CHAPTER 8 - PRICING IN MARKETING PLANNING

CHƯƠNG 8:
CHIẾN LƯỢC GIÁ
[Type text] [Type text]
Giới thiệu
Chúng ta sẽ tiếp tục một phương pháp nữa trong marketing
mix với yếu tố thứ hai là giá. Chiến lược giá ảnh hưởng đến
một số khía cạnh marketing. Nó ảnh hưởng đến lợi nhuận
Với khách hàng, giá là một chuẩn mực của chất lượng. Giá
ảnh hưởng đến hiệu quả của các yếu tố còn lại trong
marketing mix, ví dụ như: chức năng của sản phẩm hoặc
dịch vụ; quyết định kênh phân phối; và công cụ sử dụng
trong chiêu thị. Giá cả cũng được sử dụng là một lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp, ví dụ điển hình là Walmart.
Điểm lại các nội dung của chương
Chúng ta cùng xem những phần tiếp theo của kế hoạch
marketing trong chương này:
Chiến thuật về giá: Xác định những chiến thuật giá
được thực thi dựa trên các giai đoạn trong chu kỳ sống
của sản phẩm/ dịch vụ.
Mục tiêu về giá: Đưa ra các quyết định về mục tiêu giá
phù hợp.
Tiếp cận về giá: Xem lại các cách tiếp cận về việc
quyết định giá, dựa trên các mục tiêu về giá.
Nhóm 6 Marketing Planning- Stephan Sorger Trang 1

GVHD: Th.S Nguyễn Anh Tuấn
Không giống như những cửa hàng bán lẻ khác, Walmart không giảm mạnh giá bán mà thực
hiện chính sách giá thấp mỗi ngày.
KẾ HOẠCH MARKETING HÀNH ĐỘNG
Walmart: Sự thông thạo về giá.
Theo như Mike Duke, giám đốc của Walmart, hướng đi cơ bản trong loại hình
kinh doanh của Walmart là chính sách giá thấp mỗi ngày (EDLP). EDLP có thể tạo
nên một hiệu quả tốt hơn và chi phí hoạt động thấp hơn so với việc tiến hành giảm giá
mạnh trong một thời gian ngắn như trước đây. Nguyên nhân của chính sách giá này là
do nhu cầu của khách hàng thường xuyên thay đổi: nhu cầu chỉ tăng cao trong một

khoảng thời gian ngắn và sau đó giảm xuống ngay sau đó do khách hàng có thói quen
tích trữ hàng hóa khi giá giảm thấp. Đường cong nhu cầu biến động làm phá hủy
chuỗi cung ứng ( mạng lưới các nhà bán lẻ, nhà phân phối, nhà vận chuyển và những
tổ chức khác liên quan đến việc mạng sản phẩm tới tay khách hàng) bởi vì sự thay đổi
về số lượng hàng hóa một cách hoàn toàn từ ngày này sang ngày khác. EDLP đáp ứng
được đường cong nhu cầu, cho phép hệ thống chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn.
CHIẾN LƯỢC GIÁ
Trong phần này, chúng ta đề xuất chiến lược giá đặc biệt cho mỗi giai đoạn
trong chu kỳ sống. Chúng ta bắt đầu xem xét lại những đặc điểm ảnh hưởng giá, sau
đó đưa ra câu trả lời cho việc những đặc điểm đó ảnh hưởng như thế nào đến sự thay
đổi về chiến lược giá suốt các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm/ dịch vụ.
NHỮNG ĐẶC ĐIỂM VỀ GIÁ
Chúng ta bắt đầu bằng việc xem xét những đặc điểm mà có thể ảnh hưởng tới
giá:
Mục tiêu
Những tổ chức có thể lựa chọn những mục tiêu về giá khác nhau, dựa trên
những tình huống khác nhau. Những mục tiêu bao gồm:
 Mục tiêu giá tồn tại: định giá với mục tiêu giữ dòng tiền trong ô bò sữa một
cách khả thi nhất được trong thời gian ngắn trong suốt hoàn cảnh khó khăn của
doanh nghiệp
 Mục tiêu giá tối đa hóa lợi nhuận: định giá với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận,
thường dùng đường cong nhu cầu.
 Mục tiêu giá tối đa hóa thị phần: định giá (thường là giá thấp), với mục tiêu
là tối đa hóa thị phần.
 Mục tiêu giá hớt váng sữa: định giá cao trong thời gian ngắn sau khi tung sản
phẩm ra thị trường với mục tiêu bù đắp chi phí phát triển.

 Mục tiêc giá dẫn đầu về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ: định giá cao với
mục tiêu khẳng định chất lượng cao cấp
Chúng ta sẽ phân tích những mục tiêu về giá một cách chi tiết hơn trong
chương này.
Apple: Giá cao cho sản phẩm cao cấp.
Apple dùng mục tiêu giá dẫn đầu về chất lượng sản phẩm trong việc định giá
cho máy tính và các sản phẩm công nghệ cá nhân. Apple luôn cố gắng chứng tỏ chất
lượng và phong cách trong mọi sản phẩm của mình. Ở nơi những máy tính cá nhân
không có sự khác biệt về thiết kế, Apple sẽ thiết kế sản phẩm của mình một cách sang
trọng với những nguyên liệu cao cấp như aluminum và kính thay cho nhựa rẻ tiền.
Sau đó, công ty sẽ định giá sao cho phù hợp nhất. Ở nơi những máy tính cá nhân cấp
thấp có khả năng dưới 500$, iMac có giá 1,999$ cho loại 27inchm với không cho
phép giảm giá. Đưa ra bằng chứng cho mục tiêu giá cao, bản nghiên cứu thị trường
của NPD Group báo cáo rằng các máy tính Apple iMac kê khai chỉ 18,9% số lượng
máy tính cá nhân ở các đại lý bán lẻ tại Mỹ năm 2009, nhưng có sẵn một thị phần
đáng kinh ngạc 89% phần trăm ở các loại máy tính cá nhân trên 1000$
Tác động của đối thủ cạnh tranh. Cũng giống như Adam Smith (tác giả của
The Wealth of Nations) dự đoán giá cả có xu hướng giảm khi đối thủ cạnh tranh tham
gia vào thị trường. Sự thành công của một sản phẩm hay dịch vụ mới sẽ thu hút đối
thủ cạnh tranh mới cho thị trường. Giai đoạn giới thiệu sẽ có ít đối thủ cạnh tranh trực
tiếp (nhưng nên xem xét giá cả của các dịch vụ đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng gián
tiếp). Khi có thêm đối thủ cạnh tranh vào thị trường, tổ chức sẽ phải thừa nhận giá cả
của các sản phẩm cạnh tranh. Nếu giá quá cao so với các đối thủ cạnh tranh, tổ chức
có nguy cơ mất thị phần, trừ khi những mức giá cao là hợp lý.

Nhu cầu tiêu dùng mạnh đối với tivi LCD kích thước cực lớn (70”+) đồng nghĩa với việc mức
tăng trưởng cho dòng sản phẩm tăng mạnh, doanh số tăng, và chi phí đơn vị giảm.
THUẬT NGỮ CHÍNH
 Mục tiêu giá: Mục tiêu của tổ chức được thực hiện thông qua giá
Mục tiêu giá sống sót: biết giá với mục tiêu duy trì dòng tiền tích cực cho sự
sống còn ngắn hạn
 Mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận bằng giá: Thiết lập giá với mục tiêu tối đa hóa
lợi nhuận.
Mục tiêu tối đa hóa thị phần bằng giá: Thiết lập giá (thường ở mức rất thấp)
với mục tiêu chiếm thị phần
 Mục tiêu thị trường giá cả hớt váng: bù lại chi phí phát triển bằng cách ban
đầu thiết lập giá cao
 Mục tiêu sản phẩm / dịch vụ giá chất lượng cao: Thiết lập giá với mục tiêu
chất lượng cao cho thị trường.

Samsung: tham gia vào phân khúc TV màn hình lớn. Người khổng lồ điện
tử tiêu dùng của Hàn Quốc Samsung, cảm nhận được những lợi nhuận tiềm năng cho
TV siêu lớn (70” trở lên), đã gia nhập thị trường với công nghệ của mình màn hình
LCD (liquid crystal display), mặc dù tinh thể lỏng từng thống trị trong danh mục kích
thước này. Đối thủ cạnh tranh của Samsung, như Sony, Sharp và Panasonic cũng tiến
hành những hoạt động không chút đắn đo.Trong quá khứ, đối thủ cạnh tranh sử dụng
giá hớt váng (định mức giá cao trong thời gian giới thiệu) để bù đắp chi phí phát triển
của TV XL. Ví dụ, Matsushita (sỡ hữu của thương hiệu Panasonic) trả $ 51,000 cho
TV Plasma 103-inch. Vì đối thủ cạnh tranh chiến đấu giành thị phần bằng cách cung
cấp mức giá thấp hơn, giảm chi phí từ hiệu quả sản xuất góp phần vào lợi nhuận. Việc
cắt giảm giá thấp hơn là phù hợp. TV LCD 42” một lần duy nhất để sẵn có với giá
hàng ngàn đô la, bây giờ có thể được mua tại Walmart chỉ vài trăm đô la.
Tác động trên kênh. Sản phẩm sử dụng các kênh phân phối, chẳng hạn như
các nhà phân phối và bán lẻ, phân phối sản phẩm của mình đến khách hàng cuối cùng.
Dịch vụ có thể sử dụng các kênh phân phối như các dịch vụ Geek Squad được phân
phối bởi Best Buy. Tác động của các kênh phân phối có thể thay đổi trong suốt vòng
đời.
Google Android: Kêu gọi tất cả các hãng điện thoại di động! Google nhằm
mục đích duy trì kiểm soát các mối quan hệ của khách hàng với sự ra mắt của điện
thoại di động của Nexus One, chạy trên hệ điều hành Android. Chỉ tiêu ngành công
nghiệp là dành cho các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động như AT & T, Т-
Mobile, hay Verizon, để bán các điện thoại riêng, và sở hữu các mối quan hệ. Tuy
nhiên, Google có nghĩa là để thay đổi điều đó. Trong giai đoạn giới thiệu của vòng đời
sản phẩm của Nexus, Google tin rằng nó có một cơ hội để đối phó với khách hàng
trực tiếp. Do đó, nó bán một "khóa" phiên bản truyền thống (gắn liền với duy nhất T-Mobile)
với giá $ 179 (với một hợp đồng hai năm mới) và một phiên bản mở khóa

(không có hợp đồng) với giá $ 529, trong đó khách hàng có thể chạy trên mạng lưới
các nhà cung cấp khác nhau.
Chi phí. Chi phí, có thể ảnh hưởng đến giá cả, có thể thay đổi đáng kể qua các
chu kỳ sống sản phẩm. Giá thành sản phẩm trong giai đoạn giới thiệu là cao. Chi phí
phát triển, chi phí xúc tiến ban đầu, chi phí sản xuất, và các chi phí khác thường là cao
nhất ở giai đoạn này. Chúng ta đặc biệt quan tâm đến chi phí đơn vị (chi phí để sản
xuất mỗi đơn vị) bởi vì nó sẽ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất trong toàn bộ vòng đời
của sản phẩm hoặc dịch vụ. Chi phí đơn vị được thực hiện chi phí cố định (chi phí
không thay đổi theo số lượng sản phẩm bán ra, chẳng hạn như như tiền thuê nhà và
các tiện ích) và chi phí biến đổi (chi phí liên quan với các vật liệu và lao động cần
thiết để làm cho mỗi đơn vị sản phẩm).
Ba yếu tố có thể làm giảm chi phí đơn vị trong vòng đời. Yếu tố đầu tiên, được
gọi là quy mô kinh tế, giảm chi phí đơn vị khi số lượng tăng đặc biệt là trong giai
đoạn tăng trưởng) vì các nhà sản xuất có số lượng giảm giá cho các đơn đặt hàng lớn
các vật liệu.
Yếu tố thứ hai là việc sử dụng các thiết bị chuyên dụng để giảm chi phí sản
xuất lâu dài.
Yếu tố thứ ba là đường cong kinh nghiệm (còn gọi là đường cong học tập), có
xu hướng giảm chi phí sản xuất theo thời gian khi các nhà sản xuất tích lũy được kinh
nghiệm sản xuất và tìm hiểu được những gì nên làm và những gì không. Chi phí dịch
vụ cũng thay đổi theo chu kì sống. Chi phí thường cao trong quá trình giới thiệu do
các nỗ lực cho đào tạo và chiêu thị.
Samsung: Dẫn đầu điốt phát quang. Samsung đã đầu tư mạnh vào công
nghệ hiển thị màn hình phẳng AMOLED (công nghệ màn hình điốt phát quang hữu cơ
ma trận động) . Sự kết hợp của màu sắc rực rỡ và tiêu thụ năng lượng thấp cho ra công

nghệ hiển thị, một kết hợp lý tưởng cho các thiết bị tiêu dùng di động như điện thoại
di động. Điện thoại di động của Samsung với màn hình AMOLED đã có được phản
hồi tốt khi họ được giới thiệu ra thị trường trong năm 2010. Vấn đề là chi phí: Công
nghệ AMOLED phức tạp và sản xuất rất tốn kém. Để giảm chi phí cho mỗi đơn vị,
Samsung đầu tư vào các qui trình và thiết bị kỹ thuật để tăng sản xuất hàng loạt màn
hình AMOLED. Đến năm 2010, sản lượng tích lũy của nó đã tăng đến 30 triệu đơn vị
từ 20 triệu đơn vị chỉ chưa đầy tám tháng.
Môi trường. Những hạn chế về kinh tế, những tình huống pháp lý, và các yếu
tố môi trường khác có thể ảnh hưởng đến giá cả trong suốt vòng đời sản phẩm. Trong
khi yếu tố môi trường đôi khi có thể có tác động tiêu cực về tổ chức, họ cũng có thể
kích hoạt sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ mới. Ví dụ, giá xăng dầu tăng đã
thúc đẩy sự ra đời của thị trường xe điện và xe hydrid.
Các công ty du lịch trực tuyến: Khách sạn thuế Rollback. Expedia, Orbitz,
và các cơ quan du lịch trực tuyến khác (OTA) vui mừng với một thay đổi lớn trong
luật thuế đối với các khách sạn. Một tòa án California trước đây đã phán quyết rằng
các cơ quan phải chịu trách nhiệm khoảng $ 21.300.000 thuế khách sạn và các hình
phạt. Tòa án phàn nàn rằng các OTA đã chỉ nộp thuế trên giá nhà bán buôn trả cho các
phòng, chứ không phải giá cuối cùng mà người tiêu dùng trả . Một thẩm phán Tòa án
tối cao Los Angeles lật ngược phán quyết, đồng tình với các OTA rằng các OTA
không hoạt động hoặc quản lý khách sạn, vì vậy chi phí của họ không thể được coi là
chịu thuế theo luật thuế.
 Từ khóa
Đơn giá: Chi phí để sản xuất mỗi đơn vị sản xuất, bao gồm cả vật
liệu và lao động cũng như bất kỳ chi phí nào được phân bổ.
Chi phí cố định: Chi phí không thay đổi theo sản lượng, như tiền

CÁC CHIẾN THUẬT GIÁ TRONG VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM
Phần này thuyết minh về cách thay đổi chiến thuật giá như thế nào qua từng
giai đoạn trong bốn giai đoạn của vòng đời sản phẩm / dịch vụ. Phần này kết thúc với
một biểu đồ quyết định những đề nghị chiến thuật giá cả tùy thuộc vào giai đoạn sản
phẩm/dịch vụ trong chu kỳ sống.
GIỚI THIỆU
Giá cả trong giai đoạn giới thiệu là thách thức đặc biệt khi mà sản phẩm/dịch
vụ mới, và khách hàng thường không có sản phẩm cạnh tranh trực tiếp để đánh giá
với giá của công ty.
 Mục tiêu: Có hai loại mục tiêu giá cả áp dụng tốt ở giai đoạn này. Đối với sản
phẩm công nghệ cao cấp thế hệ đầu tiên, chẳng hạn như các bộ tivi LCD và
plasma đầu tiên, chiến lược hớt váng thị trường được áp dụng tốt. Chiến lược
hớt váng tính giá cao cho các đơn vị đầu tiên như một nỗ lực để bù đắp chi phí
phát triển. Đối với sản phẩm cấp thấp hơn sẽ đến các thị trường đại chúng,
chẳng hạn như thực phẩm và đồ gia dụng, mục tiêu tối đa hóa thị phần nên
được sử dụng. Mục tiêu tối đa hóa thị phần định hướng nắm bắt thị phần bằng
cách đặt giá thấp.
 Đối thủ cạnh tranh tác động: Các sản phẩm hay dịch vụ mới. Đối thủ cạnh
tranh trực tiếp (những doanh nghiệp với các dịch vụ gần như giống hệt nhau)
chưa gia nhập thị trường. Kết quả là, giá cả phải phản ánh giá của đối thủ cạnh
tranh gián tiếp, chứ không phải đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ví dụ, một loại
máy in không laze mới có chất lượng cao phải xem xét giá cả của máy in laser
(một đối thủ cạnh tranh gián tiếp) khi xác định giá.
 Kênh tác động: Trong giai đoạn giới thiệu, các kênh có thể sẽ đòi hỏi phải
chiết khấu thương mại (chiết khấu giá cho các thành viên kênh phân phối) để
họ dự trữ các sản phẩm mới chưa được biết đến này.
 Chi phí: Ở giai đoạn này, chi phí là rất cao. Đối với sản phẩm, sản lượng thấp
dẫn đến chi phí vật liệu cao (giá nguyên liệu trên một đơn vị thường giảm khi
khối lượng tăng) và chi phí lao động cao (máy móc thiết bị đắt tiền để thay thế

lao động thủ công không thể hợp lí khi mức sản lượng thấp). Đối với dịch vụ,
chi phí cũng cao do việc tăng cường đào tạo nhân sự trong các dịch vụ mới.
 Môi trường: Tình hình môi trường, chẳng hạn như những tiến bộ luật pháp và
công nghệ gần đây, có thể có lợi cho sản phẩm / dịch vụ mới.
TĂNG TRƯỞNG
Trong giai đoạn tăng trưởng, doanh thu sẽ tăng nhanh chóng khi mà khách
hàng chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ mới. Sự thành công của sản phẩm hoặc dịch vụ
mới (và lợi nhuận tiềm năng của nó) sẽ thu hút đối thủ cạnh tranh. Khi thị trường có
thêm nhiều đối thủ cạnh tranh, giá cả bắt đầu giảm. Việc nhiều đối thủ cạnh tranh
cùng quảng cáo có thể làm cho tổng quy mô thị trường phát triển bởi vì sự nhận biết
gia tăng. Tăng trưởng có thể được tăng tốc hơn nữa bằng cách nhắm vào các phân
khúc thị trường bổ sung.
 Mục tiêu: Trong giai đoạn này, mục tiêu giá nên tập trung vào tối đa hóa lợi
nhuận (thiết lập giá để tối đa hóa lợi nhuận) trong thời kì đầu của giai đoạn
tăng trưởng, vì khi đó nhu cầu cao và sự cạnh tranh còn thấp. Khi cạnh tranh
tăng cường, các công ty phải xem xét việc giảm giá để tránh mất thị phần.
Ngoài ra, công ty có thể xem xét xây dựng thị phần một cách nhanh chóng
bằng cách sử dụng mục tiêu tối đa hóa thị phần đối với hàng hóa thiết yếu hoặc
mục tiêu giá dẫn đầu về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ đối với hàng hóa cao
cấp.
 Tác động từ đối thủ cạnh tranh: Trong giai đoạn tăng trưởng, tác động của
đối thủ cạnh tranh chuyển từ tập trung vào các đối thủ cạnh tranh gián tiếp sang
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Khi có thêm đối thủ cạnh tranh với công ty
phải đảm bảo rằng các sản phẩm hoặc dịch vụ có một giá trị khác biệt cho
khách hàng và các giá trị đó phải được truyền đạt một cách rõ ràng, nếu không
họ có nguy cơ mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh
 Tác động kênh: Chiết khấu thương mại cho các thành viên kênh để tăng thêm
sản phẩm hoặc dịch vụ mới vào hệ thống của công ty nên thấp hơn so với giai
đoạn giới thiệu, vì nhu cầu mạnh hơn bây giờ

 Chi phí: Vật liệu và chi phí lao động sẽ giảm trong giai đoạn này do số lượng
ngày càng tăng. Chi phí dịch vụ cũng sẽ giảm do giảm chi phí đào tạo. Nếu dự
báo nhu cầu là đặc biệt mạnh mẽ, tổ chức nên xem xét đầu tư vào khu vực này
sẽ giảm chi phí hơn nữa, chẳng hạn như máy móc thiết bị chuyên ngành, cải
tiến quy trình, và (đối với dịch vụ) trung tâm đào tạo.
 Môi trường: Công ty nên sự quan sát tường tận với những thay đổi môi trường
có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Luật mới ban hành cần
xem xét mức độ ảnh hưởng của công ty với môi trường, kể cả các ngành Công
nghệ và phát triển kinh tế
TRƯỞNG THÀNH
Trong chu kỳ sống sản phẩm, lợi nhuận trong giai đoạn trưởng thành có thể
được tối ưu hóa nhờ giá cả để duy trì thị phần và giới thiệu sản phẩm / dịch vụ để mở
rộng vòng đời sản phẩm. Nên được sử dụng việc giảm giá một cách chiến lược, chẳng
hạn như để khuyến khích khách hàng của đối thủ cạnh tranh để chuyển sang mua sản
phẩm của công ty mình.
 Mục tiêu: Mục tiêu định giá nên tiếp tục tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn,
mặc dù nhiều điều chỉnh có thể cần phải được thực hiện trong ngắn hạn do
hành động của đối thủ cạnh tranh, các kênh truyền hình, và môi trường. Hàng
cao cấp nên sử dụng sản phẩm / dịch vụ có chất lượng phù hợp với giá cả theo
mục tiêu của nhà lãnh đạo
 Tác động đối thủ cạnh tranh: Có thể được yêu cầu giảm giá để đáp ứng giá
cạnh tranh. Tránh một mức giá "cuộc chiến" (nơi mà đối thủ cạnh tranh nhau
một cách nhanh chóng với việc cắt giảm giá) bằng cách duy trì một phương án
rõ ràng, cho thấy làm thế nào các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty được
đánh giá cao (và khác biệt ) hơn đối thủ cạnh tranh
 Kênh tác động: Trong giai đoạn trưởng thành, phương pháp tiếp cận phân phối
của công ty sẽ di chuyển từ lựa chọn (chỉ có một vài kênh) để tăng cường
(nhiều kênh), và động thái này có thể yêu cầu chiết khấu thương mại khác nhau
cho các kênh khác nhau. Giá trị thấp - thêm kênh (như Internet) mà chỉ đơn

giản là danh sách các sản phẩm hay dịch vụ để bán sẽ đòi hỏi ít, nếu có chiết
khấu thương mại. Có giá trị cao - kênh bổ sung (như phí bảo hiểm nhà bán lẻ
cung cấp) có thể sẽ yêu cầu chiết khấu thương mại lớn hơn.
 Chi phí: Chi phí thường ở mức thấp nhất trong giai đoạn này. thiết kế sử dụng
cho các kỹ thuật sản xuất để giảm chi phí hơn nữa cho các sản phẩm
 Môi trường: Giai đoạn trưởng thành là giai đoạn dài nhất trong vòng đời. Như
vậy, nó sẽ rất nhạy cảm với sự thay đổi dài hạn của môi trường. Do đó, các nhà
tiếp thị phải bám sát các thay đổi và tác động của giá cả lên môi trường.
SUY THOÁI
Ở giai đoạn này, doanh số bán hàng bắt đầu giảm khi thị trường bão hòa, sản
phẩm sẽ trở thành công nghệ lỗi thời (như máy đánh chữ bằng tay), và các dịch vụ đi
ra khỏi xu hướng (Tài xế riêng là rất hiếm hiện nay) hoặc thị hiếu khách hàng thay
đổi.
Giả sử rằng chúng ta vẫn muốn tiếp tục sản phẩm hoặc dịch vụ, chúng tôi đưa
ra các tiêu chuẩn giá.sau đây:
 Mục tiêu: Để đạt được sự thành công, các sản phẩm hay dịch vụ nhắm đến
mức giá mà khách hàng trung thành có thể chấp nhận để không làm giảm lợi
nhuận. Xem xét việc tăng giá nếu khách hàng không nhận thức được sự thay
thế và không chấp nhận sự thay thế này. Hãy xem xét một mục tiêu sống còn
nếu giá bán tiếp tục giảm (cách khác, hãy ngừng các hoạt động sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ đó)
 Tác động đối thủ cạnh tranh: khi thị trường suy giảm hiếm khi thu hút đối thủ
cạnh tranh. Thị trường cho các mặt hàng lỗi thời như băng cassette và ống chân
không nhắm vào thị trường mục tiêu thích hợp và thường được cung cấp bởi
một số hạn chế các nhà sản xuất (ví dụ một cái gì đó chỉ có một)
 Kênh tác động: giảm số lượng các kênh phân phối để giảm chi phí. Thông
thường, sản phẩm sẽ chỉ được cung cấp theo đặc tính sản phẩm, chi phí thì giá
trị thấp - thêm các kênh như thư đặt hàng, bán hàng qua điện thoại hoặc
Internet

 Chi phí: chi phí trên một đơn vị thường cao hơn trong giai đoạn trưởng thành
vì có khối lượng thấp hơn. Chi phí cần được giảm bớt bất cứ nơi nào có thể,
chẳng hạn như hạn chế số lượng màu sắc, kích cỡ và phong cách
 Môi trường: giảm sản phẩm có gì để mất với tác động môi trường tiêu cực
("chúng ta sẽ tiêu diệt sản phẩm nào"), và tất cả mọi thứ để đạt được. Đôi khi,
vô vàng sản phẩm lỗi thời có tể thịnh hành trở lại do mốt nhất thời phổ biến. Ví
dụ, album ảnh bằng nhựa vinyl, còn lại trong những năm 1980, đột nhiên trở
nên thuận lợi trong năm 2008, tăng doanh số bán hàng của họ.
Đĩa nhạc thu âm Vinyl đang cực kỳ hấp dẫn thị trường mặc dù đã ở trong giai đoạn suy thoái. Yếu tố
giúp sản phẩm này tạo được sức hút cho đến hiện tại vì mức độ đáp ứng về âm thanh chất lượng và
tính nghệ thuật lưu giữ trong các bản nhạc.
Thị trường tuột dốc: Công ty Vinyl Records đã lấy lại được thị phần. Đĩa nhạc
LPs đã trở lại sau thời gian được xem như là đã lỗi thời khi có sự xuất hiện của máy
nghe nhạc nhỏ gọn. Một số người hâm mộ của loại đĩa này chính là giai đoạn bùng nổ

trẻ em, những người hồi tưởng về tuổi trẻ của mình. Ngạc nhiên thay khi mà phần lớn
người ủng hộ Vinyl đều là thành viên của thế hệ iPod. Những người hâm mộ trẻ tuổi
này đánh giá cao các album được thực hiện kỹ càng, có ghi chú, chất lượng nghệ thuật
cao đi kèm với đĩa nhạc. Nhiều người nghe nói rằng họ tận hưởng âm thanh của đĩa
nhạc LPs nhiều hơn đĩa nhạc số và cho rằng nhạc số khó nghe. Cảm nhận được trào
lưu từ số đông, một số nhóm nhạc đương thời như Killers phát hành sản phẩm mới
của họ trên Vinyl và cũng trên CD.
Bảng 8.1: Mô tả về những bảng quyết định dựa trên những chiến thuật giá thông qua
các giai đoạn chu kỳ sống.
Tiêu chí Giới thiệu Phát triển Chín muồi Suy thoái
Mục tiêu
Giá hớt váng
để phục hồi chi
phí phát triển
hoặc thị phần
lớn.
Mục tiêu lợi
nhuận lớn, ít
nhất là công ty
muốn tiếp tục
tối đa hoá thị
phần để gia
tăng thị phần
Lợi nhuận tối
đa cho hàng
hoá tổng hợp,
giá dẫn đầu với
chất lượng sản
phẩm tốt cho
hàng hoá cao
cấp.
Tối đa hoá lợi
nhuận nếu có
thể, sử dụng
những mục tiêu
tồn tại nếu cần.
Áp lực từ đối
thủ cạnh
tranh
Đối thủ gián
tiếp sẽ đặt giá
sàn
Đối thủ trực
tiếp bắt đầu tập
trung những nỗ
lực và nguồn
lực nhiều hơn.
Để xuất giá trị
đặc biệt quan
trọng. Mặt
khác, giá có thể
cần thấp hơn tí.
Giảm mức giá
khả thi có thể
sẽ cần phản
ứng của những
hoạt động của
đối thủ. Tránh
cuộc chiến về
giá.
Một số đối thủ
bị thu hút bởi
thị trường tuột
dốc.

Áp lực từ
kênh phân
phối
Vừa phải, giảm
giá thương mại
một cách khả
thi để có được
những đề nghị
mới trong hệ
thống kênh
phân phối
Vừa phải, một
số hoạt động
nhượng quyền
có thể cần
thiết, không
cấp thiết như
giai đoạn giới
thiệu.
Sự tiếp cận sẽ
chuyển từ lựa
chọn sang
chuyên sâu
hơn.
Mong đợi
những kênh
phân phối khác
nhau cho
những nhu cầu
về mức giảm
giá thương mại
khác nhau.
Giảm số lượng
kênh phân
phối. Thay đổi
các loại kênh
có giá trị tăng
thêm thấp như
bán hàng trực
tiếp
Chi phí
Cao nhất trong
các giai đoạn
Vẫn giữ giá
khá cao nhưng
bắt đầu giảm
Ở mức thấp
nhất, xem xét
mức thấp nếu
chu kì thị
trường được
cho rằng sẽ
dài.
Giá khá cao
bởi vì giảm
lượng sản
phẩm.
Môi trường
Lợi ích một
cách khả thi để
thành công ở
sản phẩm hoặc
dịch vụ mới.
Khảo sát môi
trường để xem
xét sự thay đổi
ảnh hưởng đến
sản phẩm, dịch
vụ.
Giai đoạn dài
nhất của cả chu
kỳ sống, nên
hầu hết dễ bị
ảnh hưởng bởi
môi trường ảnh
hưởng lên giá.
Xu hướng nhất
thời và ngắn
hạn có thể sẽ
hồi sinh sự ảnh
hưởng.
MỤC TIÊU VỀ GIÁ

Quyết định vai trò của giá
Chúng ta phát triển quá trình định mục tiêu giá trong chương này bởi vì vai trò
quan trọng của giá. Như hình 8.2 nêu rõ, công ty có thể chọn những mục tiêu giá.
Mục tiêu giá sống sót
Mục tiêu này thiết lập mức giá thấp với mục tiêu duy trì thị phần ô bò sữa một
cách chủ động để vượt qua những tình huống khó khăn. Mục tiêu này đôi khi được sử
dụng nếu công ty gây ra những khó khăn bởi sự dư thừa hoặc cạnh tranh khốc liệt.
Những hình mẫu sống sót nên chỉ sử dụng trong ngắn hạn. Trong dài hạn, công ty phải
học như thế nào để tăng giá trị.
Một ví dụ cho phương thức này là giá của con chip năm 2007, khi ngành cung
cấp quá lượng chip cần thiết đã làm cho giá trượt thảm hại. Người sản xuất phải giảm
giá chỉ để tồn tại. “Máu, máu và máu” là cách mà người phân tích chất bán dẫn mô tả
trong trường hợp này.
Mục tiêu giá tối đa hoá lợi nhuận
Ở đây giá được thiết lập ở mức cụ thể với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hiện
tại. Với mục tiêu này, công ty nên biết nhu cầu và đường cong chi phí.
Một ví dụ đó là Walmart thuê một dây chuyền cung ứng tinh vi có thể đếm nhu
cầu và chi phí cho sản phẩm cảu họ và phù hợp với hỗn hợp sản phẩm và giá cả để tối
đa hoá lợi nhuận.
Mục tiêu giá tối đa hoá thị phần
Ở đây giá được thiết lập (gần như là khá thấp) với mục tiêu tối đa hoá thị phần.
Ý tưởng đằng sau mục tiêu này là giá thấp sẽ dẩn đến lượng bán cao và từ đó
dẫn đến chi phí đơn vị thấp và cuối cùng là lợi nhuận trong dài hạn cao. Mục tiêu này
phù hợp khi nhu cầu gần như đàn hồi (khách hàng nhạy cảm với giá nên số lượng cần
sẽ tăng đáng kể khi giá giảm).

Một ví dụ là nhà sản xuất đầu DVD trong những năm 2000 định mức giá thấp,
tăng được lượng bán và giảm thiểu chi phí sản xuất. Kết quả là, đầu DVD một khi bán
lẻ là 1000$ đã được mua tại cửa hàng với giá dưới 40$
Hình 8.2 Tổng quan về mục tiêu giá
Tỉ lệ sống
MỤC TIÊU GIÁ
Tối đa hoá lợi
nhuận
Sản phẩm chất
lượng dẫn đầu
Tối đa hoá thị
phần
Hớt váng thị
trường
Market Skimming Pricing Objective (hớt váng sữa) Mục tiêu thị trường giá hớt
váng sữa
Trong phương pháp này, giá cả được xác định là rất cao với mục tiêu hớt hết
10% thị trường ở phân khúc cao cấp. Mục tiêu này phù hợp khi nhu cầu gần như
(khách hàng thường không nhạy cảm về giá). Thông thường các công ty sử dụng mục
tiêu này khi họ sở hữu một công nghệ độc đáo trong ngành công nghiệp đó.
Một ví dụ điển hình như, Sony xác định mức giá 2.500$ cho sản phẩm ti vi
OLED 11” đầu tiên tại thời điểm khi mà những dòng ti vi truyền thống của Sony 40”
LCD HDTVs chỉ có mức giá khoảng thấp hơn 500$. Mục tiêu này có thể backfire nếu
đối thủ cạnh tranh bán những sản phẩm có công nghệ tương tự hoặc thấp hơn.
Mục tiêu giá dẫn đầu về chất lương Sản phẩm/Dịch vụ
Trong mục tiêu này, chúng ta thường đặt một mức giá cao hơn so với đối thủ
cạnh tranh (nhưng thấp hơn mức giá hớt váng sữa) với mục tiêu khẳng định mục tiêu
chất lượng cao. Giá đã giúp định vị sản phẩm/dịch vụ như là một mặt hàng xa xỉ

nhưng vẫn có thể mua được. Sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao được thưởng
thức hoặc thể hiện với mức giá mà có thể đạt tới những khách hàng giàu có.
Một ví dụ cho mục tiêu này là chiếc ô tô Mercedes được cho là có giá thành
cao và thể hiện đẳng cấp, tuy nhiên chúng vẫn không đắt đỏ như những siêu xe
Maserati và Lamborghini.
Những phương thức tiếp cận
Để thiết lập nên mục tiêu giá, người marketer phải lựa chọn một phương thức
tiếp cận giá để thực hiện mục tiêu đó. Chúng ta bắt đầu phương pháp tiếp cận giá bình
thường để xác định mức giá, sau đó sử dụng phương pháp phân tích mạng lưới giá để
quyết định mạng lưới giá cuối cùng sau khi được giảm giá. Chúng ta thường xem xét
việc giá cận khác nhau ảnh hưởng thế nào đến việc phân phối lợi nhuận của sản
phẩm/dịch vụ.
Xác định giá
Sơ đồ 8.3 Phương pháp tiếp cận định giá
Trên sơ đồ 8.3 có thể thấy rằng những công ty có thể chọn những mức giá tiếp
cận khác nhau. Thông thường, mỗi mức giá tiếp cận phù hợp với một phần của mục

tiêu về giá. Ví dụ như phương pháp tiếp cận định giá gia tăng giá trị có thể bổ sung
cho mục tiêu định giá sống sót trên thị trường, bởi vì phương pháp tiếp cận này đảm
bảo rằng mức giá sống sót sẽ chủ động duy trì chu kì tiền mặt (chu kì hoàn vốn) của
công ty bằng việc mang lại xem xét đến lợi nhuận của công ty.
Trong phương pháp định giá tiếp cận theo kiểu giá trị tăng thêm này, một khối
lượng chuẩn (ví dụ 20%) được thêm vào giá thành của một đơn vị sản phẩm/dịch vụ.
Kiểu tiếp cận này thường dùng trong việc bán lẻ, như giảm giá mặt hàng quần áo, dịch
vụ chuyên môn như dịch vụ công chứng. Phương pháp này dễ dàng để triển khai, tuy
nhiên thường hiếm khi mang lợi nhuận cao nhất khi nó không xem xét đến nhu cầu
của khách hàng. Phương pháp này còn có thể triển khai thực hiện mục tiêu định giá
sống sót, một ví dụ như, bạn hoàn toàn có thể đảm bảo rằng một mức giá sống sót thấp
ít nhất cũng sẽ bù đắp được phần chi phí công ty đầu tư.
Xác định định giá tăng thêm: Chi phí trên đơn vị sản phẩm. Bắt đầu bằng việc
xác định chi phí của một đơn vị sản phẩm, dựa trên biến phí (nguyên liệu hoặc lương
nhân công để tạo nên một đơn vị sản phẩm) và định phí (vốn đầu tư thuê mướn hoặc
những phương tiện phụ trợ không thay đổi trên số lượng sản phẩm được bán ra) và dự
báo về doanh số (số lượng sản phẩm mong đợi bán được trong quý/năm). Giả sử có
bài toán như sau, biến phí là 30$, chi phí cố định là 200.000$ và dự báo sẽ bán được
20.000 đơn vị sản phẩm, lúc này chi phí tính toán trên đơn vị sản phẩm sẽ áp dụng
theo công thức sau:
Chi phí/đơn vị sản phẩm = Biến phí + (Định phí/Doanh số) = $30 +
($200.000/20.000) = $40
Giá tăng thêm. Tiếp theo, việc tính mức giá công thêm bằng việc phân chia chi
phí đơn vị sản phẩm bởi (1 – doanh thu ước muốn trong bán hàng). Nếu chúng ta
muốn tăng 20% giá trị tăng thêm, mức giá lúc này sẽ được tính theo công thức:
Giá tăng thêm = Chi phí đơn vị/(1 – Giá trị gia tăng mong muốn)

= $40/(1 – 0,2) = $50
Phương pháp tiếp cận định giá mục tiêu – doanh thu: trong phương pháp tiếp
cận này, các công ty thường tính toán mức giá được yêu cầu để đạt được mức tỷ lệ
hoàn vốn mong muốn (ROI). Nếu như năng lực thực tế của Bán hàng ở dưới mức dự
báo, ROI cũng sẽ không đạt được. Tương tự như định giá gia tăng, định giá lợi nhuận
mục tiêu thường không mang lại lợi nhuận cao bởi không xét đến những nhu cầu ở
hiện tại, các giá trị cảm nhận và đặc biệt là giá của đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động hoạch định Marketing
Tính toán mức giá lợi nhuận mục tiêu: Giá Lợi nhuận mục tiêu: để tính được
mức giá này, cần phải đưa chi phí đơn vị sản phẩm về lợi nhuận mong muốn, phân
tích số vốn đầu tư và phân chia cho tổng đơn vị dự báo.
Tiếp tục với một ví dụ nhỏ, nếu ta đầu tư $600.000 và đặt ra lợi nhuận mục tiêu
là 20%, lúc này giá bán sẽ được tính toán theo công thức:
Giá lợi nhuận mục tiêu = Chi phí đơn vị + (ROI mục tiêu) X (Vốn đầu tư)/(Đơn
vị sản phẩm) = $40 + (0.2) X ($600.000/20.000) = $46
Doanh số hòa vốn: Giá tính theo lợi nhuận mục tiêu phụ thuộc vào độ chính
xác của dự báo doanh số. Nếu kết quả dự báo sai, giá sẽ không mang lại ROI (lợi tức
thu được từ đầu tư) như mong muốn. Với vài phép tính số học, ta có thể chứng minh
ra công thức tính giá theo lợi nhuận mục tiêu để giải quyết vấn đề ROI hiện tại, như
sau:
ROI thực tế = Đơn vị bán x (Giá bán – Chi phí đơn vị)/ đầu tư
Ví dụ, nếu chúng ta đã bán ra 15,000 đơn vị hàng hóa, nhưng chỉ chiếm 15%
lợi nhuận, không như mong đợi là 20%. Chúng ta có thể so sánh đơn vị bán với doanh
số hòa vốn. Tại điểm doanh số hòa vốn, tổng doanh thu của ta (giá bán x doanh số)
bao hàm luôn cả tổng chi phí (chi phí cố định + chi phí biến đổi). Tại bất kì một doanh
số nào mà trên mức hòa vốn, thì chúng ta đã có lãi. Chúng ta tính hòa vốn trong
trường hợp này là 12,500 đơn vị hàng hóa:

Doanh số hòa vốn = Chi phí cố định / (Giá – Chi phí biến đổi)
= $200,000/($46 - $30) = 12,500
Chúng ta có thể phân tích điểm hòa vốn rõ ràng hơn trong chương Tài chính
phần sau cuốn sách này.
Phương pháp định giá theo giá trị cảm nhận: Ở phương pháp này, công ty
tiến hành nghiên cứu thị trường để tìm ra giá trị cảm nhận về sản phẩm, dịch vụ của
người tiêu dùng. Người tiêu dùng có thể cảm thấy những sản phẩm chuyên biệt là
xứng đáng với mức giá cao hơn bởi vì họ tin rằng sản phẩm đó cao cấp hơn những sản
phẩm cạnh tranh. Chú ý rằng chi phí thực tế để tạo ra sản phẩm hay phân phối dịch vụ
chiếm khá nhỏ trong giá bán. Phương pháp này thường được dùng khi thương hiệu
sản phẩm hay dịch vụ đã được nhìn nhận như một biểu tượng cao cấp, giống như
trường hợp những chiếc đồng hồ, nước hoa xa xỉ, và ô tô.
Newsweek: Định giá theo giá trị cảm nhận cho sản phẩm cao cấp: Kế hoạch
của tạp chí Newsweek sử dụng phương pháp định giá theo giá trị cảm nhận như một
phần của hầu hết các tái thiết kế lớn của tạp chí. Khi chi phí leo thang để nắm bắt
(mua tin) những thông tin cụ thể của các sự kiện hiện thời, Newsweek nhận ra rằng họ
đang đánh mất tiền khi cố gắng phục vụ một người xem đại trà. Khi cầu mặt hàng báo
in giảm, công ty phải tìm ra một phương pháp mới. Và họ lựa chọn chiến lược định vị
Newsweek là một thương hiệu cao cấp hơn, định giá ở mức cao hơn. Nhãn hiệu cao
cấp của công ti sẽ được thiết kế dưới góc nhìn tinh tế hơn, dày hơn, chất lượng giấy
tốt hơn, và nội dung độc đáo. Bằng xã luận, tạp chí sẽ nhấn mạnh vào tính khác biệt,
bất quy tắc khi viết về những sự kiện cũng như kết hợp với phân tích, bài bình luận
truyền thống.
Phương pháp định giá theo giá trị. Phương pháp này, thỉnh thoảng tham khảo
mức giá thấp hơn mỗi ngày (EDLP) tại các điểm bán lẻ,thu hút khách hàng bằng việc
xác định mức giá thấp phù hợp và tránh những đợt giảm giá ngắn hạn, những chương

trình chiêu thị khác. Để thực hiện định giá theo giá trị, công ti phải điều hành (thiết kế,
sắp xếp) bộ máy tổ chức thành nhà cung ứng có chi phí hoạt động thấp (become a
low-cost provider). Southwest sử dụng phương pháp này, bán vé rẻ khi dịch vụ chăm
sóc khách hàng tốt.
Phương pháp định giá
theo lợi nhuận mục tiêu
theo giá trị cảm nhận
theo giá trị
Đặt giá để đạt tỉ lệ lợi
nhuận mục tiêu vượt bậc
khi đầu tư
Giá được chọn phản ánh
cầu thị trường, dựa trên
nghiên cứu thị trường
Còn được gọi là giá thấp
mỗi ngày (EDLP), phương
pháp này sử dụng giá thấp
để thu hút khách hàng
Southwest Airlines mang đến cho khách hàng sự thích thú khi giữ nguyên mức giá thấp với dịch vụ
chất lượng cao. Nguồn: Shutterstock (Hình)

Southwest Airlines: “Fun and Frugal”(tạm dịch là Vui mà ít tốn kém).
Southwest Airlines vận hành với chi phí thấp, hệ thống vận chuyển hành khách bằng
đường không cũng không có gì đặc biệt. Công ty giữ mức chi phí thấp bằng việc tiếp
tục mô hình kinh doanh đã thành công trước đó: những chuyến bay nhanh và ngắn hạ
cánh tại các sân bay phụ của thị trường lớn. Hãng này còn tập trung đầu tư đồng nhất
đội hình máy bay, Boeing 737, để có thể cắt giảm chi phí và thời gian cho việc bảo
dưỡng. Tuy nhiên, khách hàng lại cảm thấy rất hài lòng vì Southwest đã phục vụ họ ở
nhiều cấp độ khác nhau. “Southwest đối đãi với khách hàng tốt hơn nhiều so tất cả các
hãng hàng không mà tôi đã từng sử dụng dịch vụ, cũng như họ có thể quản lí lợi
nhuận mà không làm phiền chúng tôi đến chết,” Margaret Bowles, một người tiêu
dùng thường xuyên dịch vụ bay của Southwest, phát ngôn trong cuộc phỏng vấn gần
đây nhất của tờ USA Today.
Định giá theo nhu cầu. Nỗ lực khi chọn phương pháp này là tối đa hóa lợi
nhuận bằng cách kiểm tra đường cong như cầu sản phẩm/ dịch vụ (sự thay đổi cầu
theo giá). Đường cong nhu cầu được tạo ra bằng việc đo lường những phản hồi của
khách hàng ở từng mức giá khác nhau trong khung giá. Phương pháp này thích hợp
cho các trường hợp khi sản phẩm là giống nhau và có nhiều nhà cung ứng trên thị
trường. Ví dụ như, Amazon.com đôi khi điều chỉnh giá bán sách online để đưa đường
cầu gần hơn với con số cầu thực. (demands~wants)
Trong thị trường thuộc ngành công nghiệp, một sự biến đổi của phương pháp này
được gọi là định giá theo giá trị sử dụng, khi mà giá cả đại diện cho giá trị của sản
phẩm (biểu hiện bằng tất cả các giá trị sử dụng thông thường cho đến giá trị mới lạ
của sản phẩm).
Ở đây, những sản phẩm giá cao vẫn có thể có giá trị tốt nếu chúng tiêu tốn của
tổ chức tổng chi phí hoạt động thấp hơn. Ví dụ, những loại dầu máy tổng hợp, có thể
điều chỉnh mức giá cao hơn so với dầu lửa thông thường bởi vì chúng có thể giảm bớt
mức độ thường xuyên của những sự thay đổi đối với dầu máy, cho nên tổng chi phí sẽ
thấp hơn.

Nhà bán buôn xe hơi Trung Quốc: Giảm giá vì giảm nhu cầu. Những cơ sở
kinh doanh ô tô Trung Quốc đang nghiên cứu xem xe của họ (bao gồm cả Genaral
Motors), từng 1 thời có nhu cầu rất cao, giờ lại không bán được. Những nhà kinh
doanh xe hiện đang yêu cầu những chính sách khuyến khích để bán xe. Những khách
hàng tại những cơ sở kinh doanh GM tại thành phố Trịnh Châu ở trung tâm Trung
Quốc sẽ được giảm giá 14%, hoàn thuế trên giá bán và có cơ hội thắng được 1 Apple
Ipod nếu họ mua 1 chiếc xe Matiz, giá là 41.800 tệ (khoảng $6.170). Nhu cầu tại thị
trường các phương tiện đi lại lớn nhất thế giới đã giảm từ nhiều năm trước, bóp cò
súng cho một trận chiến về giá cả diễn ra giữa các cửa hàng kinh doanh để xả hàng
tồn kho.
Tiếp cận với việc định giá theo giá cả thị trường. Tại đây, những sự thỏa
thuận nhất định trong giá với giá của những đối thủ cạnh tranh, đặt niềm tin rằng giá
cả phản ánh được sự sự khôn ngoan lẫn nhau trong nền công nghiệp. Với sự tiếp cận
này, những người kinh doanh trong thị trường là người đặt ra giá, mà các mức giá này
sau đó được những công ty nhỏ trong ngành chấp nhận. Cách tiếp cận này thường
xuyên được sử dụng trong nền công nghiệp tập trung (nền công nghiệp bị thống trị bởi
1 vài ông lớn) như xăng dầu, hàng không và khách sạn. Lấy ví dụ, trong thị trường
trang trí nội thất, giá cả của doanh nghiệp theo sau thị trường Lowe’s thì sẽ thường
giống với người dẫn đầu thị trường Home Depot.
Đấu giá: Những từ dùng để cảnh cáo. Khi dùng chính sách định giá theo giá
thị trường, các công ty cần phải cẩn thận không được hợp tác với nhau để định ra mức
giá cho tập thể. Quốc hội Mỹ đã thông qua đạo luật chống độc quyền Sherman vào
năm 1980 với mục đích cổ động sự cạnh tranh lành mạnh và ngăn chặn sự những sự
thông đồng như trên. Đạo luật chống độc quyền Sherman ngăn chặn các công ty khỏi
sự gia nhập vào “những hợp đồng, những thỏa thuận hoặc những mưu tính” trong sự
ràng buộc của thương mại. Nhà đầu tư không cần tìm ra những hợp đồng viết tay giữa
những người kinh doanh để khởi kiện khi cần, đơn giản họ chỉ muốn có sự cam kết

cho những cuộc đối thoại giữa những đối thủ cạnh tranh để có thể một ngày nào đó sử
dụng như là bằng chứng chống lại họ, có nghĩ là những bữa ăn trưa hàng tuần để trò
chuyện với người làm ở công ty đối thử có thể sử dụng làm bằng chứng trong trường
hợp cũa Sherman Act
Phương pháp tiếp cận giá trong giá trị sử dụng: thiết lập mức giá để mô tả giá trị
của sản phẩm hay dịch vụ đáng giá gần với kịch bản tiêu dùng của nó.
Phương pháp tiếp cận giá dựa trên cầu: tối đa hóa lợi nhuận ằng cách đánh giá
đường cầu (sự thay đổi lượng bán với giá)
Phương pháp tiếp cận tăng mức giá: sắp xếp mức giá với sản phẩm hoặc dịch vụ
của đối thủ cạnh tranh.
Tiếp cận với việc định giá cạnh tranh. Ở đây, các công ty thiết lập 1 mức giá
thấp có thể chấp nhận được ở mức độ vừa phải, thường sẽ thấp hơn mức giá thị trường
có thể có, để tấn công vào các khách hàng mới. Sự tiếp cận này có thể lôi kéo khách
hàng mới để họ chuyển sang sử dụng thương hiệu mới vì mức giá thấp hơn. Một khi
đã quen với thương hiệu mới, các khách hàng sẽ khó lòng mà chuyển đổi thậm chí nếu
giá cả có tăng trong mức vừa phải. Cách tiếp cận này phù hợp với mục tiêu tối đa hóa
thị phần và được sử dụng thường xuyên cho những mặt hàng tiêu dùng trọn gói.
Phần ăn buổi lỡ: Định giá cạnh tranh giữa các nhà hàng. Các nhà hàng
đang áp dụng chiến thuật giá cạnh tranh để thu hút khách hàng quen vào những buổi
lỡ tại các nhà hàng. Các nhà hàng đang giảm giá và tăng cường những hoạt động
khuyến mãi – như rượu miễn phí- để tăng số lượng người vào các buổi lỡ. Nhiều nhà
hàng đưa vào 1 phần rượu Mimosa hoặc Bloody Mary miễn phí như là 1 phần của bữa
ăn, 1 vài nhà hàng đưa ra những phần cocktail không giới hạn ( được quy vào như là
những bữa xế “no say”). Kết quả là, lượt người tại các buổi lỡ tăng 8% trong suốt 8
tháng trong năm 2009 so với cùng kì năm 2008, theo nghiên cứu thị trường tập đoàn
NPD.

Tiếp cận với việc định giá hớt váng sữa. Cách tiếp cận này thiết lập giá rất
cao nhằm bù vào cho các chi phí rất cao trong việc phát triển sản phẩm. Những người
sớm chấp nhận mục tiêu tiếp cận này- những người nhận thức được giá trị của những
sự cải tiến trong sản phẩm mới, hay tận hưởng thanh thế của việc sở hữu trong tay một
thiết bị hoàn toàn mới, sẽ sẵn sàng mua sản phẩm. Các công ty cần chuyển sang một
cách tiếp cận giá mới một khi các đối thủ giới thiệu những sản phẩm tương đương.
Cách tiếp cận này phù hợp cho những khách hàng đam mê sản phẩm công nghệ như là
máy tính cao cấp và những thiết bị xem phim trong nhà.
Giá hớt váng sữa của Playstation: Váng sữa trong vụ mùa? Playstation 3
(PS3) màu đen bóng chính là siêu máy tính được chờ đợi trong thời gian dài là sản
phẩm nối tiếp PS 2. PS 2 đã bán được 100 triệu sản phẩm, cho nên đó là 1 mức khó
thể theo đuổi. PS 3 đã xây dựng dựa trên thành công của đời máy trước, các cách giải
đại số đồ thị đáng kinh ngạc đầy hứa hẹn, tốc độ máy đột phá, và nhiều trò chơi giao
diện nhiều người chơi. Và PS 3 định giá để tranh đấu - mức giá $600 cho 1 mẫu hàng
cao cấp 60Gb ổ đĩa cứng và cho Wifi hoạt động. Sony đã giới hạn sản xuất còn
400.000 sản phẩm cho vùng Bắc Mỹ, dẫn đến kết quả là khách hàng xếp thành hàng
dài tại các cửa hiệu bán lẻ thậm chí đang lúc giá cao.
Hình 8.4 Biểu đồ quyết định:
Phương pháp định giá cho những mục tiêu khác nhau
Mục tiêu
định giá
Phương pháp định giá Mô tả
Sống sót Giá cộng lời vào vốn Cộng thêm giá trị tăng thêm
tiêu chuẩn vào giá thành
Tối đa hóa
lợi nhuận
Định giá theo nhu cầu
(Định giá giá trị trong một số
Điều chỉnh giá đến mức lợi
nhuận tối đa dựa trên việc đo
lường nhu cầu sản phẩm của

trường hợp)
(Định giá theo thị trường
trong một số trường hợp )
(Định giá theo mục tiêu
doanh thu trong một số
trường hợp )
khách hàng
Tối đa hóa thị
phần
Giá thâm nhập thị trường
(Định giá giá trị trong một số
trường hợp)
Đặt giá thấp để lôi kéo khách
hàng để chuyển sang thương
hiệu mới
Thị trường
hớt váng sữa
Giá hớt váng sữa Đặt giá rất cao để nhắm mục
tiêu những khách hàng sớm
chấp nhận một sản phẩm hoặc
dịch vụ mới
Dẫn đầu về
chất lượng
sản phẩm
Định giá theo giá trị cảm
nhận
(Định giá giá trị sử dụng
trong một số trường hợp)
Đặt giá cố định tương đối cao
để đề xuất giá trị cao cho
khách hàng
Phân tích giá ròng:
Mặc dù đã sử dụng phương pháp định giá, nhưng các nhà quy hoạch thường
tiến hành phân tích giá ròng để xác định giá cuối cùng, để xác định doanh thu thực tế
mà tổ chức sẽ nhận được. Giá cuối cùng giá là thấp hơn so với giá bán lẻ của nhà sản
xuất đề ra do chi phí như sau: 20
Chiết khấu giá

Giảm thanh toán cho người tiêu dùng như một phần của hoa hồng hoặc khuyến
mãi khác.
Lợi nhuận thương mại
Lợi nhuận thương mại là việc giảm giá cho các thành viên trong kênh phân
phối như các đại lý và nhà bán lẻ để vận chuyển hàng hoá. Lợi nhuận thương mại
thường được tính theo phần trăm của giá bán và có thể dao động từ 30% - 60%.
- Lợi nhuận thương mại: Lợi nhuận thương mại là việc giảm giá cho các thành
viên trong kênh phân phối như các đại lý và nhà bán lẻ để vận chuyển hàng hoá.
Thường chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí bán hàng, hơn 50% trong một số trường hợp.
- Phương pháp định giá hớt váng sữa: Đặt giá rất cao suốt giai đoạn giới thiệu
sản phẩm hay dịch vụ với mục tiêu bù lại chi phí phát triển.
- Phương pháp định giá thâm nhập thị trường: Đặt giá thấp để giành thị phần
- Quỹ phát triển thị trường: Các thanh toán được các nhà sản xuất đưa đến các
thành viên trong kênh phân phối ra thị trường thương hiệu của nhà sản xuất, thường là
một phần của kế hoạch cụ thể được phê chuẩn bởi các thành viên trong kênh và nhà
sản xuất.
- Ngân sách hợp tác quảng cáo: Kinh phí được các nhà sản xuất đưa đến các nhà
bán lẻ để đề cao tính năng thương hiệu của họ trong các quảng cáo, chẳng hạn như
Heinz trả Safeway để chèn một quảng cáo cho nước sốt cà chua của hãng trong tờ báo
của Safeway.
Ví dụ, một chiếc vòng tay có giá 100 USD, được bán giảm xuống 10 USD, tại
một cửa hàng đồ trang sức với lợi nhuận thương mại 40% sẽ chỉ cung cấp khoảng 50
USD doanh thu cho nhà sản xuất vòng đeo tay.
Định giá và lợi nhuận

Lợi nhuận của sản phẩm hay dịch vụ phụ thuộc vào sự đóng góp của các đơn vị
sản phẩm hay dịch vụ của đó, đó là số tiền trích từ thị trường (giá cả) trừ đi các khoản
chi để thực hiện (chi phí). Ở chương 11, tài chính, sẽ tìm hiểu cách thức mà lợi nhuận
thúc đẩy việc định giá một cách chi tiết hơn. Còn bây giờ, chúng ta muốn xem các
phương pháp định giá khác nhau có thể ảnh hưởng như thế nào đến sự đóng góp của
đơn vị. Ngoài ra, chúng ta quan tâm như thế nào giá cả và chi phí khác nhau như thế
nào trong vòng đời sản phẩm/dịch vụ.
Hình 8.5 cho thấy một đơn vị chi phí và giá cả của sản phẩm hay dịch vụ điển
hình có thể thay đổi như thế nào trong chu kì sống. Khoảng cách giữa các đường cong
giá cả và đường cong đơn vị chi phí đại diện cho đóng góp của lợi nhuận. Con số này
nhấn mạnh sự khác biệt giữa các phương pháp định giá. Trên thực tế các phương pháp
định giá này có thể đi đến kết quả chung là chỉ có một vài khác biệt nhỏ trong số
những công cụ khác nhau.Thêm vào đó, thứ tự các cách tiếp cận giá thì khác nhau với
từng sản phẩm và dịch vụ - ví dụ: dịch vụ có phân khúc riêng biệt thì mức giá theo tỉ
lệ (going-rate price) sẽ cao hơn một mức giá được chấp nhận (perceived-value price).

Chi phí đơn vị (Unit cost): Như chúng ta đã biết ở phần đầu của chương, chi
phí để làm ra một đơn vị sẽ giảm qua thời gian do bởi 3 yếu tố: kích thước nền kinh tế
(economies of scale); thiết bị chuyên dụng; đường cong trải nghiệm (experience
curve). Cụ thể, ta thấy chi phí đơn vị giảm nhẹ vào giai đoạn giới thiệu, sau đó giảm
đáng kể vào giai đoạn phát triển (do số lượng sản xuất gia tăng đáng kể), và sau đó thì
giảm hơn trong suốt giai đoạn tăng trưởng. Và ở giai đoạn suy thoái, chi phí đơn vị
thực tế tăng do bởi số lượng sản xuất giảm.
Định giá bằng cách cộng thêm chi phí (Markup pricing): Vì định giá bằng
cách cộng thêm chi phí thì đơn giản là một tỉ lệ tăng thêm trên chi phí đơn vị, do đó
đường cong giá kết quả song song với đường cong chi phí đơn vị.
Định giá theo lợi nhuận mục tiêu (Target-return pricing): Gần giống với định
giá cộng thêm chi phí, định giá theo lợi nhuận mục tiêu cũng dựa trên chi phí đơn vị.
Cụ thể, ta chỉ ra cách mà giá có thể tăng khi công ty quyết định mức tăng đã có tính
trước cho tỉ lệ lợi nhuận mục tiêu ở cuối vòng tăng trưởng, hoặc tăng theo lãi suất.

Định giá theo mức giá trị được chấp nhận (Perceived value pricing): Vì định
giá theo giá trị phụ thuộc vào mức giá trị và khách hàng chấp nhận, không dựa vào chi
phí đơn vị, Mức giá nhìn chung thì ổn định hơn trong giai đoạn tăng trưởng. Khi sản
phẩm hoặc dịch vụ giảm lượng khách hàng trong giai đoạn suy thoái, mức giá cũng sẽ
bị giảm.
Định giá theo giá trị (Value pricing): Nhiều sản phẩm và dịch vụ sử dụng cách
định giá theo giá trị, như là ngày sản phẩm tiêu dùng đóng hộp. Vì khách hàng sẽ
không hài lòng với mức giá cao cho những dòng sản phẩm như vậy (vài người được
hỏi cho biết sẽ trả 100 đô cho 1 chiếc pizza lạnh ở cửa hàng), định giá theo giá trị nói
chung cũng dựa theo chi phí đơn vị. Mặc dù là việc quyết định mức giá nằm ở sự chấp
nhận của người tiêu dùng. Cụ thể, ta ghi lại cách mà đường cong định giá theo giá trị
nằm gần với đường cho chi phí đơn vị ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm.
Định giá dựa theo nhu cầu (Demand-based pricing): Loại định giá này dựa
trên nhu cầu của khách hành sẽ chia thành 2 tính cách riêng biệt. Trước tiên, giá thì ít
ảnh hưởng bởi chi phí đơn vị. Điều kế đến là định giá thì thay đổi theo tâm trạng của
khách hàng khi khách hàng thay đổi nhu cầu của họ về sản phẩm hoặc dịch vụ.
Định giá theo tỉ lệ (Going-rate pricing): Hầu hết các tổ chức sử dụng định giá
theo tỉ lệ thì dựa trên mức sử dụng thường xuyên (ví dụ như gas) hoặc là dựa trên giá
cả trong thị trường kinh doanh. Ví dụ như giá chung chung sẽ theo chi phí đơn vị.
Trong vài trường hợp đặc biệt có thể có mức tăng đột ngột ở giá do nhu cầu thị trường
tương lai tăng hoặc do tác động của điều kiện trong nền kinh tế ảnh hưởng kéo dài.
Định giá thâm nhập (Penetration pricing): Mức giá được đặt ở mức thấp nhất
mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được, thường chỉ nhích hơn chi phí đơn vị một
chút, trong nỗ lực muốn tiếp cận và thâu tóm thị trường mới này khi đã có sẵn những
đối thủ lớn nằm trong thị trường. Đôi khi mức giá này còn thấp hơn giá đơn vị trong 1
thời gian ngắn.
Định giá hớt váng sữa (Creaming or skimming pricing): Hoàn toàn khác với
giá thâm nhập, giá hớt váng sữa thì cực kỳ cao ngay từ lúc ở giai đoạn giới thiệu sản
phẩm. Phương pháp này thì hiệu nghiệm cho các doanh nghiệp có các yếu tố đặc biệt

về sản phẩm, tính năng công nghệ độc đáo, nơi khách hàng không có bất cứ phàn nàn
nào. Khi đối thủ cạnh tranh trên thị trường tung ra sản phẩm mới có chức năng tương
tự trong giai đoạn phát triển và tăng trưởng thì công ty buộc phải giảm giá để giữ chân
khách hàng và hạn chế mất mát về thị phần hiện có.
Những chỉ số mô tả, việc tiếp cận giá được sử dụng có thể tác động mạnh mẽ
đến doanh thu tiềm năng của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Trong phần này, chúng ta tiếp tục việc mô tả quá trình lên kế hoạch marketing
qua ví dụ về dịch vụ online OTA của công ty lữ hành Expedia. Ở những phần trước,
chúng ta đã đưa ra các quyết định chiến thuật về sản phẩm/ dịch vụ cho gói du lịch
mạo hiểm Expedia. Bây giờ chúng ta sẽ tiếp tục đưa ra các quyết định trong tiến trình
marketing mix bằng việc tập trung vào định giá cho dịch vụ mới này.
CHIẾN THUẬT GIÁ
Gói dịch vụ mới này sẽ tập trung vào việc phát triển nhu cầu cho một phân
khúc mang lại nhiều tiềm năng về lợi nhuận. Như chúng ta dã cùng học ở lúc đàu
chương, phân khúc những người du lịch mạo hiểm thì vừa có điều kiện tài chính tốt lại
vừa là những người có học thức tốt. Thêm vào đó, phân khúc khách hàng này đã chi
89 tỷ đô vào du lịch mạo hiểm trong năm 2009, theo báo cáo của George Washington
University. Do phân khúc này có điều kiện sống tốt và chịu chi xài, chúng ta sẽ tiếp
cận bằng phương pháp định giá hớt váng, tập trung vào dịch vụ du lịch trọn gói để
truyền tải chuỗi hoạt động mạo hiểm trong những nơi thú vị và khác biệt ở một quốc
gia khác. Mức giá sẽ vào khoảng giá cao cấp đến mức giá rất cao.
Mục tiêu: Expedia nên quan tâm đến mục tiêu hớt váng thị trường cho các
chuyến du lịch mạo hiểm trọn gói, tập trung truyền tải giá trị của tour qua địa điểm thú
vị, khác biệt ở một quốc gia khác và mức giá cao của dịch vụ.
Tác động đến đối thủ: Expedia có thể điều chỉnh mức giá cao để tác động các
quyết định đặt vé dễ dàng hơn. Điều này định hướng vào cả hai đối thủ trực tiếp (các
OTA khác không thường cung cấp các tuor du lịch mạo hiểm ở quốc gia khác) và

hướng đến đối thủ cạnh tranh gián tiếp (các trang cung cấp việc đặt vé đi du lịch mạo
hiểm sẽ gặp khó khăn).
Tác động của kênh phân phối: Cách tiếp cận marketing của Expedia nên giảm
mức chiết khấu được yêu cầu để tiếp cận với nhiều kênh phân phối mới nhằm cung
cấp dịch vụ tour mạo hiểm ( như là booklet hướng dẫn về các tour du lịch khám phá
hang động hoặc là kayaking).
Chi phí: Chi phí nên dung hòa, bao gồm chi phí phát triển các gói du lịch và
bất cứ sự cần thết cho việc sắp xếp các giao dịch để bảo đảm phòng trống với những
nhà cung cấp, như là bao gồm một hợp đồng cho dịch vụ hướng dẫn khách du lịch ở
dãy núi Nepalese.
Môi trường: Tình trạng nền kinh tế suy yếu cũng gây ra các vấn đề như sụt
giảm nhu cầu cho các tour du lịch mạo hiểm trọn gói. Mặc dù phân khúc đi du lịch
mạo hiểm chiếm 89 tỷ đô năm 2009, điều này cũng hoàn toàn không chắc chắn trong
khoảng thời gian kinh tế phát triển mạnh.
Mục 8.6: Sơ đồ ra quyết định: Những chiến thuật định giá trong vòng đời sản phẩm:
Kỳ nghỉ khám phá của Expedia.
Tiêu chí
Giai đoạn giới thiệu Những gói dịch vụ của kỳ
nghỉ khám phá của
Expedia
Mục tiêu
chiến lược giá hớt vàng
sữa để thu lại chi phí phát
triển hoặc tối đa hóa thị
phần.
Hớt vàng sữa: Kỳ nghỉ lý
tưởng với mức giá cao
cấp.
Đối thủ cạnh tranh
Tình hình cạnh tranh gián
tiếp dẫn đến mức giá tối
đa.
Đối thủ trực tiếp: Những
gói kỳ nghỉ khám phá từ
các hệ thống OTA khác.
Đối thủ gián tiếp: du
khách đặt vé thông qua

nhà cung cấp dịch vụ.
Kênh tiếp cận
Sử dụng khuyến mãi
thương mại để tìm kiếm
them kênh tiếp cận.
Những khuyến mãi cần
thiết trong kênh gần như
không được yêu cầu bởi vì
mục tiêu marketing của
Expedia.
Chi phí
Cao nhất trong mọi giai
đoạn.
Chi phí gồm: chi phí phát
triển dịch vụ và cộng thêm
chi phí theo hợp đồng với
nhà cung cấp.
Môi trường
Tìm năng lợi nhuận từ sản
phẩm/dịch vụ mới.
Môi trường kinh tế kém có
thể làm giảm nhu cầu.
Việc nhấn mạnh vào giá
trị lý tưởng của trải
nghiệm có thể khiến dịch
vụ có định vị “xa xỉ có thể
đáp ứng được”.
Mục 8.6: Giới thiệu một ví dụ về sơ đồ ra quyết định chiến thuật định giá của
Expedia.
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ TIẾP CẬN
Bước tiếp theo chính là quyết định về phương pháp định giá tiếp cận. Ở đây,
chúng tôi sẽ áp dụng phương pháp hớt váng sữa, chính là định mức giá cao để hướng
đến những người yêu thích sự đổi mới, những người muốn mua sản phẩm/dịch vụ mới
trước tiên. Chi tiết được trình bày ở mục 8.7:
Ở chương kế tiếp, chúng tôi sẽ bàn về chiến thuật phân phối cho dịch vụ mới
của Expedia.
Mục 8.7: Sơ đồ ra quyết định phương pháp định giá cho các mục tiêu khác nhau

của Expedia.
Mục tiêu về giá Phương pháp định giá Nội dung
Hớt váng sữa trên thị
trường.
Hớt váng sữa. Định giá cao cho early
adopters.
TÓM TẮT VẤN ĐỀ
Nhà đầu tư nổi tiếng Warren buffet đã nói: “Giá cả là điều anh trả còn giá trị là
thứ anh đạt được”.
Chúng tôi đã xác định được 3 khía cạnh của việc định giá. Khía cạnh đầu tiên
chính là cái nhìn tổng thể về chiến thuật định giá và sự thay đổi giá trong từng giai
đoạn vòng đời sản phẩm/dịch vụ. chúng ta đã nhận diện được 5 đặc trưng mà có thể
ảnh hưởng đến chiến thuật định giá trong vòng đời sản phẩm/dịch vụ: mục tiêu, đối
thủ cạnh tranh, kênh tiếp cận, chi phí và mội trường.
Khía cạnh thứ 2 chính là mục tiêu định giá. Chúng tôi đã xác định được 5 loại
hình mục tiêu khác nhau gồm: sống sót (cố gắng giữ cho doanh nghiệp không bị hủy
trong những giai đoạn khó khan), tối đa hóa lợi nhuận (cân bằng giá với tối đa hóa
khách hang tiềm năng từ nhu cầu hiện tại), tối đa hóa thị phần (định giá sản phẩm/dịch
vụ tương đối thấp nhằm chiếm càng nhiều thị phần càng tốt), hớt váng sữa (tạm thời
định giá rất cao trong giai đoạn giới thiệu) và dẫn đầu về chất lượng (định giá cao cấp
cho sản phẩm/dịch vụ cao cấp).
Khía cạnh thứ 3 chính là phương pháp định giá tiếp cận. Chúng tôi đã nhắc lại
một vài phương pháp tiếp cận trong định giá, dựa vào mục tiêu mà doanh nghiệp
muốn đạt được. Chúng tôi đã tìm hiểu về markup pricing (giá bằng phần lợi cộng chi
phí), định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá dực vào hình ảnh của sp/dv, định giá
theo giá trị, định giá theo nhu cầu, định giá theo đối thủ, giá thâm nhập và giá hớt
váng sữa.

Chúng tôi kết lại chương này với phần kế hoạch thực tế, để tìm hiểu về việc
ứng dụng chiến thuật định giá, mục tiêu và phương pháp tiếp cận cho dịch vụ của
Expedia.
GHI NHỚ:
 Creaming/skimming pricing approach: định giá rất cao trong giai đoạn giới
thiệu của sp/dv nhằm thu lại chi phí phát triển.
 Demand-based pricing approach: tối đa hóa lợi nhuận bằng cách kiểm tra sự
tương thích giữa nhu cầu và chi trả (thay đổi chất lượng với giá).
 Fixed cost: chi phí không liên quan đến số lượng, như là chi phí sản xuất và lợi
ích.
 Going-rate pricing approach: định giá theo sát đối thủ.
 Market development funds: Chi phí nhà sản xuất trả cho kênh phân phối để đưa
thương hiệu đến với khách hang, thường là khi ra mắt sp/dv mới.
 Market share maximization pricing objectives: định giá thấp đề chiếm thị phần.
 Market skimming pricing objective: định giá bao đầu cao để thu hồi chi phí
phất triển.
 Markup or cost-plus pricing approach: giá bằng phần lợi cộng chi phí.
 Penetration pricing approach: giá thấp để đạt thị phần.
 Perceived-value pricing approach: giá phản ánh nhu cầu thị trường, dựa trên
nghiên cứu thị trường.
 Pricing approach: cách thức riêng biệt để đạt được mục tiêu về giá.
 Pricing objective: mục đích của tổ chức cần đạt được thông quá định giá.
 Product/service quality leadership pricing objective: định giá nhằm nhấn mạnh
chất lượng sp/dv.

 Profit maximization pricing objective: định giá nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
 Survival pricing objective: định giá nhằm duy trì sống sót.
 Target-return pricing approach: định giá nhằm thu được tỷ số lợi tức.
 Trade margins: giá khuyến mãi cho nhà bán buôn hoặc bán lẻ, trong 1 vài
trường hợp là 50%.
 Unit cost: chi phí đề sàn xuất 1 đơn vị sản phẩm, bao gồm nguyên liệu và nhân
công (chi phí sản xuất).
 Value-in-use pricing approach: định giá để giới thiệu về giá trị của sp/dv là
đáng giá.
 Value pricing approach: EDLP; định giá thấp để thu hút khách hang.
 Variable costs: chi phí liên quan đến nguyên liệu và lao động để làm ra 1 đơn
vị sản phẩm.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Bạn sẽ định giá như thế nào cho 1 sp/dv chưa từng có mặt trên thị trường trước
đây?
2. Bạn sẽ làm gì nếu giá cả theo nhu cầu khách hàng lại thấp hơn chi phí sản xuất?
3. Mặt lợi và mặt xấu của việc tang giá khi khách hàng đang giảm?
BÀI TẬP
1. Chuẩn bị 1 sơ đồ ra quyết định cho sp/dv của bạn, nhận diện giai đoạn của nó
trong chu kỳ sống và chiến lược cho giai đoạn đó. Chỉ ra 5 ảnh hưởng trong chiến
lược.
2. Nhận diện mục tiêu đề ra. Nó hòa hợp như thế nào với mục tiêu chung của kế
hoạch marketing? Nó như thế nào so với các mục tiêu về giá mà doanh nghiệp của
bạn đang áp dụng?
3. Dựa vào mục tiêu về giá hãy chỉ ra phương pháp định giá. Phương pháp giá đó sẽ
ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận?

CHAPTER 8 - PRICING IN MARKETING PLANNING

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to CHAPTER 8 - PRICING IN MARKETING PLANNING

Similar to CHAPTER 8 - PRICING IN MARKETING PLANNING (20)

More from Ngovan93

More from Ngovan93 (9)

CHAPTER 8 - PRICING IN MARKETING PLANNING