Petit-Déjeuner : Charlie et la Digital Factory

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CHARLIE ET LA DIGITAL FACTORY
Le Golden Ticket de votre transformation ?
1

Le silotage des organisations

Le désengagement de la technologie

Intro : La faible maîtrise de la data

Les questions auxquelles nous répondrons dans ce petit déjeuner
01.
Pourquoi créer ou rebooter sa Digital Factory ?
02.
Quels sont les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO ?
03.
Quel socle de compétences, quel processus, quel financement construire ?
04.
Comment la Cnam a mis au point sa Digital Factory ?
05.
Comment Charlie et la Chocolaterie nous enseigne les pièges à éviter ?

THERE IS A BETTER WAY
01
Pourquoi une Digital Factory ?
7

Une Définition d’une Digital Factory
Entité agile et collaborative destinée à concevoir,
réaliser et mettre régulièrement sur le marché
de nouveaux produits et services digitaux
Co-
Localisation
Amélioration
continue
Orientée
utilisateurs
Zone
franche
Intégration
continue
Agile
Lean
Startup
Devops
Déploiement
continu
MVP
Equipe
produit

La Digital Factory dans votre organisation ?

Comment ça se passe, la Digital Factory, chez vous ?

Vos trois besoins prégnants
L’innovation
afin d’identifier de
nouveaux produits et
marchés
L’accélération
afin de délivrer plus vite
des produits et services
de meilleure qualité
La transformation
de l’entreprise pour être en
mesure de s’adapter plus
rapidement aux changements
“Comment s’assurer du succès de nos produits ?”
“Comment aller plus vite sur le Digital et réduire le TTM ?”
“Comment changer de culture, accélérer la prise de décision et mieux travailler ensemble ?”

Comment y répondre ?
Stratégie Digitale
"Top-down" et/ou "Bottom-up"
Lab d’innovation
Tech "Product of concept »
Prototype
Innover
Incubateur / accélérateur
MVP / Proof of Concept for
experiments
Accélérer
Agilité à l’échelle
Fast and continuous evolution
of strategic assets
Transformer
Zone de prédilection de la DF

Notre vision de la Digital Factory
L’ambition d’une Digital Factory réside dans sa capacité à prendre durablement
L’enjeu majeur adressé par une Digital Factory est l’accélération dans le but de diminuer le time to market
En entrée, des idées & des gens pour fabriquer en sortie, des produits ou des services & des équipes

THERE IS A BETTER WAY
02
Les ingrédients d’une Digital Factory by OCTO
14

En quoi une Digital Factory by OCTO est-elle différente ?
Les 3 piliers d’une Digital Factory by OCTO
courts
Bâtir un asset pérenne et
durable comme un
produit
Digital Factory
as a Product
Construire des produits
ou services qui déchirent
faits par des équipes qui
déchirent
Product & Teams
Re-positionner la
technologie et
l’apprentissage au centre
du dispositif
Technology & Learning

Concevoir la Digital Factory avec une approche lean start-up
DESIGN
BUILD
MEASURESCALE
ADAPT
Il est impossible d’avoir raison du premier coup, même sur la manière de construire votre atelier digital

La Digital Factory comme un MVP : itératif et incrémental

Les ingrédients d’une Digital Factory
4 sujets majeurs à adresser
Une vision claire
Sponsor exécutif
Conçue comme un produit
Sur-mesure
Ouverte sur l’écosystème
Incarnation des valeurs culturelles
du digital
è Pivot de la transformation digitale

Des talents
Pluridisciplinaire, co-localisée si
possible
Ouverture d’esprit
Pouvoir de décision sur son
périmètre
Autonomisation progressive
Montée en compétence des
collaborateurs / Recrutement
è Expérience collaborative de
« doers »

Des méthodologies pour
une adaptation continue
Contraintes assouplies
Process de décisions plus courts
Méthodologies agiles, centrées
utilisateur, Lean startup
Culture de l’amélioration
continue
Priorisation centrée sur la valeur
è Création de produits et d’une
culture

Un socle technique
flexible
Souple
Rapide à mettre en œuvre
Livraisons en continu
è Cycles de développement plus
courts

Une vision claire Des talents
Des méthodologies pour
une adaptation continue
Un socle technique
flexible

T H E R E I S A B E T T E R W A Y
Construire le socle de la Digital Factory
03

Une démarche qui permet de pivoter successivement pour toujours mieux répondre aux enjeux
Approche OCTO pour le cycle de vie de la Digital Factory
2- Consolidation
Durée : 12 à 18 mois minimum en mode itératif et incrémental
1- Création 3- Passage
à l’échelle

Un socle évolutif: en étape de création
1
Sponsor
&
Stratégie
4 Gouvernance
3 Communication
Localisation5
Vision &
mission
2
7 Sourcing
6 Compétences
8 Méthodes
10 Recrutement
& Onboarding
11 Financement
& Cycle de vie
9 Plateforme
Technique
12 Sécurité 13 Architecture
d’entreprise
14
Gestion du
Portefeuille
15
Catalogue de
services
Autonomie de la Digital FactoryInfluence de l’organisation Zone mixte
Banc de
touche

Un socle évolutif: en étape de consolidation
1
Sponsor
&
Stratégie
Localisation5
Vision &
mission
2
7 Sourcing
6 Compétences
8 Méthodes
10 Recrutement
& Onboarding
14
Gestion du
Portefeuille
15
Catalogue de
services
Banc de
touche
9 Plateforme
Technique
3 Communication
4 Gouvernance
12 Sécurité
13 Architecture
d’entreprise
11 Financement
& Cycle de vie

Un socle évolutif: en passage à l’échelle
1
Sponsor
&
Stratégie
Localisation5
Vision &
mission
2
7 Sourcing
6 Compétences
8 Méthodes
10 Recrutement
& Onboarding
14
Gestion du
Portefeuille
15
Catalogue de
services
Banc de
touche
9 Plateforme
Technique
3 Communication
4 Gouvernance
12 Sécurité
13 Architecture
d’entreprise
11 Financement
& Cycle de vie

Phase de rodage
Cycle de vie de la Digital Factory : 1/ Création
Initier la Digital Factory avec un
cadrage co-construit
Etablir une 1ère vision
Objectifs
Choisir 2 produits à lancer
Bootstrapper l’équipe
Former (Agile, UX)
Lancer les développements
Activités
Mise en place rapide des pratiques
Dev et Ops
Outillage
1 ou 2 MVP live
1 REX sur les deux expériences et le
fonctionnement du socle
Résultats

Phase d’entrée dans le vif du sujet avec un produit ou service stratégique
Cycle de vie de la Digital Factory : 2/ Consolidation
Ajuster le modèle de la Factory et la
gouvernance périphérique en
exploitant les retours d’expérience
Objectifs
Recruter des nouveaux talents
Choisir 2 à 4 nouveaux produits
Définir et ajuster la gouvernance
Activités
Consolidation des méthodologies
Sécurisation
Expérimentation d’intégration
legacy
Outillage
3 à 6 MVP live
1 socle “ready to scale”
1 gouvernance métier différente
expérimentée
Résultats

Industrialisation du socle en lien avec le SI de l’entreprise, avec des expertises avérées au sein de la Digital Factory
Cycle de vie de la Digital Factory : 3/ Passage à l’échelle
Faire monter en capacité la Digital
Factory
Gérer le cycle de vie et la sortie des
produits matures
Objectifs
Gérer le pipeline et le portefeuille
Embarquer les nouvelles recrues
Accompagner les produits et
collaborateurs qui sortent de la
FactoryActivités
Développer une offre de services
(catalogue)
Gérer le portefeuille
Industrialiser la capacité
d’intégration au legacyOutillage
Maîtrise des cycles de vie des
produits et de l’accompagnement
des collaborateurs
Bon alignement des modèles de
financementRésultats

Les 4 destins d’une Digital Factory
Essaimage
Causes : Difficulté à gérer une Factory
qui grossit au-delà de 150 personnes.
Nécessité d’opérer sur trois continents,
multi-sites
Risques : Perte d’alignement et
recréation de silos
Tueur de DSI
Causes : Croissance organique à marche
forcée pour absorber l’intégralité du
périmètre précédemment dévolu à la DSI
Risques : Que l’aboutissement de la
« révolution » digitale soit matérialisé par
un retour à l’inertie précédente
Assimilation
Causes : Infusion des pratiques digitales et
des savoir-faire technologiques aboutie,
rendant l’autonomie totale aux métiers
Risques : Ne pas avoir acquis un niveau
de maturité de la transformation suffisant
au sein de l’organisation
Extinction
Causes : Echecs répétés des produits
sortis – incapacité à industrialiser
Pas de gestion de cycle de vie
Risques : Le décès de l’organisation toute
entière en raison de son incapacité à
délivrer dans le digital
DIGITAL
FACTORY
Proba 30% Proba 10%
Proba 20% Proba 40%

REX Filière Digital - Cnam
04

La Caisse nationale d’assurance maladie (Cnam)
77 000
Collaborateurs
Assurance maladie
2250
Collaborateurs
Cnam
900
Collaborateurs DSI
de la Cnam
Gestion des assurances obligatoires
Maladie, maternité, accidents du travail, maladies
professionnelles, invalidité, décès
Nos publics
Assurés (4 personnes sur 5), Professionnels de santé,
Entreprises
Un des plus grands SI d’Europe
250 000 J/H en roadmap DSI sur 2018
Agir ensemble, protéger chacun

Contexte de création – Les objectifs
TTM de 18 mois pour la
création des nouveaux
services numériques.
Beaucoup de temps
consommé dans la création
des environnements, les
déploiements et la recette
Time to Market
Alignement besoin- solution
difficile avec le changement
d’acteurs projet sur chaque
phase.
Besoin de faire participer les
collaborateurs sur la
détection des problèmes et
des idées de solution
Alignement et collaboration
Besoin d’innovation
technologique dans la DSI
(Cloud, CI/CD, Containers, …)
Mettre les premières briques
de la DSI de demain
Innovation
Objectifs

Vision de la Filière Digital Cnam
Permettre d’incuber des idées en construisant des produits digitaux
pour répondre aux besoins clients et des idées d’innovation
pour les professionnels de santé et les assurés
avec une équipe rapprochée (métier, dev, ops) et des
méthodologies et outils qui permettent de tester rapidement des
solutions, s’adapter et évoluer en continu
en assurant un time to market rapide (de l’idée à la production)
afin de créer plus de valeur et de liens avec les clients et ainsi
améliorer l’image interne et externe de la Cnam

La Filière Digital Cnam
Idées Pré-analyse Cadrage 360 Construction MVP Expérimentation Généralisation
Installation médecin
Retour à domicile
Affiliation étrangers
Affiliation étudiants
Dossier médical partagé
…
Clients Filière digital Produits
API management
BigData as a service
…
Go? Go?

Lignes métiers
Socle techno
Équipes
38
Filière Digital : Démarche itérative et incrémentale
Expérimentation Construction Consolidation et expansion
2016 2017 20182015
Produits
5 produits
PS + assurés
Migration vers socle
interne
2 équipes en //
11 produits 19 produits
PS + Améli+ Digital
Programme PS + Améli +
Digital
Plateforme Mobile
API Management +
analytics + Big data
7 équipes en // 12 équipes en //
Cadrage +
expérimentation 1
Produit
Professionnels de santé
(PS)
Socle web cloud public
1 équipe produit

Facteurs de
succès
Sponsoring et
participation DG et
métier
Expérimentation dans
de bonnes conditions
Bon casting
Équipe dédiée et
hybride (Métier / DSI /
OCTO). Apprendre à
faire. faire faire
Difficultés
Scepticisme et
incompréhension de
l’écosystème
Une seule ligne métier
intéressée
Montée en
compétence sur
plusieurs volets en
parallèle
Hypothèses à
valider
Valeur ajoutée pour la
Cnam
Éprouver l’agile et la
plateforme
Mise en production
d’un MVP dans un
délai de 3 mois
39
Étape 0 – L’expérimentation de la filière Digital
Experimentation
de la Filière Digital
2015
Cadrage + 1 Produit
Professionnels de santé
Socle web cloud public
1 équipe produit
Lignes métiers
Socle techno
Équipes
Produits

5 produits
PS + assurés
Migration vers socle
interne
2 équipes en //
Lignes métiers
Socle techno
Équipes
Produits
2016
Hypothèses à
valider
Attirer les lignes métiers
et programmes
Capacité à créer des
équipes produits
pérennes
Capacité à construire
la plateforme en
interne
Difficultés
Apport de la filière.
(“On fait déjà du
digital”)
Équipes dissoutes après
l’expérimentation. Qui
fait l’évolution ?
Évolution de la
plateforme, en même
temps que la migration
vers une plateforme
interne
Facteurs de
succès
Réussite de la
réalisation d’un produit
stratégique (DMP)
Faire goûter : Démos et
Communication
Entendre les
réfractaires et itérer sur
le modèle
Pas dogmatique sur
l’agile. Réinternalisation
de la plateforme en
mode projet
40
Étape 1 – La construction et mise en place du modèle
Construction

Facteurs de
succès
Refactoring des process
avec nos parties
prenantes (DSI, Métier…)
Multiplier les ressources
(marché et « Vis ma vie »)
Limiter la gestion de la
dette de la plateforme vs
la création de valeur
Mise en place d’un Pôle
de compétence agile
Entretenir l’étincelle
Difficultés
Accrochage au legacy
impactant fortement le
TTM
Saturation rapide des
ressources face à la
demande
Aller au-delà du POC
Industrialiser les
nouvelles offres
technologiques
Accompagner l’agile en
dehors de la filière
(conditions différentes)
Hypothèses à
valider
Capacité à multiplier le
modèle sans travestir
nos principes
Anticiper et mettre à
disposition les nouvelles
offres technologiques
Capacité à faire
monter en
compétence au-delà
de la filière
41
Étape 2 – Consolidation et expansion
Consolidation et expansion
20182017
Lignes métiers
Socle techno
Équipes
Produits
11 + 19 produits
PS + Améli + Digital
Plateforme Mobile
API Management +
analytics + Big data
7 équipes en //

Take away - Conclusion
TOUS ENSEMBLE
VISION CLAIRE ET
PARTAGÉE
ITÉREZ OUVREZ-VOUS !
¤ Choisissez un sponsor
au bon niveau (DG)
¤ Réunissez toutes les
parties prenantes :
Direction, métier et DSI
¤ Evitez de créer un silo
organisationnel.
Équipes produits
hybrides
¤ Construisez votre vision
et votre mission avec
l’ensemble des parties
prenantes
¤ Ne perdez pas de vue
vos valeurs. Faites
valoir votre vision
¤ Communiquez !
¤ Apprenez de vos
difficultés
¤ Faites évoluer votre
modèle de façon
itérative et
incrémentale
¤ Redonnez-vous
régulièrement une
cible et révisez
l’organisation en
conséquence à
chaque étape
¤ Restez humble,
communiquez les
succès et les difficultés
¤ Gardez un œil sur
l’avenir (regardez les
tendances et
apprenez des REX)
¤ Ouvrez vos chakras et
écoutez vos clients
¤ Saisissez les
opportunités

Filière Digital : Chiffres clés
44 personnes œuvrant pour la
Filière
30 participants en moyenne
aux communautés de pratiques
DEV
19 produits en
production sur la
Filière (contre 7 en
2016)
2015
Année de création
1h de déploiement
des environnements
pour un nouveau
projet
1275 containers
créés à la volée
chaque semaine
pour l’intégration
continue
99,99%
Taux de disponibilité de la
plateforme

Les 7 pièges mortels de la Digital Factory que nous enseigne Charlie et la Chocolaterie
05

N°1
Veruca Salt
Penser que tout s’achète dans l’instant
« Daddy,
Make time
go faster !»

N°2
Willy Wonka
Travailler avec des méthodologies rigides et
dogmatiques
« Waterfall
is most
important»

N°3
Augustus Gloop
Etre trop gourmand et surcharger la Digital
Factory jusqu’à saturation
« I eat
more
candy!»

N°4
Développer des produits dont personne ne veut
Le Chewing gum:
soupe à la tomate,
rosbif, et tarte aux myrtilles
« Why
would anyone
want that?»

N°5
Les Oompa Loompas
(tous identiques dans la version de Tim Burton)
S’entourer de clones

N°6
Boat Ride
(la visite de la chocolaterie en bateau)
Transformer la Digital Factory
en un parc d’attraction

N°7
Up and Out!
(l’ascenseur de verre qui jaillit
de la chocolaterie et s’élève, s’élève…
puis retombe dans le vide)
Ne pas assurer la pérennité des produits initiés
dans la Factory

MERCI
52

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