POPセミナー資料 20150716

高エンゲージメント組織の要員計画のあり方
～営業、研究開発等ナレッジワーカーの生産性測定と劇的向上～
EYアドバイザリー株式会社
2015.7.16

© 2015 Ernst & Young Advisory Co.,Ltd. All Rights Reserved. 2
タイムテーブル
プログラム時間
はじめに：問題提起 14:00～14:20
ナレッジワーカーの生産性とは
ブルーカラーの生産性との違い 14:20～14:30
生産性向上のアプローチ
ナレッジワーカーの生産性測定・向上手法
「無駄」の削減では無く「成果」に直結する仕事の比重に焦点、測定とその収益性
を予め設定
14:30～15:30
休憩 15:30～15:40
新たな人事機能のあり方
現状の問題点や課題解決の方向性 15:40～16:00
要員計画の考え方
あるべきナレッジワーカーの生産性測定に基づく要員配置
具体的要員策定イメージの解説
16:00～16:35
高エンゲージメント組織の実現
「成果」に直結する仕事へ時間資源のシフト 16:35～16:50
最後に 16:50～17:00

これまでの要員計画が上手く行かない理由
・自己申告に依存する適正要員数では何が正しいのかが見えてこない
・ホワイトカラー、中でもナレッジワーカーの一人の仕事の範囲を特定することは厳しい
しかし、このままでは・・・
ホワイトカラーの生産性は低いまま（無駄な
仕事を排除できない組織構造）
ホワイトカラーがブルーカラー化している
イノベーション・付加価値を巡る
競争に勝てない
攻めと守りの人材配置のスピード感がない
まま
事業環境変化への対応スピード
を巡る競争に勝てない
そもそも、ホワイトカラーの生産性の捉え方に問題があるのでは・・・
ホワイトカラー
の生産性
定型化されていない業務に従事し、成果へのコミットメントが求められるの
がホワイトカラーの特徴。
⇒仕事の内容まで踏み込む必要がある。
⇒仕事の内容を時間の価値において判断していく。
⇒それを計測していくことにより、継続的にモニタリングが可能。

POP＝Peak Organizational Performance
POPの取り組み
期待効果２つの発想
• ホワイトカラーの生産性は成果に直
結する仕事に掛ける時間で捉える
⇒成果に直結しない仕事をどれだけ
減らせるかに取り組む
• ホワイトカラーの生産性から要員を考
える
⇒生産性を一定以上にした状態を適
正要員と捉える
• 現場の仕事の在り方を可視化し、管理できる
⇒人事部の本来的な機能発揮の基礎データと
なりうる
⇒人事部が全体最適の見地から要員配置を
調整する
• 成果に結びつく仕事に注力させることへの取り
組み
⇒高エンゲージメントへのアプローチ
⇒ハイパフォーマーの成果を極大化する

生産性向上への取組みから要員計画への流れ
客観的に適正人数を算出するためには、条件をそろえることが求められ、全員が
一定水準の仕事の進め方を実践していることを前提とする必要がある。
業務改革が適切に実践された状態の「基本機能比率」を共通の条件とすれば、
各組織の適正人員が計画できる。
働き方を見直し、生産性を一定レベルまで向上させる取り組みを行うと、モデル
組織が出来上がる。
モデル組織をベースに各組織の適正人員を算出し、それに向けて生産性向上の
取組みと配置見直しを行っていく。
要員計画に生産性向上への取り組みがどうして関係してくるのか。

生産性向上から要員計画への理解をゴールに、次のような内容をご理解いただく。
本日の流れとゴール
・ナレッジワーカーの生産性に関する現状把握
・ナレッジワーカーのあるべき状況に基づく適正人員算出
・要員の適正化への取り組み
本日のゴール

ナレッジワーカーとマネジメントについて

企業の競争優位性
付加価値
高い
低い
製品の成熟化
企画開発製造組立
マーケ
ティン
グ・販売
アフター
サービス
高度経済成長期の
スマイルカーブ
現在のスマイルカーブ
Red ocean Blue oceanBlue ocean
Blue
ocean
Blue
ocean

人材の競争優位性
役員
マネジャー
本社・工場
マネジャー以下
スタッフ・ラインワーカー
以上
スタッフ；本社
ラインワーカー；向上
Developed
契約社員・BPO
Developing
BRICS
コスト競争力
Doing things right.
知的競争力
Doing the right things.
人
事
・
総
務
ナレッジワーカー
ホワイトカラー
ブルーカラー
スタッフ（間接）
作業者
担当者
質0% 100%
100% 0%
• ナレッジワーカー；知識労働者
• ホワイトカラー；管理・間接スタッフ
• ブルーカラー；作業者
マネジャー
Blue
ocean
思考業務
Developed
正社員
質的業務以外
処理
業務
組織的
業務

正社員貢献のインパクト
管
理
不
要
経
営
陣
業務量
100%
0%
25%
50%
75%
doing the right things＝効果性
知的競争；blue ocean
Developed
正社員
ブルーカラーホワイトカラーナレッジワーカー
作
業
者
管
理
者
指
導
者
ス
タ
ッ
フ
担
当
者
doing things right＝効率性
コスト競争；red ocean
Developed
契約社員・BPO
Developing
BRICS
現状保有人的資本最適化の流れ

12
目的に合った業務
引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点頁2～3
組織の実態を一枚のポンチ絵で表すと・・・

13
スティーブ・ジョブス
引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点頁2～3
サンプル
2注意；ユニ・チャームSAPS経営の原点頁2～3を参考に坂本が編集。
こんなバラバラな状態なら余計な仕事が増えそうだよな・・・
嫌だな・・・
で、どうなりたい？

しかし、あなたが経営者（＝管理者）なら、この状態に満足していないはず。
で、どうなりたい？

しかし、経営にスピードが必要ないなら、こんなに人数は不要だな・・・

16
経営資源は活かす！
A馬車
B馬車

17
Q；下記の言葉を定義してみよう！
マネジメントマネジメントができている状態とは、どんな状態か？
Step 1
意識
Step 2
行動
Step 3
事実
Step 4
成果
Step 1
強制

18
Q；盗んでも犯罪にならない経営資源はどれか？
ヒト・モノ・カネ
HRM
•ヒト（human）が持っている
•時間という経営資源（resource）を
•優良資産として活かす仕組み（management）

19
Q；どの経営資源を活用すると人材の緊張感が高まるか？
ヒト・モノ・カネ
小学校時代を思い出してみてください。あなたは、夏休みになると、
1. まずは宿題を片付けて、残りの期間を満喫する人でしたか？
2. スケジュールを組んでから、計画的に宿題に取りかかる人でしたか？
3. 初日から遊びつくして、夏休みが終わる1週間前に親から怒られて渋々取り
かかっている人でしたか？

20
経営資源を活かす正しい順序
経営資源
ヒト
行動
時間
人件費
モノカネ

21
内部努力の有効度を測定する見方
生産性
現状効率（簡素化）
効果生産性向上
10
10
5
10
10
20
5
20
時間
Input
成果（量～質）
Output
強化
正しいことに取
組む＝doing
the right
things.
仕事を適正に
処理する＝
doing things
right.
効
率
性
；
一
定
の
効
果
を
あ
げ
る
た
め
に
最
小
の
投
資
を
狙
う
こ
と
。
効
果
性
；
投
資
を
一
定
と
し
て
最
大
の
効
果
を
狙
う
こ
と
。

22
内部努力の数値化＝生産性指標
進捗管理不可進捗管理可
意識“醸成” 行動“運用” 事実“管理” 成果“管理”
ヒトモノカネ
見えない見える見える見える
？？？生産性指標結果指標財務指標
不確実性確実性
内部努力
担当者
管理者
経営者
見える化測る化
Blue ocean
動的データ
Red ocean
静的データ
KGIKPI
融合
ITアプローチマネジメントアプローチ
外部効果
動的データ静的データ
運用管理
P, F, ドラッカー
成果を上げる者は、仕事か
らスタートしない。時間から
スタートする。
時間を管理する価値を知っ
ている。あなたは、日々の
時間を管理できているか？

23
Q；生産性が向上すると給料が上がります。なぜか？
注意；成長の時代は、時代そのものが成長していたので早く処理することで多くの需要に応えることができ給料が伸びた。一方で成熟の時代は処理的な
業務の効率活動の結果、その余力を新しい業務に投入することで給料が伸びる、と理解することが正しい。
労働生産性
付加価値（売上総利益）
投入人件費
＝
固定資産
投入人件費
＝
付加価値（売上総利益）
固定資産
×
労働装備率設備生産性

生産性向上のアプローチ

生産性向上分解式
Productivity ＝ × ×Process
P1
Performance
P2
Utilization
U
業
績
向
上
推
進
業
績
向
上
監
査
就
業
環
境
監
査
モニタリング
work smartdefine to be make effort
•
業
務
の
量
か
ら
質
へ
の
シ
フ
ト
•
就
業
環
境
の
有
効
活
用
•
機
会
利
益
創
出
に
よ
る
生
産
性
向
上
思考業務（質）と処理
業務（量）
の生産性向上
PDCA徹底
による生産性向上
基本機能比率増大
による生産性向上

取組み順序の効果
Productivity ＝ × ×Process
P1
Performance
P2
Utilization
U
〇〇商事の取組みは？
アパレル業界1位の取組みは？
本当に生産性が高いのか？
work smartdefine to be make effort

種類×区分×計画性
組織的業務
処理業務
思考業務

生産性向上改革対象レベル
レベル名称説明
8
結果
Results
組織全体の結果。
7
課
Section
業務の管理単位としていくつかの機能をまとめ、事業所内の
組織としたもの。
6
機能
Function
ある高次の機能（目的）を達成するために必要なすべてのア
クティビィティをまとめたもの。
5
成果
Activity
ある単位機能（目的）を果たすため必要な業務工程の1つの
かたまり。目的からみて質的に関連のある工程を集積した
単位。
4
工程
Process
ナレッジワーカー・ホワイトカラーで用いる場合には高次の
作業という言い方ができる。業務が発生してから、一応簡潔
をみるまでの1サイクルのこと。
3
作業
Operation
作業業務を構成する個々のプロセスのうち、業務として区分
し得る最小の単位。この必要条件としては、仕事の努力や
業務結果を具体的に表し得るものであること。
2
要素作業
Element
ストップウォッチによる直接時間研究で測定できる最小の粗
さのもの。例えば、「受話器を取る」、とか「書類を机の上に
置く」、など。
1
動作
Motion
要素作業を構成するもので、測定可能な最小単位。
TPM
思考業務
OPM
処理業務
Others
組織的業務

基本機能定義書；分析レベル5
移動
クレーム対応
1 to 1打合せ
ミーティング（社内）
会議（主・副）
情報共有（メーリングリスト）
情報共有（社内イントラアップ）
案件検討
方針検討（社内）
ディスカッション
概要説明
会議（主・副）
メール処理
レポート作成
過去資料の検索
資料の修正
技術の習得
資料印刷
提案資料作成
組織的業務
処理業務
思考業務
申請処理
経費精算
週報作成
訪問先担当者確認
訪問前内容確認
仮説立案（会議用）
タスク検討
タスク作成
タスク処理
共有情報の選択
資料作成
補助機能基本機能

定義；基本機能
基本機能補助機能
モジュール本来
の目的を達成す
るために、絶対
欠くことのできな
いもので、アウト
プットの増大に
直結する機能。
基本機能以外は
補助機能とする。
基本機能を補助
し、その機能を
円滑にするため
の機能。ムダ、
あるいは、排除
すべきものとは
限らない。
現在の仕事量
妥当なサービスレベルから考
慮される基本機能の仕事量
A
B
改善値＝A－B
改善目標数値

Q；成果の定義が変わると基本機能も変わる
喫茶店来客者へのサービス
無くては困る業務あれば助かる業務

自社の経営資源の余力を正しく把握していますか？
定義；機会利益とは、その機会を適切に利用することによって導かれる利益。
上記で述べられている総額対象人件費は、生産性向上プロジェクト対象組織のみで全社ではない。
8億円（総額対象人件費合計）×72%＝5億7,600万円（機会利益）
改善値
現状

Q；どちらの人材を〇〇しますか？
基本機能, 120
基本機能, 125
基本機能, 101
基本機能, 92
補助機能, 121
補助機能, 123
補助機能, 137
補助機能, 154
0% 20% 40% 60% 80% 100%
第1四半期
第2四半期
第3四半期
第4四半期
基本機能, 128
基本機能, 169
基本機能, 123
基本機能, 150
補助機能, 122
補助機能, 71
補助機能, 110
補助機能, 97
0% 20% 40% 60% 80% 100%
第1四半期
第2四半期
第3四半期
第4四半期
動的データ静的データ
人件費
250万
250万
250万
250万
年収が
1,000万
のAさん
150万
150万
150万
150万
年収が
600万
のBさん
151万
131万
176万
128万
56万
63万
75万
74万
Bさんの価値は、
268万
44.6%
経営資源の余力＝332万
Aさんの価値は、
581万
58.1%
経営資源の余力＝419万

事例；E ⇒ C ⇒ R ⇒ S
100%
115%
126%
132%
186%
100%
110%
120%
130%
140%
150%
160%
170%
180%
190%
200%
現状標準化 E CR S
生産性向上の推移
カネを“掛けず”に生産性を向上する
カネを“掛けてでも”生産性を向上する
マネジメント
効果
IT効果
あるべき姿

デザインコンセプト
・従来の業務見直し
・POPのコンセプト
成果に直結しない業務
（間接的に結びつく業務を含む）
成果に
直結す
る業務
業務全体
無駄な
業務
業務見直し
ECRS
業務全体
明らかに無
駄な業務
業務見直し
ECRS
無駄な業務を削ることにより、業務量は減る効果は得られるが、成果に結びつく業務が増えるかどうかは分からない。
成果に直結
しない業務
成果に直結する
業務
成果に直接結びつく業務の比率を着実に増やす為に、成果に直結しない業務を削っていく。

着想の原則
What
When
Where
Who
How
Why
E
C
R
S

解説
目的（機能）
What
場所
Where
タイミング
When
業務分担
Who
方法
How
基本チェック項目その業務は本当に必
要なものか
そこでしなければなら
ないか
その時しなければいけ
ないものか
その人がしなければな
らないのか
その方法でしなければな
らないか
アクティビィティ • 目的を明確にして
• 信頼関係の欠如の
ためにやっているよ
うな業務はないか
• 法律による制約を正
確に捉えているか
• 過去の記録は何に
使われているだろう
か
• 部門内での秘密を
無くして
• 他の部門にさせられ
ないか
• 組織構造を変えてみ
たら
• ネックになるところは
ないか、それは崩せ
ないか
• 細切れ時間・アイド
ル時間にできるよう
な仕事はないか
• バラバラに出退勤さ
せたら
• 業務スケジュールの
自由度を増して
• ピーク時に補助を加
えて
• 業務量は平均的に
割り当てられている
か
• 専業（専門）化し過ぎ
て柔軟性がなくなっ
ていないか
• 職位と業務の内容
は釣り合っているか
• 業務の範囲が広くな
り過ぎていないか
• 関連の少ない仕事
をしていないか
• 業務の頻度は減らせな
いか
• 方法を明確にして
• コミュニケーションに
よって
• 資料による管理をやめ
て
• 雇用、訓練、配置換え、
監視などの方針を変え
てみて
• 顧客や納入業者との取
り決めにより簡素化で
きないか
• やり方を変えたら他部
門や他の業務に悪影
響が出るか
プロセス • その書類・帳票は排
除できないか
• 業務内容に重複した
ものはないか
• 業務場所を変えてみ
て
• サービス施設を移動
して
• 毎日少しずつやった
ら均（なら）せないか
• 一時に2つ以上の仕
事ができないだろう
か
• 業務のバランスを取
り直して
• ジョブローテーション
させて
• 業務拡充を図って
• 帳票様式を現有のシス
テムに合わせて最小限
に統一できないか
• 業務指示をマニュアル
化して
• もっと整理整頓して
• 各種情報やデータ類は
使い易いように適切に
供給されているか

Case study A；1-3（分析レベル5）
• 会議（主）；自分が主となって開催している会議。
• 会議（副）；参加者として参加している会議。
報告資料
作成
アイデア構築
議事録作成

Case study A；2-3
報告資料
作成
アイデア構築
議事録作成
報告資料
作成
アイデア構築
議事録作成
個人業務（思考業務）
個人業務（処理業務）
組織的業務

Case study A；3-3
思考業務 1. アイデア構築
2. 提案書作成
3. 計画立案
4. メール（判断・指示）
1. 情報収集
処理業務 1. メール処理
2. 事務処理
3. 報告書作成
4. 議事録作成
5. 稟議書作成
6. 実績確認
組織的業務 1. 会議（主）
2. 商談（締結）
1. クレーム処理
2. 移動
3. 会議（副）
4. 商談（巡回）
5. 報告
6. 打合せ（取引先）
7. 特別業務（上司指示）
8. 各種調整業務
思考業務
処理業務
組織的業務
職務記述書
1. 組織機能
• 営業担当者
• B to B営業（ルート営業）
2. 組織機能への期待
• 担当店内シェア向上の実現

まとめ
1. ホワイトカラー、中でもナレッジワーカーの生産性管理のベースは基本機能である。
2. 基本機能は成果を定義することにより導き出される。
3. 基本機能で数値をモニタリングすることで優良な人的資産管理が可能になる。

新たな人事機能のあり方

ナレッジワーカーの生産性というカギがなかった人事部は後追いの要員配置調整に終始していた。
現状の人事機能の問題
• 雇用確保の大義
• 組織縦割り
• ぶら下がり体質
無駄な仕事を増やす現場の動き
を統制できない
人事部が現場の状況を判断するカギを持たな
いが故に、全体最適の観点から動くだけの
根拠がない
環境変化のスピードについて
いけない「後追い」の要員配置
人事部は調整機能に終始

現場の問題
ナレッジワーカーとしての大切な仕事と大切でない仕事を振り分けることが出来ない。
このような状態で、30%ルールやイノベーションといっても結局のところ「ついで仕事」になってしまう。
この状況を是とする動きが組織全体、
そして人事評価にも表れている。
＝優等生が良い評価を貰う
ベースにある平等感
ナレッジワーカーとしての大切
な仕事と大切でない仕事を振り
分けることができない
無駄があると思っても、やむを
得ない仕事とされてしまうと、
やらざるを得ない
〆切がある処理的な業務の時間が
中長期的・イノベーティブな業務を
浸食してしまう

課題解決の方向性
業務から判断するに、こういう種類の〇人が必要であると言い切れることが大切。
ナレッジワーカーの生産性に関す
る客観的な指標
モニタリング
人員の余剰・不足の
可視化
人事部
ライン
要員数を巡る真っ当な
議論が可能になる
抱え込みや人材配置不足
による機会損失などを防ぐ
ことができるようになる
全体最適
個別最適

的確なタイミングでの要員配置異動
全体最適の観点から事業間の要員調整を行う。
成熟事業成長事業
効率化が必要人材投入が必要
要員の異動

要員管理の推進体制
現場の状況を理解しつつも個別最適に陥らず、全体最適の判断ができるような意思決定体制を
整備する。
ステアリング
コミッティ
要員調整委員会業務改革委員会
全社レベルでの
要員調整計画立案
全社レベルでの
進捗管理
事業部TF 事業部TF
管理本部
TF
• 本部内の
要員調整
計画立案
• 人事部メ
ンバーも
参画する
職
制
職
制
職
制
職
制
本部内の業務改革進捗管理
要員調整に関する意思決定手法
事業部TF 事業部TF
管理本部
TF
• 要員調整の意思決定は、全体
（部門間）から部分（部門内）へ
と進めることが求められる。
• 全体最適の解を得る為には、
人事部がトップのコミットを得
ながらリーダーシップを発揮し
て、決定していく必要がある。

要員管理イメージ①
• モデルをベースに設定された目標と現状のギャップを明らかにする。
• 基本機能比率モデルから割り戻した要員数と現状の要員数ギャップを明らかにする。
組織目標
資格別基本機能
ライン長 0.3人
リーダー 1.1人
スタッフA 2.0人
スタッフB 3.9人
売上 1.5億円
純利 15百万
A営業所
職種・資格別基本機能比率
ターゲットで割り戻す
ライン長
1名
リーダー
2名
スタッフA
2名
スタッフB
4名
最適要員構成
ライン長
1名
リーダー
2名
スタッフA
3名
スタッフB
3名
現状要員構成
±0.0名
▲1.0名
+1.0名
±0.0名
A営業所
要員数Gap
64% 59% 60% 61%
55% 51% 53% 53%
68% 66% 61% 60%
74% 70% 63% 60%ライン長
リーダー
スタッフA
スタッフB
営業
Type A
営業
Type B
営業
間接
管理
【職種・資格別基本機能比率モデル】

要員管理イメージ②
• 組織機能別にギャップを集計する。
• 組織全体としての配置転換可能な要員数を基本機能比率モデルを参考に明らかにする。
ライン長
リーダー
スタッフA
スタッフB
±0.0名
▲1.0名
+1.0名
A営業所
±0.0名
▲0.8名
＋2.4名
▲2.9名
B営業所
▲0.2名
＋1.4名
＋2.9名
▲1.8名
C営業所
＋0.1名
＋0.6名
＋4.2名
▲3.8名
営業本部
計
－0.1名
【グループ別要員数Gap集計】
○○事業部
※事業部内でのプラスマイナスの調整は事業部内での配置転換が行われる
ものと仮定する。
ライン長
リーダー
スタッフA
スタッフB
○○
事業部
▲▲
事業部
管理
本部
＋0.6名
＋4.2名
▲3.8名
－0.1名
＋1.9名
＋7.6名
▲9.8名
－0.1名
＋1.5名
＋10.5名
＋7.3名
－0.4名
合計
合計値が現行組織におけ
る余剰人員と言える
＋4.0名
＋22.3名
▲6.3名
－0.6名

POPにおける要員計画の基本的な考え方
業務改革への取り組みをもって要員計画の基礎とする。
業務改革が適切に実践された状態の基本機能比率を共通の条件とすれば、各組織の
適正人員が計画できる。
POPの考え方
働き方を見直し、生産性を一定レベルまで向上させる取り組みを行い、その状態をもって
要員配置を見直していく。

必要工数の算出
適正人員を算出する際は、人数に基本機能比率を掛けた「（必要）工数」を使用する。
ある規模の組織を回して一定の成果を出していくには、どれだけの工数が必要かという考え方で
要員数を算定する。
生産性向上への取り組みによって結果が出ている状態を適正人員数算出の基本
形とする。
先行的にモデル組織を選んで、業務改革に取り組み、その結果を標準的な業務配
分として使用する。
前提
モデルとなる組織で、業務改革を実施した結果、売り上げ100を実現するために、シニアスタッフ
2人が基本機能比率平均50％、スタッフ3人が平均70％の働きが実現できたとすると、売り上げ100
に対して3.1工数が適正と算定される。
モデル組織における必要工数
売上＝100 人数
基本機能
比率
工数
（人数*基本機能比率）
シニアスタッフ 2 50% 1
スタッフ 3 70% 2.1
合計 3.1

他組織の必要工数の算出①
他組織の適正人員を算出する際には、まずは、主要な指標（KPI）を用いてモデル組織との比較で
必要工数を算出する。
この必要工数をベースに人数を逆算することにより、適正人員数が算出される。
例えば、売り上げ200を期待されているA組織があったとして、状況は次のようになっていたとする。
スタッフを多く抱えながら基本機能比率は低く、工数は3.9しか投入できておらず、モデル組織の倍
の売り上げを実現するのは極めて難しい状態と思われる。
営業組織では売上高や取引先数などが考えられるが、その事業の特性に応じて
適切な指標を用いて展開していく。
KPI
A組織の現状
売上＝200 人数
基本機能
比率
現状工数
シニアスタッフ 5 30% 1.5
スタッフ 6 40% 2.4
合計 3.9

他組織の必要工数の算出②
モデル組織に倣って業務改革を実行した場合には、人員の余剰感・過少感を数字で示すことがで
きる。
A組織がモデル組織と同様の業務改革を実行した場合、モデル組織同様の基本機能比率を適用で
きるようになったとするとどうなるか。
A組織　業務改革後
売上＝200 人数
基本機能
比率
現状工数
スタッフ 6 70% 4.2
合計 6.7
基本機能比率をモデル組織並みにすることが実現できれば、モデル組織をベースにした工数6.2を
大きく上回る陣容となり、0.5工数、つまりシニアスタッフが1人削減可能となる。
A組織　シニアスタッフ1名削減後
売上＝200 人数
基本機能
比率
現状工数
スタッフ 6 70% 4.2
合計 6.2

組織全体への展開
組織全体で上述の考え方を展開していくと、業務改革に取り組む一方で、組織内で要員の適正化
に向けた調整を行うことができる。
必要工数の設定においては、売り上げ規模を現状ではなく、目標値で捉える。「この
目標売り上げを達成するにはどれだけの工数を投入するのか」という考え方で工数
を設定し、適正人員を算出する。
算出された要員数が説得力を持つのは、モデル組織で実現している状況が根拠に
なっているから。
適正要員が客観性のある説得力を持ってくると、組織体制の組み立て方が根本的
に変わってくる。
例えば、人員余剰の組織から人員過少の組織へ、トップ主導あるいは人事部主導
の人員異動を実施。
また、工数で要員を捉えることから、時短勤務の社員や再雇用嘱託の社員の活用
なども考えやすい。

高エンゲージメント組織の実現

エンゲージメントとは？
エンゲージメントとは？
仕事に自発的に取り組み、のめり込んでいる状態
ナレッジワーカーの成果に大きく関与する
高エンゲージメントの状態＝基本機能比率が高い状態

高エンゲージメント組織
ナレッジワーカーの基本機能比率を上げる
＝補助機能を減らし、直接的に成果に結びつく仕事に従事する時間を
可能な限り増やしていく
イノベーションや営業提案等の
付加価値の高い成果を組織として期待できる
成果のあり方を多様に定義し仕事の分担を見直す
⇒多様な働き方の実現

人材マネジメントのパラダイムシフト①
非正規社員
事務職・専門職
総合職
解雇の自由度
非正規社員
限定正社員・専門職
コア
人材
職
務
近時のアベノミクスに代表される働き方改革の流れを読み解き、素直に解釈するならば、人材の枠
組み・区分を見直すことになる。

人材マネジメントのパラダイムシフト②
これまでの単線型人事制度は必然的に見直されることになる。

講師プロフィール
経歴
主なプロジェクト実績
►大手総合商社人事部・経営企画部勤務の後、金融系コンサルティングファームを経て現職。
►組織人事領域のコンサルティングとヘルスケア業界のコンサルティングに従事。
人事戦略立案、タレントマネジメント施策設計、人事機能変革に関するプロジェクト経験
► 人財育成の仕組み強化を目指した人事制度改定
► 創業期から安定成長を実現するための組織体制の強化・次世代幹部育成
► 営業力の向上に向けた組織・人財強化・ダイバシティ推進
► 研究開発テーママネジメント導入に伴う人財マネジメント強化
► HRシステムの導入に際しての本社・部門人事機能の再定義と人財マネジメントの強化
► 組織的営業への転換を目指した営業インセンティブ再設計
組織再編・M&Aに伴う組織統合・人事制度統合・人員再配置・チェンジマネジメントに関するプロジェクト経験
► 外資へのバイアウトに伴う組織整備と人事制度改定（商社・サービス）
► 合併に伴う人制度統合他多数
► 「人事を変えれば会社は強くなる―人事部真嶋潤平」（中央経済社、2011年）「女性を活用できない会社に未来はない!」（講談社、2008年）など各種
記事、講演実績多数
角直紀
ディレクター
Tel 03 3503 1490
Mobile 080 5918 7888
Email Naoki.Sumi@jp.ey.com

講師プロフィール
経歴
►鐘紡株式会社（現クラシエHD）入社後、2001年英国ノッティンガム大学経営大学院修士課程修了（MBA）。専門は経営工学・経営科学・統計学。
►米国ISPI（international society for performance improvement；ナレッジワーカー・ホワイトカラー生産性向上研究団体）日本支部プレジデントなどを
経て、12年ワーカーの生産性向上技術開発、及び、運用サポートをする株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ（Human Performance & Productivity
Technology, Inc.）を起業。
►著書に「考える営業」、「戦略的営業利益率向上マネジメント」、「ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジメント」（以上、産能大学出版部）な
ど。統計士。
坂本裕司（MBA / 統計士）
株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ；代表取締役（http://hppt.jp/）
株式会社JISOU Apps；代表取締役社長（http://jisou.works/；現在準備中）
Mobile 090 9041 5194
Email yuji.sakamoto@hppt.jp
jp.linkedin.com/in/yujisakamoto/
主な実績
実績（コンサルティング）；生産性向上プロジェクト（一部）
•中堅商社；全社生産性向上プロジェクト
•国際物流；営業部門における生産性向上プロジェクト
•原料メーカー；製造・本社管理間接・営業部門における生産性向上プロジェクト
•教育関連企業；管理間接・ナレッジワーカーにおける生産性向上プロジェクト
•国内SIer；管理間接部門における生産性向上プロジェクト
•中堅ゼネコン；全社生産性向上プロジェクト
•病院経営；コ・メディカル部門生産性向上プロジェクト
•化学業界；本社管理間接部門における生産性向上プロジェクト
•化学業界；営業部門における生産性向上プロジェクト
実績（開発）；マネジメント＆メジャメント・テクノロジー（一部）
•2011；HQM（human quality monitoring）；ナレッジワーカー就業環境監査技術
•2009；MBM（monitoring based management）；ナレッジワーカー業績向上監査技術
•2008；BPR-I（brain progressive reinforcement – index）；ホワイトカラー機会利益測定技術
•2007；Human PRODUCTIVITY Technology；ホワイトカラー業務革新ツール
•2005；Human PERFORMANCE Technology；ナレッジワーカー業務革新ツール
•2005；PDC（process design concept）；ナレッジワーカー・ホワイトカラー生産性向上コンセプト
•連載（2014）；『稼ぐ力と競争優位性の関係――日本企業の弱点を見極める』 ITmediaマーケティング
•論文（2013）；『マネジメントソリューションとITソリューションの融合』
•論文（2012）；『Knowledge worker productivity improvement, En』
•論文（2011）；『ナレッジワーカー生産性向上；競争優位を創造する』
•論文（2011）；『オフィスワーカー生産性向上；競争劣位を解消する』
•執筆（2009）；『考える営業』産能大学出版部
•執筆（2008）；『戦略的営業利益向上マネジメント』産能大学出版部
•連載（2008）；『月刊病院経営』産労総合研究所
•連載（2008）；『人事マネジメント』ビジネスパブリッシング
•執筆（2007）；『ホワイトカラーの生産性を飛躍的に高めるマネジメント』産能大学出版部
•連載（2007）；『月刊人材教育』日本能率協会マネジメントセンター
•翻訳（2003）；『メンタリングの奇跡』 PHP研究所
•翻訳（2002）；『MBAのリスクマネジメント』 PHP研究所
執筆・連載・論文・翻訳（一部）
•2014；『年収1500万の「時間の使い方」新法則30』 PRESIDENT
•2010；『Top Tip For Managing Performance Improvement』 ALN World（US）
•2009；『書評；考える営業』企業と人材
•2009；『書評；考える営業』 Fuji Sankei Business i
•2008；『パフォーマンス営業と営業組織の生産性』ビズテリア
•2007；『知識社会における企業タレントの生産性向上』週刊東洋経済
メディア掲載内容（一部）

企業にとって成長は、恒久的課題であり、さらにその重要性はこれまでになく増しています。成長の源は、現在どこにあり
将来はどこからもたらされるのでしょうか。
その源は、グローバル経済への取り組みであり急速に進むイノベーションにあります。グローバル市場における競争に勝ち、
成長を続けるには企業は自身を大胆に変革しなければなりません。そうしたチャレンジの継続こそが、企業にとって重要な
増収の源となるだけでなく、企業が世界規模で活用できるような人材・組織改革・事業に対する革新的なアプローチを生み
出す源になると私達は考えます。
EYアドバイザリー株式会社は業種・業界に特化した専門知識と能力を持った専門家の育成に取り組んでおり、業種・業界
を重視したアプローチとグローバルなサービス提供を通じてクライアントのチャレンジ継続を力強く支援いたします。
Our message
Our commitment mark
名称 EYアドバイザリー株式会社
資本金 4億5,000万円（新日本有限責任監査法人100％出資）
本社所在地
〒100‐6029
東京都千代田区霞が関3丁目2番5号29階
代表者代表取締役会長兼社長：加藤節雄
連絡先
Tel: 03-3503-1490
Fax: 03-3503-2818
Corporate profile

Our Position & Services
日本におけるアーンスト・アンド・ヤングは主にAssurance（監査）、Advisory（アドバイザリー）、Tax（税務）TAS（トラ
ンザクション）の4ラインによって構成されており、中でも私たちEYアドバイザリー株式会社はアーンスト・アンド・ヤング
により開発された手法、およびツールを使い、グローバルに統一された品質でサービスを提供しております。日本においては
その統一された品質のサービスを活用し、さまざまな分野の専門家が知見を加え、アーンスト・アンド・ヤングジャパンにお
ける4 つのサービスラインのひとつである、「アドバイザリー」業務を担っております。

Our Position & Services
新日本
有限責任監査法人
・会計監査
・IFRS導入サービス
・規制弊局対応支援
・内部統制
・株式公開業務支援
・産学連携支援
新日本
EY税理士法人
・国際税務コンサルティング
・外国税務コンサルティング
・移転価格コンサルティング
・連結納税コンサルティング
・公益法人コンサルティング
・間接税コンサルティング
・税務会計・税務内部統制
コンサルティング
EY
トランザクション
アドバイザリー･サービス
株式会社
・M&Aアドバイザリー
・トランザクションサポート
・トランザクション税務
・バリュエーション
・ビジネスモデリング
・リストラクチャリング
・トランザクションリアルエステート
・トランザクションインテグレーション
•財務プロセス改革
•業績評価／管理会計
•全社的コスト削減支援
•サプライチェーン最適化
•IT最適化支援
•PMO支援
•海外事業支援（進出、事業再構
築）
•ODA支援
Ernst & Young Global Services
Assurance Tax TASAdvisory

EYアドバイザリー株式会社について
EYアドバイザリー株式会社は、アーンスト・アンド・ヤングのメンバーファームです。常に変化するビジネス環境の中で、業績を向上させるた
めの各種アドバイザリーサービスを提供しています。グローバルネットワークを通じ、さまざまな専門分野を持つ構成員が能力および経験を
生かし、クライアントの可能性の実現を追求しています。
►詳しくは、 www.eyadvisory.co.jpにて紹介しています。
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