Tech trends 2013

Tech Trends 2013
Eléments post-digitaux

© 2013 Deloitte Conseil 1
Chaque année, l’étude Deloitte « Tech Trends » se penche sur l’univers en constante mutation des
technologies au service de l’entreprise. Dans son étude « Eléments post-digitaux », Deloitte a ainsi
sélectionné dix tendances susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux
prochaines années.
Pourquoi parler de post-digital ?
L’arrivée à maturité de cinq forces
• 5 « forces » arrivent progressivement à maturité : l’analyse des données,
la mobilité, le social, le cloud et la cyber-intelligence (maîtrise de la sécurité et
de la confidentialité).
• Un changement durable de l’entreprise et de son environnement est
désormais rendu possible, du fait de la convergence de ces forces et de la
capacité à les mettre en œuvre de manière intégrée.
Une révolution post-digitale pour les organisations
• Après le foisonnement d’innovations « digitales » – au niveau des
technologies et bien plus encore, au niveau des usages – le concept de
post-digital développé par Deloitte désigne la façon dont l’entreprise peut tirer
parti de ce changement de paradigme.
• La convergence des technologies et des usages engendre :
o de nouveaux outils, de nouveaux potentiels pour les métiers ;
o de nouvelles règles de fonctionnement au sein des organisations ;
o de nouveaux enjeux concurrentiels ;
qui bouleversent durablement l’entreprise au-delà de sa fonction SI.
Introduction aux Tech Trends 2013
MobileAnalytics
Que faire
avec le
« digital »
?
Social
CloudCyber-
intelligence

Devant la possibilité de mettre en œuvre des innovations en termes d’usages et de technologies se pose
la question d’une réflexion stratégique coordonnée. Qu’elle débouche sur une attitude volontariste ou bien
prudente, cette réflexion stratégique est nécessaire. Elle doit permettre de ne pas rester simple spectateur
de la révolution post-digitale et guider le changement lorsque celui-ci est nécessaire, adapté et bénéfique.
De nouvelles opportunités, de nouveaux enjeux
Opportunités Enjeux
Pour la première année, Deloitte France accompagne l’étude Tech Trends publiée aux Etats-Unis en y apportant son regard et ses
retours d’expériences propres. Réunissant plus de 100 contributeurs, l’étude est le fruit du travail d’observation auprès des
entreprises que Deloitte accompagne et s’appuie également sur des travaux de recherches et des expertises internationales.
Se repositionner dans le jeu
concurrentiel
Redéfinir ses produits, ses services et
l’expérience de ses clients
Se réorganiser pour engager plus efficacement
toutes les parties prenantes
 Quels acteurs piloteront ces
changements ?
 Quel est le rôle de la DSI ?
 Quelle place peut avoir la DSI dans
l’organisation ?

Tendances novatrices
Opportunités susceptibles d’avoir un impact positif de long terme sur les capacités informatiques, les
processus métier et parfois même sur les modèles de fonctionnement de l’entreprise.
Tendances facilitatrices
Des technologies dans lesquelles bon nombre de DSI ont déjà investi du temps et des moyens, mais qui
vont évoluer du fait de nouveaux développements et de nouvelles opportunités.
http://periodic.lanl.gov/downloads.shtml
Les 10 éléments post-digitaux

Oxygène
01
Développez le potentiel offert par la convergence des éléments
digitaux arrivés à maturité
Le DSI, catalyseur post-digital

Vecteur d’efficacité ou de croissance, facteur de rupture qui bouleverse les modèles économiques, le
digital forme aujourd’hui un terreau riche en innovations.
S’appuyant sur son rôle reconnu dans l’industrialisation des processus métier, le DSI doit prendre les
rênes de cette innovation et conduire la révolution numérique.
Qu’est-ce qui a changé ?
Le digital devenu omniprésent
• De nouveaux enjeux numériques émergent brutalement dans
chaque secteur. Cloud computing, mobilité, big data, réseaux
sociaux arrivent à maturité. Cette convergence génère des synergies
et de nouveaux potentiels d’innovation à exploiter.
• L’obligation de disposer d’un pilotage et d’une organisation agiles
et réactifs pour explorer le potentiel offert.
• L’information, un patrimoine plus que jamais au cœur de la
stratégie d’entreprise : des relations, des produits et des services
de plus en plus dématérialisés.
• Une impérieuse nécessité d’articuler l’innovation numérique avec
les systèmes existants.
Quel rôle pour le DSI ?
• Pilote, architecte, stratège, catalyseur
• Orchestrateur technologique de l’innovation métier
• Une relation DSI/métiers à revisiter avec les CEO, CFO, CMO… pour placer
l’innovation numérique au cœur du métier

Le DSI n’a jamais eu meilleure opportunité pour orienter la stratégie de l’entreprise.
Dans la même période, la pression sur les coûts et l’efficacité de la DSI n’a jamais été aussi forte.
Pour être légitime sur l’innovation numérique, le DSI doit avant tout réussir à démontrer la fiabilité et la
performance des services qu’il propose.
Où en sommes-nous ?
• Selon Gartner, d’ici 2017, le marketing (CMO) pourrait dépenser
en moyenne davantage en IT que la DSI.1
• Selon un récent rapport d’analyse de la MIT Sloan Management
Review, 39 % des entreprises du panel ont exploité les synergies
offertes par différents domaines du digital. La rentabilité de ces
entreprises est en moyenne supérieure de 26 % à celle de leurs
concurrents.2
1. Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2012 and Beyond: Control Slips Away
2. Massachussetts Institure of Technology – Sloan Management review - http://sloanreview.mit.edu/feature/the-advantages-of-digital-maturity//

S’il parvient à saisir le potentiel offert par l’innovation numérique, le DSI changera la nature de sa
relation avec les métiers. Il apportera des opportunités de croissance plutôt que des solutions IT. Il
valorisera des impacts métiers plutôt que d’avoir une approche par les contraintes techniques.
Voir grand, démarrer modestement, réagir rapidement, s’adapter correctement sont les mots d’ordre du
nouveau rôle que le DSI doit trouver.
Les implications pour l’IT
Nouvelles compétences, méthodes et outils
• Renforcez la souplesse et la réactivité dans l’analyse, la planification
et la priorisation des initiatives.
• Faites monter en valeur l’ensemble des services IT traditionnels :
piloter la qualité de services en fonction d’indicateurs métiers.
• Maîtrisez l’architecture d’entreprise pour faciliter l’intégration des
innovations avec les SI existants.
Par où commencer ?
Concentrez-vous sur l’essentiel
• Organisez l’innovation au sein de la DSI pour explorer le potentiel
offert par le digital.
• Proof of Concept : acceptez le jetable pour tester rapidement de
nouveaux concepts.
La DSI doit
s’organiser pour
développer et
gérer
l’innovation

02
Or
Le potentiel de la mobilité dépasse le simple cadre des applications
pour smartphones et tablettes
Pensez « mobile » (et au-delà)

La mobilité devient une règle dans les organisations. Penser « mobile d’abord » n’est plus d’actualité. Il
convient de penser « mobile tout court », en imaginant une entreprise entièrement intégrée et
connectée.
La mobilité devient un facteur de sélection
• Avoir une approche en termes de mobilité n’est plus suffisant ; tout doit
être désormais pensé directement en version « mobile ».
• Tout passe désormais par le Net. Tout le monde peut interagir à tout
moment, en tout lieu et à partir de n’importe quel terminal.
La mobilité digitale revêt de nouvelles formes
• Les tablettes et les smartphones permettent de développer la réalité
augmentée, offrant ainsi de nouvelles possibilités d’échanges
d’information, d’action, d’interaction…
• L’ubiquité induite par la multiplication des terminaux nouvelle
génération et le cloud computing est porteuse de nouveaux modes de
fonctionnement à explorer.
Pensez “mobile” (et au-delà)

L’explosion des smartphones et tablettes dans les sociétés de consommation est un fait incontestable.
Les entreprises en ont pris note. Les initiatives mobiles ne cessent de prendre de l’ampleur. Elles visent
à repenser les frontières de l’entreprise, à renforcer l’engagement des consommateurs et à repenser les
modes de fonctionnement métier.
• 80% des entreprises européennes placent la
mobilité dans le TOP 10 de leurs priorités
stratégiques1.
• En 2012, Apple2 et Google Play3 ont dépassé les
25 milliards d’applications téléchargées, c’est-à-dire
l’équivalent de 20 applications en moyenne par
smartphone.
• Au 2ème trimestre 2013, le nombre total de
smartphones et tablettes devrait globalement
dépasser celui des PC4.
4
1. Enquête Deloitte - CIONet 2012 sur la mobilité
2. http://www.apple.com/pr/library/2012/03/05Apples-App-Store-Downloads-Top-25-Billion.html
3. http://techcrunch.com/2012/09/26/google-play-store-25-billion-app-downloads/
4. Mary Meeker, KPCB, Internet Trends Report, 2012

Implications pour l’IT
Adhérez au « tout mobile »
• Veillez à la sécurité et à la confidentialité
• Gérez les terminaux mobiles (Mobile Device Management)
• Placez l’expérience utilisateur au centre
Par où commencer ?
Réagir est impératif
• Introduisez la mobilité à tous les niveaux de la stratégie d’innovation
• Apportez-en la preuve par la mise en place d’actions concrètes
• Effectuez une veille des nouvelles tendances et des nouveaux usages
• Réfléchissez d’abord en termes d’utilisateurs plutôt que de systèmes
Une immersion
digitale
permanente grâce
à la mobiquité
Le potentiel de la mobilité va bien au-delà des smartphones et tablettes. La voix, la gestuelle et les
interactions géolocalisées s’invitent progressivement au sein de systèmes et de terminaux multiples
intégrés et connectés. C’est la définition même de mobilité qui change.

03
Les modes de travail s’affranchissent des standards anciens avec
l’utilisation des réseaux et des medias sociaux
Cobalt
Social reengineering, réinventez
la façon de travailler

Social reengineering, réinventez la façon de travailler
Un écosystème économique globalisé et complexe
• Une croissance bouleversante des réseaux et des médias sociaux
• Des organisations de plus en plus complexes
• Des clients et des collaborateurs de plus en plus exigeants
• Des marchés plus dynamiques où la profitabilité ne dépend plus de la
taille mais aussi la capacité à motiver, à attirer et à fidéliser
Comment travailler différemment ?
• Quels réseaux ou medias sociaux suivre et appréhender ?
• Quels services de l'entreprise mobiliser ?
• Comment impliquer les collaborateurs ?
• Quels bénéfices attendre de ces nouvelles pratiques ?
Les barrières limitant le potentiel et la performance de chaque collaborateur tombent. Une refonte des
méthodes de travail et des leviers de création de valeur dans les entreprises est possible. Les nouvelles
plates-formes permettent une interaction sociale rénovée et atténuent le poids des processus figés et
des anciens standards. Prendre en compte ce potentiel et l’exploiter est un choix stratégique.

• Merck a mis en place un portail - Univadis - pour animer la communauté médicale et les
professionnels de la santé.
• Alstom Grid mobilise et anime ses forces commerciales, d’ingénierie et de fabrication
autour des exigences des clients via un outil social.
• B&You remplace le support traditionnel par un forum d'entraide pour des réponses en
ligne 24/24 (idees.b-and-you.fr).
• Danone anime des communautés de consommateurs et leur propose de nouveaux
parfums pour Danette (www.danette.fr/votes.html).
• Foursquare : c’est en donnant son avis ou en se localisant sur un lieu que l’on reçoit des
offres promotionnelles personnalisées sur son mobile en provenance d’un magasin
géographiquement proche (fr.foursquare.com).
L'objectif premier est de faciliter et d'encourager le partage d'expériences, de compétences et de
travaux pour, au final, favoriser l'intérêt de l'entreprise mais aussi des clients, des fournisseurs ou des
partenaires.
Medias ou
réseaux
sociaux
Nouveaux
processus
Technologies
collaboratives
Création de valeur
par le « Social
Business »

L’utilisation des réseaux et des médias sociaux dans le travail passe par une refonte du contexte dans
lequel le travail est fait et le contenu produit.
Les outils technologiques doivent être pris en compte après une définition claire de la stratégie et des
implications sur les personnes et les processus. Pas avant.
Les outils technologiques comme facilitateurs et accélérateurs
• Les outils soutiennent la mise en place de nouvelles pratiques permettant de
produire et d’agir dans la sphère sociale. Ils permettent également d’écouter
et d’analyser les messages qui y sont échangés.
• Leur mise en place implique une gestion stricte des authentifications et des
politiques de sécurité et de respect de la vie privée.
Par où commencer ?
Principales étapes vers le « social business »
• Etudiez le potentiel des communautés existantes
• Analysez les réseaux et médias sociaux : étudiez en profondeur leurs
connexions, leur fonctionnement et leurs enjeux
• Mettez en place de nouvelles mesures d’incitation et de motivation : les bons
leviers pour impliquer et mobiliser efficacement vos équipes
• Dernière étape : les outils. Pas avant
Tout l'enjeu est de
passer d'une première
expérience réussie sur
un processus à une
transformation
complète de
l'entreprise.

04
Bismuth
Pensez « Design »
Le design doit être appréhendé comme une discipline à part entière,
transverse à toute l’organisation

Pensez « Design »
Au-delà de l’interface, le besoin de susciter l’engagement
• Des utilisateurs habitués aux technologies performantes et intuitives de
leur vie quotidienne
• La possibilité de s’équiper de technologies sans faire appel à l’IT
• L’expérience utilisateur à la croisée de la créativité et de l’ingénierie
Le design en tant que discipline
• A l’image du design industriel, le design dans les projets innovants est
une discipline à part entière pour l’entreprise.
• Le design ne se limite pas à concevoir des processus métiers ; il doit
faire partie intégrante de ces processus.
L’intuition et la simplicité des applications ne sont plus seulement des exigences pour l’IT, mais bien la
préoccupation de tous. La réflexion autour de l’expérience utilisateur n'est plus réservée à la phase de
conception. Le design et l’ergonomie dépassent le « look and feel » et vont au-delà des interfaces
utilisateurs.

Pensez « Design »
• Le terme Design Thinking (« esprit design ») a été utilisé
pour la première fois par Herbert A. Simon in 1969.¹
• Dans leurs nouveaux véhicules pour 2013, Acura, Honda
et Subaru ont conçu des services et des applications
numériques adaptés aux comportements humains
habituels, de façon à minimiser les risques de distraction
pour le conducteur.²
Si la majorité des utilisateurs ciblés n’ont jamais utilisé de disquette, pourquoi est-ce l’icône du bouton
pour enregistrer un fichier ? Si l’objectif d’une solution est de trouver une expertise au sein d’une
entreprise, pourquoi fonctionne-t-elle comme les pages blanches et non comme les pages jaunes ?
Tout l’enjeu est de penser la solution pour qu’elle soit intuitive, agréable d’utilisation et qu’elle remplisse
ses objectifs premiers avec efficacité.
1. Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (First Edition), (Cambridge: MIT Press, 1969).
2. http://gigaom.com/2012/09/19/the-challenge-of-the-connected-car-how-to-design-compelling-apps-without-causing-accidents/
3. Deloitte Research
3

Pensez « Design »
Le design, à tous les niveaux
• Le design comme colonne vertébrale des projets innovants
• Vers une fonction transverse pour insuffler la culture du « design »
• Un enjeu d’intégration et d’orchestration des différentes données
disponibles pour améliorer les services aux utilisateurs
• La nécessité d’une pluridisciplinarité dans les compétences
• L’importance des méthodes de développement agile et du prototypage
Par où commencer ?
Toujours être guidé par l’objectif final
• Adoptez une approche centrée sur l’utilisateur final
• Faites intervenir des ingénieurs solutions à chaque phase du projet
• Liez ingénierie et marketing produit
• Optez pour un sponsor côté métier
Un environnement de travail collaboratif et favorisant l’immersion est nécessaire pour aborder le design
comme une discipline à part entière. Le design n’est pas un domaine réservé à l’IT, au marketing ou à la
R&D. C’est une discipline transverse à l’ensemble de l’entreprise.
Des systèmes
transparents…

05
Cuivre
IPv6 : cette fois, c’est la bonne !
La multiplication des objets connectés va se heurter à la pénurie
annoncée d’adresses IP…

L’Internet de TOUS les objets
• Nous sommes à court d’identifiants uniques permettant aux
équipements et aux personnes de se connecter à Internet.
• Le rythme et l’accélération de l’Internet des objets rendent caduques les
systèmes de contournement actuels.
• Le gouvernement américain a déjà demandé aux agences fédérales de
convertir leurs sites web destinés au grand public à IPv6 pour
septembre 2012 au plus tard1. En janvier 2012, la Commission
européenne a également lancé un programme européen de passage à
IPv6 sur des sites « eGovernment » pilotes.
• De nombreux opérateurs télécoms et fournisseurs de services Internet
sont déjà prêts pour le passage à IPv62.
Le protocole Internet (IP) est à la base du fonctionnement en réseau de l’Internet. La pénurie annoncée
des adresses IP publiques est aujourd’hui une réalité et s’accélère devant la multiplication des objets
connectés.
Le passage à l’IPv6 devient une nécessité et ce passage est à préparer dès aujourd’hui.
1. https://cio.gov/building-a-21st-century-government/transition-to-ipv6/
2. http://www.worldipv6launch.org/participants/?q=2

Les adresses IP publiques deviennent une denrée rare et leur épuisement est inévitable. C’est déjà le
cas pour certaines régions du monde : l’Asie-Pacifique (APNIC) et l’Europe (RIPE) ont attribué leurs
dernières adresses respectivement en avril 2011 et septembre 2012. Les derniers blocs d’adressage
IPv4 seront toutes attribués d’ici le printemps 2014.1
1. http://www.potaroo.net/tools/ipv4/index.html
2. http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-12-414_en.htm
Image Source: http://www.worldipv6launch.org/
• IPv6 offre 2128 adresses uniques, soit exactement
340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 adresses2 !
• En avril 2011, Nortel a vendu 666 624 adresses IPv4 pour 5,7 millions €.
A 8,54 € l’adresse, l’émergence d’un marché secondaire lucratif est tout à
fait possible.
• Le travail d’adaptation est à entamer dès maintenant. En mai 2012,
moins de 3% des sites web de l’Union européenne étaient
compatibles IPv63.

Franchir le pas IPv6…
• Nécessité d’assurer la compatibilité entre IPv4 et IPV6 durant la
période transitoire
• Adressage IP intégré « en dur » dans les systèmes. Nécessité de
paramétrages délicats lors de la mise en place d’IPV6
• Besoin d’effectuer des mises à jour importantes
Par où commencer ?
Préparez le passage au plus vite
• Démarrez dès maintenant : le passage à IPv6 est un projet qui
nécessite entre 2 et 3 ans pour aboutir
• Etablissez un adressage IPv6 des sites web destinés au public
• Intégrez cette approche au cycle de développement des produits et
services – tout nouveau déploiement ou acquisition devrait
dorénavant être compatible IPv6
Il n’existe pas de date butoir clairement identifiable. Mais l’échéance arrive à grand pas. Pour réaliser la
mise en œuvre d’IPv6 dans les meilleures conditions, un délai de planification, d’exécution et des tests
sont nécessaires. Une chose est sûre, il est impératif de s’y atteler dès maintenant.
Pour rester
connecté à
Internet, le
passage à IPV6
est une nécessité

06
Argent
Donnez du sens à vos données
Combinez savoir-faire métier, compétences data et technologie pour
mieux valoriser vos données

L’esprit humain et les machines ont des talents bien distincts pour analyser l’information. Combiner
l’expérience humaine avec la puissance de la machine permet d’identifier de nouveaux potentiels pour
appréhender les masses d’informations accessibles à l’entreprise.
Un déluge de données et des solutions pour les maîtriser
• Des centaines de terabytes d’informations sont générées quotidiennement.
• Les sources d’informations, accessibles en interne comme externe, se
diversifient constamment.
• Les technologies Big Data permettent de s’affranchir des contraintes de
volume, de variété et de volatilité des données.
• L’analyse sémantique offre de nouvelles perspectives pour interpréter tout type
de donnée, structurée ou non.
« Data scientist », un métier d’avenir
• Les enjeux de la gestion des données sont désormais envisagés de façon
transverse.
• Les entreprises ont intégré la dimension métier à leur problématique de gestion
des données.
• Le data scientist est l’expert qui doit être le trait d’union entre compétences
technologiques et savoir-faire métier.
Validité Visualisation
VolumeVariété
Information
Volatilité
Valeur

Dans un monde où tout objet peut désormais être connecté, le potentiel d’exploitation des données
s’élargit de jour en jour. Les entreprises doivent y faire face en se dotant de compétences spécifiques et
en adoptant en interne une culture « Data ».
1. Harvard Business Review - http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century
2. Source IDC
3. http://www.economist.com/node/15557421/
L’homme et la machine
• Eu égard aux milliers de data scientists qui travaillent au sein de
start-up et d’entreprises réputées, la Harvard Business Review
a qualifié la profession de data scientist de « métier le plus sexy
du 21ème siècle » 1
.
• D’ici 2020, la quantité de données numériques créées et
répliquées dans le monde augmentera de 35 000 milliards Go2
.
• En parallèle, le nombre de professionnels IT dans le monde
sera seulement multiplié par 1,43
.

Adoptez une démarche spécifique pour vos données
• Mettez en place une stratégie de gouvernance des données
• Fiabilisez les données de référence avec le « master data management »
• Promouvez la culture de l’analyse sémantique au niveau des métiers
• Privilégiez l’analyse temps réel des flux à l’analyse des stocks
• Adoptez les outils de « data visualisation » pour rendre l’information
accessible et compréhensible
Par où commencer ?
Voir grand, démarrer petit
• Recrutez les bonnes compétences et diversifiez les profils métiers et IT
• Identifiez les bonnes sources de données, internes et externes
• Privilégiez les « quick-wins » pour stimuler les métiers
• Ciblez les domaines métiers les plus mûrs
• Ne négligez pas les bases de la Data Governance au profit du Big Data
En alliant la perspicacité et l’intuition humaines aux capacités de calcul et de visualisation de
l’ordinateur, les entreprises peuvent répondre à des questions restées jusqu’alors sans réponse. Mieux
encore, elles sont en mesure d’anticiper certaines problématiques et d’adapter leur stratégie en
conséquence.
Analyse
prédictive,
rêve ou future
réalité ?

07
Néon
Le travail se prend au jeu !
Stimulez l’engagement de vos collaborateurs en intégrant les
mécanismes du jeu dans l’environnement professionnel

La gamification consiste à utiliser des mécanismes de jeu dans un contexte qui ne semble pas s’y
prêter : travail, conception, apprentissage… Elle peut favoriser l’engagement et modifier le
comportement des employés, clients et fournisseurs, en créant de nouvelles façons d’atteindre les
objectifs. Le but consiste à reconnaître et encourager les comportements qui sont des moteurs de
performance, parfois de façon insolite.
Démocratisation du jeu vidéo
• Désormais, toutes les catégories de population jouent.
• L’interaction avec des interfaces graphiques est quotidienne.
Développement des plates-formes sociales et de la mobilité
• De nouvelles méthodes d’identification des motivations grâce aux
plates-formes sociales
• Des opportunités nouvelles d’interaction et d’engagement grâce à
l’explosion des technologies mobiles
Multiplication des sollicitations
• Interaction en temps réel
• Sollicitation omniprésente et omnisupport

• Gartner prédit que d’ici 2015, 40 % des entreprises du Global
1000 utiliseront les mécanismes du jeu comme vecteur principal
de transformation de leur business 1
.
• Afin de valoriser et de rendre visibles les formations effectuées
en ligne, Deloitte a mis en place à travers la Deloitte Leadership
Academy, un système d’attribution de points et badges. Depuis
le lancement en 2012, 47% d’employés en plus reviennent sur le
portail quotidiennement, avec une moyenne de 3 badges par
utilisateur. Cela a permis d’améliorer le processus formation et
d’impliquer les collaborateurs dans le développement de leurs
compétences.
Avant même l’émergence du concept de gamification, les principes du jeu n’étaient pas étrangers aux
entreprises. Le travail peut en effet être considéré comme une séquence de défis, de quêtes et de
niveaux, les badges/crédits prenant la forme d’une promotion professionnelle ou d’une prime de fin
d’année.
Source de l’image: The Engagement Economy: How
Gamification is Reshaping Businesses - Deloitte Review Issue 11
1. Gartner, Inc., "Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2013 and Beyond: Balancing Economics, Risk, Opportunity and
Innovation", Daryl C. Plummer et al, October 19, 2012.

Intégration du jeu dans le SI
• Eléments de jeu à intégrer dans les systèmes actuels et les processus
• Eléments de jeu à combiner dans les tendances digitales : mobilité,
analytics, sphère sociale, cloud…etc.
• Enjeux de sécurité et de confidentialité
Par où commencer ?
Faites vos jeux
• Définissez d’abord les objectifs puis les ressorts de motivation en
cohérence avec la culture de votre organisation
• Un sport d’équipe : mobilisez une pluridisciplinarité de compétences (RH,
marketing, métier, expert data, architectes SI, etc.)
• Evaluez, affinez et réitérez en fonction du retour des joueurs
Evitez les pièges
• La gamification ne se résume pas à l’attribution de points.
• La gamification ne se résume pas à des outils ou des applications.
• C’est une vraie démarche de réflexion sur la manière de motiver.
La gamification s’est normalisée et apporte déjà les preuves de sa valeur pour l’entreprise. Sur le lieu
de travail, elle englobe le contexte social et les services de mobilité, afin de motiver et de gratifier les
comportements souhaités dans un monde connecté.
Un changement
culturel pour
réenchanter le
monde du travail

08
Fer
Réinventez le moteur de l’ERP
Boostez le système cœur de l’entreprise en le rendant plus agile

Les ERP ont déjà évolué à plusieurs reprises afin d’étendre leurs fonctions. Mais le moteur sous-jacent
est pour l’essentiel resté le même. Cela va changer.
Nouvelles technologies
• Les requêtes « In memory » et les bases de données en colonnes
augmentent les possibilités d’analyse transactionnelle et de data mining de
l’ERP, le tout en temps réel.
• Les systèmes distribués, la virtualisation et les « appliances » ERP
permettent de réduire le TCO et de tendre vers une tarification à la
demande, sans que l’intégration et l’administration se complexifient.
• Les évolutions telles que le multiprocesseur, la baisse des coûts de
stockage, l’augmentation de l’efficacité et de la vitesse des réseaux, et les
architectures mémoires hybrides augmentent la puissance des ERP.
Les frontières sont abolies
• Les limites des ERP sont sans cesse repoussées, tant du point de vue
fonctionnel que par rapport à leurs possibilités d’analyse de l’information ;
c’est maintenant au tour du moteur de l’ERP de connaître un changement.
• Les contraintes des outils orientés « processus » (process driven)
s’atténuent pour appréhender plus facilement l’aspect « événement » (event
driven).

• Les analystes de TechNavio prévoient que le taux de croissance
annuel composé du marché global de logiciels ERP SaaS sera
de 14,24% pour la période 2011-2015¹.
• Pour les compagnies aériennes, les solutions « In memory
computing », combinées à l’utilisation d’iPads par les pilotes pour
enregistrer des données en temps réel, constitueraient une
énorme opportunité à la fois en termes d’efficacité et de sécurité²
• Le marché de l’ERP est encore peu développé en mode SaaS et
concerne surtout des solutions de gestion des flux financiers
(recouvrement et gestion de la trésorerie) 3
. Le cloud peut
permettre d’améliorer l’accessibilité de l’ERP, notamment auprès
des PME.
Le marché ne cessera de demander mieux, moins cher et plus rapide. Cela signifie que l’architecture
fondamentale de l’ERP doit être évolutive, flexible et abordable.
1. http://www.heraldonline.com/2012/09/13/4259451/research-and-markets-global-saas.html
2. http://www.forbes.com/sites/sap/2012/09/26/how-in-memory-computing-could-transform-airlines-first-the-cockpit/
3. Etude sur les spécificités du marché du SaaS en France, réalisée par Deloitte pour le compte de la Caisse des Dépôts et Consignations et l’AFDEL.

Boostez l’architecture de votre ERP
• Virtualisation
• Solutions « In memory »
• Systèmes « as a Service » avec des infrastructures intégrées
• Données non structurées
Par où commencer ?
Faites des paris intelligents
• Considérez vos besoins à plus long terme dans l’évaluation des solutions ERP
• Demandez-vous ce que vous pouvez changer pour une plus grande efficacité
• Combinez les évolutions profondes du système et les évolutions permettant
de lui apporter plus d’agilité
Si vous pouviez effectivement bénéficier d’un ERP moins onéreux et plus rapide, que feriez-vous
différemment ? Lancer le système MRP (planification des ressources de production) plusieurs fois par
jour ? Clôturer les comptes plus rapidement ? Quelles seraient les conséquences en termes de
réactivité, capacité et compétitivité pour votre organisation ?
Libérez la
puissance de
votre ERP

Personne n’est à l’abri du piratage
09
Titanium
Cybercriminalité, êtes-vous prêts à réagir ?

Vous avez été ou allez être piraté. Votre chef le sait, votre entreprise le sait, votre conseil
d’administration le sait, vos clients le savent et les hackers aussi. Il vous incombe de prendre des
mesures pour y faire face.
Le hacker professionnel
• Les « cybercriminels » ont toujours existé, mais ils sont
dorénavant mieux organisés, mieux équipés et ciblent mieux
leurs proies.
• Les attaques en ligne existent depuis plusieurs années ;
cependant la menace se fait plus fréquente et se
professionnalise avec des hackers organisés et disposant de
moyens sophistiqués.
Ne pas se contenter des contrôles traditionnels
• Les contrôles traditionnels (systèmes de détection des
intrusions, anti-virus, pare-feu, etc.) ne sont plus suffisants.
• Il devient urgent de cartographier et maîtriser les risques liés à
votre exposition sur Internet, et de mettre en œuvre une
stratégie de sécurité proactive et adaptée aux nouvelles
menaces.

• La cybercriminalité est « le plus grand transfert de richesse de
l’histoire »3.
• Symantec a estimé que la cybercriminalité mondiale représentait
un coût annuel de 114 milliards $ (388 milliards $ en termes de
durée d’inactivité). McAfee estime à 1 trillion $ le montant dépensé
au niveau mondial en moyens de remédiation4.
• Selon la 3ème étude du Ponemon Institute sur le coût annuel de la
cybercriminalité en 2012, le nombre de cyber-attaques a plus que
doublé sur les 3 dernières années, tandis que les impacts
financiers ont augmenté de presque 40 %.5
94 % des cyber-attaques ne sont pas rendues publiques.¹ Selon une estimation, une attaque ayant
potentiellement exposé des millions de cartes de paiement de consommateurs à une utilisation
frauduleuse a coûté 84,4 millions $ - l’équivalent de 0,68 $ de bénéfice par action.²
1. http://dailycaller.com/2012/06/18/former-fbi-cyber-expert-94-of-cyber-security-breaches-unreported
2. http://online.wsj.com/article/BT-CO-20120726-722664.html
3. U.S. Army Gen. Keith B. Alexander-Director of the National Security Agency (NSA) and chief at the Central Security Service (CSS) .
4. http://www.zdnet.com/nsa-cybercrime-is-the-greatest-transfer-of-wealth-in-history-7000000598/
5. http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2be0078c-af46-11e1-a8a7-00144feabdc0.html#axzz2AFxK4olL

Adoptez plusieurs niveaux de protection
• Gestion des identités, des accréditations et des accès (IAM)
• Cyber-intelligence
• Combinaison de la surveillance en ligne et de celle des données internes
• Solutions de gestion des informations et événements de sécurité (SIEM)
• Protection des ressources physiques et des données informatiques
Par où commencer ?
Stratégie, individus, processus, technologies
• Examinez le niveau d’exposition de votre entreprise aux cyber-attaques
• Elaborez votre référentiel de sécurité et inscrivez-le dans votre démarche
de maîtrise des risques d'entreprise
• Avant d’explorer de nouvelles voies, bâtissez votre stratégie sur la base
des moyens et des processus déjà en place
Changez vos moyens de défense. Soyez plus proactif face à la menace et réagissez plus rapidement
une fois que l’attaque s’est produite. Efforcez-vous d’anticiper et de prévenir le piratage, tout en étant
prêt à isoler et à cerner les intrusions, de façon à minimiser leur impact. Il est nécessaire d'être proactif
et de réagir rapidement face à une attaque sécurité.
Des anticorps
dans votre SI

10
Aluminium
La DSI, une entreprise à part entière
Catalyseur de la transformation post-digitale pour l’entreprise, la DSI
doit également se transformer…

• Valeur ajoutée pour les différents métiers
• Collaboration avec les autres fonctions support
Alternant les rôles de pilote, garant de la performance du SI, de transformateur pour accompagner les
métiers dans leurs projets et de stratège pour favoriser l’innovation, la DSI tient aujourd’hui une place
prépondérante au sein de l’entreprise où elle est vue comme un partenaire à part entière. Pour être à
même de remplir efficacement tous ces rôles, la DSI doit désormais se doter des outils nécessaires
pour industrialiser ses propres processus et transformer son organisation .
« Les cordonniers sont les plus mal chaussés » : il est temps pour la DSI de se doter des
moyens de son ambition si elle ne veut pas être reléguée au second plan.
• L’informatique est soumise à une pression accrue de
performance.
• Pour conforter sa position de partenaire stratégique de
l’entreprise, la DSI doit améliorer drastiquement son
organisation, ses processus et surtout ses outils.
• Certains processus apparaissent comme des leviers
majeurs pour permettre à la DSI de s’industrialiser et
d’améliorer la qualité de ses services.
• La DSI doit s’appuyer sur les tendances technologiques
pour se transformer et « montrer l’exemple post-digital».
Finances IT
Marketing des
services IT
Production IT RH de l’IT
Stratégie IT

• La transformation de la DSI reste souvent abordée sous l’angle du
management des services. A titre d’exemple, un programme
stratégique au sein de la DSI d’un grand groupe du CAC 40 vise à
donner de la visibilité au business sur les services IT, leur prix et leur
qualité de manière à optimiser les dépenses informatiques.
• Dans le cadre de programmes de transformation IT menés au sein
de 2 acteurs mondiaux de la banque de détail et d’investissement,
30% des gains actuels constatés ont été liés au
décommissionnement d’applications.
Industrialiser la gestion informatique nécessite d’outiller de manière intégrée la gestion du catalogue de
services (ITSM), la gestion du portefeuille d’applications (APM) associée à la maîtrise de leur cycle de
vie (ALM), tout en optimisant la gestion du portefeuille de projets (PPM) et en délivrant l’ensemble des
services à leur juste coût (ITFM). A ce stade, peu de DSI ont entrepris une démarche d’industrialisation
couvrant l’ensemble des processus clés.

Intégration & cohérence
• Travaillez sur les processus et le modèle de données de l’IT
• Rendez possible l’interopérabilité des applications fournisseurs
• Utilisez la mobilité pour permettre une souplesse dans les processus IT
• Construisez les coûts IT en fonction des services que vous délivrez
Par où commencer ?
Lentement mais sûrement
• Procédez à une évaluation de maturité
• Améliorez les processus, puis leur technologie
• Réalisez une intégration par étape de vos processus et de vos données
IT, pour gagner progressivement en efficacité et en efficience
Un ERP dans le domaine informatique ? Un jour, peut-être. Aujourd’hui, les DSI élaborent des solutions
en se basant sur les produits phares de la branche, avec une évaluation économique à chaque étape.
Les avantages potentiels justifient l’investissement : positionner l’informatique en tant que partenaire à
part entière, acteur et bénéficiaire du changement au sein de l’entreprise post-numérique.
Un CRM
pour la DSI ?

Pour en savoir plus…
Vos contacts
Eric Delgove
Associé Conseil Technology
edelgove@deloitte.fr
Tel: +33 1 55 61 54 99
Mobile: +33 7 86 85 02 27
Sébastien Ropartz
Associé Conseil Technology Advisory
sropartz@deloitte.fr
Tel: +33 1 40 88 75 22
Mobile: +33 6 72 63 81 87
Marc Ayadi
Associé Risk et Services IT Advisory
mayadi@deloitte.fr
Tel: +33 1 55 61 60 89
Mobile: +33 6 43 85 28 30

Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited
by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la
structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SA est le
cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés.
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