La crise de la COVID-19 a pour double effet d’accélérer certains changements antérieurs à cet évènement et de créer des ruptures radicales dans nos façons de travailler et de vivre. Ainsi, nous avons été contraints d’adapter nos comportements pour survivre en période de pandémie. Nous devrons les adapter à nouveau à la sortie de cette crise pour retrouver performance et bien-être dans nos vies. Découvrez comment l’agilité comportementale permet de s’adapter dynamiquement aux nombreux bouleversements que nous vivons et que nous allons continuer à vivre au-delà cette crise. Votre conférencier vous fera voyager dans l’univers des comportements agiles en illustrant son propos par des exemples concrets, une petite dose de théorie, le tout accompagné de nombreux échanges pour coller à votre réalité.

1. AGILITÉ
COMPORTEMENTALE
Comment adapter ses comportements en
temps de crise et au-delà ?
Frédéric Moreau, coach agile organisationnel
poldigital.com

2. Votre conférencier
24 APRIL 2020 2Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

3. Sondage
Quels comportements avez-
vous changé depuis le début
de la crise sanitaire ?
24 APRIL 2020Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 3

4. Incertitude
subit
• Peur
• Déni
• Inquiétude
• Résignation
• Agilité
24 APRIL 2020Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 4
Essentiel
choisit
• Sécurité
• Bien-être
• Sens
• Entraide
• Focus
Distanciation
nécessaire
• Protection
• Isolement
• Méfiance
• Lassitude
• Tristesse

5. Complexe
Cause et effet connus rétrospectivement, ne
se répètent pas ou rarement
Pratiques par émergence
(sonder – ressentir - répondre)
Compliqué
Cause et effet séparés dans le temps et
l'espace, répétable
Bonnes pratiques
(ressentir – analyser – répondre)
Chaotique
Presque impossible de relier les causes et les
effets entre eux
Nouvelles pratiques
(agir – ressentir – répondre)
Évident
Cause et effet connus, prédictible et répétable
Meilleures pratiques
(ressentir – catégoriser – répondre)
Désordre
100%
V.I.C.A.
Dans le chaos notre
priorité est de stabiliser le
système par de nouvelles
pratiques que l’on doit vite
inventer. Les décisions
tendent à être centralisées.
Dans la complexité notre
priorité est de trouver du
succès par l’émergence de
solutions issues d’un
groupe confronté au
problème. Les décisions se
décentralisent.
Une réalité encore entre chaos et complexité
24 APRIL 2020 5
Modèle Cynefin
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

6. Complexe
Cause et effet connus rétrospectivement, ne
se répètent pas ou rarement
Pratiques par émergence
(sonder – ressentir - répondre)
Compliqué
Cause et effet séparés dans le temps et
l'espace, répétable
Bonnes pratiques
(ressentir – analyser – répondre)
Chaotique
Presque impossible de relier les causes et les
effets entre eux
Nouvelles pratiques
(agir – ressentir – répondre)
Évident
Cause et effet connus, prédictible et répétable
Meilleures pratiques
(ressentir – catégoriser – répondre)
Désordre
24 APRIL 2020 6
Modèle Cynefin
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 6

7. Complexe
Cause et effet connus rétrospectivement, ne
se répètent pas ou rarement
Pratiques par émergence
(sonder – ressentir - répondre)
Compliqué
Cause et effet séparés dans le temps et
l'espace, répétable
Bonnes pratiques
(ressentir – analyser – répondre)
Chaotique
Presque impossible de relier les causes et les
effets entre eux
Nouvelles pratiques
(agir – ressentir – répondre)
Évident
Cause et effet connus, prédictible et répétable
Meilleures pratiques
(ressentir – catégoriser – répondre)
Désordre
24 APRIL 2020 7
Modèle Cynefin
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 7
1. Gérer la crise

8. 24 APRIL 2020 8
Source : Gouvernement du Québec
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 8

9. Complexe
Cause et effet connus rétrospectivement, ne
se répètent pas ou rarement
Pratiques par émergence
(sonder – ressentir - répondre)
Compliqué
Cause et effet séparés dans le temps et
l'espace, répétable
Bonnes pratiques
(ressentir – analyser – répondre)
Chaotique
Presque impossible de relier les causes et les
effets entre eux
Nouvelles pratiques
(agir – ressentir – répondre)
Évident
Cause et effet connus, prédictible et répétable
Meilleures pratiques
(ressentir – catégoriser – répondre)
Désordre
24 APRIL 2020 9
Modèle Cynefin
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 9
1. Gérer la crise
2. Gérer le déconfinement

10. Complexe
Cause et effet connus rétrospectivement, ne
se répètent pas ou rarement
Pratiques par émergence
(sonder – ressentir - répondre)
Compliqué
Cause et effet séparés dans le temps et
l'espace, répétable
Bonnes pratiques
(ressentir – analyser – répondre)
Chaotique
Presque impossible de relier les causes et les
effets entre eux
Nouvelles pratiques
(agir – ressentir – répondre)
Évident
Cause et effet connus, prédictible et répétable
Meilleures pratiques
(ressentir – catégoriser – répondre)
Désordre
24 APRIL 2020 10
Modèle Cynefin
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 10
1. Gérer la crise
2. Gérer le déconfinement 3. Gérer la reprise

11. Complexe
Cause et effet connus rétrospectivement, ne
se répètent pas ou rarement
Pratiques par émergence
(sonder – ressentir - répondre)
Compliqué
Cause et effet séparés dans le temps et
l'espace, répétable
Bonnes pratiques
(ressentir – analyser – répondre)
Chaotique
Presque impossible de relier les causes et les
effets entre eux
Nouvelles pratiques
(agir – ressentir – répondre)
Simple
Cause et effet connus, prédictible et répétable
Meilleures pratiques
(ressentir – catégoriser – répondre)
Désordre
24 APRIL 2020 11
Modèle Cynefin
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 11
1. Gérer la crise
2. Gérer le déconfinement 3. Gérer la reprise
4. Gérer la nouvelle norme

12. Complexe
Cause et effet connus rétrospectivement, ne
se répètent pas ou rarement
Pratiques par émergence
(sonder – ressentir - répondre)
Compliqué
Cause et effet séparés dans le temps et
l'espace, répétable
Bonnes pratiques
(ressentir – analyser – répondre)
Chaotique
Presque impossible de relier les causes et les
effets entre eux
Nouvelles pratiques
(agir – ressentir – répondre)
Évident
Cause et effet connus, prédictible et répétable
Meilleures pratiques
(ressentir – catégoriser – répondre)
Désordre
24 APRIL 2020 12
Modèle Cynefin
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 12

13. LES
COMPORTEMENTS
24 APRIL 2020 13Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

14. Comportements : portion visible de la culture
24 APRIL 2020 14Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
Comportements
Facteurs externes
Facteurs internes
Au travail, à la maison, dans la société
Obligations et pressions sociales, organisationnelles,
économiques, politiques, technologiques, psychologiques
Croyances, valeurs et préférences ancrés en nous, qui
résultent de notre état de conscience, de notre histoire et
de nos traits de personnalité

15. 24 APRIL 2020 15
Comportements attendus
Culture normalisée
Recherche de stabilité
et de conformité
Comportements adaptés
Culture d’agilité
Recherche d’alignement
avec un contexte turbulent
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

16. Comportements attendus en environnement complexe ou chaotique
• Vision
Besoin d’être engagé sur le sens, la raison d’être de l’action. Une organisation doit trouver
son étoile du nord et le faire savoir.
• Compréhension
Besoin de clarté sur la nature du phénomène, bien comprendre ses caractéristiques et
principes de fonctionnement. Sonder un groupe varié et confronter différents points de vue.
• Courage
Prendre des décisions courageuses, qui comportent des risques, et qui ne sont pas
toujours populaires.
• Adaptabilité
Les changements rapides et soudains nécessitent une grande capacité d’adaptation. Les
plans à long terme, les croyances ancrés et les structures rigides ne survivent pas à une
réalité turbulente.
Source : Bill George, professeur à la Harvard Business School, leadership VUCA 2.0
24 APRIL 2020 16Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

17. AGILITÉ
COMPORTEMENTALE
24 APRIL 2020 17Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

18. Une discipline pratiquée depuis 2010 dans les grandes organisations
24 APRIL 2020 18Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

19. La performance expliquée par des comportements d’adaptation
24 APRIL 2020 19Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

20. Modèle Agile Profile d’agilité comportementale
24 APRIL 2020 20Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
Agir avec
intuition
et
pertinence
Planifier
et
prévoir
ANTICIPATION
Écouter et
s’entraider
Coordonner
et
fluidifier
COOPÉRATION
Agir avec
ouverture
au
changement
Mobiliser
et
engager
INNOVATION
Suractivé
Sous-activé
Modèle Agile Profile, Agil’OA

21. EXEMPLES
24 APRIL 2020 21Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

22. Séquence 1
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 22

23. Exemple d’activation – séquence Formule 1
Agir avec
intuition
et
pertinence
Planifier
et
prévoir
Écouter et
s’entraider
Suractivé
Sous-activé
ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION
Agir avec
ouverture
au
changement
Mobiliser
et
engager
Coordonner
et
fluidifier
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 23

24. Séquence 2
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 24

25. Exemple d’activation – séquence Apollo 13
Agir avec
intuition
et
pertinence
Planifier
et
prévoir
Écouter et
s’entraider
Coordonner
et
fluidifier
Mobiliser
et
engager
Suractivé
Sous-activé
ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION
Agir avec
ouverture
au
changement
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 25

26. Exemple d’activation
PME paragouvernementale au Québec
Enjeux de priorisation des produits sur lesquels investir
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 26

27. Situation identifiée en cours d’atelier
La direction a repris la main sur le projet, ce qui a démobilisé l’équipe
Planifier
et
prévoir
Suractivé
Sous-activé
ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION
Agir avec
intuition
et
pertinence
Écouter et
s’entraider
Coordonner
et
fluidifier
Mobiliser
et
engager
Agir avec
ouverture
au
changement
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 27

28. Solution mise en œuvre après analyse des écarts
Suractivé
Sous-activé
ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION
Communication du CODIR à l’équipe sur la décision de leur redonner le projet
Préparation et organisation d’un atelier avec l’équipe pour repartir le projet sur des bases solides
Planifier
et
prévoirAgir avec
intuition
et
pertinence
Écouter et
s’entraider
Coordonner
et
fluidifier
Agir avec
ouverture
au
changement
Mobiliser
et
engager
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 28

29. Bibliographie
• Le Manager Agile, Jérôme Barrand, 3e
édition, 2017
• Leadership Agility, Stephen A. Josephs
and William B. Joiner, 2006
• Team of Teams, General Stanley
McChrystal and Tantum Collins, 2015
• The Age of Agile, Stephen Denning, 2018
• Turn the ship around, L. David Marquet,
2013
• Beyond Budgeting, Jeremy Hope and
Robin Fraser, 2003
• Reinventing organizations, Frederic
Laloux, 2014
• Organizational culture and leadership,
Schein, Edgar H.; Jossey-Bass 2010
• Holacracy, Brian Robertson, 2015
• https://www.forbes.com/sites/hbsworkingkno
wledge/2017/02/17/vuca-2-0-a-strategy-for-
steady-leadership-in-an-unsteady-
world/#661943a913d8
• Antifragile, Nassim Taleb, 2012
• https://hbr.org/2020/04/how-to-persuade-
people-to-change-their-behavior
Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 29

30. PÉRIODE D’ÉCHANGE
24 APRIL 2020 30Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital

31. MERCI
FRÉDÉRIC MOREAU
COACH AGILE ORGANISATIONNEL
Frederic.moreau@poldigital.com
514 503-3357

32. CODE PDU :
C019X66RTA
1. DASHBOARD PMI GLOBAL
2. REPORT PDUS
3. PDU CLAIM CODE