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Teoria u transformadores

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Teoria u transformadores

  1. 1. Proceso U
  2. 2. Dr. Otto Scharmer es un catedrático del Massachusetts Institute of Technology y Presidente de la fundación ELIAS, una iniciativa centrada en el desarrollo de innovaciones para el sistema de un mundo más sostenible. También es Profesor visitante en el Centro para la Innovación, Conocimiento e Investigación en el Helsinki School of Economics, y Presidente de la fundación Presencing Institute. Ha co-diseñado y entregado premios a programas de liderazgo y ha prestado servicios de consultoría a compañías globales, instituciones internacionales e intersectoriales del sector iniciativas de cambio en América del Norte, Europa, Asia.
  3. 3. Cómo podemos generar la capacidad, como “comunidad”, de dar forma a nuestro futuro?
  4. 4. Cómo podemos alcanzar aquellas cosas que de verdad queremos y necesitamos?
  5. 5. Cómo logramos ir más allá de nuestras maneras habituales de ver y resolver “problemas” para generar transformaciones reales?
  6. 6. De qué se trata? Aprendizaje, liderazgo, innovación, tr ansformación y cambio
  7. 7. LA TEORÍA U ES: • Un proceso para crear con innovación. • Una propuesta para desplazarnos del lugar en el que nos encontramos y de la perspectiva desde la que observamos, para operar desde niveles más profundos de nuestra existencia. • Una manera de tomar conciencia sobre la manera en la que observamos y prestamos atención. • Un fenómeno – una parte de un movimiento social global que buscar operar desde la Fuente de nuestra inspiración y compromiso
  8. 8. CUANDO NOS ENFRENTAMOS CUALQUIER PROYECTO LA PRIMERA PREGUNTA QUE DEBEMOS HACERNOS ES: PUEDO RESPONDER A ESTE DESAFÍO SOLO/A?
  9. 9. Diagnóstico Solución Actores Hueso Roto Yeso Traumatólogo Específico (golpe) Cáncer Complejo (múltiples causas) Simple Quimioterapia Intervención quirúrgica Alimentación. Cambio de estilo de vida Deportes Medicinas alternativas. Etc. Medidas múltiples Específico Oncólogo. Familia. Persona. Psicólogo. Nutricionista. Etc. Múltiples, incluyendo a la persona enferma.
  10. 10. El "solucionar problemas” generalmente es una manera de mantener el status quo más que una posibilidad real de generar un cambio fundamental
  11. 11. Por qué?
  12. 12. La manera en la que generalmente solucionamos nuestros problemas se basa en la REACCIÓN
  13. 13. Estamos descargando formas habituales de pensamiento
  14. 14. El simple hecho de hablar de una situación como un “problema” hace que nos distanciemos del mismo y a la vez bloquea lo que sea que está surgiendo, tal como actualmente es
  15. 15. Normalmente nuestros pensamientos nos tienen, más que nosotros a ellos DAVID BOHM
  16. 16. Los cambios más significativos ocurren cuando somos capaces de ver desde el TODO
  17. 17. VER DESDE EL TODO NO SE DA COMO EL RESULTADO DE TRATAR Y TRATAR… SURGE CUANDO PODEMOS SUSPENDER LA VOZ DE NUESTROS JUICIOS…
  18. 18. Cuando logramos suspender realmente nuestras maneras habituales de ver el Mundo, lo que empezamos a ver puede ser realmente desorientador
  19. 19. Embarcarse y continuar con este desafío, requiere de mucha voluntad y la apertura de aceptar muchos momentos de profunda desorientación
  20. 20. Se requiere de CORAJE
  21. 21. Periodo de transición en el que hay algo que está muriendo y hay algo que está naciendo (“dolorosamente”).
  22. 22. Situación de “Doble verdad” Proceso de decadencia del modelo Proceso de Emergencia de un nuevo modelo
  23. 23. DESAFÍOS HERRAMIENTAS
  24. 24. CRISIS CLIMÁTICA CRISIS ENERGÉTICA CRISIS DE POBREZA CRISIS DE ALIMENTACIÓN CRISIS FINANCIERA CRISIS DE SEGURIDAD CRISIS EDUCATIVA
  25. 25. COLECTIVAMENTE CREAMOS RESULTADOS QUE NADIE QUIERE
  26. 26. Cada una de estas crisis tiene una “INDUSTRIA” y sus propuestas de solución.
  27. 27. Qué es lo que está por debajo de todo esto? Cuáles son los desafíos sistémicos que debemos alcanzar?
  28. 28. MUCHO DE ESTO TIENE QUE VER CON LA MANERA EN LA QUE PENSAMOS!
  29. 29. “Nuestros problemas más significativos no pueden ser resueltos por el mismo tipo de pensamiento que los generaron” • Albert Einstein
  30. 30. QUÉ TIPO DE LIDERAZGO NECESITAMOS?
  31. 31. Un proceso evolutivo de CO/CREACIÓN que se da a través del aprendizaje, cuyo objetivo es desarrollar una conciencia/inteligencia colectiva que permita dar forma al futuro que deseamos.
  32. 32. PROFUNDIDAD ÓRGANO CÉLULA MOLÉCULA ATOMO SUPERFICIE - EXTENSIÓN
  33. 33. PROFUNDIDAD SOCIEDAD COMUNIDAD FAMILIA PERSONA SUPERFICIE - EXTENSIÓN
  34. 34. PROFUNDIDAD EQUIPAZGO LIDERAZGO GRUPO INDIVIDUO SUPERFICIE - EXTENSIÓN
  35. 35. “DESDE DÓNDE” actúan u operan los líderes?
  36. 36. SABEMOS LO QUE HACEN LOS LÍDERES
  37. 37. SABEMOS SOBRE LOS PROCESOS QUE UTILIZAN
  38. 38. NO SABEMOS DESDE DONDE OPERAN
  39. 39. RESULTADOS (QUÉ) PROCESO Cómo FUENTE VITAL Quién El espacio interior de donde Sacamos inspiración y motivación U n a p i n t u r a El proceso de pintar c u m p l Lienzo en blanco i (lo que surge en el pintor) d a
  40. 40. • “El éxito de una intervención depende de la condición interior de la persona que hace la intervención” – William O’ Brien, CEO of the Hanover Insurance Company
  41. 41. De qué hablamos cuando hablamos de innovación?
  42. 42. INNOVAR ENRIQUECER REPRODUCIR
  43. 43. Cuál es una de las barreras más grandes para la innovación?
  44. 44. Trabajar con conceptos existentes y aplicarlos a las situaciones presentes.
  45. 45. Los procesos de innovación están basados en niveles cognitivos más profundos: OBSERVAR, OBSERVAR, OBSERVAR Y PARAR DE “BAJAR INFORMACIÓN”.
  46. 46. Dos tipos de aprendizajes
  47. 47. Aprender por reflexión de experiencias del pasado: Hacer, reflexionar, planificar, hacer
  48. 48. Aprender desde el futuro que emerge (estar presente) – Sentir haciendo una conexión al futuro con el más alto potencial. – Estar presente: dejar venir el futuro hacia nosotros.
  49. 49. EL FUTURO ESTAR ENCERRADO EN MI MISMO YO EN EL AQUÍ Y EL AHORA EL PASADO ESTAR PENDIENTE DE LOS DEMÁS
  50. 50. LA ENERGÍA SIGUE A LA ATENCIÓN: Donde quieras que pongas la atención, ahí es donde la energía del sistema irá. La energía sigue a la atención significa que necesitamos mover nuestra atención desde aquello que queremos evitar hacia aquello que queremos hacer realidad.
  51. 51. DE LA REACCIÓN A LA RE-GENERACIÓN DESAFÍOS 0. Reaccionar Estructura vieja 1. Re-estructurar Procesos viejos 2. Re - diseñar Pensamiento viejo 3. Re-enmarcar 4. RE-GENERAR PROPÓSITO RESPUESTAS Estructura Nueva Procesos nuevos Pensamiento nuevo
  52. 52. UN MOVIMIENTO, CINCO PROCESOS
  53. 53. 1. Co-iniciar: 5. Co-Evolucionando Descubrir propósito común Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos Incorporar lo nuevo en ecosistemas que facilitan el ver y actuar desde la totalidad 2. Co-percibir 4. Co-crear: Observar, observar, observar Prestar atención con la mente abierta Conectar con la diversidad de personas y lugares para percibir el sistema desde la totalidad Hacer prototipos de lo nuevo En ejemplos vivos para explorar el futuro desde la acción 3. Estar Presente: Conectar con la fuente de inspiración y voluntad Ir al lugar del silencio y permitir que el conocimiento interior salga a luz
  54. 54. 7 capacidades de liderazgo 1. Contener el espacio 7. Realizar-Actuar Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos Tocando el Violín Macro MATERIALIZAR SUSPENDER 2. Observar 6. Crear Prototipos Prestar atención con la mente totalmente abierta Integrando cabeza, corazón y manos REDIRECCIONAR PROMULGAR 3. Sentir 5. Cristalizar Conectarse con el corazón Acceder al poder de la intención DEJAR IR DEJAR VENIR 4. Presenciar Conectarse con el origen más profundo del ser y la intención
  55. 55. 1. Co-iniciar: crear una intención común. Parar y escuchar a los otros y escuchar lo que la vida le está pidiendo que haga.
  56. 56. Al principio de cada proyecto, uno o algunos individuos se reúnen con la intención de hacer la diferencia en una situación que realmente les importa a ellos y sus comunidades. Mientras se conforman en un equipo motor, ellos mantienen una intención común alrededor de su propósito, la gente a quienes ellos desean involucrar y el proceso que quieren utilizar. El contexto que le permite que un grupo como este sea creado es un proceso de escucha profunda escuchar lo que la vida está pidiendo que usted y otros alrededor suyo hagan.
  57. 57. 1.Co-iniciar: • Quiénes son los actores claves de ese sistema? (personas capaces de modificarlo) • Descubrir propósito común – Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos – Generar un acuerdo sobre cuál es el desafío que queremos abordar. – Cuál es el SISTEMA en el que queremos intervenir?
  58. 58. Existe un territorio, pero cada uno tiene su propio mapa. El desafío es desarrollar un mapa común, reconociendo e incluyendo los mapas que cada persona del equipo aporta
  59. 59. 2. Co-sentir/percibir: Observar, observar, observar. Ir a los lugares de mayor potencial y escuchar con su mente y corazón totalmente abiertos.
  60. 60. El factor limitante del cambio transformativo no es la falta de ideas, sino una falta de habilidad de sentir/percibir esto quiere decir, ver de manera profunda, aguda y colectiva. Cuando los miembros de un grupo ven con profundidad y claridad ellos cobran conciencia de su potencial colectivo - casi como si un nuevo, colectivo órgano de la vista se despertara. Goethe lo dijo de manera muy elocuente: “Todo objeto, bien contemplado, abre un nuevo órgano de percepción dentro de nosotros.”.
  61. 61. 2. Co-percibir Observar, observar, observar • Prestar atención con la mente abierta – Cómo “poner en pausa los lentes”(juicios) con los que estamos habituados a ver la realidad? • Conectar con la diversidad de personas y lugares para percibir el sistema desde la totalidad: – Cuáles son los lugares con mayor potencial de aprendizaje? – Cuáles son las personas de las que tenemos algo que aprender?
  62. 62. 3. Presenciar: Conectarse con el origen de la inspiración y el deseo común. Ve al lugar del silencio y permítele al cono- cimiento interior emerger.
  63. 63. En la base de la U, los individuos o grupos en el recorrido U llegan a un umbral que requiere “soltar” todo aquello que no es esencial. Al mismo tiempo que nos deshacemos de las cosas no esenciales del ser (“dejar ir”), también nos abrimos a nuevos aspectos de nuestro más alto ser futuro (“dejar venir”). La esencia de presenciar es la experiencia de la llegada de lo nuevo y la transformación de lo viejo. Una vez un grupo atraviesa este umbral, nada continua siendo lo mismo. Los individuos y el grupo como un todo empiezan a operar con un elevado nivel de energía y sensación de posibilidad futura. Con frecuencia ellos empiezan a funcionar como un vehículo para el futuro que ellos sienten quiere emerger.
  64. 64. 3. Estar Presente: • Conectar con la fuente de inspiración y voluntad • Ir al lugar del silencio y permitir que el conocimiento interior salga a luz • Generar las condiciones para “dejar partir” aquellas miradas y aquellas prácticas que ya no nos sirven. • Conectarnos con nuestro mayor potencial como individuos, con la conciencia de que somos parte de un todo.
  65. 65. 4. Co-creando: Realizar prototipos de lo nuevo en ejemplos reales para explorar el futuro a través del hacer
  66. 66. El prototipo no es la etapa que viene después del análisis. El prototipo forma parte del proceso de sentir y descubrir en el cual nosotros exploramos el futuro a través del hacer en lugar de hacerlo a través de pensar y reflexionar. Allí donde el proceso de innovación de muchas organizaciones se estanca, en el viejo método analítico de “parálisis por análisis.”
  67. 67. 4. Co-crear: • Hacer prototipos de lo nuevo, en ejemplos vivos para explorar el futuro desde la acción • Actuar con las manos, la mente y el corazón alineados para crear prototipos. • Equivocarse lo antes posible! • Improvisar • No separar la planificación de la acción.
  68. 68. 5. Co-evolucionando: Incorporar el nuevo ecosistema que facilita el ver y actuar desde la totalidad
  69. 69. Una vez que hayamos desarrollado algunos prototipos y microcosmos de lo nuevo, el siguiente paso es revisar lo que se ha aprendido - lo que funciona y lo que no - y luego decidir que prototipos pueden tener el más alto impacto en el sistema o situación en cuestión. Una evaluación consistente en esta etapa requiere con frecuencia de la participación de diferentes grupos de interés de otras instituciones y sectores. Con mucha frecuencia lo que uno imagina que va a lograr al principio del proceso U es bastante diferente de lo que realmente emerge. El movimiento de coevolucion da como resultado un ecosistema de in- novación que conecta iniciativas con prototipos de alto impacto con las instituciones e interesados que puedan llevarlo al siguiente nivel tanto en es- cala como en proyectos piloto.
  70. 70. 5. Co-Evolucionando • Incorporar lo nuevo en ecosistemas que facilitan el ver y actuar desde la totalidad • Institucionalizar las nuevas prácticas • Desarrollar sistemas que sustenten “lo nuevo” • Reflexionar sobre la práctica
  71. 71. 7 capacidades de liderazgo 1. Contener el espacio 7. Realizar-Actuar Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos Tocando el Violín Macro MATERIALIZAR SUSPENDER 2. Observar 6. Crear Prototipos Prestar atención con la mente totalmente abierta Integrando cabeza, corazón y manos REDIRECCIONAR PROMULGAR 3. Sentir 5. Cristalizar Conectarse con el corazón Acceder al poder de la intención DEJAR IR DEJAR VENIR 4. Presenciar Conectarse con el origen más profundo del ser y la intención
  72. 72. CRITERIOS A TENER EN CUENTA A LA HORA DE CONSTRUIR PROTOTIPOS • Correcto. Tiene las dimensiones correctas? El microcosmos refleja todo? • Rápido. Puede hacerlo rápidamente? • Escala. Puede hacerlo a pequeña escala? • Relevante: le importa a los principales agente implicados? • Revolucionario: puede cambiar el sistema? Aborda los problemas de raíz sistémica? • Aprovechamiento de posibilidades actuales: se aprovechan las redes existentes y las competencias? • Replicable se puede aplicar a otros niveles del sistema? • Cuáles son los dos próximos pasos para llevarlo a la práctica?
  73. 73. PUNTOS DE APALANCAMIENTO, OTTO SCHARMER. • • • • • Coordinación: Cómo podemos actualizar el sistema económico actual desde la competición y los intereses de especiales de grupos de interés (conciencia egocéntrica) hacia un sistema de economía regenerativa, inclusiva y transparente (conciencia ecosistémica) De la Tierra a la Tierra: como podemos diseñar productos, los proceoss de producción, y los sistemas materiales para operar en ciclos de vida cerrados (sin vertederos), de manera a que todo lo que forme parte de la tierra pueda ser devuelto a la tierra en el mismo o mejor nivel de calidad. Trabajo y creatividad: De qué manera pueden ayudar los derechos huanos económicos (como los ingresos básicos) para generar un bienestar equitativo y un esquema ecosocial saludable? • Capital y dinero: como podemos rediseñar y redirigir el flujo del dinero y el capital a través de sistemas económicos para servir a la salud y el bienestar de todos? Como podemos inventar propiedades y bienes públicos y comunitarios que faciliten de mejor manera esta circulación? • • • • • • Tecnología y Conocimiento: como podemos crecer y cultivar comunidades de creación que generen tecnologías verdes y sociales y que las hagan viables (en sistemas libres) en formas que maximicen el mejor uso que se les pueda dar en la sociedad? Liderazgo y capacidad de construcción: cómo podemos crear redes de escuelas de liderazgo “verde” que conecten a la gente joven con movimientos globales de renovación institucional y ponerlos a conducir procesos de transformación social más profundos? Conversaciones y conciencia colectiva: Como podemos crear innovaciones en infraestructuras que permitan a los ciudadanos a ser conscientes de su poder real de ecosistemas sociales sustentables y en profundizar nuestra democracia?
  74. 74. VdJ: La Voz del Juicio • El primer enemigo bloquea la puerta de la mente abierta: LA VOZ DEL JUICIO. Se trata de nuestras propias creencias y prejuicios. Operan como lentes que tiñen la realidad y no nos dejan ver lo nuevo ni descubrir posibildiades.
  75. 75. VdC • El segundo enemigo bloquea la puerta al corazón abierto. Podemos llamar a este enemigo: LA VOZ DEL CINISMO (VDC). Se trata de todo tipo de actos emocionales de distancia. Cuando empezamos a acceder al corazón abierto, debemos ponernos en una posición de vulnerabilidad, que la distancia – generalmente – previene. No decimos que nunca sigas la VDC. Decimos que si quieres alcanzar la parte inferior de la U – tu autentico ser – entonces tu VDC es disfuncional porque bloquea tu progreso en este viaje.
  76. 76. LvM: La Voz del Miedo • El tercer enemigo bloquea la puerta a la voluntad abierta: LA VOZ DEL MIEDO (VDM). La misma busca prevenirnos en dejar ir lo que tenemos y quienes somos. Se puede mostrar como un miedo a perder la seguridad económica. O un miedo de ser marginados. O un miedo de ser ridículos. Y un miedo a la muerte. Y más aún, establecer un trato con esa voz de miedo es la esencia del liderazgo: facilitar el dejar ir del viejo ser y el dejar venir del nuevo ser. A partir de ahí podemos pararnos en otro mundo que solo empieza a cobrar forma una vez que hemos superado el miedo de pararnos sobre lo incierto.
  77. 77. Los enemigos del recorrido ascendente • Los enemigos en el recorrido ascendente de la U son los tres antiguos métodos de acción: • 1. Ejecutar sin improvisación ni conciencia (acción reactiva); • 2. Reflexión interminable sin la intención de actuar (parálisis por análisis); • 3. Hablar sin una conexión al origen y la acción (bla-blabla). • Esos tres enemigos comparten las mismas características estructurales; en lugar de balancear las inteligencias de la cabeza, corazón y manos, una de estas domina - la intención en la acción sin conciencia, la cabeza en la reflexión interminable, el corazón en socializar sin fin.
  78. 78. ESCUCHAR… tan simple…TAN COMPLEJO!
  79. 79. • “Como el convivir humano tiene lugar en el lenguaje, ocurre que el aprender a ser humanos lo aprendemos al mismo tiempo en un continuo entrelazamiento de nuestro lenguaje y emociones n nuestro vivir. Yo llamo con- versar a este entrelazamiento del lenguaje y emociones. Por esto el vivir humano se da, de hecho, en el conversar". Humberto Maturana
  80. 80. DE QUÉ CONVERSAN EN TU ORGANIZACIÓN? EL TIPO DE CONVERSACIONES QUE SE DAN EN UNA ORGANIZACIÓN DETERMINAN EL TIPO DE REALIDADES QUE SE CONSTRUYEN.
  81. 81. En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una cosa abstracta. El conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y el emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Al operar en el lenguaje cambia nuestra a. Por eso nos podemos herir o acariciar con las palabras. En este espacio relacional uno puede vivir en la exigencia o en la a con los otros.
  82. 82. Es más facil desintegrar un átomo que un prejuicio. Albert Einstein
  83. 83. Tipos de Conversación Promulgando futuros emergentes IV. Diálogo generativo Flujo III. Diálogo reflexivo Interrogante Primacía del todo Primacía de las partes I. Plática amable Cortesía Source: Scharmer II. Plática sin rodeos Debate Re-promulgando la realidad actual
  84. 84. Descargar Ejecutar Actuando desde el todo Patrones del pasado SUSPENDER VdJ VdC MATERIALIZAR Prototipar Ver Lo nuevo uniendo cabeza, corazón y manos Con ojos nuevos REDIRECCIONAR PROMULGAR Percibir VdM PpA Cristalizar Desde el campo AR Visión e intención DEJAR IR DEJAR VENIR Presenciar Conectar con la fuente Quien soy yo? Cuál es mi tarea? HsC
  85. 85. VdJ: La Voz del Juicio • El primer enemigo bloquea la puerta de la mente abierta: LA VOZ DEL JUICIO. Se trata de nuestras propias creencias y prejuicios. Operan como lentes que tiñen la realidad y no nos dejan ver lo nuevo ni descubrir posibildiades.
  86. 86. VdC: la voz del cinismo • El segundo enemigo bloquea la puerta al corazón abierto. Podemos llamar a este enemigo: LA VOZ DEL CINISMO (VDC). Se trata de todo tipo de actos emocionales de distancia. Cuando empezamos a acceder al corazón abierto, debemos ponernos en una posición de vulnerabilidad, que la distancia – generalmente – previene. No decimos que nunca sigas la VDC. Decimos que si quieres alcanzar la parte inferior de la U – tu autentico ser – entonces tu VDC es disfuncional porque bloquea tu progreso en este viaje.
  87. 87. LvM: La Voz del Miedo • El tercer enemigo bloquea la puerta a la voluntad abierta: LA VOZ DEL MIEDO (VDM). La misma busca prevenirnos en dejar ir lo que tenemos y quienes somos. Se puede mostrar como un miedo a perder la seguridad económica. O un miedo de ser marginados. O un miedo de ser ridículos. Y un miedo a la muerte. Y más aún, establecer un trato con esa voz de miedo es la esencia del liderazgo: facilitar el dejar ir del viejo ser y el dejar venir del nuevo ser. A partir de ahí podemos pararnos en otro mundo que solo empieza a cobrar forma una vez que hemos superado el miedo de pararnos sobre lo incierto.
  88. 88. Escucha 1 Descargar Desde el hábito Hábitos de Juicio Escucha 2 Escuchar Desde fuera Hechos y datos nuevos Notar diferencias Escucha 3 Escucha empática Desde dentro Escucha 4 Desde la fuente Escucha generativa (desde el futuro que quiere emerger) reconfirmar viejas opiniones Poner en cuestión nuevos datos Ver a través de los ojos del otro Conexión emocional Conectarse a la totalidad del futuro que emerge Impulsar la identidad y el ser
  89. 89. Cuatro niveles de conversación Descargar: Habla educada Hablar desde lo que ellos quieren oír Rutinas corteses, frases vacías Sistema autista (sin decir lo que piensas) Debate: Hablar directo Hablar desde lo que pienso Perspectivas divergentes: Yo soy mi punto de vista Sistema adaptativo (dices lo que piensas) Diálogo Indagación reflexiva Hablar viéndome a mi mismo como parte del todo Paso de defenderme a indagar en los punto de vista de los otros Sistema auto-reflexivo (reflejo en mi mismo) YO EN MI YO EN ELLO YO EN TI Presencia Flujo generativo YO EN AHORA Hablar desde lo que emerge Quietud, creatividad colectiva, flujo Sistema Generativo (impulso a mi identidad: mi ser auténtico
  90. 90. Campo de atención Tipo de atención Acción conversacional Acción organizacional Acción Global Escucha 1 Confirmar hábitos de pensamiento Descargar: Hablar educado, cortes Reproducción del sistema de normas Centralizada Máquina burocrática Jerarquía: Plan Central Escucha 2 Hechos Orientado a objeto Debate: Hablar directo, Se revelan las normas Descentralizada Divisiones Mercado: Competencia Escucha 3 Escucha empática Diálogo: Indagación Reflexión sobre normas Redes: relacional Diálogo: Ajuste mutuo Escucha 4 Escucha generativa Presencia: Creatividad colectiva, Flujo Nuevas normas Ecosistema Presencia Colectiva: Actuar desde el todo que emerge. YO EN MI YO EN ELLO YO EN TI YO EN AHORA
  91. 91. Etapa Descarga Debate Diálogo 1 Escucha 1 y Descarga: Sin conexión, patrones habituales Escucha 2: Conexión basada en hechos, recoger información Escucha 3: Escucha 4: Conexión personal o Conexión experiencial, empatía profunda, auténtica, serenidad Debate: Manifestar diferencias Compartir y escucha mutua: Espejo Compartir de verdad y escucha mutua: lienzo en blanco Diálogo: Indagar Pensar juntos Diálogo Ir a espacio profundo de lo que quiere nacer 2 3 4 Presencia Presencia Colectiva: conectar con la Fuente; flujo colectivo
  92. 92. Escalera de la Inferencia ACTUAR ADPOTAR CREENCIAS FORMULAR CONCLUSIONES HACER ASUMCIONES SELECCIONAR DATOS LO QUE OCURRIÓ / PISCINA DE DATOS CONFIRMA SESGO
  93. 93. Doce principios de la “Conversaciones Diálogos” • • • • • • • • • • • • • Prepararlas Cultiva la apertura e intención de servicio Crea transparencia y confianza sobre el propósito y el proceso Suspende tus juicios (Voz del Juicio) Accede a tu zona de ignorancia Escucha desde el corazón Escucha desde el “campo futuro” Permanecer en el fluir Céntrate en preguntas del tipo “Qué”, no tanto en preguntas del tipo “Cómo” Silencio generativo Formula preguntas generativas Disfruta Tras la entrevista: resume y cristaliza lo significativo
  94. 94. Los enemigos del recorrido ascendente • Los enemigos en el recorrido ascendente de la U son los tres antiguos métodos de acción: • 1. Ejecutar sin improvisación ni conciencia (acción reactiva); • 2. Reflexión interminable sin la intención de actuar (parálisis por análisis); • 3. Hablar sin una conexión al origen y la acción (bla-blabla). • Esos tres enemigos comparten las mismas características estructurales; en lugar de balancear las inteligencias de la cabeza, corazón y manos, una de estas domina - la intención en la acción sin conciencia, la cabeza en la reflexión interminable, el corazón en socializar sin fin.
  95. 95. HABILIDADES – La primera habilidad (mente abierta) está basad en la habilidad de acceder a nuestro intelectual (tipo de inteligencia). Esto nos permite ver con ojos frescos, nos permite lidiar las figuras y hechos objetivos que nos rodean. Como expresa el dicho: la mente trabaja como un paracaídas: solamente funciona si está abierta. – La segunda capacidad (corazón abierto) se relaciona a nuestra habilidad de acceder a nuestra inteligencia emocional: esto es, nuestra capacidad de empatizar con otros, de sintonizar contextos diferentes, y de poner nuestro ser en los zapatos del otro – La tercera capacidad (voluntad abierta), tiene que ver con nuestra habilidad de acceder a nuestro propósito más autentico y a nuestro ser. Este tipo de inteligencia es también algo relacionado a la inteligencia espiritual. Hace un trato con el hecho fundamental de dejar ir y dejar venir.
  96. 96. 7 capacidades de liderazgo 1. Contener el espacio 7. Realizar-Actuar Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos Tocando el Violín Macro MATERIALIZAR SUSPENDER 2. Observar 6. Crear Prototipos Prestar atención con la mente totalmente abierta Integrando cabeza, corazón y manos REDIRECCIONAR PROMULGAR 3. Sentir 5. Cristalizar Conectarse con el corazón Acceder al poder de la intención DEJAR IR DEJAR VENIR 4. Presenciar Conectarse con el origen más profundo del ser y la intención
  97. 97. PROFUNDIDAD MUNDICÉNTRICA SOCIOCÉNTRICA ETNOCÉTRICA EGO CENTRICA SUPERFICIE - EXTENSIÓN

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