Lisa MacLean est chef de division services aux projets à la STM depuis 2012. Elle a fait partie de l’équipe de préparation de la candidature de la STM pour le Prix Élixir - Projet de l’année 2015 dont la STM a remporté les grands honneurs pour son projet du centre de transport Stinson. Avant de se joindre à la STM, elle a dirigé des bureaux de projets et a été directrice de projet dans le domaine de l’aéronautique. Elle était responsable de la livraison des projets de nature technologique et plus récemment, elle a mise en place des bureaux de projets pour élaborer les processus, suivi, planification et contrôle des projets. Mme MacLean détient un MBA de l’université Concordia et son PMP depuis 2006. Laurent Bour est chef de division portefeuille de projets et investissements à la Société de Transport de Montréal depuis 2008. Auparavant, il était chef de service – PMO dans le domaine de la finance (Valeurs Mobilières Desjardins). Il a également eu l’occasion d’œuvrer dans le domaine de l’aéronautique (Bombardier Aerospace) en tant que conseiller sénior au Bureau de projets, ainsi que gestionnaire de projets et planificateur. Finalement, il a eu le plaisir d’enseigner la gestion de projets comme chargé de cours à la Polytechnique Montréal. Ayant une formation d’ingénieur en informatique industrielle, il a eu l’occasion de compléter ses connaissances avec une maîtrise au Stevens Institute of Technology. Il a obtenu son PMP en 2000.

1. En route vers
la réalisation
des bénéfices
4 octobre 2016

2. Contenu
La STM
La démarche
Le point de départ et la réponse
Les grandes étapes
Conditions préalables
Recherche et balisage
Implantation 1
Implantation 2
L’exemple pratique: le Centre de transport Stinson
C’est quoi un centre de transport?
Des bénéfices attendus
Des bénéfices réalisés
Facteurs clés ayant contribué à la réalisation des bénéfices
Conclusion

3. La société de transport de Montréal
La STM est une entreprise publique qui assure les
besoins de mobilité de la population en offrant un réseau
de transport collectif (bus et métro). C’est :
4 lignes de métro, 68 stations, 759 voitures de métro
220 lignes de bus, 1 719 bus
un service de transport adapté par minibus et taxis
Plus de 9000 employés
Des projets d’investissements évalués (2012) à 11,5 G$
sur 10 ans
http://stm.info/fr/a-propos

4. Le point de départ
Environ 40% des projets ne
livrent aucun résultat
mesurable
Des 60% qui restent, plus
de la moitié (55%) ne
réussissent pas à livrer
complètement les bénéfices
d’affaires disponibles

5. La réponse
La gestion de portefeuille de projets a été créée dans le but
de faciliter la réalisation du plan stratégique tout en:
Choisissant des projets alignés aux objectifs stratégiques
Optimisant les ressources financières et humaines limitées
Maximisant la valeur générée des projets du portefeuille
(bénéfices)

6. Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Audit et recommandations
2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)
2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).
Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.
1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide
d’accompagnement de gestion de projet
2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices
2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide
Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet
1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP
2014-16 Audit et recommandations
1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de
gestion de portefeuille de projets

7. Conditions préalables
RÉSULTATS DE L’AUDIT: les attentes de la direction

8. Conditions préalables
Arrimer les processus de gestion de projets avec la GPP

9. Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Audit et recommandations
2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)
2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).
Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.
1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide
d’accompagnement de gestion de projet
2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices
2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide
Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet
1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP
2014-16 Audit et recommandations
1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de
gestion de portefeuille de projets

10. Recherche et balisage
Les principes de la gestion de bénéfices (APMG) sont:
Aligner les bénéfices avec la stratégie
Débuter en commençant par la fin
Utiliser des méthodes de livraison de projet menant au succès
Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance
Gérer les bénéfices dans une perspective GPP
Mettre en place une gouvernance efficace
Développer une culture de la performance

11. Recherche et balisage
La chaîne de valeur
des bénéfices de projet
11
A
ACTIVITÉS/PROJETS
Les activités (opérations
projets) produisent des
résultats mesurables R
RÉSULTATS
Les résultats d’opérations
et les livrables de projets
engendrent les bénéfices B V
VALEURBÉNÉFICES
Ces bénéfices, une fois
réalisés, donnent une valeur
additionnelle quantifiable I
INDICATEURS
La valeur d’un bénéfice
est calculée en utilisant
ses indicateurs de valeur
Traduit et adapté de «Understanding Benefits: an Executive Guide, Jed Simms, www.valuedeliverymanagement.com », par C.Emond, Qualiscope

12. Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Audit et recommandations
2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)
2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).
Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.
1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide
d’accompagnement de gestion de projet
2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices
2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide
Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet
1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP
2014-16 Audit et recommandations
1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de
gestion de portefeuille de projets

13. Implantation I – la vision
Objectifs de la gestion de bénéfices
Optimiser la contribution des projets aux objectifs stratégiques
Faciliter l’identification et la mesure des bénéfices
Assurer le suivi et la réalisation des bénéfices
Un bénéfice est un gain réalisé lors de la livraison du
projet et perçu comme tel par une partie prenante.
Un bénéfice est mesuré lorsque la valeur peut être quantifiée
avant et après le projet (ex: réduction coût, satisfaction clientèle)
Un bénéfice est non mesuré lorsqu’il est difficile ou impossible à
mesurer (ex: amélioration efficacité, coûts évités)

14. Implantation I – processus
Suivi des bénéfices planifiés
Détermination des bénéfices à suivre lors de la préparation de la
charte de projet
Suivi quadrimestriel : est ce que leprojet est toujours en mesure
de livrer ses bénéfices ?
Suivi des bénéfices réalisés
Détermination de la mesure initiale et durée du suivi, lors de la
préparation de la charte de projet
Lien avec indicateur de performance du plan stratégique
Suivi des indicateurs plan stratégique
Suivi dans le tableau de bord corporatif

15. Implantation I – outils

16. Les grandes étapes
Date Principales réalisations
2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques»
Fin 2006 Audit et recommandations
2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)
2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).
Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.
1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide
d’accompagnement de gestion de projet
2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices
2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide
Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet
1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP
2014-16 Audit et recommandations
1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de
gestion de portefeuille de projets

17. Implantation II – recommandation audit
Les priorités exprimées par la direction, lors d’entrevue:
Mettre l’emphase sur une meilleure gestion des bénéfices
Finaliser le changement culturel relié à l’identification et la
récupération des bénéfices
Constats:
Difficulté à obtenir un engagement sur les bénéfices mesurables
Effritement des bénéfices au cours du projet
30% des projets du portefeuille ont un enjeu d’échéancier

18. Implantation II – objectifs/prochaines étapes
Objectifs
Renforcer le lien bénéfices – objectifs stratégiques
Capter bénéfices en cours et après transfert aux opérations
Intégrer les économies au budget

19. Centre de transport Stinson

20. C’est quoi un centre de transport?
C’est là où journée commence pour la STM quant à la
livraison de service en surface
Un lieu de travail pour des centaines d’employés
Un centre d’entretien
Lavage des véhicules
Réparation mineures
Entretien mineures
Principalement un dépôt pour le flotte de bus
La STM en a 9 centres

21. Un centre de transport en 1926

22. Un centre de transport en 2016

23. Les besoins et les bénéfices ont évolués
Bénéfices généraux identifié dans la justification du
projet de CT Stinson
Surtout qualitatif donc pas nécessairement des coûts en lien
avec la réalisation du projet
Catégoriser: Développement de service
Augmentation de l’offre de service
Certification LEED en ligne avec l’orientation développement
durable
Enlignement important avec le plan stratégique
La réalisation de projets permet de concrétiser les
bénéfices généraux
Avec la livraison des bénéfices, ça nous permet de faire évoluer
le processus d’identification et suivi

24. Les bénéfices
Attendus et Réalisés

25. La Nature des Bénéfices
Social
Environnemental
Économique

26. Les benefices réalisés - social
Échanges avec les parties prenantes pour une meilleure
intégration du projet dans le milieu
Vue des riverains agréable
De nombreux espaces verts, dont l’immense toiture
végétalisée
Conception architecturale unique
Terrasses avec vue sur le Mont-Royal
Circulation interne des bus diminue le bruit, nuisances
pour les riverains

27. 2016-10-07 27
Les benefices réalisés - environnement
Efficacité énergétique optimisée
Matériaux durables et de provenance régionale
Consommation d’eau potable minimisée
Détournement d’au moins 75 % des déchets de
construction
Fenestration généreuse pour minimiser l’éclairage
artificiel

28. Les benefices réalisés - économique
Réduction de 60 % de la consommation énergétique au
CT Stinson par rapport aux autres centres de transport
Économie annuelle récurrente de près de 1 M $.
L’aménagement particulier du centre permet d’être plus
efficace dans les opérations quotidiennes.
Réduction de la consommation de carburant

29. Facteurs Clés dans la
realisation des bénéfices

30. Les facteurs clés du succès
Un projet d’envergure qui mobilise les ressources et
provoque les changements
Enlignement avec les orientation stratégiques
Appui de la haute direction
Certification LEED était toujours prévu mais niveau OR a été
ajouté au cours de la conception du projet
Leadership du directeur de projet et l’équipe projet
Comme tout bon projet, plusieurs défis
Mobiliser pour livrer un concept innovateur
Équilibre en les besoins et demandes opérationnels et
les exigences du norme LEED

31. Conclusions

32. Conclusions
Mise en place d’un processus sensibilise l’organisation
qu’il faut chercher des bénéfices
Les bénéfices ne sont pas exclusivement économiques
Un succès génère le momentum nécessaire pour
évoluer un processus d’identification et de suivi des
bénéfices
Il reste que c’est un effort en continue
Atteinte des bénéfices est un facteur de mobilisation
Malgré les défis, les bénéfices se matérialisent
Construire vert est rentable et apportes des bénéfices

33. Questions?