1. Systemisch werken .... een andere kijk op projectmanagement
Wat houdt systemisch werken in?
Wat kan systemisch werken betekenen voor projectmanagement?
Hoe kunnen we de energie van een project beter laten stromen?
Wat houdt systemisch werken in?
Iedereen van ons leeft in systemen. In je familie, in je gezin, in je werk, in je vereniging. Deze systemen
hebben bepaalde bewuste en onbewuste wetmatigheden. Elk systeem heeft zijn eigen spelregels. Deze
kunnen eenvoudig maar ook ingewikkeld zijn. Ook kent elk systeem problemen die soms onverklaarbaar
zijn. Een systeem heeft ook zijn oorsprong. Historie die mee speelt hoe het systeem functioneert dan wel
disfunctioneert.
Het wordt steeds duidelijker dat veel organisatorische en persoonlijke problemen een systemische oorzaak
hebben. Elk systeem (hoe klein of groot ook) is het middelpunt. Ieder van ons heeft een plek daarin. Eén
van de kenmerken van een systeem is dat zij compleet wil zijn, elk systeem wil in evenwicht zijn.
De oorsprong van het systemisch werken ligt o.a. bij Bert Hellinger. Hij ontdekte een aantal basisprincipes
die gelden voor elk systeem.
Het betreft de volgende basisprincipes:
- Binding
o Iedereen heeft evenveel recht op een plek in het systeem
- Ordening
o In het systeem is er een hierarchische rangorde
- Balans in geven en nemen
o Geven en nemen zullen in balans moeten zijn
Als door welke omstandigheden dan ook één van de basisprincipes verstoord raakt, ontstaan er
dynamieken. Vanuit deze dynamieken wordt een nieuw evenwicht binnen het systeem nagestreefd
waardoor het voortbestaan van het systeem wordt veiliggesteld. Binnen een systeem is er ook historisch
besef. Gebeurtenissen in het verleden hebben gevolgen voor het functioneren van het systeem nu.
Wanneer een systeem disfunctioneert dan stroomt het onvoldoende, er is te weinig energie waardoor het
systeem niet krachtig genoeg is.
Bekende dynamieken zijn:
• Iets dragen voor iemand anders in het systeem
• Iemand volgen die uit het systeem gestoten is
• Ik doe het in jouw plaats
• Je stellen boven
• Iemand beschermen tegen weggaan
• De opgave van iemand anders vervullen
Vanuit deze dynamieken ontstaan symptomen waarmee we in het dagelijkse leven worden
geconfronteerd.
Voorbeelden van symptomen zijn
• Aan kracht verliezen
• Angstig zijn
• Gebrek aan leiderschap
• Doelen niet halen
• Hoog verloop in de organisatie
• Conflicten tussen medewerkers of afdelingen
• Onzekerheid
• Niet productief zijn
• Onduidelijke lichamelijke klachten
• Onrust
• Extreem verantwoordelijkheidsgevoel

2. Vanuit de symptomen komen, met behulp van een opstelling, de onderliggende dynamieken aan het licht
en worden oplossingen in beeld gebracht die het systeem ontspannen in overeenstemming met de
wetmatigheden, zodat energie weer kan stromen en mensen in hun kracht komen om hun opgaven in de
organisatie te vervullen.
Wat kan systemisch werken betekenen voor projectmanagement?
Heel eenvoudig: in alle voorkomende situaties!
Het systemisch werken heeft zoveel facetten in zich waarmee inzicht verkregen wordt in hoe de situatie
zoals die wordt gepresenteerd ervoor staat. Het gaat niet alleen om posities van medewerkers,
afdelingen, maar ook om doelen, visies binnen organisaties. Wat zijn bijv. de consequenties wanneer we
een nieuw product in de markt zetten? etc.
Op elk gewenst moment kun je het systemisch werken en denken inzetten in elk project, maar ook in zijn
algemeenheid in organisaties.
Hierbij enkele praktische handvatten waarmee gewerkt kan worden om meer inzicht te krijgen in
aspecten die een rol kunnen spelen binnen systemen. Het wordt toegespitst op het doen van projecten in
een organisatie, maar zijn ook toepasbaar in de organisatie zelf.
De vragen zijn in te delen naar Oorsprong, Historie, Erbij horen, Ordening, Balans.
Belangrijk is dat gezocht wordt naar feiten en niet naar emoties. Welke patronen vallen op? Wat gebeurt
er in jouw gevoel met wat je waarneemt? Wat gebeurt erbij degene die wordt bevraagd?
Oorsprong
Wie is de initiatiefnemer van het project?
Hoe is het project ontstaan?
Wie is de opdrachtgever / eigenaar / verantwoordelijke voor het project?
Wie financiert het project?
Wie maakte het mogelijk dat het project kon starten?
Welke belangen spelen een rol bij het project?
Wordt het project gedragen door het management (directieniveau, staf, lijn)
Komt het project voort uit een ander project?
Hoe staat het project in relatie tot andere projecten?
Hoe staat het project t.o.v. de organisatiedoelen?
Wordt er een standaard projectmethodiek gehanteerd?
Is de projectleider vanaf de start al actief?
Zijn de projectdoelen helder en ondubbelzinnig geformuleerd?
Is helder wat wel en niet in de scope van het project komt?
Wie horen er qua medewerkers / afdelingen allemaal bij?
Zijn er projectmedewerkers voortijdig vertrokken of van het project gehaald?
Zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder geformuleerd?
...
Historie
Is er ooit eerder een vergelijkbaar project geweest?
Wat zijn de ervaringen met projecten in het verleden?
Zijn er belangrijke gebeurtenissen geweest op projectgebied of in de organisatie?
Zijn er projecten voortijdig beëindigd?
Zijn er projecten geweest die tot gevolg hebben gehad dat medewerkers een andere functie
inhoud dan wel ontslag hebben gehad?
Welke symptomen blijven maar terugkomen bij projecten?
Zijn er projecten geweest die onvoldoende zijn ondersteund door het management?
Hoe worden projecten afgesloten?
...

3. Erbij horen
Om welke reden is een medewerker betrokken geraakt in het project?
Wie horen er allemaal bij? Medewerkers / Afdelingen / Externen
Wie horen er niet bij maar krijgen wel een plek?
Wie horen er bij maar krijgen geen plek?
Wie worden wel en niet betrokken bij afsluiten en starten van projectfasen / opleveringen?
Zijn alle betrokken medewerkers ook betrokken?
Ontvangt iedereen dezelfde informatie in het project?
Welke rol heeft elke projectmedewerker? (uitvoerend, coachend, klankbord)
Hebben de betrokken medewerkers ook beslissingsbevoegdheden inzake inhoud van de materie?
Krijgt het project een juiste plek in de organisatie?
Mag het project er zijn en erbij horen?
Worden bij het afsluiten van het project alle projectmedewerkers betrokken ongeacht de duur van
hun samenwerking?
...
Ordening
Wie dragen de meeste verantwoordelijkheid in het project?
Is er een goede afstemming in de verantwoordelijkheden?
Wie is de projectleider?
Wie van de projectmedewerkers hebben een speciale rol qua verantwoordelijkheid?
Welke plaats heeft het project in het geheel?
Welke plaats hebben medewerkers van externe partijen in het project?
Welke plaats hebben medewerkers van de eigen organisatie in het project?
Welke rol hoort bij welke positie, in hierarchie, in ancienniteit, in expertise?
Neemt de projectleider zijn plek in?
Wordt leiderschap wel of niet aanvaard?
Wordt medewerkers hun plek gegund in het project?
Nemen de medewerkers hun plek in in het project?
...
Balans
Is er een goede balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden?
Welke goede reden hebben projectmedewerkers om onvoldoende mee te werken?
Werkt de ene partij veel harder dan de andere?
Is de ene medewerker meer geneigd om te geven dan om te nemen?
Waar stagneert de uitwisseling in geven en nemen binnen het project?
Waar stagneert de uitwisseling in geven en nemen van het project binnen de organisatie?
Wordt overwerk uitbetaald?
Is er ziekteverzuim bij de projectmedewerkers?
Is er voldoende balans in de werkzaamheden voor het project en de werkzaamheden die buiten
het project uitgevoerd moeten worden?
Wordt ieder erkent in zijn / haar rol in het project?
...

4. Hoe kunnen we de energie van een project weer beter laten stromen?
Bij het systemisch werken wordt vaak gebruik gemaakt van (organisatie) opstellingen. Met organisatie
opstellingen kunnen we de posities van medewerkers, afdelingen, doelen etc. in beeld brengen en kijken
waar de knelpunten zich tonen. Dit kan alleen gebeuren op basis van een te onderzoeken vraag van een
inbrenger.
Hoe kunnen we dan de organisatie opstelling gaan uitvoeren?
D.m.v. bijv. fiches, of door het te tekenen op een papier, of wat er maar voor handen is. Of met behulp
van eigen mensen of representanten.
De inzet van mensen in een organisatieopstelling geeft een extra dimensie die voor de vraaginbrenger veel
informatie verschaft. Immers de representanten gaan in de rol staan van diegene of datgene wat ze
representeren. Zij zullen alleen die bewegingen maken die het te beoordelen systeem vraagt. Zij kunnen
aangeven wat zij ervaren. Met die ervaringen krijg je als vraaginbrenger extra informatie welke je
normaal gesproken niet zou hebben ontvangen. De begeleider van een organisatieopstelling kan vragen
stellen aan representanten, kan zinnen laten uitspreken om bijv. evenwicht terug te brengen tussen
mensen in het systeem. De begeleider kan experimenten uitvoeren en kijken hoe een representant daarop
reageert en welke effecten dit heeft op het systeem of onderdelen ervan.
Als die informatie beschikbaar is dan kun je, als vraaginbrenger, beoordelen hoe je dat eventueel wilt
gaan toepassen in je project / organisatie. Waar mag de focus liggen? Welke beweging ga ik in de praktijk
nu uitvoeren? Of wat misschien veel belangrijker is: het systeem zelf het werk laten doen. Uit ervaringen
is gebleken dat op het moment dat een organisatieopstelling wordt uitgevoerd dit ook onbewust effect
heeft op het werkelijke systeem.
Doel is om voortdurend in elke situatie te beoordelen om met datgene waar je mee bezig bent weer in
zijn geheel (in het systeem) te laten stromen ...