Organização e Métodos na Engenharia de Produção

2013-1
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROF. FERNANDO ANILSON

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 Oferecer um referencial teórico e prático que proporcione aos
alunos uma visão estruturada da função O&M – Organização e
Métodos;
 Promover o desenvolvimento de competências nos alunos para que
ao final do semestre letivo sejam capazes de compreender como
funciona:
 O ambiente organizacional,
 Sua classificação e oportunidades de melhoria contínua, a fim de torná-
los aptos a identificar as principais inovações nas estruturas das
empresas,
 Promover estudo e redefinições do trabalho e de seus ambientes
físicos;
 Contextualizar o profissional diante de sistemas gerenciais, além de
gerar avanços nos sistemas e contextos administrativos.
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3333
 A função da organização e métodos;
 Estruturas organizacionais: centralização e descentralização;
 Departamentalização;
 Gráficos de processamento;
 Fluxogramas;
 Layout;
 Análise da distribuição do trabalho;
 Manualização.

444
 Aulas expositivas do professor;
 “Cases” a serem realizados em sala de aula.
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555
 Avaliação escrita – individual e sem consulta;
 Trabalhos a critério do professor.
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666
 Primeiramente pensou-se que todas as empresas eram iguais, mas a cada
teoria algo parecia dar errado, cada teoria vinha com a proposta de
modificação de cenário e novas teorias vinham na tentativa de se substituir,
então com o advento do ORGANOGRAMA, da DEPARTAMENTALIZAÇÃO,
descobriu-se que a Organização era mais complexa que uma linha de
produção e necessitava ser analisada de diversos ângulos;
 Todo estudo deve considerar o fato de que as organizações são diferentes
umas das outras;
 Estruturas, pessoal e funcionamento diferem, mesmo que as Organizações
em estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo serviço,
tenham uma quantidade semelhante de recursos humanos e atuem num
mesmo ambiente geográficos;
 Essa diferença que tem sido o escopo de estudo da administração;
 Minimizar as dificuldades de relacionamento e melhorar o desempenho
organizacional são uma das funções do responsável pela OSM –
Organização, Sistemas e Métodos.
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777
 O conceito de organização pelo enfoque administrativo é de copilar capital,
recursos humanos, equipamentos e processos, com o objetivo de se atingir
um determinado resultado.
 A função ORGANIZAÇÃO  nada mais é que determinar que recursos e
que atividades serão necessárias para serem atingidos os objetivos da
Empresa.
Trata de combinar os grupos de forma que funcionem, atribui as
responsabilidades a quem irá realizar a atividade, e delegar a esses
indivíduos a autoridade necessária para a execução de suas atribuições.
 A função MÉTODOS  É a forma de operacionalizar o que está previsto
na função Organização. Método como controle.
Os métodos buscam facilitar o processo de criação de OSM,
considerados processos que representam um conjunto de atividades
seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de
atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas
dos clientes externos e internos da empresa.
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888
 A função SISTEMAS  Pode ser conceituados como um conjunto de
métodos, procedimentos e/ou técnicas que, trabalhados, geram
informações necessárias ao processo decisório da Empresa.
A função básica do sistema é a retro alimentação de um ciclo contínuo de
levantamento de dados. Relatório é a principal ferramenta dos sistemas.
Por exemplo, a farinha no processo produtivo de um bolo, por si só é farinha,
mas no sistema representa um lanche gostoso.
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PROCESSAMENTO
ouvintelocutor
entrada saída
feedback

999
 O homem, desde a antigüidade, se preocupou com a importância da
Organização e Administração dos Estados Burocráticos.
 Roma legou ao mundo indícios da aplicação dos princípios de organização,
donde se justifica o sucesso do Império Romano;
 A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento
das técnicas utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Grã-Bretanha,
1769 - Máquinas à Vapor, 1767 - Teares Mecânicos, 1793 - Máquinas de
Beneficiamento).
 O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudou a filosofia da
produção artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica,
organizacional e humana.
 O exercício da função de O&M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-
se mais intensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as
empresas atentaram mais para a importância das atividade-meio, no
auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos.
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101010
Mas como organizar as empresas e melhorar as sua eficiência?
Abordagem Clássica da Administração
 No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos a respeito da administração:
◦ Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da
Administração Científica, cujo foco principal estava em aumentar a
eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário.
◦ Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clássica, cujo foco
principal era o de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua
organização e da aplicação de princípios gerais da administração em
bases científicas.
 Embora os mesmos não tenham mantido contato e também tendo ambos
partido de pontos de vistas diferentes e até mesmo opostos; suas idéias
constituíram as bases da chamada Abordagem clássica da administração.
Abordagem
Clássica da
Administração
Administração
Científica
(Taylor)
Teoria Clássica
(Fayol)
Ênfase nas
Tarefas
Ênfase na
Estrutura
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111111
Abordagem Humanística da Administração
 Nesta abordagem, a Administração sofre uma verdadeira revolução. Se
antes a ênfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era
"pessoas".
 A máquina, o método de trabalho e a organização formal dão agora lugar
aos aspectos psicológicos e sociológicos.
 A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações Humanas, nos
Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das
ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos
com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho:
a) a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho;
b) a adaptação do trabalho ao trabalhador.
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121212
Abordagem Humanística da Administração
 Mas, as mudanças ocorridas no campo social, econômico, político e
tecnológico trouxeram novas variáveis para o estudo da Administração.
 Estas mudanças provocaram uma revisão dos conceitos e princípios de
Administração, até então aceitos e adotados.
 A abordagem humanística começou logo após a morte de TAYLOR, mas
somente a partir da década de 30 mereceu grande aceitação nos Estados
Unidos, graças às suas características democráticas; no restante do
mundo, somente após o término da 2.a Guerra Mundial, recebeu
divulgação.
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131313
 Podemos definir O&M como uma função mista das funções de organização
e planejamento, desenvolvendo a construção da estrutura de recursos e de
operações de uma instituição, na determinação de seus planos,
principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas e dos métodos.
 O objetivo da organização é conseguir melhores resultados com menos
recursos.
 ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos,
definidos pelos respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades,
relações formais, nível de autoridade e também como uma cultura que
todos devem praticar da melhor forma possível.
 A empresa que se preocupa com a redução de custo e conseqüente
aumento da eficiência, introduz em sua estrutura um órgão altamente
técnico, como é o órgão de O&M.
 O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e
da importância que a cúpula administrativa lhe dedica.
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141414
Portanto OSM ou O&M:
 Hoje a função OSM exerce um papel diferenciado na
estrutura administrativa, sendo vista como uma área
mais focada em processos, extremamente estratégica
que auxilia na elaboração, ou mesmo melhoria, dos
processos.
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151515
 O profissional de OSM é responsável por auxiliar na direção dos planos,
pois é de suas determinações que se consegue que os empregados façam
aquilo que se deseja.
 Este profissional atribui tarefas e emite instruções a serem seguidas e,
algumas vezes, transmite metas e objetivos.
 Existem habilidades necessárias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo, como:
◦ Habilidades Técnicas  Abrangem a capacidade em utilizar conhecimentos,
técnicas específicas (como contabilidade, engenharia ou produção) e
equipamentos na realização de tarefas, através de sua instrução e experiência
profissional.
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161616
Habilidades Técnicas dos profissionais de OSM:
 Capacidade de levantar dados e analisá-los, reunindo idéias de forma lógica e
utilizando métodos e técnicas de análise administrativa;
 Capacidade de elaborar e implantar sistemas administrativos com bases nos
dados analisados;
 Capacidade de lidar com programas, bem como manuseá-los, processos,
processamentos, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho;
 Capacidade de concentração e concisão;
 Habilidade para recorrer as ferramentas e processos que a empresa usa;
 Capacidade de demonstrar e disseminar as ferramentas e métodos adotados
Ou seja, as habilidades técnicas se referem à ciência e à competência de
desempenhar a dinâmica de determinado trabalho.
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171717
 Habilidades Humana  Consiste na capacidade para trabalhar com
pessoas, compreender suas atitudes, seus desejos e motivações aplicando
uma liderança efetiva.
◦ Esta habilidade é de extrema importância, já que saber ouvir, analisar e
argumentar é necessário para se poder exercer qualquer tipo de
influencia sobre outras pessoas, fazendo-os compreender as vantagens
de suas recomendações e acima de tudo convencê-los a aplicar
efetivamente as mudanças.
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181818
 Habilidades Conceitual  Busca compreender a máquina organizacional
como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro desta
estrutura.
◦ Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os
objetivos da organização e não apenas com os objetivos do
departamento ou grupo de afinidade.
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191919
 Além das habilidades, o profissional do OSM pode se posicionar em várias áreas de
análise, como:
 Analista de Processos  agem para aprimorar e procurar soluções ideais para
os procedimentos desenvolvidos dentro das organizações. Estes procuram
estabelecer os melhores modelos a serem utilizados de acordo com as
necessidades da organização, com o fim de proporcionar ganhos de
produtividade e competitividade.
 Analista de Negócios  aparecem quando uma empresa quer procurar um
novo empreendimento ou quando ela deseja saber sobre as tendências de seus
serviços e produtos. Esse profissional procura estabelecer, através da habilidade
e previsões de cenários, as melhores oportunidades de negócios e os mercados
em potencial para esta empresa investir.
 Analista de sistemas  trabalha diretamente com os sistemas de informação,
gerenciais, trabalhando desde sua implantação e fazendo o acompanhamento
adequado dos sistemas que geram as informações. Os sistemas são,
conseqüentemente, tão importantes como a própria informação.
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202020
Definição: “Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante
da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e
dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos
pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006).
Vamos destrinchar essa definição. As atividades da empresa devem estar
bem identificadas, isto é, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem
certa, primeiro uma e depois outra.
Os recursos também devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma
máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das
atividades que elas sabem executar.
Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a as
pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só
podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece
seus objetivos e, para que eles sejam alcançados, é necessário um
planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento
estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma grande confusão.
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212121
O analista de OSM deve ter pleno conhecimento de uma Estrutura
Organizacional e saber modificá-la quando for necessário.
Estabelecer um relacionamento entre as partes de uma organização
é outra importante função da OSM, pois, sendo ela um sistema, é
necessário que haja coordenação entre as partes com um objetivo
bem definido.
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222222
A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos:
Estrutura Formal:
É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são
formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem
quando eles não devem ter relações diretas.
É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes.
Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização,
comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva
(descrição dos cargos).
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232323
A Estrutura informal:
A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas. Surge da interação social de pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si.
Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma.
É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as
relações não estão previstas. A estrutura informal surge naturalmente.
Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também,
atrapalhar, realizando procedimentos errados.
Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se
ele seguir a estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo
caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele
está criando uma relação informal.
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242424
TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA  ORGANOGRAMA:
Demostra a estrutura “formal” organizacional em um dado momento ou a
maneira pela qual a administração propõe essa estrutura para usar com
melhores resultados seus recursos:
1. Financeiros;
2. Físicos;
3. Materiais;
4. Humanos.
Representa a divisão de trabalho através de fracionamento da organização
em setores que agrupem suas atividades, apresentando a relação de
comando;
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252525
TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA  ORGANOGRAMA:
Devemos considerar que a empresa busca uma Organização para facilitar
a sinergia, sendo a divisão do trabalho necessário para seu alcance;
Essa divisão é representada pela especialização em cada atividade,
facilitando o processo produtivo;
Essa linha retrata o relacionamento de autoridade e responsabilidade que
conectam o superior e o subordinado, geralmente fluem de cima para
baixo;
Uma característica a ser revelado no tipo de negócio é a Amplitude
Organizacional, ou seja, cuidar para não inflar a folha de pagamento com
pessoal desnecessário;
Antigamente um organograma grande significava poder.
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262626
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional

272727
Existem três tipos de Organização:
1 - Organização Linear  A mais conhecida e antiga, com autoridade linear
e o estabelecimento da hierarquia de autoridade. Há responsabilidade
bem definidas e linha de comunicação destacada, geralmente de cima
para baixo;
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PRESIDENTE
GERENTE DE
VENDAS
GERENTE DE
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO

282828
PRESIDÊNCIA
VICE-PRESIDÊNCIA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO
DIRETORIA
SETOR SETOR
SEÇÃO SEÇÃO
Nome da empresa
Mês/ano de
atualização

292929
ESTRUTURA LINEAR
Vantagens:
 Aplicação simples;
 Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;
 Definição clara dos deveres e responsabilidades.
Desvantagens:
 Organização rígida;
 Exige chefes excepcionais;
 Não favorece o espírito de equipe e de cooperação.

303030
2 – Organização funcional  representa a especialização, a autoridade se
dá por função e geralmente se caracteriza por sujeição múltipla, há
comunicação direta entre os órgão e decisões compartilhadas;
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PRESIDENTE
GERENTE DE
VENDAS
GERENTE DE
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
Equipe de venda Linha de produção
Assistente
administrativo

313131
Organização funcional:
 O quadro funcional não tem chefe hierárquico;
 A subordinação e às pessoas que ocupam a função correspondente ao
que está sendo executado naquele momento;
 Assim que a pessoa termina a operação e passa para outra, sua
subordinação também muda, isto é, nova função, novo chefe.
 Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida
pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de
comando.
 O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao
estabelecimento de políticas administrativas.
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323232
3 – Organização Linha-Staff  Mescla os dois modelos anteriores,
buscando aumentar a vantagens que ambos possuem separadamente.
Imagine que a organização de linha cresça até o ponto em que não faça
mais sentido contratar pessoas que não executem a atividade fim, para
isto acrescenta as assessorias para servir aos departamentos básicos de
linha para ajudá-los a cumprir os resultados;
Existem diversos tipos de assessores, sendo os mais importantes:
• Pessoal  criado para oferecer orientação, auxilio ou serviço para o
gerente individual;
• Técnico  aconselha, orienta, assiste e serve à linha e todos os
elementos da organização.
32

333333
Organização Linha-Staff
 Nas unidades de linha os executivos são encarregados pelas funções
básicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as
atribuições relacionadas com a operacionalização das atividades
principais da organização. (OLIVEIRA, 2004)
 As funções de assessoria estão ligadas às atividades de aconselhamento,
análise e estudos de novos negócios. (OLIVEIRA, 2004).
 Vantagens:
◦ Tornar a organização facilmente adaptável às necessidades;
◦ Favorecer a execução do trabalho das unidades de linha;
◦ Promover maior eficiência.
 Desvantagens:
◦ A assessoria tende a usurpar a autoridade de linha;
◦ Os órgãos de execução reagem contra sugestões da assessoria;
◦ As sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em
conflitos com estas.

3434
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
ASSESSORIA DE
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS & MÉTODOS
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
GERÊNCIA
FINANCEIRA

353535
TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORGANOGRMA
Todo o Organograma deve possuir:
 Nome da organização;
 Autor;
 Data em que foi elaborado;
 O número da revisão;
 Caso necessário deve ser colocado a referência de outros gráficos;
 Cada função é representada por um retângulo que deverá conter os cargos;
 Nome do ocupante do cargo.

363636
TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORGANOGRMA:
Modelos Básicos
PRESIDENTE
GERENTE DE
VENDAS
GERENTE DE
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
Autoridadeehierarquia
Amplitude
Linhas de
comunicação
Unidades fracionadas (cargos e departamentos)

373737
A - Organograma Estrutural - Funcional
Estrutural-Funcional - Essa é uma técnica de elaboração altamente
recomendada, pois alia a estrutura da organização às funções básicas ou
principais de cada uma das unidades integrantes da organização. Em alguns
casos, substitui a elaboração do manual da organização.
Características:
• Só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada uma
das unidades;
• Retirando-se o prolongamento do retângulo (funções), o organograma
transforma-se no tipo estrutural.

383838
A - Organograma Estrutural - Funcional
PRESIDENTE
Presidir reuniões
Aprovar Projetos
Estabelecer Políticas
GERENTE DE
VENDAS
Metas de Vendas;
Metas de produção
GERENTE DE
PRODUÇÃO
Organizar planilha
de vendas;
Solicitar reposição
de estoque
GERENTE
FINANCEIRO

404040
B – Organograma Circular ou Radial
Esse modelo é pouco utilizado apesar de suavizar a apresentação da estrutura
e economizar espaço em termo de apresentação, oferece um visual suave;
É desenhado a partir do centro, de onde inicia-se a autoridade que se expande
para a periferia;
Existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma melhor
elaboração e assimilação;
Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados, pois a
linhas de autoridades ficam difíceis de serem identificadas.

414141
EMPRESA
HOLDING
FÁBRICA
DE
AUTOMÓVEL
FÁBRICA DE
TRATORES
EMPRESA DE
PUBLICIDADE
EMPRESA DE
PESQUISA
HOLDING
1. Empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações
de outras, que são, assim, por elas controladas, e cujo
controle é a sua única atividade.
2. Empresa que adquire a totalidade ou a maioria das ações de
outras, que passam a ser suas subsidiárias.
B – Organograma Circular ou Radial

424242
B - Organograma Circular ou Radial

434343
É a mescla da estrutura tradicional mais a estrutura de projetos,
geralmente contempla a autoridade funcional e hierárquica, sendo a
autoridade mais forte dividida entre a Presidência e o titular da área de
projetos;
Dá a sensação de duas chefias permanentes;
Permite maior flexibilidade e mobilidade do que os outros Organogramas;
Torna-se difícil conciliar as duas estruturas, podendo ocorrer atritos por
questões de competência;
C - Organograma Matricial

444444
C - Organograma Matricial

45454545
O organograma da TI está estruturado em gerências funcionais (verde claro), e
que logicamente também podem estar associadas a grupos (verde escuro), que
potencializados por processos horizontais devem buscar continuamente maior
integração e sinergia.

46464646
Grupo de Soluções para gerenciar o relacionamento com as áreas de negócio,
identificando necessidades, propondo alternativas e gerenciando a eficácia das
entregas de TI.
Grupo de Arquitetura e Tecnologia para definir padrões alinhados aos
processos de negócios, prover suporte ao desenvolvimento de soluções e
implementar nova infraestrutura tecnológica (parte do escopo da área de Redes
e Telecomunicações).
Grupo de Operação e Suporte a Infra-estrutura com maiores sinergias
(gestão do help desk, suporte, operação e monitoração) para ganhos de
qualidade e escala na gestão de fornecedores, enquanto mantendo e
desenvolvendo competências em automação (parte do escopo da área de
Redes e Telecomunicações).
Grupo de Gestão e Governança para prover suporte à administração e
organização de TI, e garantir a eficiência e eficácia dos mecanismos de gestão e
governança de TI.

47474747
A estrutura organizacional de TI (parte central do desenho), quando inserida entre
as estruturas definidas no modelo de Governança de TI (acima), e entre os
fornecedores de serviços de outsourcing (abaixo), permite uma rápida leitura da sua
principal atribuição (utilizamos verbos em Inglês devido a sua popularidade nos
ambientes de gestão de TI). Esta simplificação permite descrever o conceito
estratégico por trás da estrutura organizacional.
Destaca que:
1.O alinhamento é uma atividade conjunta (align),
2.O planejamento é função central do superintendente (plan) e a
3.Gestão de controles é o desafio da área de governança e gestão (control).
Ainda, as áreas de soluções precisam antes de tudo definir soluções adequadas e
viáveis (define) enquanto as áreas de arquitetura e redes devem suportar e garantir
o correto uso das tecnologias (design), que deverá ser adquirido pronto ou
desenvolvido por parceiros (build).
A qualidade da entrega dos serviços resultantes destas soluções, e a infraestrutura
tecnológica necessária para seu funcionamento, são gerenciadas pela área de
infraestrutura e suporte (manage/provide), com suporte de redes e
telecomunicações, mas a operação do funcionamento desta infraestrutura deverá
ser preferencialmente contratada de terceiros (run/operate).

49494949
CONCEITO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura
organizacional da empresa.
ou
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério
específico de homogeneidade, das atividades e correspondente
recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
Possuem objetivos como o aproveitamento da mão-de-obra
especializada, a maximização de recursos, a descentralização na
tomada de decisão e o exercício da gerencia eficaz através de
métodos de controle e coordenação.

50505050
Formas de Departamentalizar:
1- Função
2- Produto ou serviço
3- Território
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa uma
abordagem da contingência à Departamentalização, isto é, a maioria
usará mais de uma destas abordagens.
A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis
mais baixos.

51515151
Departamentalização por FUNÇÕES
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou
atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam
reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,
todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é
normalmente encontrada muito próximo à cúpula.

52525252
As vantagens principais da abordagem funcional são:
Mantém o poder e o prestígio das funções principais;
Cria eficiência através dos princípios da especialização;
Centraliza a perícia da organização;
Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração;
Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas;
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.

53535353
Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional.
Entre elas podemos dizer:
 A responsabilidade pelo desempenho total está somente na
cúpula.
 Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita;
 O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é
limitado;
 A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil
quanto à organização em tamanho e amplitude;
 Muita especialização do trabalho.

54545454
DIRETOR GERAL
DEPARTAMENTO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO
DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO
FINANCEIRO
DEPARTAMENTO
DE PESSOAL

55555555
Departamentalização de Produto ou Serviço
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos
ou serviços da empresa.
1 - A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na
década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de
uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de
produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de
produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos.
2- Lojas de departamentos
3- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln
Continental.
4- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia,
obstetrícia, assistência coronariana.

56565656
Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:
Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou
serviços;
A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-
se melhor;
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro;
Facilita a coordenação de resultados;
Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de
produto;
Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

57575757
Desvantagens:
 Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar
duplicação desnecessária de recursos e equipamento;
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vários grupos de produtos;
 Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.

58585858
DIRETOR
GERAL
PNEUS PORTAS LATARIA
FINANC PESSOAL PROD FINANC PESSOAL PROD FINANC PESSOAL PROD

59595959
Departamentalização Territorial
Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica.
É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão
localizadas as operações.
Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de
vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e
região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta
maneira.
EX.: A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu
suas divisões principais desta maneira – South Central Bell, New
England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

60606060
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são
semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto.
Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades
singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da
administração de cúpula em cada região.

61616161
DIRETOR GERAL
CENTRO SUL SUDESTE NORDESTE

62626262
Departamentalização por Cliente
A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades
de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou
serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no
grupamento de atividade de vendas ou serviços.
EX.: As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção
para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou
uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os
departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de
vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas
do cliente.

63636363
A principal vantagem da Departamentalização de cliente:
 É a adaptabilidade uma determinada clientela.
As desvantagens são:
Dificuldade de coordenação;
Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para
concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.

64646464
Divisão
Vendas
FEM MASC INF
PEQUENO MÉDIO GRANDE
PEQUENO MÉDIO GRANDE
BEBÊ INFANTO JUVENIL

65656565
Departamentalização por Processo ou Equipamento
É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de
produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em
produção.
As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração,
esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em
seu departamento.
Ex.: Você perceberá uma modificação deste agrupamento
organizacional quando comprar um hambúrguer em um restaurante de
serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne,
outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida.
Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o
pagamento e compõe o pedido.

66666666
Vantagens:
Maior especialização de recursos alocados;
Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da visão global do andamento do
processo;
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

67676767
DIRETOR
GERAL
PNEUS PORTAS LATARIA
SEÇÃO DE
REPAROS
SEÇÃO DE
SELAGEM
SEÇÃO DE
PRENSA

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Departamentalização por Projetos
Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o
projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas
são deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como
administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um
engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob
a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de
controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado
para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para
a atividade específica do projeto.

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GERENTE DE
PRJETOS
PROJETO DE
VENDAS P&D MARKETING
PLANEJAMENTO
PROJETO A
PRÁTICAS
PROJETO B
MANUFATURA
PROJETO A
ENGENHARIA
PROJETO B
DIRETO
PROJETO A
INDIRETO
PROJETO B
Departamentalização por Projetos

70707070
Departamentalização de Matriz
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma
exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o
administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os
membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador
de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a
impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde
rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente
encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou
especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas
sofisticados.
Também é usada por empresas com projetos de construção
complexos.

71717171
Vantagens:
Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os
especialistas funcionais relevantes;
Capacita a organização a responder rapidamente à mudança;
São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
Pode haver choques resultantes das prioridades.

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DIRETORIA
COORDENAÇÃO DE
PROJETOS MECÂNICA ELÉTRICA
PROJETO A
PROJETO B
RECUROS HUMANOS
E MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS
E MATERIAIS
PROJETO C
RECUROS HUMANOS
E MATERIAIS
RECUROS HUMANOS
E MATERIAIS
RECUROS HUMANOS
E MATERIAIS
RECUROS HUMANOS
E MATERIAIS

73737373
Departamentalização Mista
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a
estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional.
DIRETORIA
GERENCIA DE
PROJETOS
GERENCIA DE
FINANCEIRA
GERENCIA
COMERCIAL
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
REGIONAL NORTE REGIONAL SUL

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A Melhor Forma de Departamentalizar
Para evitar problemas na hora de decidir como Departamentalizar,
pode-se seguir certos princípios:
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso
de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição;
 Principio do maior interesse – o departamento que tem
maior interesse pela atividade deve supervisioná-la;
 Principio da separação e do controle – As atividades do
controle devem estar separadas das atividades controladas;
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a
concorrência entre departamentos, agrupando atividades
correlatas no mesmo departamento.

75757575
Outro critério básico para departamentalização está baseado na
diferenciação e na integração, os princípios são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes
devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre
quando:
 O fator humano é diferente,
 A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
 Os ambientes externos são diferentes,
 Os objetivos e as estratégias são diferentes.
A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior
razão para ficarem no mesmo departamento.
Fatores de integração são:
 Necessidade de coordenação.
A Melhor Forma de Departamentalizar

76767676
GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
Finalidade do fluxograma:
 Identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço
com o objetivo de identificar os desvios;
 O fluxograma é uma ilustração seqüencial de todas as
etapas de um processo, mostrando como cada etapa é
relacionada.
 Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os
diferentes tipos de operações em um processo;

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Vantagens do fluxograma:
Como ferramenta de análise de processos, o fluxograma apresenta vantagens
que o qualificam como eficaz no trabalho a que se propõe:
É uma ferramenta gráfica. Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais
representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma visão global de todo o processo analisado. Os integrantes de cada
atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
Mostra oportunidades de aperfeiçoamento no processo com clareza.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando
muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores.
As informações sobre o processo são mais claras, permitindo explicá-lo para os
elementos que não tomam parte dele. Permite fixar limites com maior facilidade.

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Os símbolos geralmente aceitos serão apresentados a seguir:

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₱ Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo
é sempre útil obter-se a rotina do processo.
₱ Você deve familiarizar-se o máximo que puder com o
processo e coletar informações do operador, supervisor,
pessoal de compras, financeiro, etc.
₱ Também será bom que a pessoa que tenha maior
conhecimento do processo participe da elaboração do
fluxograma.
₱ Descubra o que puder sobre as atividades.
₱ Trabalhe com fatos e dados, não com opiniões.
₱ Organize as informações em um ou mais fluxogramas.
₱ Os fluxogramas também podem ser elaborados para
qualquer sequência de eventos de natureza
administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de
materiais, etapas em um processo de alteração técnica,
liberação de cota, colocação de pessoal, venda ou
assistência técnica de um produto.

8383

84848484
GRÁFICOS DE PROCESSO

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Macro fluxos:
• Um macro fluxo cria uma simples fotografia de um processo
usando dois níveis de detalhe. O primeiro nível captura os
maiores passos no processo, e o segundo nível lista os sub-
passos que estão dentro de cada passo maior.
Onde:
 Não requer símbolos especiais ou ferramentas;
 Não mostra atrasos, pontos de decisão e realimentação
(“feedback”);
 Normalmente é seguido por uma técnica de fluxo mais
detalhada
GRÁFICOS DE PROCESSO – MACRO FLUXOS

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Como criar um Macro fluxo:
1. Identifique um ponto de início e de fim do processo;
2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases para
escrever o processo do início ao fim;
3. Liste estes passos horizontalmente pela folha de fluxo;
4. Liste três a sete sub-passos sob o passo maior correspondente;
5. Reveja o fluxo e faça as correções necessárias. Rearranje
passos, combine sub-passos, ou revise as descrições dos
passos maiores ou sub-passos tão acuradamente quanto
necessário para descrever o processo;
6. Combine um formato de apresentação para o fluxo

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Macro - Fluxo

88888888
Fluxos detalhados:
 Fluxos detalhados mostram todos os passos do processo numa
ordem sequencial. Símbolos, são usados para ilustrar o fluxo do
processo, pontos de decisão, atrasos e retrabalho.
 Fluxos detalhados geralmente levam tempo para serem preparados,
mas são extremamente úteis no entendimento de um processo antes
de propor melhoramentos.
 Fluxos detalhados requerem entradas de pessoas familiarizadas com
cada área do processo.
GRÁFICOS DE PROCESSO – FLUXOS DETALHADOS

89898989
Como criar um Fluxos detalhados:
1. Determinar o nível de detalhe necessário – se o processo é extenso, exclua
detalhes; que não acrescentarão valor ao entendimento do processo;
2. Determine o conjunto de símbolos a ser usado;
3. Identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre.
Pergunte: “O que ocorre depois?”
4. Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do
Processo;
5. Use setas para indicar a direção do fluxo do processo;
6. Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distribuição
GRÁFICOS DE PROCESSO – FLUXOS DETALHADOS

Necessário
outro impedimento
OS retorna para as
alterações
necessárias
Requisitar
material
e suportes
OS enviada para
o Eng aprovação
OS aprovada?
Serviço
Concluído?
Arquivar
SIM
NÃO
OS liberada para
Fechamento no SAP
pela equipe executante
NÃO
SIM
Fluxo Processo Manutenção Preventiva:
Plano Mestre SAP
Critério de Manutenção
Gerar Ordem de
Serviço
(OS) no SAP
OS entregue ao Engenheiro / Supervisor
Temos
Materiais?
Programação
Execução do
serviço
Retorno da OS preenchida
pelo técnico e entregue ao supervisor
NÃO
NÃO
SIM
As OS’s geram:
Relatórios estatísticos PMM;
Custos de Manutenção;
Estudo de melhorias no processo de
manutenção;
Dados de equipamentos substituídos;
Entre outros relatórios extraídos do SAP.

Estudo
Necessidade
Vai
Contratar
Indicação
Estudo
Perfil
Candidato
c/ perfil
Seleção
Externo
Anúncio
Agência
Aplicar
teste
Candidato
aprovado
Divulgar
vaga
Candidato
c/perfil
Levantamento
necessidade Necessidade
Técnica
Desenvolver
habilidade
Consultor
Curso
fechado
Curso
externo
Necessidade
atendida
Temos
recurso
Avaliação e
desempenho Aprovado
Treinar Necessidade
atendida
S
N
S S S
S
S
N
N
N N
N
N
SS
SS
N
N N
Processo
Seleção
Contratação
Integração
Treinamento Acompanhamento

93939393
Diagrama de bloco
 É a representação gráfica de um processo ou modelo de um sistema
complexo.
 Através de figuras geométricas e ligações, descreve-se as relações
entre cada subsistema e o fluxo de informação.
 É a representação gráfica da solução de um problema. Os símbolos
devem ser dispostos em ordem lógica e com sintaxe correta para atingir
o objetivo de resolver o problema.
 Os diagramas diferem dos fluxogramas por representarem pequenas
partes de um grande sistema com foco no processo lógico
GRÁFICOS DE PROCESSO – DIAGRAMA DE BLOCO

94949494
Diagrama de bloco – Exemplo
COELBA - MANUTENÇÃO DE REDES
EOS OSREMTD / EMS
Recebimento das
Reclamações do
sistema
Executa as
Manutenções
Corretivas
Processa e
emite as
ordens de
Serviços
Elaboração do
Plano Anual de
Manutenção
Preventiva
Preparação das equipes e
materiais Manutenção
Corretivas e Preventivas
Manutenção
Corretiva Realizada
com sucesso?
Finaliza a
Ordem de
Serviço no
GSE
Emissão de
relatórios
Término
Não
SIM
Executa as
Manutenções
Preventiva
Estudo Histórico
do Sistema
Manutenção
Preventiva Realizada
com sucesso?
Não
SIM
Finalizar Ordens
de Serviço
Manutenção
Preventiva
Análise dos
Relatórios para
elaboração do Plano
anual de
Manutenção
Inspeção
Emissão Relatório
Plano Manutenção
GRÁFICOS DE PROCESSO – DIAGRAMA DE BLOCO

95959595
Desenhe um fluxograma detalhado do processo:
“Dar partida no carro e sair dirigindo”.
Neste fluxograma indique:
• As ações do motorista
• As decisões que devem ser tomadas para o motorista colocar o carro
em movimento
GRÁFICOS DE PROCESSO – EXERCÍCIO

96969696
Deve sair para
frente ou para
trás?
Motorista solta a embreagem e sai dirigindo.
Há obstáculos?
Início
Motorista pisa na
embreagem coloca em
ponto morto e dá a
partida
nãoEstá em ponto
morto?
sim
FIM
Motorista pega a chave, abre a porta do carro,
entra, senta no banco e fecha a porta
Motorista engata a
primeira, olha para
frente verificando
espaço de passagem
Para frente
Motorista engata a ré, olha no espelho retrovisor
verificando espaço de passagem
não
sim
Motorista pisa no
freio, coloca em ponto
morto e espera
obstáculo sair
Para trás
GRÁFICOS DE PROCESSO – EXERCÍCIO

97979797
LAYOUT
 É a maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os
recursos que ocupam espaço dentro das instalação de uma
operação.
 Nada mais é que a organização do ambiente conforme sua utilidade
e necessidade, o layout busca a melhora do ambiente em função
das pessoas que dele se utilizam.
 O Layout deve estar de acordo com as necessidades de todos.
 O estudo de layout tem a sua importância amplificada quando
tratamos da gestão de processos.
 Um melhor aproveitamento da edificação, da mão-de-obra e dos
equipamentos, produtos de layout adequado, traz consigo uma
redução nos custos não só de estocagem, com também de
manutenção.
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98989898
LAYOUT
 Os principais fatores que devem ser observados no estudo do
layout:
 Economia de movimentos;
 Fluxo progressivo;
 Flexibilidade;
 Da Integração
98

99999999
LAYOUT
Principais Objetivos:
 Diminuição do tempo médio de produção;
 Diminuição dos movimentos de materiais, produtos e pessoas;
 Uso racional do espaço total disponível;
 Proporcionar perfeito controle de qualidade e quantidade de produção
 Racionalizar investimentos em instalações;
 Facilitar a supervisão;
 Facilitar processos naturais de crescimento e expansão;
 Obter um fluxo eficiente de comunicação administrativas dentro da
organização;
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LAYOUT
Principais Objetivos:
 Impressionar favoravelmente clientes e visitantes;
 Aumentar flexibilidade para variação futuras necessárias;
 Reduzir a fadiga do empregado ( ruído e poluição );
 Proporcionar melhores condições de trabalho, conforto e segurança
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LAYOUT
Quando é necessário o planejamento do layout:
 Ocorre demora excessiva (de pessoas, papéis ou materiais);
 Aumento da demanda;
 Mau fluxo de trabalho ou fluxo confuso;
 Excesso de material em processo;
 Uma pessoa deixa de trabalhar para que a outra execute seu serviço;
 Pessoas colidem ou desviam de móveis e máquinas em seus
percursos normais
 Há necessidade de reorganização ou expansão
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2
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2
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LAYOUT
 Quanto ao Tipo de Organização, quanto ao fim a que se destina,
pode-se destacar 02 tipos de Layout:
1. Layout Burocrático  Escritórios, repartições públicas, áreas
administrativas, enfim ambientes do gênero;
Este tipo de layout tem aplicação geral em reformas de escritórios,
arranjos de trabalho burocrático, de auditórios, salas de aula.
2. Layout Industrial  Refere-se a produção à produção industrial, à
manufatura propriamente dita.
A análise e modificação de um layout na área industrial são de suma
importância e requer muita atenção do analista de OSM, pois é neste
caso que costumam acontecer os maiores dispêndios, logo, montar um
planejamento para a alteração deste ambiente deve ser o primeiro
passo.
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3
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3
LAYOUT
 Obter um Layout Funcional, capaz de maximizar a utilização do
espaço é o princípio básico do layout, independente do tipo.
 Gerando assim benefícios do layout organizado, como:
 Aproveitamento do espaço;
 Eliminar espaços ociosos
 Disposição corretas dos móveis, possibilitando a correta utilização dos
mesmos;
 Ser capaz de modificar a composição do ambiente.
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LAYOUT
 Exemplo Sala de treinamento Empresarial:
Organizou-se o ambiente a
fim de proporcionar um
ambiente balanceado, com
espaço para atividades de
pé e em grupo, procurando
manter o ambiente central
vazio e retirou-se o sofá .
Figura B
Temos uma sala com
móveis desorganizados,
um sofá, à direita, sem
utilidade aparente e
outros móveis diversos.
Figura A
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LAYOUT
 Exemplo Sala de treinamento Empresarial:
A proposta desta figura é para uma sala
de treinamento estilo reunião, onde foram
levantadas necessidades diferenciadas de
treinamento.
Figura c
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5

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6
LAYOUT
Os modelos que iremos apresentar levam em consideração apenas a
colocação física do posto de trabalho, independente do trabalho que é
desenvolvido ou o tipo de profissional que o utiliza apresenta.
Layout em estação de trabalho  Um número expressivo dessas estações
contemplam a utilização de computadores; Agrupam até quatro pessoas;
Raramente encontrada em salas de poucas dimensões.
Layout em corredor  Bom para incentivar relações de grupos; excelente
para formação de equipes; Desvantagem em relação ao custo elevado pagos
por divisórias e falta de integração entre as equipes.
Layout em espaço aberto  É encontrado em grandes áreas com grande
concentração de pessoas; Ocupa grande áreas guardando apenas pequenos
espaços para a gerencia; Difícil controle e disciplina.
Layout Panorâmico  Colocação de divisórias transparentes e baixas;
mesmo com a divisórias transparentes, não existe a sensação falta de
privacidade.
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LAYOUT
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LAYOUT
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LAYOUT
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LAYOUT
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LAYOUT EM MANUFATUTAS
 Quanto a real disposição das máquinas, móveis, utensílios, pessoas
e fatores de produção de uma forma geral, evidenciam alguns tipos
básicos de Layout:
 POR PROCESSO ou FUNCIONAL
 POR PRODUTO ou EM LINHA
 CELULAR
 POSIÇÃO FIXA
 COMBINADO ou MISTO
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2
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LAYOUT POR PROCESSO ou FUNCIONAL
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2
 Todos os processos e equipamentos do
mesmo tipo são desenvolvidos na mesma
área e as operações ou montagens
semelhantes são agrupadas na mesma área
também.
 O material em processamento é que se
desloca entre as diferentes secções ou áreas.
 Este layout é flexível para atender a
mudanças no mercado pois atende a produtos
variados em quantidades variadas ao longo do
tempo.
 O fluxo é longo dentro da fábrica.
 Possibilita uma relativa satisfação do
colaborador na execução das tarefas.

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LAYOUT POR PROCESSO ou FUNCIONAL
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LAYOUT POR PRODUTO ou EM LINHA
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4
 Máquinas e equipamentos são
dispostos na sequência das
operações que são realizadas sem
caminhos alternativos.
 Produtos padronizados sem
diversificações e em grande
quantidade.
 Alto investimento inicial em
equipamentos.
 Alguma dificuldade para manter a
qualidade;
 Monotonia e stress para operadores

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LAYOUT POR PRODUTO ou EM LINHA
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LAYOUT CELULAR
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6
 Arranjo, em um só local de máquinas
diferentes que possam fabricar um produto ou
item inteiro;
 O material desloca-se ou é deslocado na
célula pelos processos necessários.
 Flexibilidade quanto ao tamanho do lote por
produto;
 Grande produtividade e boa qualidade;
 Pouco transporte e estoque em
processamento;
 Operado por um ou vários Colaboradores;
 Responsabilidade centralizada e satisfação no
trabalho diversificado.

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LAYOUT CELULAR
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LAYOUT POSIÇÃO FIXA
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 Produto em elaboração fica fixo, numa posição, e máquinas e
colaboradores deslocam-se para executar suas operações.
 Produto único ou pequena quantidade.
 Utiliza-se na produção de produtos de grandes dimensões, nos
quais ou:
 A posição do produto está pré-determinada (por exemplo, construção de
edifícios, auto estradas, pontes) ou;
 Os custos associados à movimentação do produto entre os diferentes
postos de trabalho são proibitivas (por exemplo, montagem de aviões,
barcos).
 O lote produtivo é normalmente unitário (por exemplo, aviões) ou
produz-se apenas um produto de cada modelo (por exemplo,
edifícios) – produção por projeto.

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LAYOUT POSIÇÃO FIXA
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LAYOUT COMBINADO OU MISTO
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 Aproveita vantagens de algum processo ou layout anterior;
 A analise dos produtos e os tipos de arranjo devem ser
estudado caso a caso, pois a fábrica poderá não ter apenas
um arranjo físico ideal, mas combinação de dois ou mais
tipos de arranjo.

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1
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1
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1
LAYOUT
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1
 O volume e a variedade dos produtos estão fortemente correlacionados:
Layouts por produto são apropriados para altos volumes e baixa variedade;
Layout funcionais para baixo volume e alta variedade;
Layout celulares para níveis intermediários de volume e variedades; e
Layout fixo baixo volume e baixa variedade
Volume
Variedade
PRODUTO
CELULAR
FUNCIONAL
FIXO

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2
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2
PROBLEMAS E RESTRIÇÕES DO LAYOUT
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2
 Os problemas de Layout recaem em dois elementos básicos:
 Produto;
 Quantidade.
 O planejamento do arranjo físico de uma fábrica ou departamento devem
atender à produção de determinados produtos em determinadas quantidades;
 Alguns questionamentos sobre os princípios nos quais se baseiam as
soluções de Layout devem ser analisadas, como:
R = Roteiro (processo)
 Como serão
produzidos os itens?
S = Serviço de Apóio
Em que serviço se
apoiará a produção?
T = Tempo
 Quando serão
produzidos os itens?
P = produto (material)
 O que produzir?
Q= Quantidade (Volume)
 Quanto de cada item
será fabricado?

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3
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3
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3
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3
 No Layout, os tempos de operações das funções produtivas determinam
quantas máquinas serão necessárias, o que levará ao dimensionamento do
espaço, da mão-de-obra e do balanceamento das operações;
 Além das funções meramente produtivas, a urgência de uma ação, o ritmo
de produção e as respostas dos serviços de suporte também apresentam
papel importante no planejamento do arranjo físico;
 Fatores que restringem a obtenção de um Layout ideal:
 Colunas sustentando diretamente o teto ou piso e paredes entre seções da
fábrica, cuja remoção exige grandes obras para evitar o colapso da estrutura do
teto;
 Máquinas grandes que exigem fundações, devido ao custo de remoção ou ao
tempo produtivo durante a remoção e a instalação;
 Obstruções de acesso ao perímetro de entrada e saída de material na fábrica;
 Localizações das instalação de água, luz e gás;
 Mudanças no nível e limites de carga do piso.

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4
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4
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4
Esses fatores podem determinar que localizações dentro de uma fábrica são qualificadas para
determinados processos, bem como áreas que podem ser inadequadas ou impraticáveis para a
elaboração de determinados produtos;
Os sintomas e as causas apresentadas abaixo indicam a ineficiência do fluxo de material no Layout:
SINTOMAS CAUSAS
Percorre longas distâncias no diagrama de fluxo de
materiais
Arquitetura do prédio inadequada
Percepção de falta de espaço pelo crescimento da
fábrica
Setor de manufatura mal localizado dentro da
fábrica
Elevados e vários níveis nas transferências entre
máquinas e seções
Localização dos pintos de entrada e saída entre
setores sem acesso
Alto nível de inventário para produtos acabado
Inexistência de um plano de processo para
elaborar peças e/ou produto
Gargalos gerando filas longas
Inexistência de policiamento e programação no
transporte de material
Filas significativas e atrasos nas transferências de
materiais
Falta de alternativas nas notas de escoamento dos
materiais
Inexistência de um fluxo de escoamento de material Falha no sistema de estoque
Comunicação ineficiente entre centros de
trabalho
Inexistência de equipamentos de transporte dos
materiais
Pouco uso do maquinário Ausência de tecnologia de manufaturas

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LAYOUT DE ARMAZÉM
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 Armazenagem é a guarda temporária de produtos estocados
para posterior distribuição. Estes produtos estocados tornam-se
fundamentais para o equilíbrio entre a demanda e a oferta.
 O nível do estoque equilibra-se entre o menor possível para
minimizar os custos, e um nível mais alto para não haver falta de
produto e consequente perda de venda.
 Um estoque alto garante o pronto atendimento aos clientes, mas
em compensação implica em custos de oportunidades e
financeiros perdidos, já que o dinheiro estará comprometido na
forma de estoque.

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6
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LAYOUT DE ARMAZÉM
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6
 Considera que a empresa tem quatro razões básicas para
destinar parte de seu espaço físico à armazenagem:
 reduzir custos de transporte e produção;
 coordenar suprimento e demanda;
 auxiliar o processo de produção;
 auxiliar o processo de marketing.
 A armazenagem deve ser planejada envolvendo desde o layout,
manuseio de matérias, embalagem, identificação dos materiais,
métodos de localização de materiais até o custo e nível de
serviço que se espera oferecer.
 Cabe ressaltar que um dos aspectos mais importantes é
justamente identificar o ponto de equilíbrio entre o custo de se
manter estoque, com relação ao nível de serviço que se deseja
oferecer.

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7
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7
LAYOUT DE ARMAZÉM
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7
A importância do Layout para Armazenagem
 Define o arranjo físico, layout, como sendo a disposição de
homens, máquinas e materiais que permite integrar o fluxo de
materiais e a operação dos equipamentos de movimentação para
que a armazenagem se processe dentro do padrão máximo de
economia e rendimento.
 Neste contexto, o objetivo primordial do armazenamento é utilizar
o espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível.
 As instalações do local de armazenagem devem proporcionar a
movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o
recebimento até a expedição.

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LAYOUT DE ARMAZÉM
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A importância do Layout para Armazenagem
Os objetivos do layout de armazém devem ser:
 Assegurar a utilização máxima do espaço;
 Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;
 Propiciar a estocagem mais econômica, com relação às
despesas de equipamento, espaço e mão-de-obra;
 Propiciar flexibilidade máxima para satisfazer as necessidades
de mudança, de estocagem e de movimentação.

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LAYOUT DE ARMAZÉM
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O layout do local de armazenagem, independente do tamanho ou da
complexibilidade, deve seguir três princípios básicos:
 Critérios de Projetos – estão diretamente associados às
características das instalações físicas (número de andares e
altura útil), e à movimentação dos produtos (fluxo dos produtos);
 Tecnologia de Manuseio – refere-se à eficácia e eficiência da
operação com relação à tecnologia adotada para a
movimentação dos produtos. Os dois pilares da tecnologia de
manuseio são: a continuidade do movimento (responsável em
minimizar o tempo total gasto e o risco dos produtos) e a
economia de escala na movimentação (obtida quando todas as
atividades são executadas com a maior quantidade possível de
produtos);
 Plano de Armazenagem – considera o volume, peso, giro e
acondicionamento dos produtos para a armazenagem.

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LAYOUT DE ARMAZÉM
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LAYOUT EM SERVIÇOS
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 O layout de serviço tem por objetivo a disposição do espaço para
obter maior interação entre empresa e cliente, ou seja:
 posição dos funcionários,
 equipamentos,
 gestão do espaço,
 fluxo de informação,
 Criando um ambiente adequado de trabalho, com maior
flexibilidade para garantir um fluxo de material, pessoas e
informação, garantindo assim a satisfação do cliente.

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LAYOUT EM SERVIÇOS
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LAYOUT EM SERVIÇOS

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PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM
PROJETOS DE LAYOUT
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 Princípio 1
Posição Vertical:
 O corpo humano deve trabalhar na vertical ou posição neutra,
onde encontra seu melhor ponto de equilíbrio, com baixo nível de
tensão dos músculos em geral.
 Para que seja possível esta postura o posto de trabalho deve
proporcionar:
• Altura adequada das bancadas: trabalho pesado, moderado ou leve;
• Para trabalhos de escrita a bancada ou mesa na altura da linha epigástrica
(parte superior do estômago);
• Quando o trabalho envolver mais de um tipo de tarefa, analisar a tarefa de
maior tempo e assim utilizar a altura da bancada adequada;
• Na medida do possível dotar o posto com regulagem de altura;

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 2
Boa situação mesa–cadeira:
 Manter o tronco apoiado ajuda a aliviar a tensão muscular,
 Durante a escrita manter a inclinação anterior do assento
permitindo assim que utilize corretamente o assento e não
posicionar-se na extremidade do mesmo.
 Utilizar cadeira com rodízios afim de evitar torcer o corpo e sim
girar a cadeira;
 Quando possível inclinar a superfície de trabalho.

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 3
Auxílio Mecânico:
 Diminuição do peso dos objetos deve ser uma prioridade
constante em qualquer trabalho de ergonomia;
 Utilizar carrinhos com elevação manual e lenta;

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 4
Eliminar esforço estático:
 Eliminar tronco encurvado corrigindo com altura adequada de bancada;
 Sustentação de cargas pesadas através principalmente de suportes e
correntes;
 Evitar apertar pedais estando de pé se a frequência deste esforço for
maior que 3 vezes por minuto, colocar o trabalhador sentado ou colocar
a tarefa para ser feita através de botões manuais;
 Evitar braços acima do nível dos ombros;
 Eliminar o manuseio, movimentação e carregamento de cargas muito
pesadas;
 Instituir a flexibilidade postural, pois é através desta que se consegue
um bom revezamento dos esforços, sem sobrecarga.

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 5
Melhorar a alavanca do movimento:
 Melhoria de projeto de ferramentas manuais; motosserras,
cortadeiras, etc.;
 Aumento do cabo de ferramentas, especialmente quando
envolver esforço de distorcer uma porca;
 Substituir o levantar por puxar; melhor ainda é empurrar.;

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 6
Os instrumentos de controle devem estar dentro da área de
alcance das mãos:
Trata-se de um dos princípios mais importantes em ergonomia:
 Todos os objetos, ferramentas e controles a serem pegos /operados
frequentemente devem estar dentro da área de alcance normal (definido
como os semicírculos formados quando os braços estão na vertical e os
antebraços na horizontal);
 Todos os objetos, ferramentas e controles a serem pegos/operados
ocasionalmente devem estar dentro da área de alcance máximo (esta é
definida como os semicírculos formados pelo giro dos membros
superiores estando os braços estendidos ao nível do ombro;
 Qualquer situação que fuja deste padrão trará sérios problemas para o
trabalhador, seja para a coluna, seja principalmente para os membros
superiores.

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 7
Evitar torcer e fletir o tronco ao mesmo tempo:
 Para evitar esforços deste tipo, além da orientação ao trabalhador, deve-
se intervir nas condições de trabalho como eliminar obstáculos às
cargas que tenham que ser manuseadas;
 Reposicionar locais de armazenamento;
 Peças pesadas devem ser colocadas sobre caixas rasas, e estas sobre
bancada.

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 8
Criar facilidades mecânicas no trabalho:
 Para evitar esforços desnecessários utilizar:
 Carrinhos;
 Talhas com corrente e sistema desmultiplicador de força;
 Gancho com corrente;
 Talhas mecânicas;
 Talhas com ventosas ou com prendedores laterais e
 Dispositivos auxiliares para transportar tambores.

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 9
Utilizar o princípio PEPLOSP para manusear peças PEPLOSP:
 P- perto do corpo;
 E- elevada na altura de 75 cm do piso;
 P- pequena distância vertical entre a origem e o destino;
 L- leves;
 O- ocasionalmente;
 S- simetricamente, sem ângulo de rotação do tronco;
 P- pega adequada para as mãos.

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PROJETOS DE LAYOUT
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 Principio 10
Usar análises biomecânicas para avaliar o risco das tarefas
e avaliar o risco do levantamento manual de cargas:
 A aplicação destes princípios visa prevenir os riscos de lombalgias nas
empresas em até 80%, porém deve ser levado em consideração outros
fatores como seleção médica criteriosa, que costuma reduzir a
incidência das lombalgias em até 30%; ensino de técnicas de manuseio
de carregamento de cargas, capaz de reduzir a incidência de lombalgias
em até 20 % (COUTO, 1995);
 Portanto medidas de ergonomia são de alta eficácia na prevenção de
lombalgias.
 A Ergonomia é a ciência do conforto, e é através dela que procuramos
assegurar uma boa adaptabilidade entre o homem e seu trabalho, seus
equipamentos, seu ambiente físico, suas ferramentas e muitos fatores
que cercam seu sistema de trabalho

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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
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 Qualquer administração, seja de uma empresa, ou de um órgão, deve
primar:
 Pela qualidade;
 Pela eficiência e;
 Pela produtividade.
 Para isso, o administrador se utiliza de ferramentas que vão proporcionar
justamente a primazia administrativa;
 Dentre esses instrumentos metodológicos, podemos citar os
fluxogramas, os arranjos físicos, os formulários e o Quadro de Distribuição
de Trabalho (QDT);
 A análise da distribuição do Trabalho é uma técnica específica de O&M e
tem como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos
órgãos ou setores e, dentro deles, quais as tarefas individuais de cada
empregado, visando mensurar a carga de trabalho e a eficácia de sua
distribuição dentro do processo;

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 O quadro de distribuição de trabalho (QDT) analisa as tarefas efetuadas
dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por
cada um dos funcionários na atividade total e individual;
 Visando aproveitar o tempo disponível dos empregados
na instituição, assim como também o tempo dos gerentes, chefes
e supervisores;
 É muito importante criar um QDT na instituição, mas não é tão simples,
devem ser seguidos alguns passos, alguns procedimentos, para que o
resultado seja satisfatório.
 Tais procedimentos incluem:
 A delimitação das tarefas;
 A organização do tempo necessário para ela;
 A divisão das tarefas e atividade por área de compatibilidade;
 Portanto, são várias peculiaridades que devem ser observadas da
elaboração do quadro de distribuição de trabalho.

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INDICADORES DE NECESSIDADE DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
A) A insatisfação e a improdutividade:
 No trabalho são resultantes de diversos fatores,
internos e externos à pessoa. Uma das causas da diminuição na
produtividade é a má distribuição do trabalho;
 Os problemas na distribuição são:
 Volume de trabalho;
 Capacidade profissional;
 Tempo;
 Custos;
 Entre outros erros que podem ocorrer ao se delegar tarefas para cada
funcionário.

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B) Baixo rendimento individual:
 Relacionado com a capacitação profissional;
 Numa empresa que não cuida de empregar os funcionários em atividades de
seus níveis também há perda;
 Exemplo: Um funcionário com nível superior que executa tarefas de nível básico
pode estar mal utilizado, poderia estar realizando tarefas mais complexas.
C) Desequilíbrio interno na distribuição do trabalho do setor:
 Causando descomprometimento, conflitos e desavenças;
 Quando o trabalho de uma empresa está mal distribuído em relação à
quantidade de trabalho, algum funcionário estará trabalhando a mais e
algum outro estará mais ocioso;
 Com a sobrecarga dos empregados a empresa perde por
pagar horas extras e desgastar desnecessariamente sua mão-de-obra.
 Exemplo: Quando os empregados têm tempo ocioso, a perda da
empresa está diretamente na produção, que é reduzida.

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D) Processo descompassado, lento e com retrabalho:
 Quanto ao tempo e ao custo, é fundamental, para a boa execução dos
trabalhos de uma empresa, que se dê preferência a algumas atividades de
maior relevância na produção.
 As mais expressivas devem ser valorizadas, empregando-se mais tempo e
mais dinheiro nelas.
 Quando são desperdiçados com atividades
mais supérfluas e desconsiderando as prioridades, perde-
se produtividade de maneira direta;
 O que se usa no menos importante, pode faltar ao que é fundamental.

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OBJETIVOS
 Possibilitar um diagnóstico no qual se verifica a qualidade do trabalho, seu
rendimento, sua eficácia, a produtividade e a necessidade de intervenção no
sentido da racionalização ou simplificação e aperfeiçoamento do processo.
 A metodologia de análise e distribuição do trabalho consiste no exame do
trabalho realizado, individualmente e pelos empregados de um órgão/setor e
na sua classificação em atividades e tarefas, permitindo:
 Diagnosticar eventuais tempos mortos;
 Identificar tarefas de maior importância;
 Controlar a correspondência entre o treinamento dos empregados e as
tarefas a estes atribuídas;
 Verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.

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ETAPAS
 No estudo e análise do trabalho, para facilitar o entendimento, pode-se
dividir esse estudo em três partes ou etapas:
 Análise da distribuição do trabalho;
 Análise do processamento do trabalho e;
 Análise das operações e postos de trabalho.
 Essa divisão situa o estudo do trabalho em três dimensões bem definidas,
que juntas vão consagrar uma boa análise do trabalho de uma empresa.

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ETAPAS
Análise da distribuição do trabalho
 Se verifica e se critica a carga de trabalho por empregado e por área,
aferindo o nível de distribuição, sem enfocar nas áreas da análise do
processo de trabalho e da análise das operações e postos de trabalho.
 Aqui o que realmente tem importância é a carga de trabalho exercida em
cada unidade da organização.

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ETAPAS
Análise do processamento do trabalho
 Tem por finalidade verificar as várias fases integrantes do trabalho, tanto
analisando o conjunto, quanto os diversos fluxos de trabalho.
 Nessa análise é que se compreende e se racionaliza o fluxo de trabalho.
 Compreende a observação continuada e detalhada dos procedimentos, que
quando relacionados, constituem o processo de trabalho.

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ETAPAS
Análise das operações e postos de trabalho
 Análise final que incide sobre a execução das fases constituintes das
operações, inclusive sobre todas as particularidades elementares dessas
operações;
 Analisa também os postos de trabalho, em sua organização e disposição.

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ETAPAS
 Para uma análise adequada do trabalho é necessário realizar uma
sequência lógica de operações para se chegar em dados que serão
fundamentalmente úteis para a melhor distribuição do trabalho.
Dados tais como:
 O tempo gasto, por empregado, por tarefa, por atividade, num determinado
período de tempo;
 Quais as atividades desenvolvidas em ordem de importância;
 Qual a distribuição das atividades em tarefas;
A partir desses dados, é possível compreender e sistematizar de forma mais
precisa a organização do trabalho na empresa.

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CONCEITOS
 O desenvolvimento de um produto ou serviço em uma empresa é
constituído por um conjunto de ações que denominamos “trabalho”.
 Qualquer trabalho é composto por um processo (ou função ou sistema)
que agrupa atividades. Estas são o somatório de tarefas que são
desenvolvidas por passos.
Processo ou Função  Combinação de atividades análogas,
interdependentes, que se encadeiam num único campo especializado de
trabalho, devendo para sua maior eficácia, ter o seu desenvolvimento vinculado
a uma unidade organizacional específica, sob uma única direção.
Ex: compras de material;

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CONCEITOS
Atividade  Agrupamento de uma série de tarefas complementares e/ou
similares, que correspondem a um conjunto de ações que definem a finalidade
do setor em exame.
Ex: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento,
adjudicação;
Tarefa  Entendida como o meio através do qual se atinge cada atividade ou
objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo um ou mais
passos. São sequências de passos determinados, indispensáveis à
identificação de uma operação, limitadas pelas atribuições do executante.
Ex: A atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de edital,
recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo de preços.

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CONCEITOS
O último conceito é o de passo  que se trata de uma parcela da tarefa, ou
seja, uma parte fundamental em que a tarefa pode ser dividida, onde quando
realizados todos os passos em que a obrigação individual foi subdividida, ter-
se-á o cumprimento tarefa.
Ex: Na elaboração de edital como tarefa, pode-se exemplificar como passos o
ato de buscar a legislação, de redigir o edital, entre outros:
FUNÇÃO
(ÓRGÃO)
ATIVIDADES
(ÓRGÃO)
TAREFAS
(INDIVIDUAL)
PASSOS
(INDIVIDUAL)
Compras Licitação Elaboração do
edital
1)Reunir legislação;
2)Definir
características do
Produto;
3)Redigir o Edital

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DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO
 Carga de trabalho é o volume de trabalho atribuído a uma unidade
organizacional, durante uma unidade de tempo preestabelecida;
 O objetivo geral da distribuição da carga de trabalho é aperfeiçoar a
produção da empresa. Os objetivos específicos para que se alcance o geral
são vários:
 Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos
funcionários;
 Definir quem faz o quê;
 Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada
funcionário dedica ao trabalho;
 Definir as atividades mais importantes para a empresa;
 Verificar a fluência e a continuidade da atividade principal;
 Identificar sobreposições nas tarefas realizadas;
 Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho;
 Verificar se as pessoas possuem as qualificações técnicas necessárias
para o bom desempenho de suas tarefas

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 As fases da distribuição da carga de trabalho resumem-se em quatro:
 Registro das tarefas individuais;
 Agrupamento das atividades do setor;
 Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho;
 Análise do QDT.

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Registro das tarefas individuais
Nº TAREFAS FREQDIA FREQSEMANA TEMPODIA TEMPOSEMANA
1 Consultar cadastro de fornecedores 2 10 24min 2horas
2 Emitir pedido de cotação 2 10 1hora 5horas
3 Executar tomada de preços 3 15 2horas 10horas
4 Elaborar mapa comparativo 1 5 1hora 5horas
5 Verificar autorização de fornecimento 2 10 24min 2horas
7horas 24min 37horasTOTAL
Órgão: Setor de Compras
Cargo: Comprador
Nome: José Antônio da Silva
Tempo Base: Semana
12/03-16/03

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Agrupamentos das atividades do setor
Nº Atividades
2
Fazer Mapa Comparativo de
Cotação e Julgar Propostas
Julgar propostas
Digitar mapa comparativo de cotação
Elaborar mapa comparativo de cotação
Tarefas
Fazer cotação de preços1
Consultar cadastro de fornecedores
Emitir pedido de cotação
Digitar pedido de cotação
Executar tomada de preço
Verificar o pedido de cotação

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Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho
Atividades
Sérgio
Chefe
Alexandre
Comprador
Vilma
Secretária
Nº Denominação
Tempo
Semana
Tarefas
Tempo
Semana
Tarefas
Tempo
Semana
Tarefas
Tempo
Semana
1 Fazer cotação de preços 32 horas
Verificar o
pedido de
cotação
5 horas
Consultar cadastro de
fornecedores
2 horas
Digitar pedido de
cotação
10 horas
Emitir pedido de
cotação
5 horas
Executar tomada de
preço
10 horas
2
Fazer Mapa Comparativo de
Cotação e Julgar Propostas
19 horas Julgar propostas 4 horas
Elaborar mapa
comparativo de cotação
5 horas
Digitar mapa
comparativo de
cotação
10 horas
TOTAL 51 horas 09 horas 22 horas 20 horas

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Análise do QDT
 Para que se possa efetivamente realizar uma análise do QDT, elencamos
alguns itens e um roteiro básico de perguntas que auxiliam no processo de
entendimento e avaliação dos dados apontados nos quadros:
Tempo consumido pelas várias atividades:
 Quais as atividades que consomem maior tempo para serem realizadas?
 São as que de fato devem consumir maior tempo?
 O tempo consumido é compatível com a importância relativa de cada uma?
 As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?
 Existe esforço humano mal empregado?
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Análise do QDT
 Deve-se procurar verificar na coluna Tempo Total do QDT se o maior
número de horas é consumido pela atividade que ele considera como a mais
importante. Caso contrário verificar o porquê, reexaminando as atividades e
sua respectiva classificação por ordem de importância;
 Do mesmo modo, é fundamental observar as tarefas individuais e o tempo
dispendido com aquelas “menos importantes” ou até mesmo
“desnecessárias”;
 Quase sempre a coluna “Diversos” ou “Vários” ou “Outras” apresentam
tarefas sem grande significado para o objetivo do órgão ou setor,
absorvendo tempo exagerado para sua realização.
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Análise do QDT
Capacidade profissional dos funcionários:
 Estão sendo aproveitadas adequadamente as habilidades e a formação
técnica e profissional de cada empregado?
 Existem indícios que demonstrem que os funcionários necessitem de
treinamento específico?
 Existem funcionários executando tarefas não relacionadas entre si?
 Tarefas com características operacionais semelhantes podem ser agrupadas
de forma mais eficaz?
 Existem funcionários especializados realizando tarefas simples?
 Existem profissionais desempenhando tarefas com nível de dificuldade
acima da do cargo de que é titular?
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Análise do QDT
Capacidade profissional dos funcionários:
 Existem tarefas muito centralizadas ou extremamente descentralizadas?
 Os empregados sabem operar produtivamente as máquinas existentes nas
áreas de trabalho?
 Deve-se verificar e estudar as tarefas individuais em face das aptidões e
nível funcional dos servidores, pois se torna improdutivo e desmotivador
realizar trabalhos abaixo ou acima de nossa capacitação.
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Análise do QDT
Volume de trabalho vinculado aos funcionários:
 Está o trabalho distribuído equitativamente entre os diversos empregados ou
existem funcionários sobrecarregados de trabalho e outros não?
 Existe acúmulo de trabalho, urgente ou não?
 Existem empregados executando várias tarefas desconexas?
 Existe alguma tarefa dispersa entre vários executantes?
 Existe ocorrência de retrabalho?
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Análise do QDT
Volume de trabalho vinculado aos funcionários:
 A má distribuição do trabalho é sempre motivo para desestímulo, por isso é
importante verificar o equilíbrio na distribuição da carga de trabalho.
 Quando um empregado executa tarefas sem relação entre si, também se
desmotiva por não encontrar sentido no que executa e por se sentir à
margem do processo.
 Verificar, também, qual ou quais colunas verticais se apresentam
sobrecarregadas com tarefas classificadas em diversas atividades.
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Análise do QDT
Possibilidades preliminares de simplificação
 Há duplicidade de trabalho?
 Todas as tarefas que aparecem no QDT são realmente necessárias?
 Existe trabalho manual que possa ser substituído por trabalho
informatizado?
 O layout adotado permite um fluxo racional de trabalho?
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Análise do QDT
Possibilidades preliminares de simplificação
 Assim, nesta fase final o enfoque deve estar voltado para a simplificação do
trabalho desenvolvido;
 Atentar, sempre para a especialização, cujos reflexos podem ser prejudiciais
ao trabalho, gerando a existência de tempo ocioso, resultando em
monotonia e descomprometimento;
 A análise final do QDT conduzirá a conclusão de efetividade do estudo ou
não para a descoberta de falhas na distribuição do trabalho. Assim, poderá
ser redistribuído e/ou simplificado o trabalho através de um novo QDT-
Proposto.
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 O estudo realizado acerca do Quadro de Distribuição de Trabalho pode
demonstrar sua importância na organização de uma instituição, trazendo
maior efetividade e produtividade para esta;
 Algumas das vantagens do QDT estão na visão que o gerente passa a
ter de sua instituição, enxergando as atividades executadas e quem as
executa.
 Outra vantagem é que o QDT facilita a análise comparativa da participação
de cada integrante em relação ao todo;
 O QDT também aponta de maneira imediata distúrbios na distribuição do
trabalho e ainda é vantajoso pela sua fácil aplicabilidade e uso dentro do
ambiente laboral.
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MANUALIZAÇÃO
RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
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CONCEITO
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos,
atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem
ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da
empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer
seja individualmente, quer seja em conjunto.

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Os indicadores para o uso de manuais estão ligados aos processos de:
 Divulgação  Existências de filas, contínua formulação de
perguntas semelhantes pelo público usuário, o desconhecimento do
funcionamento interno de dado serviço e o desejo de fortalecimento
da imagem ou serviço frente a organização, pode e deve gerar a
montagem de manuais divulgadores de do trabalho.
 Exemplo: Cartilhas de vestibulando e orientação para matrículas.
 Coordenação  Vantagem de ter uma organização com processos
voltados à coordenação entre as várias funções organizacionais.
 Exemplo: Alteração no processo de recrutamento, com este
manual as alterações são divulgadas e podem atuar de forma
coordenada com outras áreas.
MANUALIZAÇÃO

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Os indicadores para o uso de manuais estão ligados aos processos de:
 Análise  É o indicador típico do Pré-estudo técnico que visa à
melhor gestão de processos. A existência de manuais específicos
de processos, de procedimentos, de serviços e outros é de enorme
valia para a dinâmica organizacional.
 Exemplo: Pré-estudo técnico que visa à melhor gestão do
processo;
 Treinamento  Talvez seja o indicador dos indicadores do uso de
manuais na organização. As vantagens de manuais para fins de
treinamento visa reduzir a ineficiência e aumentar a capacidade da
organização na melhor gestão de processos.
 Exemplo; desenvolvimento de programas de treinamentos.
MANUALIZAÇÃO

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OBJETIVOS
 Permitir que a reunião de informações dispostas de forma
sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento
facilitador do funcionamento da organização;
 O manual vale como instrumento de permanente consulta, sem ser
o único no qual executivos e executantes devem pautar seu
trabalho;
 Por isso, deve ser bem elaborado, claro, lógico, sem ser limitador da
criatividade humana;
 O objetivo maior da manualização é agilizar o funcionamento da
organização.
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VANTAGENS:
 Importante e constante fonte de informações sobre o trabalho
realizado na empresa;
 Facilitam o processo de efetivar normas;
 Fixam critérios e padrões;
 Evitam discussões e equívocos;
 Possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários;
 Restringem a improvisação inadequada.
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DESVANTAGENS:
 Não são a solução para todos os problemas administrativos da
empresa;
 Se não for elaborado cuidadosamente pode causar inconvenientes
ao desenvolvimento normal das operações;
 Pode ter elevado custo de preparação e atualização;
 São pouco flexíveis;
 Incluem somente os aspectos formais da empresa;
 Freiam a iniciativa e a criatividade individual;
 Seu uso pode ser prejudicado se a redação for muito prolixa, pouco
clara, deficiente e inadequada.
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ESTRATÉGIA PARA A MANUALIZAÇÃO
A ação dos gerentes voltados à consolidação do uso correto de
manuais implica no cumprimento de quatro etapas:
1. Itemizar os modelos manualizados  Antes da aplicação de
modelos, é necessário que sejam identificados os vários tipos de
manual que a organização demanda;
2. Qualificar a Manualização  Detalhamento do que será
manualizado, ou seja, serão selecionados os modelos, de
acordo com as demandas apresentadas;
3. Elaborar o manual  é a colocação em prática dos estudos
realizados anteriormente. A elaboração dependerá do modelo
escolhido;
4. Distribuir o manual  A distribuição deverá ser realizada com
divulgação da importância do mesmo para a organização.
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FASES DA ELABORAÇÃO DO MANUAL
 Definição do objetivo do manual;
 Escolha dos responsáveis pela preparação;
 Análise preliminar da empresa;
 Planejamento das atividades;
 Levantamento de informações;
 Elaboração propriamente dita;
 Distribuição;
 Instrução aos usuários; e
 Acompanhamento do uso.
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TIPOS DE MANUALIZAÇÃO
 Tipos de manuais:
 Manual de Instruções Especializadas;
 Manual de Normas e Procedimentos;
 Manual de Processo;
 Manual de Serviços;
 Estes definem normas, diretrizes e o detalhamento de como fazer o
trabalho de natureza burocrática e aponta os seguinte critérios de
elaboração:
 Veicular instruções aos preparadores das informações;
 Proporcionar métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços e;
 Atribuir às unidades de competência para definição das informações que serão
incluídas no manual. É sem dúvida o mais utilizado no campo da
operacionalização do trabalho, pois trata especificamente do funcionamento da
organização e é um reforço para uma competente gestão de processos.
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TIPOS DE MANUALIZAÇÃO
 Tipos de manuais:
 Manual de formulário  Define a finalidade, o preenchimento,
a distribuição e a utilização dos formulários em uso na
empresa;
 Manual de Sequencia Administrativa  Descreve as fases e
as operações de cada processo, citando os órgãos e as
pessoas que as executam, bem como os volumes de trabalho
em cada fase;
 Manual de Normas  Semelhante a qualquer regulamento
interno ou regimento. É de certa forma imperativo, procurando
dar a letra e o espírito da “lei” manualizada.
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ALGUMA PERGUNTAS QUE DEVEM SER MENTALIZADAS E
EXTERIORIZADAS PELOS GERENTES:
 Como Manualizar?
 Como facilitar a compreensão de um texto lega, no caso da
administração pública?
 Como escrever e ajudar a nova pessoa da organização no
desempenho do seu cargo?
 Como colaborar na redação de um manual a ser utilizado pelo
público usuário, tão estranhos aos serviços internos de uma
organização?
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RECOMENDAÇÕES FINAIS
 O manual é elaborado para quem não sabe, pois quem sabe não
o consulta;
 Elabore o manual em folhas soltas, para melhor atualização;
 É fundamental a existência de um padrão estético que inclua
obrigatoriamente a redação e a apresentação de cada manual;
 É interessante a adoção de um sistema de modificação que
permita uma fácil referência e/ou busca detalhada e completa dos
parâmetros para tomada de decisão pelos executivos;
A entrega do manual deve ser feita pela própria gerência e nunca
por qualquer outra pessoa da mesma gerência ou da organização;
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Vimos a manualização com relevância na gestão de processos onde
elaboramos manuais de funcionamento, de operacionalização, estes são
manuais que ensinam as pessoas da organização a cumprir tarefas, a
fazer as coisas, a desempenhar com qualidade as atribuições de cada
cargo;
Agora vamos aprender a elaborar manuais que mostram a estrutura, os
alicerces, as bases onde apoiam as organizações, mostra o que é
organização, como é a organização;
Neste manuais vocês terão a informação sobre a forma de atuação, não
aprende a fazer nada, mas aprende os fundamentos da organização, o
que é de superior importância.
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FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL

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CONCEITO:
É o relatório formal, estruturado e interativo das responsabilidades,
autoridades, comunicações e processo decisório inerentes a todas as
unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e demais
pessoas da estrutura funcional, quer sejam executados de forma
individual ou em conjunto ( OLIVEIRA, 2006).
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OBJETIVOS:
Explicar os objetivos e diretrizes básicas da empresa, sua
penetração no mercado e na sociedade em geral;
Relatar a história da empresa, desde sua fundação até a atualidade;
Demonstrar de forma coordenada e organizada, a estrutura
organizacional da empresa necessária para conseguir os objetivos e
diretrizes traçadas;
Definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as
relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura;
Atender às exigências das normas internacionais (série ISO 9000, ou
mesmo da série ISO 14000 que trata das questões ambientais);
Contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade.
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TIPOS E TÉCNICAS DE MANUALIZAÇÃO
Manual de Política:
 O manual de política  Tem como escopo orientar a ação dos executivos
em nível de direção, estabelecendo a forma de atuação da organização,
dentro e fora dos seus limites;
 Processo decisório (unidades de direção)  Comunica as decisões da
alta administração aos gestores responsáveis pelas unidades operacionais
das organização e orienta a participação do pessoal de apoio superior, no
que diz respeito ao processo de decisão do qual participa como alimentador
de informações;
 Delegação de autoridade  Delega autoridade às unidades para que
tomem as providências cabíveis, de conformidade com as condições
determinadas;
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TIPOS E TÉCNICAS DE MANUALIZAÇÃO
Manual de Política:
 Processo decisório (unidades de assessoramento e de execução de 1º
e 2º Níveis)  Evita a necessidade de os gerentes das unidades de 1º e 2º
níveis levarem à consideração superior todas as dificuldades com as quais,
normalmente, se defrontam;
 Coordenação global  Estabelece formas de coordenação de todos no
sentido de ver atingidas as metas da organização;
 Intervenção ambiental  Cuida para que a parte relevante do ambiente
não interfira na forma abrupta nas questões organizacionais.
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