
schon gar nicht reproduzieren lässt, wird so aufrechterhalten. Wenn aber Vertrieb wirklich ein
schwarzes Loch ist, birgt dies ein hohes Risiko und eine gefährliche Abhängigkeit. Kennzahlen
helfen dem Vertrieb, sich auf die richtigen Aktivitäten mit der richtigen Quantität, Qualität und
Richtung zu konzentrieren, Erfolge zu multiplizieren und Misserfolge zu reduzieren. Aus den
Ergebnissen der Untersuchung leiten sich folgende 4 Empfehlungen ab:
► KPIs für das Aktivitäten-Management entwickeln und einsetzen, um die wahren Erfolgstreiber
zu managen.
► Leistungen für Spitzenverkäufer transparent machen.
► KPIs für die Führung des Vertriebs entwickeln und einsetzen, um die Umsetzung mit dem
Vertrieb sicher zu stellen.
► Implementieren & Anpassen von 8 KPI-Kategorien, um alle relevanten Informationen zu
erfassen und zu nutzen.

Fazit und Empfehlungen (II)
► Die empfohlenen 8 KPI-Kategorien:
1. Marktperspektive (eigener Marktanteil und vom Hauptwettbewerber, Kundenzufriedenheit).
2. Ergebnisse und Prognosen (Umsatz, Profit pro Vertriebskanal, Produktgruppe, Region,
Verkäufer).
3. Effizienz im Vertrieb (Kosten des Vertriebs versus Umsatz).
4. Produktivität im Vertrieb (Umsatz pro Kopf, pro Kundenklassen, gewonnene, verlorene
Kunden).
5. Vertriebsaktivitäten (Anzahl der Besuche insgesamt, pro ADM, Region, Kundenklasse,
Segment/Kanal).
6. Vertriebsmitarbeiter (Stabilität des Vertriebs, durchschn. Alter, Länge der Zugehörigkeit,
Fluktuation).
7. Produkte & Innovationen (Umsatzanteil alte versus neue Produkte).
8. Führung (Anzahl Coachingtage mit Vertrieb, Mitarbeiterentwicklungs-Gespräche).

4. Einzelergebnisse

22,7%
53,9%
15,6%
7,8%
7,78
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
weniger als 5
(n=29)
zwischen 5 und 10
(n=69)
zwischen 11 und 15
(n=20)
mehr
(n=10)
Ø-AnzahlKennziffern
Anteil
Mit wie vielen Kennziffern steuern Sie zurzeit Ihren Vertrieb?
(n=128)
Anzahl Kennziffern (n=128) Ø-Anzahl Kennziffern
Die Mehrheit der
Befragten steuert
den Vertrieb mit
durchschnittlich 8
Kennzahlen
4. Einzelergebnisse

43,3%
52,5%
3,3%
0,8%
5,21
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
weniger als 5
(n=52)
zwischen 5 und 10
(n=63)
zwischen 11 und 15
(n=4)
mehr
(n=1)
Ø-AnzahleffektiveKennziffern
Anteil
Wie viele Kennziffern spielen effektiv bei Ihren Entscheidungen eine Rolle?
(n=120)
Anteil (n=120) Ø-Anzahl effektive Kennziffern
Mehrheit der Befragten
trifft auf Basis von
5 Kennzahlen
Entscheidungen
4. Einzelergebnisse

73,0%
63,5%
61,1%
47,6%
35,7%
28,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Umsatz pro Produktgruppe (n=92)
Umsatz pro Aussendienstmitarbeiter (n=80)
Umsatz pro Vertriebskanal (n=77)
Umsatz pro Kunden-Segment (z.B. nach Branchen) (n=60)
Umsatz pro Kunden-Klasse (z.B. nach Größe/Potential) (n=45)
Umsatz pro Kopf im Vertrieb (n=36)
Anteil
KennzahlUmsatz(n=126)
Mit welchen ergebnisbezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb?
73% steuern den
Vertrieb mit der
Kennzahl Umsatz
pro Produktgruppe
4. Einzelergebnisse

76,7%
29,2%
29,2%
25,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
vom Umsatz (n=92)
pro Aussendienstmitarbeiter (n=35)
pro Vertriebskanal (n=35)
pro Kopf im Vertrieb (n=31)
Anteil
KennzahlVertriebskosten(n=120)
76,7% steuern den
Vertrieb mit der
Kennzahl
Vertriebskosten/Umsatz
4. Einzelergebnisse

73,6%
57,0%
37,2%
33,1%
25,6%
20,7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Deckungsbeitrag pro Produktgruppe (n=89)
Deckungsbeitrag pro Vertriebskanal (n=69)
Deckungsbeitrag pro Kunden-Segment (nach Branchen) (n=45)
Deckungsbeitrag pro Aussendienstmitarbeiter (n=40)
Deckungsbeitrag pro Kunden-Klasse (nach Größe/Potential)
(n=31)
Deckungsbeitrag pro Kopf im Vertrieb (n=25)
Anteil
KennzahlDeckungsbeitrag(n=121)
73,6% steuern den
Vertrieb mit der
Kennzahl
Deckungsbeitrag
pro Produktgruppe
4. Einzelergebnisse

60,2%
55,9%
37,3%
34,7%
26,3%
26,3%
72,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
neu (n=71)
pro Aussendienstmitarbeiter (n=66)
verloren (n=44)
pro Kunden-Segment (n=41)
pro Produktgruppe (n=31)
pro Kunden-Klasse (n=31)
Insgesamt (n=85)
Anteil
KennzahlAnzahlderKunden(n=118)
60,2% steuern
den Vertrieb mit
der Anzahl der
neuen Kunden
4. Einzelergebnisse

55,2%
30,4%
14,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Gegenstrom-Prinzip
(n=69)
Top Down
(n=38)
Bottom Up
(n=18)
Anteil
Planzahlen: Wie werden Zielwerte für KPIs im Vertrieb festgelegt?
(n=125)
Festlegung der Zielwerte (n=125)
55,2% planen die Zielwerte
für die KPIs mit Hilfe
des
Gegenstromprinzips
4. Einzelergebnisse

30,2%
8,6%
6,0%
55,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
nach Kundenklassen (ABC)
(n=35)
bei Bestandskunden
(n=10)
bei neuen Kunden
(n=7)
insgesamt
(n=64)
Anteil
Mit welchen aktivitäten-bezogenen Kennziffern steuern Sie den Vertrieb?
(n=116)
Kennzahl Anzahl Besuche (n=116)
30,2% steuern den Vertrieb
nach der Anzahl der
Besuche pro
Kundenklassen
4. Einzelergebnisse

7,2% 5,2%
87,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
bei Bestandskunden
(n=7)
bei neuen Kunden
(n=5)
insgesamt
(n=85)
Anteil
(n=97)
Kennzahl Aktive Verkaufszeit (n=97)
87,6 % managen den Vertrieb
mit der Aktiven Verkaufszeit,
nur 5,2% managen die AVZ
bezogen auf neue Kunden
4. Einzelergebnisse

64,3%
58,9%
44,6%
44,6%
23,2%
20,5%
18,8%
17,9%
15,2%
9,8%
7,1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Anzahl der Aufträge (n=72)
Anzahl der Angebote (Pipeline, gewichtet) (n=66)
Anzahl der neuen Kontakte (über Messen, Mailings etc.) (n=50)
Quote Angebote/Aufträge (n=50)
Anzahl verlorener Kunden (n=26)
Quote gewonnene zu verlorenen Kunden (n=23)
Quote neue Kontakte/Angebote (n=21)
Quote gewonnene zu verlorenen Ausschreibungen (n=20)
Anzahl gewonnene Ausschreibungen (n=17)
Anzahl Ausschreibungen (n=11)
Anzahl Teilnahme (n=8)
Anteil
KennzahlenimVerkaufsprozess(n=112)
64,3% erfassen im
Verkaufsprozess die
Anzahl der Aufträge
4. Einzelergebnisse

15,5
13,8
9,4
6,8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Konsumgüterhersteller
(n=13)
Grosshändler
(n=13)
Industriegüterhersteller
(n=86)
Dienstleistungsunternehmen
(n=14)
Mittelwert
Ø-Anzahl Kundenbesuche pro Woche nach Branche
(n=114)
Ø-Anzahl Kundenbesuche pro Woche (n=114)
Außendienst-Mitarbeiter von
Industriegüterherstellern
führen pro Woche
9,4 Besuche durch
4. Einzelergebnisse

13,9%
7,8%
79,4%
74,5%
92,0%
89,1%
97,9%
93,3%
31,7%
38,2%
18,6%
20,6%
8,0%
9,9%
2,1%
6,7%
23,8%
33,3%
4,9%
30,7%
20,6%
2,0%
1,0%
13,16
12,65
4,83
4,73
3,58
3,32
2,23
2,88
0 5 10 15
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
(Std./Arbeitswoche)
Anteil
Bitte schätzen Sie, wie viele Stunden Ihre Verkaufsaussendienstmitarbeiter in einer
normalen Arbeitswoche mit den folgenden Aktivitäten verbringen.
bis 5 Std. 6 - 10 11 - 15 über 15 Mittelwert
Minimum Maximum
Verkaufszeit face-to-face
(inkl. Präsentation, Beratung, Verhandlungen) (n=101; s=6,72)
Reisezeit
(n=102; s=6,10)
Vorbereitung von Kundenbesuchen (Terminvereinbarung,
Routenplanung, Argumente, Zielsetzung, ...) (n=102; s=2,63)
Angebotserstellung
(Kalkulation, Konfiguration, Pricing, ...) (n=102; s=3,35)
Nachbereitung von Kundenbesuchen
(n=100; s=1,88)
Koordination mit anderen internen Abteilungen
(z.B. Logistik, R&D, Produktmanagement) (n=101; s=3,43)
Reporting, Spesenabrechnungen und
Besuchsberichte (n=96; s=1,66)
Sonstiges
(n=30; s=2,44)
Bei 30,7 % verbringt der
Außendienst über 15
Stunden pro Woche mit
Face-to-Face-Besuchen
4. Einzelergebnisse

4,9%
17,6%
19,6%
44,1%
12,7%
1,0%
43.775
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
10'000 bis 20'000 km
(n=5)
20'001 bis 30'000 km
(n=18)
30'001 bis 40'000 km
(n=20)
40'001 bis 60'000 km
(n=45)
60'001 bis 80'000 km
(n=13)
mehr als 80'000 km
(n=1)
Ø-JahreskilometereinesVerkäufers
Anteil
Wie viele Kilometer fährt ein Verkäufer durchschnittlich pro Jahr?
Jahreskilometer eines Verkäufers (n=102) Ø-Jahreskilometer eines Verkäufers
43.775 km fährt ein
Verkäufer
durchschnittlich im Jahr
4. Einzelergebnisse

34,3%
17,6%
51,9%
72,2%
73,1%
11,1%
47,2%
28,7%
25,0%
21,3%
8,3%
25,9%
8,3%
2,8%
1,9%
46,3%
9,3%
11,1%
0,0%
3,7%
26,96
11,37
9,59
5,47
5,45
0 5 10 15 20 25 30
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
(Tage pro Jahr)
Anteil
Bitte schätzen Sie, wie viele Tage ein Verkäufer pro Jahr für die folgenden
Aktivitäten aufbringt.
bis 5 Tage 6 - 10 11 - 15 über 15 Mittelwert
Minimum Maximum
Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer für interne Projekte
und Aufgaben aufwendet
(n=108; s=35,00)
Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer für Vertriebsmeetings
aufwendet
(n=108; s=8,16)
Anzahl an Tagen, die ein Verkäufer auf Messen und
Ausstellungen verbringt (n=108; s=15,38)
Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage eines
Verkäufers pro Jahr
(n=108; s=2,97)
Anzahl an Schulungs- und Trainingstagen pro Verkäufer
und Jahr (ausser Sales meetings) (n=108; s=4,60)
46,3% geben an, dass ein
Verkäufer mehr als 15 Tage
im Jahr für interne Projekte
und Aufgaben aufwendet.
4. Einzelergebnisse

2,0% 2,0%
5,9%
19,6%
18,6%
11,8%
23,5%
16,7%27,27
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0%
10%
20%
30%
1 bis 5%
(n=2)
6 bis 10%
(n=2)
11 bis 15%
(n=6)
16 bis 20%
(n=20)
21 bis 25%
(n=19)
26 bis 30%
(n=12)
31 bis 40%
(n=24)
mehr als 40%
(n=17)
Ø-AnteilaktiveVerkaufszeit
Anteil
Wie hoch ist der durchschnittliche Anteil der aktiven Verkaufszeit der
Aussendienstmitarbeiter gemessen an der Arbeitszeit (in %)?
(n=102)
Anteil aktive Verkaufszeit (n=102) Ø-Anteil aktive Verkaufszeit
Die Aktive
Verkaufszeit wird
mit durchschnittlich
27,27% angegeben.
4. Einzelergebnisse

18,9%
35,8%
17,0%
24,5%
64,2%
39,6%
4,83
3,95
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Wie beurteilen Sie Ihr aktuelles Kennzahlensystem in Ihrem Vertrieb?
Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert
Stimme gar nicht zu Stimme voll zu
Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unsere
Unternehmensziele zu erreichen
(n=106; s=1,36)
Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unsere
Leistungsreserven im Vertrieb zu identifizieren
(n=106; s=1,46)
Unternehmensziele
Leistungsreserven
64,2% stimmen zu, dass
ihr Kennzahlensystem
ihnen hilft, die eigenen
Unternehmensziele zu
erreichen.
4. Einzelergebnisse

13,1%
25,5%
26,7%
35,5%
42,1%
44,3%
18,7%
13,1%
12,3%
20,0%
23,4%
15,0%
25,5%
20,6%
73,8%
62,3%
53,3%
41,1%
43,0%
30,2%
60,7%
5,14
4,54
4,33
4,09
3,98
3,63
4,29
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Das aktuelle Kennzahlensystem hilft unseren Vertrieb zu managen hinsichtlich:
Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert
Ergebnissen (n=107; s=1,40)
Richtung (n=106; s=1,53)
Aktivitäten (n=105; s=1,45)
Qualität (n=107; s=1,56)
Kosten (n=107; s=1,76)
Ø-Kennzahlensystem Gesamt (n=107;
s=1,16)
Stimme gar nicht zu Stimme voll zu
Zeit (n=106; s=1,49)
73,8% stimmen voll zu,
dass ihr
Kennzahlensystem hilft,
den Vertrieb nach
Ergebnissen zu steuern.
4. Einzelergebnisse

5,8%
9,6%
24,0%
31,7%
30,8%
29,8%
36,2%
38,5%
56,7%
57,7%
57,7%
6,7%
15,4%
12,5%
13,5%
26,0%
31,7%
18,1%
18,3%
9,6%
13,5%
15,4%
87,5%
75,0%
63,5%
54,8%
43,3%
38,5%
45,7%
43,3%
33,7%
28,8%
26,9%
5,63
5,16
4,66
4,61
4,33
4,11
4,10
4,10
3,52
3,35
3,31
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Kennzahlenphilosophie
Stimme links zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme rechts zu (5-7) Mittelwert
Vertriebsarbeit hängt von zu vielen, nicht beeinflussbaren
Faktoren ab, Kennzahlen können das auch nicht ändern. (n=104;
s=1,17)
Kennzahlen helfen, den Vertrieb strategiekonform zu managen
und zu führen und rechtzeitig Kurskorrekturen einzuleiten.
Kennzahlen demotivieren unseren Vertrieb. (n=104; s=1,22)
Unser Vertrieb benötigt ausschließlich ergebnisbezogene Kenn-
ziffern, er ist erfahren genug, sich selber erfolgreich zu managen.
(n=104; s=1,50)
Unser Verkaufscontrolling ist "State of the Art" mit einem
ausgewählten Set an Kennzahlen im Verkauf. (n=104; s=1,78)
Das Massengeschäft wird durch KPIs reglementiert, während das
Individualgeschäft qualitativ ausgewertet wird. (n=104; s=1,52)
KPIs dienen der Selbstkontrolle der Verkäufer.
(n=104; s=1,46)
Kennzahlen, die nicht bonusrelevant sind, finden intern keine
Beachtung. (n=105; s=1,65)
Kennzahlen helfen dem Vertrieb sich im Vergleich zu den Kollegen
richtig einzuschätzen und die entsprechenden Konsequenzen
abzuleiten.
Nur ein umfassendes Kennzahlensystem schöpft die
Leistungsfähigkeit unseres Vertriebs bestmöglich aus.
Unser Verkaufscontrolling ist eine historisch angewachsene
Anhäufung von Kennzahlen.
Alle Geschäftsarten werden bei uns gleichermassen durch KPIs
gesteuert.
KPIs dienen der Fremdkontrolle des Verkaufs durch Vorgesetzte.
Auch Kennzahlen, die nicht bonusrelevant sind, leiten unsere
Mitarbeiter in Entscheidungen und Verhalten.
KPIs werden automatisiert erfasst, verarbeitet und analysiert.
(n=104; s=1,79)
Unser Controlling ist innengerichtet und hat ausser Umsatz vor
allem Prozess- und Kostengrössen im Fokus. (n=104; s=1,78)
Auch bei umfassenden Kennzahlensystemen konzentrieren sich
die Verkaufsleiter nur auf 2 - 3 Kennzahlen. (n=104; s=1,61)
Vertriebscontrolling ist eng mit der Strategie verknüpft und
unterstützt das Wachstum optimal. (n=104; s=1,64)
KPIs werden manuell erfasst, verarbeitet und analysiert.
Unser Controlling ist innen- und aussengerichtet und
berücksichtigt neben Prozess- und Kostengrössen auch den Markt
(z.B. Markt-
anteile, Wettbewerb, Marktentwicklung).
Unsere Verkaufsleiter beziehen ein breites Spektrum an
Kennzahlen effektiv bei der Entscheidungsfindung mit ein.
Vertriebscontrolling hat sich von der aktuellen Strategie entfernt
und unterstützt das Wachstum nicht optimal.
85,5% geben an, dass
Kennzahlen helfen den
Vertrieb
strategiekonform zu
managen.
4. Einzelergebnisse

48,5%
41,2%
14,7%
13,2%
10,3%
8,8%
8,8%
2,9%
1,5%
1,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anteil
Kennzeichen
(n=68)
Grundsatzstatement: Was zeichnet ein professionelles Kennzahlensystem im
Vertrieb für Sie aus? (Mehrfachnennungen möglich)
Strategiekonforme, handlungsleitende
Implikationen
(n=33)
Einfachheit und Verständlichkeit
(n=28)
Effiziente Administration
(n=10)
Transparenz
(n=9)
Zukunftsorientierung
(n=7)
Akzeptanz durch Mitarbeiter
(n=6)
Kurze Berichtszyklen
(n=6)
Validität
(n=2)
Multidimensionalität
(n=1)
Sonstige
(n=1)
Für 48,5% zeichnet ein
Kennzahlensystem aus, dass
es strategiekonforme,
handlungsleitende
Implikationen aufzeigt.
4. Einzelergebnisse

2,2%
38,2%
21,3%
33,7%
4,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Stark verfehlt
(weniger als 80%)
(n=2)
Leicht verfehlt
(80-100%)
(n=34)
Voll erreicht
(100%)
(n=19)
Leicht übertroffen
(100-120%)
(n=30)
Stark übertroffen
(mehr als 120%)
(n=4)
Anteil
Haben Sie Ihre Vertriebsziele in den letzten beiden Jahren erreicht?
(n=89)
Zielerreichung (n=89)
38,2% haben in den
letzten beiden Jahren
ihre Vertriebsziele
leicht verfehlt.
4. Einzelergebnisse

43,8% 43,8%
12,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Ja
(n=39)
Nein
(n=39)
Weiss nicht
(n=11)
Anteil
Sind Ihre Vertriebskosten in den letzten Jahren gestiegen?
(n=89)
Bei 43,8% sind die
Vertriebskosten in
den letzten Jahren
gestiegen.
4. Einzelergebnisse

23,3%
17,6%
24,4%
27,5%
29,7%
8,8%
16,7%
23,1%
17,8%
17,6%
22,0%
20,9%
60,0%
59,3%
57,8%
54,9%
48,4%
70,3%
4,78
4,71
4,67
4,59
4,34
4,62
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Wie würden Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber
beurteilen?
Schlechter (1-3) Unentschieden (4) Besser (5-7) Mittelwert
Gewinn (n=90; s=1,53)
Wachstum (n=91; s=1,35)
Vertriebsprofessionalität (n=90; s=1,37)
Innovativität (n=91; s=1,59)
Umsatz (n=91; s=1,47)
Wettbewerbsposition Gesamt (n=91; s=1,13)
Viel schlechter Viel besser
60% beurteilen ihr eigenes
Unternehmen, bezogen auf
den Gewinn, im Vergleich zum
wichtigsten Wettbewerber als
viel besser.
4. Einzelergebnisse

«Auf einen Blick das Ergebnis, aber vor allem auch die zukünftigen Potentiale sehen.»
«Basis für Entscheidungsfindung, Ressourceneinsatz und Organisationsentwicklung und
strategische Ausrichtung des Vertriebsansatzes.»
«Die KPIs helfen den Vertrieb strategisch und taktisch zu steuern»
«Die Umsetzung der Firmenziele in nachvollziehbare und messbare Zielvorgaben für
jeden Mitarbeiter.»
«Ein professionelles Kennzahlensystem im Vertrieb ermöglicht den Mitarbeitern die schnelle
Analyse möglicher Schwachstellen und zeigt ungenutzte Potentiale auf, ohne
dabei die Vertriebsarbeit zu blockieren und verkaufsaktive Zeit unnötig zu binden.»
«Ein professionelles Kennzahlensystem muss auf max. 1-2 Seiten einen Überblick geben,
ob die gesetzten Ziele erreicht wurden oder nicht (Ampel).»
Zitate der Befragten
4. Einzelergebnisse

«Ein Werkzeug zu haben, welches mit einem KLICK die wesentlichen Performance Indikatoren
eine Mitarbeiters identifiziert und hilft Schlüsse abzuleiten.»
«Information für die 4 Ebenen: Kunden, Mitarbeiter, Finanzergebnisse & Strategie und
Prozesse.»
«Kennzahlen welche den Erfolg positiv beeinflussen und zielführende Handlungen auslösen.»
«KPIs sind zur Sicherstellung der Unternehmensziele, Eigen- und Fremdkontrolle für
jedes Unternehmen unverzichtbar!»
«Nachhaltig, akzeptiert, geliebt und relevant.»
«Spiegelt die aktuelle Situation wieder - Unverzichtbares Arbeitsmittel.»
«Zielgerichtete Analyse der Stärken u Schwächen aller Vertriebsmitarbeiter.»
4. Einzelergebnisse
Zitate der Befragten

„Geht‘s halt raus und
spielt‘s Fußball“!
(Franz Beckenbauer)
5. Empfehlungen

Empfehlung 1: KPIs für das Aktivitäten-Management
► Die Studie der Universität St. Gallen und Mercuri International bestätigt: Der Vertrieb ist eine
teure und knappe Ressource. Mitarbeiter verbringen einen großen Anteil ihrer Arbeitszeit nicht bei
Kunden. Damit wird es umso wichtiger, die wertvolle Zeit für Verkaufsgespräche mit den richtigen
Kunden, der richtigen Qualität und Quantität zu verbringen. Es empfiehlt sich folglich nicht,
dem Ratschlag von Fußballkaiser Franz Beckenbauer zu folgen, der als Trainer seine Mannschaft
einst aufforderte: „Geht‘s halt raus und spielt‘s Fußball.“ Übersetzt für den Vertrieb wäre das Motto
dann: „Geht`s halt raus und verkauft‘s.“ Denn Erfolg im Fußball wie im Vertrieb verlangt
Transparenz über die relevanten Erfolgstreiber.
► Entscheidend für eine effektive Steuerung des Vertriebs sind aber nicht nur KPIs zu den
Ergebnissen (Umsatz, Marge etc.). Von höherer Bedeutung sind KPIs zu den Aktivitäten, um die
jeweiligen Ziele zu erreichen. Verkäuferische Aktivitäten lassen sich grundsätzlich in drei
Kategorien einteilen (vgl. auch Abb. 1 auf der nächsten Seite): in die Quantität, die Qualität und
die Richtung. Mit dieser Systematik können Erfolgsfaktoren und für jedes verkäuferische Ziel
passende Aktivitätenbündel (strukturiert mit Hilfe von Verkaufsprozesse) für die Verkäufer definiert
werden. Natürlich reicht es nicht aus, die Aktivitäten fest zu legen, sie müssen vielmehr regelmäßig
beobachtet und in puncto Erfolgseintritt bewertet werden.
► Bessere Ergebnisse im Vertrieb lassen sich also durch die Erhöhung der Aktiven Verkaufszeit
(AVZ) und die bessere Nutzung dieser wertvollen Ressource realisieren. Das wiederum setzt
voraus, dass die AVZ als Kennziffer erfasst wird.
5. Empfehlungen

Betreuungszeit
morgen?
Aktive Verkaufszeit
beim Kunden
Reisezeiten,
Wartezeiten
Berichtswesen,
Administration,
interne Abwicklung,
Projekte
Meetings,
Konferenzen etc.
Betreuungszeit
heute
100%
Arbeitszeit
100% Aktive
Verkaufszeit
3 Stellhebel zur Erhöhung
des Netto-Umsatz-Wachstums
Quantität =
Mehr Zeit für aktive
Kundenbetreuung
Qualität =
Effektivität verbessern
bei gleichem bzw.
weniger Zeiteinsatz
Richtung =
Kundenklassen,
Segmente
Abb. 1: AVZ und die 3 Stellhebel des Vertriebs-Managements
5. Empfehlungen

Abb. 2: Zeigt eine Analogie zu den Erfolgsfaktoren des WM-Finales 2014 zwischen
Argentinien und Deutschland sowie vergleichbaren Kennziffern des Vertriebs.
Flanken in den Strafraum
Schüsse aufs Tor
Angriffe
Quantität
Qualität
Richtung
Stellhebel im Aktivitäten-Management
Anzahl Besuche
Anzahl Angebote
Einwandbehandlung
Bedarfsanalyse
Argumentation
Fokus auf Zielkunden
Fokus auf entscheidende
Phasen im Verkaufsprozess
Analogien im Vertrieb
Schussversuche
Laufleistung Team
Ballbesitz
5
2
30
12
7
64
Fußball
ARGGER
10
102,8
40%
10
112,1
60%
45%
71%
55%
80%
Gewonnene Zweikämpfe
Pässe angekommen
5. Empfehlungen

Empfehlung 2: Leistungen der Spitzenverkäufer transparent machen
► In praktisch allen Unternehmen gibt es erhebliche Ergebnis-Differenzen zwischen dem besten
und dem schlechtesten Verkäufer. Diese Differenzen können meistens nicht allein durch
unterschiedliche Gebietspotenziale erklärt werden.
► Die Top-Verkäufer haben nicht einfach nur mehr Talent, sie arbeiten auch anders als die
schlechten. Aber kaum einer weiß, was genau die guten besser machen. In keinem anderen
Unternehmensbereich gibt es solche Leistungsunterschiede.
► Natürlich wird es immer solche Differenzen zwischen einzelnen Verkäufern geben, aber zu große
Abstände sind nicht nötig. Die durchschnittlichen Verkäufer sollten ca. 80% des Leistungsniveaus
der besten Verkäufer erreichen. Die restlichen 20 % sind erfahrungsgemäß Talent bzw.
personenbedingte oder externe Unterschiede.
► Diese Leistungsreserven zu erschließen, ist der einfachste und schnellste Weg zur
Erfolgssteigerung im Vertrieb – und bereits „praxisgetestet“.
► Übertragbar sind z.B. Anzahl der Besuche, Demonstrationen, Angebote, Auswahl der
(potentiellen) Kunden, Auswahl der Ansprechpartner, Kontaktrhythmen, Gesprächstechniken.
► Sobald diese Unterschiede transparent sind, können sie relativ leicht von den anderen
Verkäufern übernommen werden. Dadurch erhöht sich das gesamte Leistungsniveau.
5. Empfehlungen

► Anzahl Besuche, Demonstrationen,
Angebote
► Auswahl der (potenziellen) Kunden
► Auswahl der Ansprechpartner
► Kontaktrhythmen
► Kontaktinhalte
► Kunden- und Bedarfsanalyse
► Argumentationsschwerpunkte
► Gesprächstechniken
► …
Sobald diese Unterschiede transparent sind, können sie relativ leicht von den anderen
Verkäufern übernommen werden.
Dadurch erhöht sich das gesamte Leistungsniveau im Vertrieb.
Durchschnittliches
Leistungsniveau
der Verkäufer
80%-Niveau
der besten Verkäufer
Persönlichkeit des
Verkäufers
(nicht kopierbar)
bestimmte,
individuelle Aktivitäten
(durchaus kopierbar)
+ = Verkaufsleistung
Was ist übertragbar?
z.B.:
Abb. 3: Leistungsreserven im Vertrieb ausschöpfen
5. Empfehlungen

Empfehlung 3: KPIs für die Führung
► Die Untersuchung belegt weiterhin: Die teilnehmenden Unternehmen verfügen bereits über einige
KPI-Kategorien und damit wahrscheinlich über eine Menge an relevanten Informationen. Defizite
liegen sicher – wie in Empfehlung 1 angesprochen – bei den aktivitätenbezogenen KPIs.
► Allerdings wurde in den Expertengesprächen immer wieder auf eine weitere Schwachstelle hin
gewiesen: Die konsequente Umsetzung der aus den KPIs resultierenden Auswertungen und
Aktivitäten. Wer etwas verbessern will, der benötigt Kraft und Ausdauer. Wohl deshalb versinkt man
allzu oft in den Kompromissen des Alltags. Es ist anspruchsvoll, das Momentum für höhere
Leistungen zu erzeugen und über längere Zeit zu halten. Dies verlangt intensive Führung des
Vertriebs und damit mehr Führungszeit. Die Führungskräfte sollten im Vertrieb entscheidender
Impulsgeber der Umsetzung sein. Sie erzeugen die Bereitschaft, besser werden zu wollen, zu
lernen und die richtigen Konsequenzen umzusetzen. Oder eben auch nicht. Wir haben weiter vorne
über die geringe Bereitschaft des Vertriebs gesprochen, etwas zu verbessern. Genau hier jedoch
liegt die logische Konsequenz, wenn KPIs ausgewertet werden.
► Führungszeit sollte unbedingt in Coaching und enges Begleiten der Mitarbeiter investiert
werden. Um diese Erkenntnis in den Routinen des Alltags nicht untergehen zu lassen, sollte die
Anzahl der Coachingtage und der Mitarbeitergespräche pro Jahr erfasst werden.
5. Empfehlungen

Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (I)
► Kennzahlen helfen:
► Stärken und Schwächen im Vertrieb zu erkennen,
► Risiken und Chancen abzuschätzen und ein Frühwarnsystem zu installieren,
► Märkte und Wettbewerber einzuschätzen,
► Kunden und Zielgruppen zu analysieren und einzuordnen,
► Vertriebswege, Vertriebsorganisationen und Vertriebsprozesse zu bewerten und ggf. zu
justieren,
► Aus Best & Bad Practices zu lernen.
► Um diese Ziele zu realisieren, empfiehlt es sich, das auf den folgenden Seiten vorgestellte System
mit 8 KPI-Kategorien zu implementieren oder das aktuelle, eigene System entsprechend
anzupassen oder zu ergänzen.
5. Empfehlungen

1. KPIs
zum Markt
2. KPIs
zu Ergebnissen &
Prognosen
3. KPIs
zur Effizienz im
Vertrieb
4. KPIs
zur Produktivität
des Vertriebs
5. KPIs
zu den
Vertriebsaktivitäten
8. KPIs
zu Produkten &
Innovationen
6. KPIs
zur Führung
Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (II)
7. KPIs
zu den
Vertriebsmitarbeitern
5. Empfehlungen

1. KPIs zum Markt
► Marktanteil:
► eigener
► vom Hauptwettbewerber
► Projektvolumen im Markt:
► identifiziert
► bearbeitet
► gewonnen
► Kundenzufriedenheit
Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (III)
5. Empfehlungen

2. KPIs zu Ergebnissen & Prognosen
► Umsatz & Profit:
► Vertriebskanal
► Produktgruppe
► Region
► Verkäufer
► Budget (Vorjahr, bisher im Jahr,
Abweichungen)
► Pipeline (Angebote gewichtet nach
Wahrscheinlichkeiten)
5. Empfehlungen
Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (IV)

3. KPIs zur Effizienz im Vertrieb
► Kosten des Vertriebs vs. Umsatz:
► Vertriebskanal
► Produktgruppe
► Region.
► Verkäufer
► Indikatoren:
► Verhältnis Tender/Aufträge
► Durchschn. Auftragsgröße
5. Empfehlungen
Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (V)

4. KPIs zur Produktivität des Vertriebs
► Umsatz pro Kopf:
► Insgesamt
► Region
► Kundenklassifizierung
► ABC
► Gewonnene Kunden
► Verlorene Kunden
► Verhältnis gewonnen/verloren
5. Empfehlungen
Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VI)

5. KPIs zu den Vertriebsaktivitäten
► Anzahl Besuche:
► Insgesamt,
► pro ADM
► Region
► Kundenklasse
► Segment
6. KPIs zur Führung
► Anzahl Coachings*:
► Insgesamt,
► pro ADM
► pro Zielkunde
5. Empfehlungen
Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VII)

8. KPIs zu Produkten & Innovationen
► Umsatzanteil neue vs. alte Produkte
► Region
► Kundenklasse
► ADM
7. KPIs zu Vertriebsmitarbeitern:
► Stabilität des Vertriebs:
► Länge der Zugehörigkeit
► insgesamt
► Neue Mitarbeiter
► Verlorene Mitarbeiter
► Anzahl der Trainingstage
5. Empfehlungen
Empfehlung 4: Implementieren & Anpassen von 8 KPIs-Kategorien (VIII)

Søren Kierkegaard

KONTAKTINFORMATIONEN
Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz
christian.schmitz@rub.de
Tel: +49 (234) 32 – 26596
Sales and Marketing Department
Ruhr-Universität Bochum
Universitätsstraße 150
44801 Bochum
www.sales-und-marketing-department.de
Kompetenzzentrum für Business-
to-Business Marketing und Vertrieb
Institut für Marketing
Universität St.Gallen
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
christian.schmitz@unisg.ch
Tel: +41 (0) 71 224 25 01
www.ifm.unisg.ch
Dr. Matthias Huckemann
Geschäftsführer
matthias.huckemann@mercuri.de
Tel: +49 (21 32) 93 06 – 33
Mercuri International Deutschland GmbH
Theodor-Hellmich-Straße 8
40667 Meerbusch
www.mercuri.de
Christian Peters
Leiter Marktentwicklung
christian.peters@mercuri.de
Tel: +49 (21 32) 93 06 – 38

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