4. Procédures qualité d’amélioration
continue
1- Non-conformité et action corrective :
Pour limiter les non-conformités on se focalise sur le point de l’amélioration continue (actions
correctives, actions préventives, action de progrès PDCA) en relation avec le chapitre 10 de la
norme ISO 9001 : 2015.
Par l’outil Excel on a créé un programme qui nous permet de gérer l’ensemble des actions
d’amélioration (actions correctives et actions de progrès) qui englobe tous les exigences de la
norme.
Plan
DO
check
Act
5. Procédures qualité d’amélioration
continue
Prendre en compte les conséquences et l’établissement d’un plan d’action :
Ce programme prend en compte les conséquences des non-conformités, ainsi que l’établissement
d’un plan d’action qui correspond à chaque action mis en place.
Ainsi que le responsable de l’amélioration continue de cette non-conformité et le temps de la
réalisation de l’action corrective.
Le suivi des actions correctives :
Le programme nous permet de suivre l’état d’avancement des actions correctives, ainsi que le
nombre des actions mis en place pour chaque non-conformité.
7. Risques identifiés
Evaluation Traitement
Occurrence Gravité Niveau Actions
Manque de synchronisation / Complémentarité
des pilotes de processus
Mettre en place plus de réunions de mise au point de l'état d'avancement
Non atteinte des objectifs / Ecart important entre
les objectifs atteints et voulus
Mettre en œuvre un suivi de chaque décision prise par rapport à un objectif voulu.
Non implication des collaborateurs
Arriver à faire des compromis soit avec les fournisseurs ou les clients, et arriver à se mettre
d'accord sur des actions favorsant les 2 côtés.
Insatisfaction du personnel
Agir en matière de motivation ( Prime, augmentation, formation…)
Insatisfaction des parties interessées
Arriver à faire des compromis soit avec les fournisseurs ou les clients, et arriver à se mettre
d'accord sur des actions favorsant les 2 côtés.
Non compréhension de la norme
S'informer bien comme il le faut avant de prendre chaque décision par rapport à la norme, car
c'est une référence indispensable en matière de gestion de l'entreprise.
Mauvaise diffusion d'information
Mettre en œuvre des outils pour mieux coordonner.
Importation des documents non pertinents
(Principe n°6)
Séléctionner méticuleusement les supports et informations documentées avant de les utiliser
en matière de gestion et pilotage
10. TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG
N° Indicateurs Méthode de calcul
Fréquence de la
mesure
Objectifs
planifiés
Suivi et Contrôle
Réalisation Ecart Observations
1
Ecart sur le chiffre
d’affaire
CA budgétisé/ CA réalisé Mensuelle
100% 95% 5%
2 Frais financiers Frais budgétisé- Frais réalisé Mensuelle 90% 80 % 10%
3
Délai de réglement
fournisseurs
La date de règlement de la facture Frs Mensuelle
A l’échéance
Retard de
réglement
x
4
Nbre de factures traitées
Nbre traitées/Nbre total
Trimestrielle
2% 0.5% 1.5%
5
Nombre de d’anomalies
dans l’applications des
procédures financiéres
Taux de conformité Trimestrielle
0
6
Le taux d’independance
financiére
Capitaux propre/Dettes de
financement
Mensuelle
70% 60% 10%
7
Le coût de stockage Cout total-prix d’achat-cout de
lancement
Mensuelle
8
Taux de productivité par
poste
La quantité de produits traités par
rapport au heures de fonctionnement
Mensuelle
10 produits par
heure
10,5 produits par
heure
0.5 produits par heure
9
Fiabilité des plannings et
des prévisions
(Production réalisée / production
prévue) x 100
Trimestrielle
95% 80 % -15%
11. TABLEAU DE BORD PROCESSUS DGiabilité des plannings et des
révisions
(Production réalisée / production prévue) x 100 Trimestrielle
95% 80 % -15%
aux de produits non conformes (Nombre de produits non conformes / production totale) x 100 Trimestrielle
5% 6% 1%
aux de rebut
(Nombre de rebut / volume total de la production) x 100
Trimestrielle
2% 0.5% 1.5%
ombre de réclamations clients /pdt
on conformes
Le total des réclamations clients sur la qualité des produits Trimestrielle
12 9 3
apacité de production inutilisée Volume standard disponible – volume utilisé Mensuelle
7 heures 5.25 heures + 1.75 heures
urée des arrêts par équipement Le total du temps d’arrêt des équipements Mensuelle
10 heures 5 heures 5 heures
mploi des équipements (Temps total réel de production / temps total théorique de
production) x 100
Mensuelle
85 % 90 % 5%
iabilité des équipements
Produits finis conformes / production totale) x 100 Mensuelle
95 % 94% 1%
aux des Nouvelles recrues Le nombre de nouvelles recrues / le total du personnel Annuelle
20 % 22% 22%
aux de réalisation des formations Nombre de formations réalisées/ nombre de formations
prévues
Annuelle
75 % 50% 25%
aux de réalisation des formations
es nouvelles recrues
Taux de réalisation des formations des nouvelles recrues /
nombre de nouvelles recrues
Annuelle
100 % 100% 0
hiffre d'affaire Prix de vente* Quantité vendue Mensuelle 2M 1,67M -0,33M
ommande moyenne (CA / nombre des commandes)*100 Mensuelle 4% 4% 0%
arge dégagée CA – coût d’achat Mensuelle 1,5M 1,3M -0,2M
A par vendeur
Prix de vente* Quantité vendue (par chaque vendeur) Mensuelle
5m 5,3m +0,3m
ombre de commandes annulées
Nombre des commandes annulées / le nombre des
commandes
Mensuelle
0 1 +1%
aux de nvx clients
(Nombre des clients en t1 – Nombre des clients en t0)/
Nombre des clients en t0
Annuelle
35% 40% +5%
des impayés Les pertes / CA Annuelle 2% 0,5% +1,5%
A / famille de produits
Prix de vente (par famille de produits)*Quantité vendue (par
famille de produits)
Mensuelle
5m 5m 0m
aux des réclamations clients
Nombre des réclamations reçues/ Nombre des commandes
totales
Mensuelle
0% 5% -5%
12. TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG
29
Délai de résolution des
problèmes SAV
Date de résolution – Date de réclamation Mensuelle
3 4 -1 %-&
30
Taux de réalisation des études
prospectives
Nbr des études réalisés / nbr des dossiers
d’études programmés
3 études par semaine
Planification des
nouveaux projets
aux horizons de
90%
Réalisation de
60% des projets
planifiés
Ecart de 30% dû aux
changements de
l’environnement
La mise à jour de l’analyse
SWOT
31
Taux de respect des délais de
réalisation des études prospectives
Nbr d’études prospectives réalisés dans les
délais / nbr de dossiers réalisés
Toute l’année
La mise en œuvre
des projets
innovants dans un
délai prévu
Réalisation de
chaque projet au
bout de 2 mois
Ecart nul grâce à la
disponibilité des
ressources
nécessaires
Le maintien des stratégies
adoptées
32
Taux de respect des projets
réalisés dans les limites de
l’enveloppe financière
Nbr de projets réalisés dans la limite de
l’enveloppe financière /nbr total des projets
réalisés
¾ par trimestre
Le respect des
enveloppes
financières
Réalisation du
projet avec un
montant qui
dépasse la limite
financière prévue
Ecart remarquable au
en terme financier dû à
une étude insuffisante
Analyse plus approfondie et
prévisionnelle
33
Taux de réalisation des projets par
an
Nbr de projets planifiés par an sur nbr de projets
réalisés par an
2/3 par an
Définir la
performance de
l’entreprise avec
une réalisation de
4/5
3/5 est le taux de
réalisation des
projets par an
Changement de
l’environnement et de
la structure
organisationnelle
Etablir le diagnostic SWOT et
PESTEL chaque 2mois
34
Taux de satisfaction client Le pourcentage des clients satisfait Mensuelle
95% 96% 1%
35
Nombre de réclamations de
non-conformité clients
Le nombre des non-conformités déclarées par
nos clients
Trimestrielle
5 réclamations 3 2
36
Nombre de corrections dans la
conception du SMQ
Le nombre des corrections du SMQ Mensuelle
10 corrections 15 corrections + 5
37
Taux de réalisation des
actions correctives
Nombre d’actions réalisées/ nombre de
d’actions prévues
Trimestrielle
95 % 90% -5%
13. TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG
38
Taux de disponibilité
des équipements
Total des équipements
disponibles
Trimestrielle 100% 90% -10% Assurer la
préparation des
travaux
39
Taux de réalisation des
objectifs fixés.
Objectifs réalisés/ total des
objectifs fixés
Mensuelle 8 8 0 Objectif Réalisé
40
ROI Bénéfices de l’investissement/
coût de l’investissement
Annuelle 75% 65% -10% Mise en place des
actions d’amélioration
41
Cout de risque Total de différents risques Annuelle 3% 4% +1% Bien analyser les
principes de la norme
concernant l’approche
par les risques
42
Coûts de la non qualité Coûts de Non Qualité = Coût de
prévention + Coût de détection+
Coût de défaillance interne+ Coût
de défaillance externe+ Coût du
préjudice commercial+ Coût de
remplacement
Trimestrielle 2% 6% +4% Faire appel à un audit
qualité performant
43
Taux de réalisation des
demandes
Nbr des demandes réalisées/Nbr
total des demandes
Mensuelle 100% 80% 20% établir les plannings
dans le temps et dans
l'espace des travaux
de maintenance
44
Taux de réalisation des
travaux du quotidien
Nombre de réalisation / total des
travaux à réaliser
Journaliere 80% 70% 10% Mise en place des
actions d’amélioration
Rédigé par Vérifié par Approuvé par
Nom et Prénom BENLARBI DELAI Yousra BOUYAHYAOUI Khadija BENLARBI DELAI Yousra
Date 01/11/2018 03/11/2018 03/11/2018
Signature Direction Générale Responsible Qualité Direction Générale
Date de mise en application
03/11/2018
15. FICHE DE POSTE
1-Intitulé du processus:
Gestion du système de management de la qualité
2-Respnsable du processus:
BOUYAHYAOUI Khadija
3-Objectif du processus:
- Gérer et pérenniser le SMQ
-Répondre aux exigences de l'ISO 9001
-Audits internes.
-Analyse des besoins et des défaillances.
4-Fournisseur:
Processus et Politique qualité
- Clients de l'association et partenaires.
5-Client:
Processus de gestion des ressources.
6-Eléments d'entrée:
-Référentiel ISO 9001 : Politique qualité - Enquête de satisfaction.
7-Eléments de sortie :
-SMQ (liste des documents et enregistrements)
- SMQ (revues annuelles du processus)
- Réunions qualité mensuelles.
Faire fonctionner les processus par les pilotes
Mettre à disposition les outils aux pilotes de processus
Définir les processus nécessaires à l’entreprise
8-étapes du processus:
9-Moyens et ressources:
-Manuel qualité.
-Politique interne.
10-Indicateurs de performance:
-Engagement pour la performance.
- Taux de satisfaction des participants lors des évaluations (perception).
-Taux de participation dans les actions d’amélioration.
11-Documents associés:
Définir les processus
nécessaires à
l’entreprise
Mettre à disposition les
outils aux pilotes de
processus
Faire fonctionner les
processus par les
pilotes
17. ROUE D’AMELIORATION
CONTINUE
• mesurer les resultats
obtenus au terme de la
mise en oeuvre
• comparer les resultats
relevés aux objectifs
préalablement
attendus pour evaluer
l'fficacité de la solution
•rediger un guide bonnes
pratiques
•mettre a jour les
procédures
•si les actions menees
n'ont pas aboutit chosir
de redemarrer le cycle
en conservant l'objectif
ainsi que la procedure ,
ou en les adaptant en
fonction de nouveaux
points d'intervention
identifiés
•une fois la solution
plannifiée, elle est mise
en oeuvre le deploiment
peut etre assuré par:les
collboraturs concernés,
le manager lui meme
•s'il a recours a la
deleguation, le
responsabledoit toutefois
s'assurer que le le plan
d'action élaboré par ses
soins est bien compris et
deployé selon les
modalités prevues
•Identifier et formaliser les
problèmes existants à
resoudre
•definir les objectifs de
qualité à atteindre
•etablir les ressources à
mettre en oeuvre
•sensibiliser et mobiliser les
differents collborateurs
impliqués dans le projet
•rediger un cahier de charge
,estimer les couts,realiser un
planning Planification
Réalisation et
Développeme
nt
ContrôleAmélioratio
n
18. PARTIES PRENANTES ET LEURS
ATTENTES
4.2 Parties intéressées Exigences et Attentes
Clients
Qualité des produits
Rapport qualité-prix
Le respect des délais de livraison
Communication
L’écoute
La disponibilité
Les réponses aux demandes et réclamations
Actionnaires ou associés
Dividendes
Gain de fin d’exercice
Personnel
Salaire convenable
Environnement et conditions de travail convenables
Rémunérations
Charges sociales
Evolution de carrière
Reconnaissance de leurs compétences
Primes
Responsabilités
Motivation
Engagement dans la prise de décision
formations
Fournisseurs
Le respect des délais de payement
Achats importants
Meilleure transparence de la chaine d’approvisionnement (meilleure maîtrise des risques sociaux, environnementaux, sanitaires, droits humains, réputation …)
Fidélisation
Traçabilité
Banques
rembourser Les emprunts et payer les intérêts dus.
Respecter les délais de remboursement
Etat et collectivités territoriales
Impôts et taxes
La création d’emplois
Préservation de l’environnement
Les ONG
La lutte contre la corruption
Le respect des droits de l’Homme
La protection de l’environnement
Environnement
Réduction des gaz à effet de serre
Le recyclage
Économie d’énergie
Économie d’eau et de matières premières
19. Tableau de bord du processus
Objectifs Qualité
Indicateur de performance
P
r
o
c
e
s
s
u
s
Pilote
P
é
r
i
o
d
i
c
i
t
é
O
b
j
e
c
t
i
f
R
é
a
l
i
s
a
t
i
o
n
E
c
a
r
t
SatisfactionClient
Nombre de réclamations externes P7 Directeur Commercial Mois
Taux de satisfaction client P7 Directeur Commercial Mois
Nombre de réclamations internes P7/P6 Directeur Commercial
Directeur de Production
Mois
Taux de service P7 Directeur Commercial Mois
Taux de respect des délais de réponse aux réclamations des clients P7 Directeur Commercial Mois
Nombre d’enquêtes clients réalisées P7 Directeur Commercial Mois
Travailsanserreur
Travailsanserreur
Temps d'arrêt de la production suite au manque de matières premières P6 Directeur de Production Mois
Taux d'écart entre stock physique et système P6 Directeur de Production Mois
Temps d'arrêt de la production suite aux systèmes informatiques P6 Directeur de Production Mois
Temps d'arrêt de la production suite aux pannes des panneaux P6 Directeur de Production Mois
Temps d’arrêt de la production suite aux pannes des machines P6 Directeur de Production Mois
Le stock mort P6 Directeur de Production Mois
Stock de sécurité P6 Directeur de Production Mois
Nombres des réclamations client au niveau logistique P6 Directeur de Production Mois
Résultats d’audit de produit
Coûts de la non-qualité
P7
P2
P3
P4
Directeur de Production
Audit Interne
Contrôle de Gestion
Qualité
Mois
Respect de la planification de la trésorerie P5 DAF Mois
Respect des délais de transmission des Reporting P3 Contrôle de Gestion Mois
Coût estimé / Coût réel P5 DAF Mois
Amélioration
Continue
Taux de réalisation du plan de formation P8 DRH Trimestre
Taux de réalisation des actions suite aux audits interne P2 Audit Interne
Tous les processus
Semestre
Réduire le coût d'achat P6 Production Mois
Taux de réalisation des actions suite aux projets P1 Direction Générale Mois
Le taux de réalisation des actions SOS audit Tous les processus Mois
Taux de respect du planning de la maintenance préventive P4 Qualité Mois
Nombre d’enquêtes clients réalisées P7 Commercial Trimestre
Rédigé par : Vérifié par : Approuvé par :
Directeur Qualité Directeur Qualité Direction Générale
BOUYAHYAOUI KHADIJA BOUYAHYAOUI KHADIJA BELARBI DELAI YOUSRA
Révisions
Date Nature de la modification
Version
Gestion des risques
Nombre d’études de Marché réalisées P7
P4
P1
Commercial
Qualité
Direction Générale
Semestre
Nombre d‘AMDEC réalisés P4 Qualité Trimestre
20. PLAN D’ACTION
N° Origine Analyse de(s) cause(s) Action(s) Responsable Délai de Traitement
Suivi & Clôture
Observation
Date
Efficacité
Oui Non
1
1-diagnostic qualité 1 modificationde la politique qualité
Rédiger un manuel qualité resp qualité 2 MOIS
2 optimiser la performanceQualité vresp qualité
3 2- manque de documentation Rediger une PROCEDURE DE MAITRISE DE LA DOCUMENTATION resp qualité 1mois
4 3-Faible communication avec les clients améliorerla qualité du produit en adéquation avec exigences des clients resp qualité 1 MOIS
7 5,1,2Orientation client: 1-faible écoute du client recuillir les remarques clients diffusés sur les reseaux sociaux et diffents support de communication resp qualité 1 semaine
menaer des entretiens directs dans les rayons des supermarchés resp qualité 1 semaine
améliorerla qualité interne des produits resp qualité 2 mois
intégrer de nouvelles methodes pour attirer la partie non satisfaites resp qualité 2 aroems
des clients resp qualité
revoir les prix et les aligner aux données resp qualité 1 mois
recuillies resp qualité
exigence 7.4 amélioer la communication externe: en créant des plateforme resp qualité 2 semaines
interactives avec les clients resp qualité
charger 2 qualiticiens pour la gestion des interactions avec 1 semaine
les clients resp qualité
exigence8.2;1 charger 2 qualiticiens pour obtenir les retours d'information des clients resp qualité 1 semaines
exigencE8.2;2 affecter la charge de répondre aux réclamations au 2 qualiticiens désignés resp qualité 1 semaine
exigence 8.2.3 établir une revue incluant les exigences spécifiées par le client resp qualité 1mois
et aussi celles relatives a la livraison et aux activités après livraison
confirmation des exigences clients avant être acceptées si elles resp qualité
ne sont pas fournies sous forme documentées
conservation de la documentation concernant toute nouvelle exigence resp qualité 1 mois
exigence8.3.2 impliquer les clients dans le processus de conception et développement resp qualité 1 semaine
prendre en compte le niveau de maitrise du processus de conception et de développement attendu par le client resp qualité 3 semaines
exigence 8.5.5 prendre en compte les exigences des clients lors de la détermination l'étendue des activités après livraison
resp qualité
4 semaines
exigence 8.7.1 identifier les produits non conformes détectées après livraison des services 2 semaines
l'information du client
resp qualité
1 semaine
exigence 9.1.2 surveiller la perception des clients sur le niveau de satisfaction de leurs besoins et attentes
resp qualité
1 mois
grâce aux :
enquête qui seront menées auprès des clients
les retours d'information sur es produits livrés
réunions avec les clients
analyse de la part de marché des compliments des réclamations au titre
resp qualité
1 semaine
de la garantie et des rapports émanant des distributeurs
evaluer niveau de satisfaction des clients
resp qualité
1 mois
en ajoutant les besoins relevés
la revue de direction besoin en ressources recrutement de personnel: 2 manager qualité 1 mois
formation de SMQ :3POUR DES FORMATION spécifiques 1 mois
21. MATRICE DES INTERACTIONS
DQ
DHS
E
DG
DCM
DM DL
DFC
DP°
DRH
DS
Rapport d’audit interne, politique
qualité, Fiche de non-conformité,
Plannings des AI
Rapport de la revue de direction, Resultat
des audits internes, Plan d’Actions
d’améliorations
Rapportdes
panneset
interventions
Procédures,
Inventaire
matériel,PAP,
TDB,AMDEC
Rapport sur les spécificités de machines,
Procédure, Rapport sur l’entreposage, fiche
de manutention
Procédures,Reporting,
PAP
Financement
24. Travaux réalisés
Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)
Les objectifs SMART
La matrice des interactions
L’analyse SWOT
Les risques et opportunités du processus
L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC
Le plan d’action processus
Le tableau de bord
Les Informations documentés : procédures et enregistrements
Le logigramme du processus
Le plan de formation
Le questionnaire qualité
Le rapport d’audit interne processus
25. Le meilleur moyen de faire aboutir un projet, c’est de veiller à ce que les
objectifs qu’il vise soient définis de façon claire et faciles à appréhender.
Les objectifs SMART renvoient à un certain nombre de critères que voici :
36. Travaux réalisés
Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)
Fiche d’identification du processus
Matrice des interactions
Les objectifs SMART
L’analyse SWOT du processus production
Les risques et opportunités du processus
L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC
Le plan d’action processus
Le tableau de bord processus
Les Informations documentés : procédures et
enregistrements
Trois fiches de procédure : procédure de gestion de matière
première, procédure de production, procédure de
maintenance préventive et corrective.
Le rapport d’audit interne
Le rapport de revue de direction
37. Voici la fiche de poste du service production
selon la méthode PDCA
38. Les objectifs SMART du processus
productionLe processus production fixe les objectifs
suivants :
Diminuer le nombre d’heures de pannes des machines
de 15%
Augmenter le taux de conformité des produits de 10%
Augmenter la production de 7% par rapport à l’exercice
précédent
Diminuer le Nombre d’arrêts des machines dus aux
ruptures de 80%
Réduire la somme des coûts liés au cycle de production
de 5%
Diminuer la durée moyenne de production par produit de
5%
Réaliser des diagnostics des machines chaque mois
39. Analyse AMDEC du processus production nous a permis de
déceler les défaillances et les actions de prévention convenable
41. L'analyse du tableau de bord nous permet de constater que les objectifs sont
presque atteints, pour la plus part des indicateurs sauf pour le taux d’arrêt dus aux
ruptures et pour la fiabilité des plannings et des prévisions qui sont de 15%
46. Fiche d’identification processus
1-Intitulé du processus: - Processus de la fonction marketing
commercial
2-Respnsable du processus: BOUDERHAM Sara
3-Objectif du processus:
Animer le portefeuille des clients
•
Ouvrir de nouveaux comptes clients
•
Animer les outils de communication
4-Fournisseur: - Direction - Fonction Audit et Gestion - Fonction
Commerciale - Fonction de l'Etude de Marché
5-Client: - Direction - Fonction R&D -
Fonction Marketing - Fonction
Commercial
6-Eléments d'entrée :
politique qualité
objectif mécaniques et qualitatifs
nouvelle prestation de service
demande d’accompagnement
7-Eléments de sortie
Offre de projet d’accompagnement
contrat
Support de communication
suivi
négociati
on
Apres
venteconclusion
qualific
ation
prospecti
on
Première
proposition
47. Travaux réalisés
Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)
Fiche d’identification du processus
Matrice des interactions
Les objectifs SMART
L’analyse SWOT du processus production
Les risques et opportunités du processus
L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC
Le plan d’action processus
Le tableau de bord processus
Les Informations documentés : procédures et
enregistrements
Trois fiches de procédure : procédure de gestion de matière
première, procédure de production, procédure de
maintenance préventive et corrective.
Le rapport d’audit interne
Le rapport de revue de direction
48. Fiche poste selon PDCA
• mesurer les resultats
obtenus au terme de la
mise en oeuvre
• comparer les resultats
relevés aux objectifs
préalablement attendus
pour evaluer l'fficacité
de la solution
•rediger un guide bonnes
pratiques
•mettre a jour les
procédures
•si les actions menees
n'ont pas aboutit chosir
de redemarrer le cycle
en conservant l'objectif
ainsi que la procedure ,
ou en les adaptant en
fonction de nouveaux
points d'intervention
identifiés
•une fois la solution
plannifiée, elle est mise
en oeuvre le deploiment
peut etre assuré par:les
collboraturs concernés, le
manager lui meme
•s'il a recours a la
deleguation, le
responsabledoit toutefois
s'assurer que le le plan
d'action élaboré par ses
soins est bien compris et
deployé selon les
modalités prevues
•Identifier et formaliser les
problèmes existants à
resoudre
•definir les objectifs de qualité
à atteindre
•etablir les ressources à mettre
en oeuvre
•sensibiliser et mobiliser les
differents collborateurs
impliqués dans le projet
•rediger un cahier de charge
,estimer les couts,realiser un
planning
Planification
Réalisation et
Développeme
nt
ContrôleAmélioratio
n
49. ANALYSE AMDEC PROCESSUS
COMMERCIAL
évaluation actions préventives résultats
opération
du
processus
mode de
défaillance
potentielle
effet de
défaillance
cause possible de
défaillance
détection
occurrence
gravité
criticité
recommandées prises
détection
occurrence
gravité
nouvelle
criticité
l'offre n'a
jamais été
remise au
client
client
insatisfait
non
détermination
de la date de
remise de l'offre 2 5 6 60
Surveillance
quotidienne pour
identifier les
dates de remise
d'offre non
validées par le
client
surveillance
quotidienne 1 3 5 15
l'offre de
prix
L'offre n'est
pas remise
dans les
temps
client très
insatisfait
l'animation
des
demandes
de prix n'est
pas réalisée
à ce jour 5 5 10 250
animation
hebdomadaire
des offres à
réaliser afin de
garantir la date
de la remise
animation
hebdomadaire
des offres 2 2 10 40
l'offre est
remise
tardivement
au client
perte des
affaires
la date de
remise de
l'offre n'est
pas calée
par le
commercial 7 1 8 56
une vérification
de la date de
remise
vérification
hebdomadaires 1 1 5 5
50. TABLEAU DE BORD
N° Indicateur Formule Fréquence de mesure
Fréquence
d'analyse
Objectif Réalisation Ecart
Actions
correctiv
es
1 chiffre d 'affaires réalisé/ chiffre d’affaire prévu chaque mois
chaque
trimestre
2
commande moyenne réalisée/commande moyenne
attendue
chaque mois chaque
trimestre
3
marge dégagée réalisée/marge dégagée prévue chaque trimestre
chaque
trimestre
4
5
6
nombre de commande annulés/nombre de commandes
totales chaque trimestre
chaque
trimestre
nombre de nouveaux clients/nombre totale de clients chaque année
chaque année
pourcentage d'impayés par rapport au chiffre d'affaire
réalisé chaque mois
chaque
trimestre
7
8
9
répartition du chiffre d'affaire par famille de produits chaque année chaque année
nombre de réclamations clients chaque mois
chaque
trimestre
nombre de problèmes pris en charge chaque mois
chaque
trimestre
10
11
12
délais de résolution des problèmes chaque trimestre
chaque
trimestre
taux de réparation chaque mois
chaque
trimestre
taux de fidélisation:(nombre de clients ayant
commandés 2 fois et plus/nombre de clients total )fois
100 chaque trimestre
chaque
trimestre
13
taux d'attrition (nombre de clients perdus/nombre de
clients total)fois 100 chaque trimestre
chaque
trimestre
51. Prohédure veille commerciale
objectifs Cette procedure decrit les etapes pour assurer la
veille commerciale
Domaine d’application Lors de la gestion de la concurrence
responsabilité La fonction commerciale et marketing est chargée du
suivi et de l’application de cette procédure
Déroulement du processus de prospection Sélectionner : il faut choisir ses canaux :
alertes, réseaux sociaux professionnels et
personnels, flux RSS (si possible via des
agrégateurs de flux), des outils comme Google
News ou les moteurs de recherche.
Analyser et traiter : il faut impérativement
synthétiser toutes ces informations pour les
rendre exploitables
Diffuser : il faut communiquer sur les résultats
via des newsletters ou des rapports/résumés.
Une veille est inutile si personne n’en connait
l’existence.
Capitaliser : il s’agit de centraliser la
connaissance dans des bases de connaissance
pour la partager et la faire fructifier.
Évaluer: il s’agit de comparer les résultats de la
veille aux objectifs initiaux et de procéder aux
ajustements nécessaires. La prise de feedback
auprès des différentes équipes quant à l’utilité
des résultats de la veille produite est une bonne
pratique. Il ne faut pas oublier que la veille est
au service de l’entreprise et qu’elle doit par
52. Procédure communication
Objectif Cette procedure decrit les etapes pour assurer une communication efficace
Domaines d’application Applicable pour la collecte et l’echange d’informations commerciales
Responsabilités La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de l’application de cette procédure
Deroulemenr du processus deprospection
1 definition du mandat
2analyse de la situation
3Définir les objectifs
4. Le public cible
5. L’axe de communication
6. Établir une stratégie de communication
7. Déterminer les moyens
8. Élaborer le message
9. Budget
10. Évaluer les résultats
53. Procédure promotion
objectifs L'objectif de cette procedure de promotion à attirer
davantage l'attention du consommateur en s'efforçant de
faire mieux connaître, de faire mieux apprécier, et de faire
acheter le produit.
Domaine d’application Applicable pour faire connaitre els produits aux clients
responsabilité La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de
l’application de cette procédure
Déroulement du processus de prospection choix de l’intitulé et de la durée de la promotion ;
choix des articles à promouvoir et du budget requis pour
disposer des moyens nécessaires et suffisants propres à
obtenir les résultats escomptés ;
mise en place de la promotion en précisant l’emplacement de
chaque produit (une attention particulière au
merchandising doit être menée dans le cas de la promotion
en libre-service ;
communication autour de la promotion. Prévoir les actions à
réaliser (publicité, média, etc) pour toucher le plus grand
nombre de clients potentiels quant à la promotion ;
rentabilité de l'action promotionnelle (récapitulatif des dépenses
et des recettes prévisionnelles).
58. Travaux réalisés
Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)
Les objectifs SMART
La matrice des interactions
L’analyse SWOT
Les risques et opportunités du processus
L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC
Le plan d’action processus
Le tableau de bord
Le diagramme de GANTT
Les Informations documentés : procédures et enregistrements
La fiche de procédure infrastructure
La fiche de procédure maintenance
La liste des vérifications
Le plan de maintenance
Le questionnaire d’audit
Le rapport d’audit interne
Le rapport de revue de direction
Les PV de réunions
59. Les principaux points d’évolutionAu niveau de l’analyse SWOT du processus :
FORCE
Equipe compétente
Efficacité des entretiens
Rapidité d'interventions
Formation et information du
personnel sur les équipements neufs
Bon climat social
SWOT
MENACES
•Qualité médiocre des fournisseurs
Faible veille stratégique
Non sécurité de l'information interne
Concurrents forts flexibles ,
préventifs et à l'écoute
FAIBLESSE
Coût des équipements
Coût des pannes
Coût des arrêts longs
La non-maîtrise de la manipulation
des machines
Manque de directives
Manque de prévention entre les
erreurs et les risques
OPPORTUNITE
•Satisfaire les attentes du client
Avoir une bonne qualité des
équipements
Avoir un choix de fournisseurs en
terme de machines
Un marché moins compétitif
Fournisseur loyal ,ponctuel ,
efficace et efficient
60. L'entreprise a pu maitriser les coûts des équipements
et les coûts de pannes en diminuant le nombre de
panne .
De même le personnel a connu un recul au niveau
des compétences donc ce points fort s'est transformé
en point faible ( manque de compétences).
61. Analyse des indicateurs et réalisation des
objectifs qualité
Indicateurs Formule Réalisation Objectif % de Réalisation
Temps moyens entre pannes
Somme des durées de fonctionnement-durée
de pannes /nombre de pannes
4 mois 6 mois 66%
Taux de respect du planning de
vérification de l'état des
équipement
Nombre de taches respecté /nombre total de
taches
90% 100% 90%
Nombre de réclamations des
utilisateurs finaux
Nombre total de réclamation 15 10 66%
Indice de fiabilité
Somme des Temps de Bon Fonctionnement /
nombre de défaillances
8 100% 90%
Coût de non qualité
Coûts de Non Qualité = Coût de prévention +
Coût de détection+ Coût de défaillance
interne+ Coût de défaillance externe+ Coût du
préjudice commercial+ Coût de remplacement
-4%
Diminution
de 6%
66%
Taux de disponibilité Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF ) 80% 100% 80%
Nombre d'erreurs Total des erreurs après intervention 0 erreurs 0 erreurs 100%
Indice de maintenabilité MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts 75 80 93.75%
•L’analyse du tableau de bord nous permet de constater que les objectifs
sont presque atteints et que les écarts sont assez faibles
62. Le degré de réalisation du plan d'action processus
N° Mode
défaillance
Action Responsable Délais Critère d'efficacité Mesure d'efficacité
1
Contrôle régulier de la durée de
vie des machines et des nouveauté
de la technonologie
Responsable
maintenance
3 mois Panne moins chers
Réduire la duré des
pannes
2 Assurer une maintenance régulière
Responsable
maintenance
2 mois Moins de panne
Bonne performance des
machines
3
Contrôle régulier des câbles et des
sources d'électricité
Responsable
maintenance
2 mois
Moins de problème
d'électricité
Bon fonctionnement des
sources énergétique
4
Constituer un stock minimum de
sécurité
Responsable
achat
1 mois
Diminution de rupture des
pièces de rechange
Disponibilité des pièces
5
Rédiger un manuel de procédure
orienté maintenance
Responsable
qualité
6 mois
Reconnaitre facilement la
source du problème
Résolution rapide des
problèmes
6
Préciser de façon détaillé les
instructions relatives à chaque
intervention
Responsable
maintenance
3 mois
Intervention au bon
moment de la bonne
personne et de la bonne
manière
Pas de problème au
niveau de fiabilité des
interventions
7
Bonne formation du personnel
chargé de la production
Responsable
RH
6 mois Bonne formation
Bonne maitrise des
machines
• Grâce aux efforts fournis par l'entreprise et ses salariés, le plan d'action du
processus maintenance a pu être atteint a 100%
63. Les NC soulevés
NON-CONFORMITES
N° Les non-conformités
Chap.
Exigences
Commentaire
délais
1 Le processus ne dispose pas d'assez de personnel pour garantir un service efficace. 7.1.2
2 Manque au niveau des logiciels pour le traitement des données du processus . 7.1.3
3 Des bruits intenses au niveau des atelier ainsi qu'une température élevé. 7.1.4
4 Manque de compétences 7.2
5 Le personnel ne donne pas assez d'importance aux objectifs et qualité 7.3..b
6
Le personnel néglige l'importance de sa contribution à l'efficacité du système de management de
la qualité
7.3.c
7
Manque de moyen de surveillance de mesure et d'évaluation afin d'assurer la validité des résultats
souhaités
9.1.1.b
8 Manque de communication entre le personnel au sein du processus 7.4
65. Les actions correctives
Recrutement de personnel nécessaire pour diminuer les stresse de travail sur le
personnel existant.
Achat de logiciels spécialisés dans le traitement des données relatives au
processus.
Installation des climatiseurs aux niveau des atelier
Distribuer au personnel des bouchons d'oreilles et des casques anti-bruits
Programmer des formations
Sensibilisation du personnel quant à l'importance des objectifs qualité ainsi que sa
contribution à l'efficacité du SMQ
La mise en place des moyens de surveillance, de mesure et d'évaluation afin
d'assurer la validité des résultats souhaités
Favoriser la communication au sein du processus
Veiller au respect d’un forme unique pour tout les documents
66. Les ressources nécessaires
Besoin de techniciens: 2 techniciens compétents
Logiciel : acquisition d'un logiciel permettant d'assurer le
traitement des données
Climatiseurs : installations de 4 climatiseurs au niveaux des
ateliers
Achat des casques anti-bruits pour l'ensemble du personnel des
ateliers
Formation : réaliser un programme de formation
67. Conclusion du processus
Les actions correctifs ont été tous réalisés pour
garantir un bon déroulement de l’audit externe et
augmenter les chance de certification .
70. Travaux réalisés
Fiche de poste (descriptive et avec PDCA)
Les objectifs SMART
L’analyse SWOT
Les risques et opportunités du processus
Plan d’action audit interne
Prise de connaissance générale
Procédure de maitrise des non-conformités Audit
interne
Tableau de bord contrôle de gestion
Rapport d’audit Interne (Processus commercial)
72. Procedure maitrise des non
conformités
Object :
Cette procédure a pour objet de définir les modalités
de maitrise des non-conformités et la mise en place
des actions correctives et préventives.
Domaine d’application :
Elle concerne l’entreprise d’accueil.
Réf document :
Exigences de la norme ISO 9001 relative a l’Audit
interne .
