Mémoire Master 2 Pauline Duval - Conduite du changement et Communication

Master II Economie Gestion
Spécialité Economie et Management des Organisations
Et des Ressources Humaines
« La conduite du changement et la
communication à La Poste »
Rédigé par Pauline Duval
Tuteur professionnel: M. Bertrand Osvald
Responsable des Ressources Humaines de La Poste de Carros Vallées PPDC
Tuteur universitaire: Mme Yasmina Touaibia
Chargée d’enseignements auprès de l’Université de Sophia Antipolis et Tutrice Universitaire

Communication et conduite du changement
Mémoire Mlle DUVAL Pauline Master II EMRH Page 1 sur 60
« Pour vous [l’occident industriel] les patrons se chargent de la réflexion, et les
ouvriers manient le tournevis ; l’essence d’une bonne gestion consiste à faire jaillir les idées
de la tête des patrons et les faire exécuter par les ouvriers. Nous avons dépassé le modèle de
Taylor. Le monde économique est devenu si complexe et si difficile, la survie des entreprises
si périlleuse et pleine de dangers qu’elle exige la mobilisation au jour le jour de la moindre
parcelle d’intelligence. »
[Citation éloquente de Konosuke Matsihita, fondateur de Panasonic, datant des années
80 et faisant écho au concept récent de « l’Entreprise Libérée »].
« Nous pouvons avoir tous les moyens de communication du monde, mais rien, absolument
rien, ne remplace le regard de l’être humain. »
[Comme le fleuve qui coule, Paulo Coelho, 2006].

Remerciements
Je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui ont contribué à
l’aboutissement de ce mémoire de Master II Economie et Management des Organisations et
des Ressources Humaines.
En premier lieu, je remercie toute l’équipe pédagogique du département alternance de
l’ISEM, de l’Université de Nice Sophia-Antipolis, pour les solides notions théoriques qu’ils
m’ont enseignées au cours de ces deux années de Master et sur lesquelles je me suis appuyée
pour élaborer ce mémoire. Je souhaite témoigner toute ma reconnaissance à Madame
Touaibia, Chargée d’enseignements auprès de l’Université de Sophia Antipolis et Tutrice
Universitaire de ce projet. Ses conseils apportés tout au long de l’année 2014-2015, m’ont
permis d’orienter ce projet vers un sujet qui concerne de nombreuses entreprises actuellement:
le pilotage du changement dans le cadre d’une transformation structurelle d’une organisation.
Je souhaite également remercier mes collaborateurs de la Plateforme de Préparation et
de Distribution du Courrier (PPDC) de Carros Vallées, pour l’expérience enrichissante et
pleine d’intérêts qu’ils m’ont fait vivre durant ces deux dernières années de travail: Monsieur
Armand Bouilly, Directeur de la PPDC Carros Vallées jusqu’au mois de Juin 2015, les
membres du Comité de Direction (CODIR), à savoir Madame Antonina De Filpo,
Responsable Organisation et Qualité (ROQ) et Directrice Adjointe de l’établissement,
Monsieur Bertrand Osvald, Responsable Ressources Humaines (RRH depuis Janvier 2015),
Monsieur Jean-Paul Bernard, Responsable Gestion (et RRH jusqu’en Décembre 2014),
Madame Nathalie Moyat, Responsable Clients Esprit de Service (RCES), Messieurs Jean-
François Monte et Antoine Arcos, Responsables Production (RPROD). Toute l’équipe de
Direction m’a particulièrement bien intégrée et accompagnée au cours de ces deux années
d’alternance et proposée des missions opérationnelles à la fois enrichissantes et constructives,
sur lesquelles je me suis appuyée pour rédiger ce mémoire.

Je remercie également toutes les personnes de la Direction Service Courrier Colis Côte
d’Azur (DSCC) pour le soutien opérationnel qu’ils m’ont apporté dans le cadre de l’exercice
de mes missions RH.
Merci aussi à tous les Postiers de l’établissement de Carros Vallées PPDC ainsi qu’aux
Encadrantes des sept sites de l’établissement, pour leur coopération tout au long de ces deux
années. Les nombreux travaux réalisés avec eux dans les bureaux de l’établissement m’ont
largement permis d’appréhender le métier de facteur et de répondre avec pertinence et succès
aux missions qui m’ont été confiées par la Direction.
Ces deux années au sein de La Poste ont été riches tant sur le plan humain qu’en
matière de responsabilisation professionnelle. Je me suis tout particulièrement sentie
impliquée dans l’équipe de Direction ; cette expérience a été l’occasion de travailler sur des
fonctions à la fois généralistes et spécialistes et de découvrir les tous les principaux volets RH
d’un grand Groupe engagé depuis plusieurs années dans une transformation majeure.

Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................... 2
Sommaire ................................................................................................................................................ 4
Problématique......................................................................................................................................... 6
Introduction générale.............................................................................................................................. 7
I. La communication dans les organisations................................................................................. 11
A. La communication en entreprise........................................................................................... 11
1. Définition de la communication,perception d’un message et objectifs attendus............ 11
a. Communication globale : définitions et concepts......................................................... 11
b. Les formes de communication en entreprise................................................................ 11
c. Processus de communication et notions de KM ........................................................... 13
d. Le biais de la perception d’un message......................................................................... 14
e. Enjeux de communiquer en entreprise......................................................................... 15
2. Comment communiquer en période de conduite de changement ?................................ 15
B. Communication RH et conduite du changement.................................................................. 18
1. Le management factuel : un mode de décision à mi-chemin entre l’implication des
parties prenantes et la performance de l’organisation............................................................. 18
2. La communication : un outil stratégique pour prévenir et désamorcer les conflits......... 22
a. Les sources de conflits en période de conduite du changement.................................. 22
b. L’émergence d’une communication relationnelle ........................................................ 23
II. LA POSTE : une communication durable et socialement responsable...................................... 26
A. Politique stratégique et plan de communication du Groupe La Poste ................................. 26
1. La Poste 2020 : « Conquérir l’avenir »............................................................................... 26
2. La stratégie de communication « Réinventons le Courrier 2018 » : engagement sur la
qualité et cap sur la performance ............................................................................................. 33
a. Management de la concertation et décentralisation.................................................... 35
b. La communication opérée par le secteur Courrier ....................................................... 37
B. Application de la stratégie Courrier au niveau local ............................................................. 39
1. Contexte actuel sur la DSCC Nice Côte d’Azur et présentation des projets de
réorganisation de la PPDC de Carros Vallées ............................................................................ 39

2. Méthode de décentralisation des projets et communication locale ................................ 41
a. Phase 1: Mise en place du projet .................................................................................. 41
b. Phase 2: Lancement du projet....................................................................................... 42
c. Phase 3: L’écoute individuelle au travers des « Entretiens du devenir »...................... 42
d. Phase 4: La concertation et le temps de la négociation................................................ 43
e. Phase 5: La mise en place du scenario choisi ou la « date de bascule »....................... 44
f. Phase 6: Le bilan et l’adaptation ................................................................................... 44
3. Le projet Smartphone Facteo à destination des facteurs : quelle cohérence dans la
communication globale et le déploiement des téléphones ?................................................... 45
a. La dématérialisation à La Poste..................................................................................... 45
b. La numérisation des supports à la Distribution............................................................. 46
Conclusion générale.............................................................................................................................. 53
Bibliographie.......................................................................................................................................... 58
Annexes................................................................................................................................................. 59

Problématique
« Quelle communication déployer dans le cadre d’une transformation
structurelle d’entreprise ? Les projets de l’établissement de Carros Vallées
PPDC (La Poste) ».

Introduction générale
Lorsqu’un environnement devient hostile, ou du moins sape l’activité ou la productivité de
l’entreprise, il devient vital d’en prendre la pleine mesure et de s’adapter en conséquence. Dans la
continuité des analyses de J. A. Schumpeter1
, ce sont R. Nelson et S. Winter qui, dans les années
1970, ont conduit des travaux visant à analyser le changement économique d’une entreprise et sa
nature évolutionniste (dépendant majoritairement de son environnement, de son marché et de ses
concurrents). Leur ouvrage sur la question, « An Evolutionary Theory of Economic Change »
(1982), a établi quels sont les mécanismes qui affectent l’activité d’une entreprise et comment agir
sur ces derniers pour adapter l’entreprise à son environnement, optimisant de fait sa pérennité.
Ainsi, on s’aperçoit que des entreprises disparaissent alors que d’autres se crééent, le marché
opérant une sélection des organisations en fonction de leurs capacités à ajuster leurs routines.
Il existe plusieurs raisons qui peuvent pousser une structure à adapter son fonctionnement
afin de répondre au mieux aux nouvelles attentes de son marché : évolution démographique,
mutation technologique, sociologique ou économique, modification de la règlementation, contexte
syndical en mutation, attentes particulières des actionnaires, etc. Mais la raison principale des
grands changements en entreprise apparait aujourd’hui comme une évidence : la globalisation a eu
des effets incontestables sur les organisations. Si on parle de conduite du changement depuis
environ 30 ans, c’est parce la mondialisation et l’intensification de la concurrence qui en découle
n’ont de cesse d’influer sur le fonctionnement général des entreprises. Il y a encore quelques
années, le plan organisationnel d’une entreprise était établi sur cinq ans. Aujourd’hui, rares sont
les organisations qui ont une vision stratégique sur les trois prochaines années. Les entreprises
élaborent désormais des budgets qu’elles réajustent sans cesse (tous les semestres, trimestres,
mois, voire toutes les semaines, ou tous les jours pour certaines d’entre elles). Dans ce climat
d’incertitude permanent et sur un marché mouvant, les organisations ne peuvent avoir qu’un mot
d’ordre : anticiper. Il convient de préparer des scenarii, de bâtir des hypothèses, mais aussi de
prévoir des schémas de réajustement B et C en cas d’échec du plan A. Les organisations ont donc
1
Né le 8 février 1883 à Triesch, en Moravie, et décédé le 8 janvier 1950 à Salisbury, Connecticut, aux États-Unis, Joseph Aloïs
Schumpeter est un économiste autrichien, connu pour ses théories sur les fluctuations économiques, la destruction créatrice et les
« grappes d'innovations ».

glissé progressivement vers une dictature du court terme et une course au résultat immédiat ; mais
les hommes et les femmes qui constituent les premiers maillons de la chaîne de production ne
parviennent pas toujours à cranter le rythme du changement ; ce paradoxe constitue un enjeu de
taille pour les entreprises qui doivent dorénavant parvenir à suivre la vitesse des évolutions du
marché, tout en intégrant l’humain dans les grands projets de demain.
L’observation des organisations a montré que management d’équipe, parfaite exécution
technique d’un projet et anticipation d’échecs ne suffisent plus aujourd’hui pour mener à bien une
transformation structurelle. Depuis peu, les entreprises accompagnent le changement au travers de
l’application d’un écosystème sociotechnique global. Clients, institutions publiques, salariés,
actionnaires, concurrents, fournisseurs, partenaires, etc. L’ensemble de ces acteurs sont des
usagers des nouveaux procédés, produits et services mis en place au sein d’une organisation et
sont donc des participants essentiels au changement. Il est donc indispensable d’utiliser une
stratégie de communication bien rodée, intégrant ces différents acteurs à toutes les étapes du
projet. En effet, s’il y a encore quelques années, le maître d’ouvrage, qui porte et cadre un projet,
et le maître d’œuvre, qui le réalise techniquement, étaient les deux principaux intervenants d’une
mutation en entreprise, il convient désormais de prendre également en considération la maîtrise
d’usage. Même si l’apparition de ces différents acteurs est venue ralentir le processus du
changement, omettre la participation de ces derniers peut venir perturber la marche générale d’une
organisation et la mettre en échec.2
Parallèlement, l’émergence de ces nouveaux contributeurs dans la mise en œuvre d’un plan
stratégique est venue confronter les entreprises à une réalité typiquement française : les résistances
au changement. Si dans d’autres pays le changement est vécu comme un paradigme, en France, il
est assimilé à un deuil. Refus de comprendre, dépression, colère, conflits, etc. Souvent perçu
comme une « altération de la réalité » dans laquelle les hommes évoluent, le changement engendre
bien souvent des incertitudes et renvoie directement à la confiance accordée en l’avenir3
. Face à
un manque de communication et à un mauvais accompagnement au changement, le risque est donc
fort de créer une réelle distance entre les salariés et leur direction, mettant ainsi en péril la
2
Argumentaire inspiré de l’œuvre L’accordeur de talent, Jean-Pierre Doly, Dunod, collection Stratégies et Management, 2012.
3
Argumentaire inspiré de l’œuvre Eloge du changement : Guide pour un changement personnel et professionnel », Gérard-
Dominique Carton, éditions Palio, 5ème édition, 2015.

performance de l’entreprise. A l’heure où le collectif, le partage d’idées, les démarches
participatives et l’échange de « bonnes pratiques » sont perçues comme des facteurs de réussite
d’une activité, on attribue aux Français une forme d’individualité et les chefs d’entreprise doivent
donc ajuster leur mode opératoire en période de bouleversement et communiquer efficacement
afin de consolider l’esprit d’entreprise nécessaire à la productivité.
Devenu un ensemble multicanal fort, le Groupe La Poste réalise actuellement un chiffre
d’affaires de 22,16 milliards d’euros4
. Son cœur de métier, le segment Services - Courrier - Colis,
réalise à lui seul environ 11,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires et traite plus de 50 millions
d’objets par an. Si ce modèle est aujourd’hui unique en Europe et à la fois stable et robuste, cela
relève toutefois d’une construction lente et de décisions de transformations importantes.
En1994, lorsqu’un projet de directive visant à ouvrir complètement les activités de La
Poste à la concurrence est avancé, le groupe commence à engager une réflexion sur un nouveau
schéma d’organisation. La Commission Européenne attend ensuite jusqu’en 2006 pour traduire et
mettre en application la directive. La Poste n’étant pas encore armée pour affronter ce changement
structurel, elle ne deviendra une Société anonyme (SA) et ne s’ouvrira finalement à la concurrence
qu’en 2010, avec pour principal actionnaire la Caisse des dépôts. Les dirigeants réalisent qu’ils
entrent dans une réelle période de rupture : il y a donc urgence à réorganiser et concentrer les
activités du Groupe. La Poste prend alors la mesure des enjeux qui l’attendent : ces modifications
vont entièrement révolutionner l’organisation et ne peuvent s’opérer sans l’adhésion du personnel.
Le groupe compte plus de 190 000employés uniquement au sein du secteur Courrier (dont 100 000
facteurs), et ces agents doivent porter le projet afin que La Poste entre dans une toute nouvelle ère.
Ainsi, au fil des années, on s’aperçoit que l’ouverture à la concurrence transforme totalement le
mode de management du groupe : La Poste passe d’une structure décisionnelle plutôt directive et
source de conflits sociaux, à une gestion plus participative, se laissant le temps de la réflexion, de
la concertation et de la communication.
Au moment où La Poste s’ouvre à la concurrence, elle observe également un déclin du
trafic du courrier qu’elle doit tenter d’atténuer. En effet, des années 70 à 90, l'évolution de
4
Résultats 2014 du Groupe La Poste, Communiqué de presse, Paris, le 24 février 2015, Des résultats en baisse limitée grâce aux
premiers effets du plan stratégique « La Poste 2020 : Conquérir l’avenir.

l’activité du Courrier était parfaitement corrélée avec la progression du Produit Intérieur Brut
(PIB) : lorsque le PIB augmentait de 3 % sur une année, le volume du courrier transporté par
La Poste connaissait globalement une hausse du même ordre. Lorsqu’un retard était constaté, la
plupart du temps, il était rattrapé l'année suivante. En d'autres termes, La Poste était directement
connectée à l'économie nationale5
. Passée cette période, le groupe se trouve confronté à des
baisses successives de CA. La Poste se dirige-t-elle vers la fin d’une belle histoire ?
Au-delà du retard de résultat auquel elle doit pallier au début des années 2000, La Poste se
fixe de nombreux autres objectifs : elle souhaite se doter des dernières technologies en matière
d’outils de production afin de rivaliser avec les Postes étrangères (comme en Allemagne) ; elle
ajoute à son plan stratégique une volonté d’améliorer sa qualité de service et son engagement
clients, elle envisage la création d’un service après-vente et recentre ses segments d’activités. En
quelques années, le secteur Courrier - Colis a ainsi supporté de nombreux changements. Plus assez
compétitif face à la révolution économique et numérique, il revoie entièrement sa stratégie
commerciale et marketing, le contenu de ses services. Le secteur Courrier tente également de faire
face aux grandes transformations que le marché lui impose en intégrant un volet humain et
modifie son fonctionnement managérial. Est-ce que cette nouvelle forme de gestion participative
sera suffisante pour faire adhérer les postiers aux grandes transformations attendues ?
L’objet de ce mémoire vise donc à conduire une réflexion sur un volet transversal et
incontournable d’accompagnement au changement : la communication en entreprise. Pourquoi
échanger avec le personnel sur une transformation d’organisation ? Comment un service des
ressources humaines intègre-t-il la communication à son plan d’actions ? Quelle est la stratégie de
communication employée par le secteur Courrier de La Poste et quelle sont les outils déployés
dans les établissements de distribution pour accompagner le changement ? Il s’agit ici d’aborder la
communication comme un levier de performance, et de découvrir les outils de communication afin
d’optimiser la circulation, la compréhension et l’adhésion à un projet d’entreprise.
5
Rapport d'information n° 344 (2002-2003) de M. Gérard Larcher, fait au nom de la commission des affaires économiques, déposé
le 11 juin 2003. « Sur la période 1994-2000, le trafic courrier a affiché une croissance globale modérée, de l'ordre de 1,8 % en
moyenne. Si un léger sursaut a eu lieu en 1996 et 1997, la croissance avoisinant 3,5 %, l'essoufflement de la croissance du trafic
courrier, d'abord distancée par l'évolution du PIB, s'est progressivement traduite par un ralentissement (2,5 % en 1998 puis 1,1 %
en 1999 et, 0.1% en 2002) et a débouché sur une stagnation (une très légère croissance de 0,3 % en 2003). »

I. La communication dans les organisations
A. La communication en entreprise
1. Définition de la communication, perception d’un message et objectifs attendus
a. Communication globale : définitions et concepts
La communication en entreprise dépasse la volonté seule de transmettre une idée ou une
information à un public. Il s’agit ici du processus d’écoute et d’émission de messages et de signes
mis en place par une organisation à destination des différentes parties prenantes. Cela permet à
l’entreprise de viser l’amélioration de son image, le renforcement de ses relations, la promotion de
ses produits ou services et la défense de ses intérêts. En d’autres termes, la communication
recherche la cohérence entre le contenu des messages délivrés et les réalités vécues en entreprise
(actions mises en œuvre par la marque, qualité des produits et services proposés, objectifs
poursuivies par l’entreprise).
Les techniques de communication sont souvent communes à toutes les organisations ; par
conséquent, l’avantage concurrentiel détenu par une entreprise se fait en fonction du public ciblé
et de la qualité du message transmis.
b. Les formes de communication en entreprise
Pour faire face à un marché hyperconcurrentiel et répondre aux exigences d’une clientèle
très exigeante, l’entreprise doit désormais assumer des fonctions variées qui la contraignent à
établir des formes de communication très subtiles :
o La communication commerciale : amélioration de la visibilité sur un marché déjà saturé,
distinction au travers d’une image forte et cohérente, etc. Les messages conduits dans
cette forme de communication sont destinés aux consommateurs, distributeurs ou
prescripteurs, et orientés autour de l’amélioration du niveau global de ventes.

o La communication marketing direct : elle est plus spécifiquement axée sur les marques,
les produits et les services proposés d’une entreprise ; son objectif est de convaincre les
cibles sélectionnées d'acheter ou de racheter.
o La communication financière : dans un marché où la satisfaction des actionnaires est
une préoccupation essentielle, la communication vers les investisseurs est un élément
stratégique fondamental.
o La communication institutionnelle (ou « corporate communication») : ce mode de
communication est très étendu puisqu’il s’adresse à la fois aux acteurs externes et
internes à l’entreprise. Afin de contrôler leur image globale et la perception que les
clients ou collaborateurs peuvent avoir d’elles, les organisations élaborent des plans de
communication orientés sur une identité culturelle et des valeurs fortes. Cette forme de
communication est aujourd’hui essentielle et se joint aux actions quotidiennes et à la
stratégie globale de l’entreprise.
o La communication externe : elle comprend l'ensemble des messages et actions destinés
à des publics extérieurs à l'entreprise (clients, fournisseurs, pouvoir public, médias,
etc.). Elle permet à l'entreprise de valoriser son identité dans un objectif d’amélioration
de son image et de son chiffre d’affaires (relations presse, communication digitale,
communication de crise, publicité, mécénats, rapport sociétal d’entreprise, etc.) ou dans
une logique de stratégie des ressources humaines (développement de la marque
employeur, recrutement des talents, maintien des meilleurs salariés dans l’entreprise,
etc.).
o La communication interne: elle a pour cible l'entreprise en elle-même (actionnaires,
dirigeants, cadres, salariés). Au-delà de son aspect fondamental permettant d’assurer le
bon fonctionnement de l’entreprise et de contribuer à sa productivité, la communication
interne sert également à tenir informé sur les objectifs économiques, financiers, sur les
enjeux sociaux, éthiques ou politiques et accompagne les projets d’entreprise de grande
envergure.

c. Processus de communication et notions de KM
Quelque soit l’objet du transfert d’informations, cela suppose un échange de signaux et le
recours à un processus de communication, comprenant les éléments suivants :
- un émetteur : l'individu qui est à l'origine de la communication ;
- le codage : processus par lequel on transforme les idées en symbole, image, forme, son et
langage ;
- le message : l'ensemble des symboles transmis par l'émetteur ;
- les médias : ce sont les canaux par lesquels le message est véhiculé ;
- un récepteur : l'ensemble des personnes auxquelles le message est destiné ;
- le décodage : processus par lequel le récepteur attache une signification aux symboles transmis
par l'émetteur ;
- la réponse : l'ensemble des réactions du récepteur qui sont communiquées à l'émetteur ;
- le « feed-back » : partie de la réponse que le récepteur communique en retour à l'émetteur.
L’émergence du « Knowledge Management », (KM)6
favorisant le partage du savoir, est
venue largement apporter un nouveau souffle dans la gestion des connaissances, le partage des
informations et la communication en entreprise. Si l’enjeu majeur du KM consiste à transcrire,
capitaliser et transmettre les connaissances documentaires et humaines, il peut également
largement dynamiser un plan de communication d’entreprise, contribuer à diffuser des objectifs
6
La gestion des connaissances (« Knowledge Management ») est une démarche managériale pluridisciplinaire qui regroupe
l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, identifier, analyser, organiser, mémoriser,
partager les connaissances des membres d'une organisation – les savoirs créés par l'entreprise elle-même (marketing, recherche et
développement) ou acquis de l'extérieur (intelligence économique) – en vue d'atteindre un objectif fixé (www.wikipedia.com, site
consulté le 26/06/2015).

clairs et à développer une animation collaborative. Une organisation qui emploie le KM se dote
souvent d’outils performants de capitalisation des connaissances (Entreprise Content
Management, Gestion Electronique des Documents, progiciels de « Business Intelligence », etc.),
développe des communautés de pratique et des cellules de circulation du savoir.
d. Le biais de la perception d’un message
La transmission d’un message est cependant toujours plus ou moins biaisée par
l’interprétation des individus. D'une manière générale, en communication, on s’attend que la cible
ait une réponse cognitive (relative à la connaissance), affective (relative au sentiment et aux
perceptions du produit) ou comportementale (relative à l'action à mettre en œuvre)7
. Aussi, après
avoir identifié la cible et la réponse souhaitée, il convient d'élaborer un message adéquat afin
d’éviter les mauvaises perceptions. A cet instant, la conception de l’information consiste à
imaginer ce qu'il faut dire pour provoquer la réponse ou l’action souhaitée et éviter que les cibles
se laissent dépasser par leurs ressentis.
En outre, il ne suffit pas d’informer le personnel en entreprise pour qu’il comprenne,
accepte et applique le message transmis : l’évolution des organisations montre qu’il convient de
motiver les cibles à percevoir et adhérer à un projet. Les « éléments de langage » restent
importants au sens de la structuration de la réponse d'une organisation à un sujet donné, mais ils ne
sont plus suffisants.
Pour « choquer » l’esprit des individus et éviter les erreurs d’interprétation, les entreprises
ont d’ailleurs de plus en plus recours à un instrument autrefois cantonné au second plan : celui de
l'illustration d'un propos. Explosion des réseaux, accélération du temps et des flux, etc. Les
organisations associent désormais à leur message, l’image qui « fait mouche » ! Parce qu'elle est
immédiatement compréhensible par tous, l'image est un fabuleux vecteur, particulièrement adapté
aux nouveaux codes et usages de la communication. Dans une concurrence effrénée, un rythme
7
Argumentation inspirée du modèle AIDA (« attirer l’Attention, susciter l’Intérêt, provoquer le Désir, inciter à l’Action »), une
technique de marketing directqui a largement fait ses preuves dans le domaine publicitaire. Le modèle AIDA a été formulé en 1898
par St Elmo Lewis, un précurseur de la vente par correspondance. Il avait remarqué les techniques des «bonimenteurs de foire».

accéléré de communication, savoir condenser, illustrer une pensée, parvenir à marquer des esprits
constitue un défi de taille pour les organisations.
e. Enjeux de communiquer en entreprise
Les objectifs de la communication correspondent aux réactions que l'on attend du
récepteur. Souvent réduite à une simple fonction d’émission d’information, la communication en
entreprise est pourtant essentielle et occulter ses objectifs désert la notoriété voire même le
fonctionnement de la marche de l’entreprise. En mettant en œuvre une communication globale,
une organisation réduit les contradictions et augmente l'implication de son personnel, qui
représente le premier ambassadeur de la firme.
Une entreprise qui élabore une stratégie de communication doit donc veiller à la réaliser en
respectant sept étapes essentielles : identification de la cible, détermination des objectifs de
communication, conception du message, choix des médias, évaluation du budget, décision du mix
de la communication et contrôle des résultats. Il s’agit prioritairement de veiller à ce que les
signaux soient bien transmis et que les messages soient assimilés par les récepteurs.
2. Comment communiquer en période de conduite de changement ?
Modification de l’organisation, du processus métier, de la masse salariale, du cadre du
travail, etc. Qu’ils soient souhaités ou subis, les entreprises d’aujourd’hui connaissent chaque
années plusieurs changements. Pour ceux qui les vivent, notamment le personnel d’exécution, cela
impose une adaptation : il faut accepter l’idée qu’il s’agit de la fin d’une situation vécue et du
démarrage d’un nouveau fonctionnement. Les nombreuses transformations insufflées par les
dirigeants d’entreprise ne sont pas, par définition, à l’initiative des salariés qui voient leurs
habitudes changées. Cela engendre le plus souvent dénis, craintes, peurs, et incertitudes envers
l’avenir provoquant une démotivation au travail. Il revient à l’organisation de prendre en compte
ce cheminement, souvent appelé la « courbe du deuil »8
. Ce processus se caractérise, en effet, par
8
Issue des travaux d’Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre et psychologue suisse, classée parmi les cent plus importants penseurs du
XXème siècle par «Time magazine» (1999).

une déclivité qui s’accompagne d’une attitude négative et contre-productive du personnel, tournée
vers le passé et le refus ; puis il se manifeste dans la durée par une phase ascendante, où l’attitude
est plus productive, et orientée vers le futur et la réussite de projet. Mais cette seconde étape ne
peut être accomplie avec succès sans un accompagnement du personnel et une communication
performante.
« Vous n’avez pas le monopole du cœur » répliquait Valéry Giscard D’Estaing à François
Mitterrand lors d’un débat télévisé, sur une juste répartition des richesses9
. Souvent reprise dans le
langage commun ou par des personnalités politiques, cette citation a aujourd’hui particulièrement
de sens dans le monde du travail. Les salariés n’adhèrent plus systématiquement à la stratégie
économique décidée en amont par les actionnaires et les dirigeants ; ils souhaitent désormais
participer aux grandes décisions de transformation de leur entreprise et être acteur du changement.
Et l’expérience en entreprise montre qu’un management autoritaire engendre de fortes résistances
des salariés, mettant en péril la stratégie de l’organisation. Emettre un message et tenter de
l’imposer au personnel sans prendre en compte la « courbe du changement », ne fonctionnent plus.
Désormais, il convient de faire adhérer le personnel à un projet global : pour cela, il revient aux
dirigeants d’incarner les valeurs de l’entreprise et d’impliquer les différentes parties prenantes.
Cette étape permet de motiver le personnel et donc de développer un sentiment d’appartenance ou
d’identification envers l’entreprise.
Au travers de chacune des phases de la « courbe du deuil », la communication apparaît
comme un processus fédérateur et un véritable levier de réussite d’un projet. Elle est une notion
transversale qui structure le contenu du changement, conçoit et construit le contexte favorable à
une transformation. L’application récente des principes du management intégré et de
l’amélioration continue inclut totalement ce concept de communication. Ainsi, lorsqu’un projet est
initié, il convient de prévoir un programme de lancement qui inspire confiance et intègre le
personnel. Puis, les dirigeants doivent anticiper le bon positionnement à avoir dans la mise en
œuvre du projet et prévoir les actions de communication correctrices en cas de besoin. A la fin du
processus, il est important de communiquer sur les nouveaux résultats ou les intentions futures de
l’organisation.
9
Phrase prononcée par Valéry Giscard d'Estaing le 10 mai 19741, au cours du débat télévisé de l'entre deux-tours de l'élection
présidentielle française de 1974.

En somme, il s’agit en premier lieu, au travers de la déclinaison du plan de communication,
de déterminer sur le mode de communication et les objectifs de l’entreprise. Une identification
factuelle des failles des systèmes de communication permet également de se donner des moyens
concrets et mesurables d’amélioration. Il convient également de sortir de la frénésie de
communication. Poser des objectifs et y travailler nécessite de sortir du sentiment d’urgence que
les organisations connaissent actuellement. Il s’agit essentiellement de redonner un sens à la
communication d’entreprise, et cela prend du temps : comme pour toute construction de projet, la
réussite réside le plus souvent dans l’adoption d’une démarche collective.
Par ailleurs, la communication s’appréhende trop souvent comme un outil venant cranter
une stratégie. La plupart du temps, elle n’est pas associée à d’autres indicateurs que celui de
l’évolution des ventes. Cela revient à travailler à l’aveugle et sans objectifs. Dans cette situation,
les entreprises se retrouvent sans une politique cohérente et subissent les crises au fur et à mesure
qu’elles se présentent. Un bon dirigeant osera concevoir la communication comme un objectif
stratégique pour l’entreprise et un canal à part entière. Cela passe par une professionnalisation de
sa communication : utilisation du temps nécessaire à la construction d’un plan de communication,
identification des besoins, travail avec des professionnels pour l’étape de réalisation des supports,
etc.
Enfin, communiquer c’est aussi écouter. Cela ne signifie pas être à l’affut de tout ce qui ne
fonctionne pas en entreprise mais plutôt opérer une forme de veille stratégique, ou une simple
attention aux ressentis internes et externes.
La communication s’opère donc de manière transversale. Elle s’effectue à chaque étape du
plan de transformation mais également au quotidien, au travers d’un échange régulier avec le
personnel, et par l’intermédiaire d’actions structurées établies dans le temps. Elle est un pilier
essentiel à l’indispensable démarche d’amélioration continue qui permet d’ajuster le
fonctionnement de l’entreprise en tenant compte des réactions observées en interne et à l’extérieur.

B. Communication RH et conduite du changement
1. Le management factuel : un mode de décision à mi-chemin entre l’implication des
parties prenantes et la performance de l’organisation
La crise financière et ses nombreux impacts économiques et sociaux semblent avoir pour
effet l’aggravation de la perte de confiance des salariés, et leur démobilisation subséquente.
D’autre part, la recherche de la performance absolue et le recours aux nouveaux systèmes
d’information (dématérialisation des opérations) ont eu pour effet de cristalliser les rapports entre
les Hommes : un écart important se creuse entre, d’une part les décisions prises en amont par les
directions d’entreprise, et d’autre part, les attentes et aspirations des salariés. Si la communication
à tendance à se rompre ou à être mal mise en œuvre dans les organisations, cela est accentué
lorsque des décisions de transformation sont validées et mises en pratique sans l’adhésion du
personnel.
Le service des ressources humaines est en ce sens un acteur essentiel de la communication
interne : être à l’écoute des salariés, gérer les flux d’informations ascendantes et descendantes,
réaliser des audits internes sur la vie de l’organisation, négocier avec partenaires sociaux, etc. Une
équipe RH déploie de nombreuses outils pour adapter les techniques traditionnelles de
communication à la stratégie globale de l’entreprise (livret d’accueil et intégration des nouveaux
embauchés, événements internes, journal interne, intranet, etc.). Mais déployer des outils
performants ne suffit certainement pas à restaurer une confiance ou à faire adhérer le personnel à
de nouvelles habitudes et techniques de travail, en période de changement. L’expérience en
entreprise montre que la communication RH doit être présente à tous les instants de la vie d’une
organisation et correspondre à un mode de fonctionnement permanent. Cela signifie favoriser le
dialogue social avec les partenaires sociaux pour maintenir un climat d’échange essentiel au bon
fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit également de prendre en compte l’avis du personnel et de
mener une analyse de risques, y compris sur des sujets n’influant pas directement sur le résultat
d’une organisation : certaines décisions peuvent paraître insignifiantes mais ont un effet
incommensurable sur les conditions de travail et le quotidien des salariés. Il n’est en effet pas rare

d’assister à la modification de l’outil de travail du personnel dans certaines entreprises, à la suite
de décisions prises en amont. La non-prise en compte de l’avis du personnel sur ces sujets est
contre-productif et engendre bien souvent rancœur et démotivation de la part des salariés, dont
l’adhésion constitue pourtant le facteur premier de la réussite en entreprise.
En période de changement, il convient donc d’aller au-delà d’une simple planification des
échéances du dialogue social imposées par la règlementation : réalisation d’un retroplanning
contenant les dates limites pour échanger avec les partenaires sociaux, sur les volets techniques,
humains et environnementaux, au préalable d’une réorganisation d’entreprise. Il est également
nécessaire de ne pas oublier l’échange oral, pour ne se soumettre qu’à l’utilisation d’outils
techniques, (ex : lancement d’une restructuration au travers d’une « newsletter » inattendue et sans
avoir averti au préalable le personnel).
On pourrait tenter d’imaginer un scénario qui prenne en considération les avis et les
réactions des salariés qui sont sur le terrain, réajuster les décisions pendant le processus de
transformation en fonction des attentes, des craintes, des comportements et des contestations du
personnel, eu égard à l’introduction des nouvelles pratiques, et conduire une communication en ce
sens.
L’entreprise a tout intérêt de profiter de l’expérience opérationnelle et des aspirations des
salariés : utiliser des éléments perçus comme positifs par le personnel permet d’obtenir une plus
grande adhésion et constitue un élément essentiel pour transposer un projet en actions concrètes.
Absence de relation contraignante, implication des parties prenantes et réduction des peurs
engendrent une motivation du collectif dans la réussite d’un projet commun et limitent les risques
de conflits tout au long du processus de changement.
Si les salariés accueillent parfois l’idée d’un nouveau projet de changement avec succès, de
toute évidence, le changement est le plus souvent mal perçu : la mise en place de groupes de
travail permettant de co-construire un plan stratégique et d’un réajustement du plan de
communication au cours du processus de changement est un vrai gage de succès.

Souvent, les entreprises omettent de considérer que les habitudes adoptées par le personnel,
qu’elles soient bonnes ou mauvaises, sont le fruit d’une expérience sur le terrain : cette routine,
formée par le temps, est la « zone de confort » qui rassure l’individu, qui considère par essence :
o Réaliser efficacement son travail journalier, avec méthode et sérieux ;
o Ne pas être à l’initiative du changement opéré dans son entreprise (le salarié n’a rien
demandé, il est désireux de continuer à travailler de la même manière) ;
o Avoir l’expérience et le recul nécessaire lui permettant de cerner le meilleur
fonctionnement et les bons gestes à adopter pour être efficace et rapide sur sa
position de travail.
Ainsi, pour réussir une transformation qui affecte les salariés, il est indispensable de bien
amorcer la phase essentielle de démarrage : les salariés doivent rapidement être mis au fait des
projets de transformation de la Direction ; une équipe opérationnelle de l’encadrement doit ensuite
se rendre sur le terrain pour écouter les hommes qui travaillent, et réfléchir à un procédé
permettant d’intégrer au plan stratégique les attentes des salariés en matière de conditions de
travail, d’équilibre vie professionnelle / personnelle, (position de travail aménagée en fonction des
habitudes et de la gestuelle des salariés, organisation générale de la production en adéquation avec
les volontés d’une majorité, équipements adaptés, suppression des irritants quotidiens,
préservation des bonnes idées pratiques, etc.). Il ne suffit pas d’apporter du changement dans
l’organisation, il demeure essentiel de valoriser ce qui est déjà mis en œuvre et qui engendre une
satisfaction du collectif, et de trouver comment atteindre l’objectif stratégique attendu, sans
bouleverser le fonctionnement quotidien des salariés.
Une fois la communication établie avec le personnel sur le terrain, on entre dans une phase
de réflexion et de reporting, où il convient de s’interroger sur les réactions et la faisabilité des
idées proposées par le personnel : quel écart existe-t-il entre le projet de départ de la Direction et
celui des salariés ? Les réactions du personnel sont-elles celles qui étaient attendues dans le plan
de communication (les hypothèses sont-elles vérifiées) ? Le projet peut-il prendre en compte les
propositions du personnel ? En résumé, le plan stratégique permet-il de concéder aux salariés
l’introduction de certaines de leurs idées et le plan de communication est-il adapté au contexte
actuel ?

De toute évidence, cette démarche procédurale correspond à une volonté de positionner les
hommes de terrain au centre des prérogatives, et l’expérience des organisations tend à montrer que
de reboucler le mécanisme de communication « ascendant-descendant » (déploiement d’un projet
de Direction vers le personnel) par une approche « top down – bottom up » (remontée
d’informations des salariés vers l’encadrement et la Direction Générale) permet réellement
d’assurer une réussite de projet.
Sur le terrain, l’implication des managers de proximité est également essentielle. Ces
derniers constituent de réels « capteurs » permettant de mesurer la satisfaction des salariés suite à
l’introduction de nouvelles pratiques de travail et sont les premiers à déclencher un dispositif
d’alerte en cas de dégradation du climat social. Par ailleurs, sensibiliser des managers aux
méthodes de communication renforce le processus de collecte de l’information par la Direction
(« bottom up ») et accentue le dispositif d’accompagnement au changement.
Pour assurer l’introduction d’un nouveau projet, la Direction doit ainsi travailler en liaison
permanente avec le service RH, et le plan de communication doit contenir des publications
régulières résumant les idées, les valeurs et les actions spécifiques de l’entreprise : les relations
entre le passé, le présent et l’avenir, les réponses aux messages contradictoires, l’importance
accordée à la stratégie à visage humain, la capitalisation des bonnes pratiques, la transparence des
« reportings » et des indicateurs choisis, etc.
La communication est ici une façon d’évaluer la portée des mesures prises par les
Dirigeants, l’efficacité dans la mise en œuvre du projet par le service RH, et de bénéficier d’un
retour d’expérience du personnel, qui maîtrise le travail de production. En période de conduite du
changement, la communication RH se mène de la même manière qu’une stratégie de marketing
produit : il convient de faire adhérer le personnel, de porter le projet de transformation et de
communiquer sur les problématiques qui ont été résolues.
Risques de conflits et de perturbations engendrées par une transformation en entreprise,
complexité à introduire une nouvelle pratique de travail, etc : si elle est menée dans le temps, la
méthode de communication « ascendante-descendante » est une solution efficace
d’accompagnement au changement. Cette démarche itérative, réalisée avec le personnel, palier par

palier, permet d’aboutir à de réelles procédures de simplification, à des allègements de charges, et
de se rapprocher ainsi au plus prêt des besoins de l’entreprise.
Par ailleurs, introduire des changements qui sont perçus comme positifs par le personnel,
ou des projets qui ne sont pas directement reliés avec la performance économique de l’entreprise
peut constituer une manière d’établir un premier dialogue en période de crainte, ou de restaurer
l’échange en période de conflit.
2. La communication : un outil stratégique pour prévenir et désamorcer les conflits
En période de conduite du changement, les organisations sont souvent confrontées à des
conflits. Il est difficile de sortir de ces situations autrement que par la soumission de l’une des
parties (un gagnant/un perdant). Or, ce mode de résolution de conflit risque d’entraîner la
dégradation de la relation et d’engendrer des souffrances, rancœurs, désirs de vengeance, voire de
la violence.
a. Les sources de conflits en période de conduite du changement
Fondé sur un diagnostic pertinent du contexte et des fondements d’une entreprise, le
management factuel (ou « evidence-based human resource management ») tend à prouver qu’il est
désormais possible d’accompagner des projets de grande envergure tout en plaçant les hommes au
cœur de la stratégie de l’organisation. Si ce concept semble faire ses preuves et parait être plein de
bon sens, en pratique, on observe cependant que ce système n’est pas encore intégré dans les
esprits et que les entreprises éprouvent des difficultés à faire face aux réalités du marché : « leur
attitude à l’égard des salariés témoigne de leur incapacité à lier les décisions aux problèmes
qu’elles sont censées résoudre mais aussi d’une absence quasi complète d’analyse de l’efficacité
des actions de management décidées pour faire face à la crise économique »10
.
10
Ressources humaines pour sortie de crise, sous la direction de Pierre-Eric Tixier, 2010, Presses de la Fondations Nationale des
Sciences Politiques, p19.

Les organisations actuelles ne parviennent pas à minimiser les causes des problèmes et à
empêcher qu’ils se reproduisent, à appliquer des remèdes adaptés pour améliorer la productivité et
la motivation des salariés : souvent, les décisions prises sont contredites par la suite et ne relèvent
pas d’une étude préalable auprès des salariés. Pourquoi les entreprises négligent-elles ces aspects ?
Une première raison consiste à penser qu’il existe une tendance à « suivre le
mouvement »11
, à réaliser les mêmes démarches que les entreprises concurrentes : cela s’appelle
« l’effet d’adoption ». Par ce phénomène d’imitation, les organisations s’interdisent des actions
innovantes et légitiment certaines décisions, justifiées par la tendance générale.
D’autre part, on observe que certaines entreprises ont des difficultés à prendre du recul sur
les pratiques qui leur seraient utiles. Le management, par exemple, n’est pas une science précise
et varie selon les structures : rares sont les managers de proximité qui se tiennent informés des
nouvelles tendances dans ce domaine et qui proposent un système d’organisation innovant dans
leur entreprise.
Enfin, il apparait bien souvent que les Dirigeants d’entreprise « agissent à partir de ce
qu’ils croient être vrai, sans confronter leurs intuitions aux données dont ils disposent12
»
(omettant l’importance du « feed back »).
Les organisations peinent encore à faire des hommes le cœur stratégique de l’entreprise, ce
qui génère des comportements contre-productifs, du stress et des conflits au travail. La
dégradation du climat social et ce manque d’ouverture d’esprit ont des effets indiscutables sur la
performance globale de l’entreprise.
b. L’émergence d’une communication relationnelle
En période de transformation d’entreprise, un service RH peut recourir à une
communication bienveillante et à la médiation afin d’atténuer les conflits interpersonnels et
intergroupes existants.
11
Ressources humaines pour sortie de crise, sous la direction de Pierre-EricTixier, 2010, Presses de la Fondations Nationale des
12
Ressources humaines pour sortie de crise, sous la direction de Pierre-Eric Tixier, 2010, Presses de la Fondations Nationale des

Le plus souvent vécu comme un moment négatif et destructeur, comme un danger ou un
échec, le conflit est avant tout une perception et une représentation que l’individu se fait d’une
situation, et le plus compliqué reste donc de gérer ses émotions : faut-il ignorer le conflit, le
détecter, le désamorcer, ou l’accueillir comme une opportunité ? En somme, quelle valeur donner
à un conflit ? Dans l’esprit de l’individu, il n’est pas simple de faire face à ces problématiques,
sans amplifier ou rompre le dialogue et la relation.
Pour répondre à ces interrogations, le concept de médiation prévoit qu’il convient en
premier lieu de déceler le cadre dans lequel on se situe : quel est le degré d’un conflit (au niveau
de l’individu, d’un groupe, d’une organisation ou d’un système) ? Quels sont les acteurs précis
concernés (présents/absents, personnes concernées directement/indirectement, responsables et
décideurs), les sources du désaccord (prêt d’intention, amalgame, brouille, actions et décisions de
désaccords, etc.) et le niveau du curseur dans le cycle du conflit (naissance, croissance,
décroissance, cœur du conflit, etc.) ?
Parallèlement, les médiateurs préconisent qu’un individu doit bien connaître son propre
positionnement par rapport à des événements passés, et prendre conscience de ses réactions face
aux comportements de l’autre en situation d’écoute ou de non-écoute. Il convient de faire un état
des lieux de sa manière d’écouter un interlocuteur en situation apaisée ou avec des tensions et une
hostilité. Cette étape reste essentielle pour pouvoir prétendre avoir une communication efficace
avec les autres.
Dans le principe de la médiation, il est nécessaire de percevoir que les conflits dans les
relations entre les hommes sont liés à une mauvaise communication et une incompréhension des
parties prenantes. En cas de rupture du dialogue entre deux collaborateurs, le médiateur (ou le
professionnel des ressources humaines) se positionne nullement comme un juge, il se porte témoin
d’un conflit et tente de supprimer tous les prêts d’intention qui réside dans la relation de ces deux
individus. Une intelligence dans l’utilisation des mots permet d’adapter son comportement à
l’autre et de dépasser certains conflits.

Conclusion partie
Laisser transparaître ses émotions à l’autre, reformuler pour vérifier la bonne
compréhension du message par son interlocuteur, questionner un individu afin d’obtenir des
informations et de comprendre ce qui peut poser problème : ici, l’écoute active est une manière de
minimiser les malentendus, d’offrir un cadre sécurisant à son interlocuteur qui se sent libre de
s’exprimer (pas de jugement, critique ou forme de discrédit).
La communication non-verbale peut également apaiser une tension et adoucir une situation
de désaccord. Bien souvent, cet aspect est négligé alors qu’il fournit à l’interlocuteur des
informations nombreuses, contribuant ou non à la qualité d’un échange (humeurs, ressentis,
intentions, etc.).
Dans le contexte difficile qu’impose le changement en entreprise, un Directeur des
Ressources Humaines (DRH) endosse de nombreuses responsabilités : il met en œuvre la stratégie
de son organisation et se doit bien souvent de négocier avec les partenaires sociaux pour parvenir
au meilleur des consensus. En valorisant le capital humain au travers d’une communication bien
menée, il peut aboutir à une forme de sérénité générale en entreprise. En favorisant l’interaction et
la spontanéité, il réduit également les freins à l’expression et les frustrations qui génèrent de
l’opposition et du conflit.
Quelles que soient les convictions profondes du DRH et ses méthodes de communication
(management factuel, initiations à la médiation, coaching des collaborateurs, etc.), il convient
d’activer des actions quotidiennes qui tendent à tisser des liens continus avec les salariés, basés sur
la coopération et la confiance partagée : l’échange doit s’inscrire dans la vie d’un établissement, et
ne relève pas uniquement d’actions « coups de points » menées lors d’événements ponctuels, ou
en amont d’une restructuration.
D’autre part, une démarche de communication n’engendre pas toujours un « effet retour »
dont la finalité est l’amélioration de la performance de l’entreprise. En période de changement, il
est du ressort du DRH de se faire l’écho de la politique de l’entreprise ; mais dans un même temps,
il est de sa responsabilité de mettre en œuvre des démarches lui permettant de comprendre ce que
vivent, pensent ou ressentent les collaborateurs : cette marge de manœuvre constitue souvent le
levier de réussite d’un projet dans une organisation.

II. La Poste : une communication durable et socialement responsable
A. Politique stratégique et plan de communication du Groupe La Poste
1. La Poste 2020 : « Conquérir l’avenir »
En l’espace d’une dizaine d’années, La Poste a connu des nombreux changements
structurels liés aux transformations du marché. On dénombre ainsi des évolutions majeures sur le
plan :
o Statuaire : passage en Société Anonyme en 2010, séparation des activités courrier et réseau/
Ouverture à la concurrence ;
o Règlementaire : mise en conformité avec Code du travail, instauration des Horaires
Collectifs, fin du « fini-parti »13
;
o Technologique : dématérialisation des outils de travail et informatisation des postes,
industrialisation des Plateformes Industrielles Courrier14
;
o Sociétal : utilisation récente de véhicules électriques, politique de réduction du papier ;
o Commercial : vente multi-canal, apparition de nouveaux services ;
o Financier : réduction de la dette, vente d’actifs immobiliers, optimisation des surfaces
occupées, recours à la sous-traitance.
Face à ces bouleversements permanents, Philippe Wahl, patron du Groupe depuis
Septembre 2013, a lancé courant Avril 2014 les premières mesures concrètes de son « Plan
stratégique 2020 », aussi dénommé « Conquérir l’avenir ». Hasard du calendrier, la Caisse des
Dépôts et Consignations, actionnaire du Groupe La Poste à hauteur de 26,2%, annonçait dans les
13
Désigne la pratique autorisant les Facteurs à quitter leur travail une fois leur tournée terminée.
14
Centre de traitement du Courrier.

mêmes temps qu’elle dégradait de 300 millions d’euros la valorisation de cette participation. Si, à
ce moment-là, Jean-Pierre Jouyet15
croit fortement au plan stratégique du Président - Directeur
Général (PDG) de La Poste, le Groupe doit tout de même rapidement s’organiser autour de ses
pôles d’activités afin de pallier aux difficultés qu’il connait et s’adapter aux évolutions de demain :
le mot d’ordre devient alors la rationalisation. Cela est particulièrement vrai dans les deux
branches « malades » du Groupe : le Courrier et l’Enseigne.
Le Courrier, activité historique de La Poste, est en régression permanente depuis 2008
(diminution du volume du courrier de 8,2% par an16
). Si ce secteur dégage encore des profits, la
tendance annonce une dégradation progressive du trafic du courrier et il devient urgent d’actionner
des leviers de performance afin d’atténuer cette baisse.
L’autre poids-lourd du compte d’exploitation de La Poste est « l’Enseigne », autrement dit
le réseau des « bureaux de Poste » et autres points de contact avec la clientèle. Avec plus 17 000
points de contact qui délivrent services postaux, crédits immobiliers et services de téléphonie
mobile en France, il convient de rentabiliser rapidement cette gigantesque tuyauterie territoriale.
Si la précédente réorganisation de La Poste (datant de 2003) a permis de structurer le
Groupe par métiers (Courrier – Colis – Réseau – Services financiers), la gouvernance actuelle
mène désormais de front des grands projets de modernisation dans un univers toujours plus
concurrentiel. Pour s’adapter aux évolutions du marché, et faire face aux effets conjugués de la
révolution numérique et de la crise économique et financière, La Poste n’a donc plus d’alternative:
elle doit innover.
Ces dernières années, le Groupe met en œuvre des changements importants et l’innovation
reste une démarche centrale permettant de renforcer ses branches d’activité :
o Le service Courrier – Colis
La Poste développe des nouveaux services à domicile afin de répondre aux attentes des
consommateurs, essentiellement en matière d’e-commerce : cette activité est notamment facilitée
par la mise en service récente des Smartphones FACTEO. Déployés progressivement auprès de
tous les Facteurs, ces téléphones proposent des fonctions de base (téléphonie, accès internet, SMS,
15
Patron de la Caisse des Dépôts et des Consignations jusqu’en 2014.
16
Extrait du rapport financier du Groupe La Poste et du site www.laposte.fr/finance.leschiffrescles/, consulté le 14/03/2015.

etc.), permettent d’obtenir des informations internes à La Poste, pour un usage personnel et
professionnel, et disposent « d’applications métier », connectées au système d’information de La
Poste, et devenus indispensables à l’activité de Facteur. Il s’agit d’une véritable révolution pour
les différents acteurs de La Poste.
Parmi les décisions prises, Philippe Wahl s’est également doté de l’activité « petit colis
domestique » (ColiPoste), un secteur en forte croissance. Dans le journal « l’Express
International » (Geopost), Philippe Wahl affiche clairement ses grandes ambitions pour le Groupe:
« Nous pouvons devenir le leader européen du colis et dépasser DHL, la branche Express de
Deutsche Post», assure-t-il. En 2014, cette branche a donc logiquement bénéficié d’une forte part
d’investissements de croissance.
o LaBanque Postale
Pour la nouvelle gouvernance, il s’agit ici de poursuivre le développement commercial de
cette branche, en particulier sur le marché des professionnels: Philippe Wahl souhaite également
insuffler une vraie culture bancaire. En réunifiant les activités de la banque et celles de l’Enseigne,
souvent situés dans les mêmes locaux, il souhaite désormais fusionner les structures hiérarchiques
et proposer une activité globale plus cohérente et des services unifiés. L’Enseigne change alors de
nom et devient le « Réseau ».
o Le Réseau de proximité
La Poste rénove progressivement l’ensemble de ses agences afin d’obtenir des bureaux
plus lumineux, de proposer un accueil convivial, et de sortir du stéréotype des agents de cabine,
confinés derrière la vitre du guichet : une modernisation voulue par le Groupe qui souhaite
améliorer la satisfaction de ses clients et diminuer leur temps d'attente. Façades entièrement
ravalées, bureaux de Poste pouvant désormais accueillir des personnes handicapées, espaces
transformés selon un modèle d'accueil - conseil, etc. L’intérieur des établissements est désormais
organisé en îlots, et les conseillers se déplacent vers les clients à leur arrivée dans les locaux.
De nouveaux services sont également proposés : des automates ont été installés : ils
permettent d'effectuer des retraits, des dépôts d'argent ou encore d’affranchir son courrier en toute

autonomie. Les bureaux de Poste disposent d’une large gamme de produits en vente en libre-
service (enveloppes, boîtes pour colis, timbres, etc.) et d’un rayon téléphonie mobile. Les
conseillers sont davantage employés dans des tâches à forte valeur ajoutée comme l’assistance et
les réclamations.
o L’ère du Numérique
Le Groupe a également fait le choix de créer une branche numérique à part entière. Ces
activités, dispersées jusqu’ici à travers l’ensemble du Groupe, sont aujourd’hui rassemblées autour
d’un objectif chiffré élevé : un milliard d’euros de chiffre d’affaires est attendu par Philippe Wahl,
d’ici 2018. Pour crédibiliser ce secteur, le PDG se dote d’un nouvel atout : DocaPost. Cette
branche propose une gamme d’offres permettant de gérer les échanges professionnels de
documents.
La Poste est un groupe dans lequel s’expriment plusieurs métiers sur différents marchés.
Avec plus de 260 000 salariés qui évoluent dans l’entreprise, Philippe Wahl espère donc réduire
les porosités existantes et créer de réelles synergies entre les branches d’activité. Ainsi, le
rapprochement entre La Banque Postale et le Réseau constitue une façon de réunifier les lignes
commerciales du Groupe et l’occasion de créer une Direction des Ressources Humaines
commune. De même, le rattachement récent de ColiPoste à la branche Courrier est une manière de
réaliser de considérables économies et donc d’instaurer des relais de croissance permettant de
respecter la trajectoire financière du Groupe.
Toute la difficulté consiste aujourd’hui à proposer une offre globale et à promouvoir
l’image d’un groupe uni, dont les branches sont complémentaires, car il ne faut pas oublier que si
les Postiers occupent des fonctions variées au sein des métiers, La Poste ne représente qu’un pour
les clients.
Le Groupe communique donc désormais sur sa capacité à innover et faire face aux enjeux
de demain, mais aussi sur des valeurs fortes qui ont forgé son identité. Pour la première fois, La
Poste a notamment décidé de lancer une grande campagne publicitaire. Intitulée « La Poste
avance, la confiance se développe », cette campagne s’adresse aux clients, aux Postiers, aux
actionnaires et partenaires du Groupe. Elle explique de manière très simple ce que le Groupe est

en mesure de proposer aujourd’hui, et repositionne très naturellement le rôle de La Poste17
; il
s’agit donc de :
o « Simplifier demain » en rassemblant « toutes les entités du Groupe autour […] de produits
et services essentiels à chacun, et les rendre accessibles à tous pour faire progresser la
société. En promettant de simplifier l’avenir, le Groupe replace la confiance au cœur de sa
responsabilité d’entreprise. Il participe à la création du lien social et rassure dans un monde
qui se réinvente » ;
o « Rester une référence dans un monde qui change » en devenant « le leader européen des
services de proximité. Le Groupe La Poste ose relever les défis de son temps et s’adapte aux
nouveaux usages de ses clients. Innovant et moderne, il entend rester une référence pour
tous » ;
o « Limiter l’exclusion » en favorisant la simplicité des opérations et l’accessibilité des
services pour le plus grand nombre ;
o « Gagner la confiance de tous » en restant « fidèle à ses missions de service public. Le
Groupe La Poste s’engage à simplifier la vie de ses clients. Cela passe par l’esprit de service
de ses collaborateurs et sa présence sur l’ensemble du territoire.
17
Inspiré du site www.laposte.fr, consulté le 16/03/2015.

« La Poste avance, la confiance se développe »18
En septembre 2012, Le Groupe La Poste a lancé une campagne de communication pour illustrer la
complémentarité entre ses activités, sa capacité à innover et la place de la confiance, véritable moteur du
développement. Cette démarche est portée par le message de la campagne : « La Poste avance, la
confiance se développe ».
Support de la campagne, un film d’animation associe la technique du pliage du papier aux
technologies les plus récentes en matière d'images 3D. Il démarre avec une enveloppe qui s'ouvre : un
facteur en sort pour une tournée permettant de découvrir les nouveaux services du Groupe: dans les
échanges physiques comme dans le monde numérique, dans des métiers comme la banque ou la
téléphonie mobile.
Ainsi, pliages et dépliages se créent sous nos yeux, dans un monde en perpétuel mouvement au
sein duquel le Groupe se réinvente sans cesse et se projette dans la modernité.
Aujourd’hui, le Groupe tente donc de se créer une vision d’avenir en adéquation avec le
nouveau paysage dans lequel il évolue. Postiers, organisations syndicales, élus, consommateurs et
Conseil d’administration, tous ont pris part à la construction de ce nouveau plan stratégique et
constituent des acteurs du changement de La Poste. Malgré les difficultés que connait le Groupe,
les résultats consolidés de l’année 2014 (ci-contre) permettent de noter une amélioration du chiffre
d’affaires et confortent la Direction dans ses choix stratégiques et de communication, et assurent à
La Poste des jours plus prometteurs.
18
Inspiré du site www.laposte.fr, consulté le 20/04/2015.

La conduite du changement au Courrier, sur le plan national, a nécessité une préparation et
du temps. Une communication accrue a été réalisée, de manière à ce que tous les acteurs soient au
fait du changement à venir. Projet n’a pas été forcément accepté mais en tout cas diffusé auprès de
tous. Il y a donc eu une communication interne et externe de grande ampleur, mais aussi de
l’écoute et de l’échange tout au long de ces dernières années. Temps consacré aussi à convaincre
le personnel: 800 millions d’euros ont été consacrés à la Vie et au Bien-être au travail. Il s’agit ici
d’une contribution explicite pour permettre la réussite du projet. Il s’agit aussi de compenser les
évolutions techniques (EPI, changement de casiers).
La Poste communique également sur le pouvoir du « papier », message optimiste. Média
de masse et média ciblé, le courrier publicitaire permet de conquérir de nouveaux clients et de les
fidéliser. Son efficacité et son taux de conservation sont incomparables, toutes les études le
démontrent. Le courrier papier a un avenir : c’est un média au cœur des échanges économiques, en
compétition avec les autres médias, mais qui leur est également complémentaire. L’ambition du
Résultats 2014 du Groupe La Poste
COMMUNIQUÉ DE PRESSE
Direction de la Communication La Poste
Paris, le 24 février 2015

Groupe est claire : devenir le partenaire marketing incontournable des entreprises et assurer ainsi
la réussite de leur communication multicanal.
2. La stratégie de communication « Réinventons le Courrier 2018 » : engagement sur
la qualité et cap sur la performance
Passage d’une entité public à une entreprise de droit privé, émergence et concurrence des
Postes étrangères, modificationdes modes de communication et de transferts des informations : le
volume du courrier est en régression permanente ces dernières années. S’il s’agit du secteur phare
du Groupe La Poste, le fonctionnement de l’entité Courrier est aujourd’hui menacé par la
modernisation des pratiques des usagers.
Pour pallier à ces difficultés, le Groupe a donc complètement repensé sa stratégie : il
adapte régulièrement l’organisation de ses plateformes de distribution à la diminution tendancielle
du trafic et innove afin de répondre aux exigences des clients. Mise au point en seulement
quelques années, la campagne « Réinventons le Courrier 2018 » s’oriente autour de plusieurs
grandes thématiques :
o La média communication : développer des services innovants pour faire face à la
concurrence d’internet ;
o La productivité : réorganiser les sites de production pour réaliser des économies d’échelle et
supprimer le gaspillage ;
o La qualité de service : mettre en place un procédé d’amélioration continue performant ;
o La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) : favoriser des actions écoresponsables
et s’engager dans des mesures en faveur du respect de l’environnement, déployer un modèle
social plus soucieux du bien-être et de la qualité de vie au travail des postiers, développer une
transparence de la gouvernance vis-à-vis des différents acteurs de l’entreprise, contribuer à
l’amélioration des métiers de La Poste, démultiplier des actions solidaires, etc.

Pour atteindre les points de sortie fixés par le nouveau plan stratégique, la branche Courrier
a donc entièrement repensé le maillage de son outil de production : progressivement, le tri et la
distribution du courrier et des colis s’opèrent sur les mêmes sites. La Poste réalise également une
réelle refonte de son appareil industriel et se dote des meilleures machines de tri sur le marché :
ces équipements sont capables de lire à une très grande vitesse les codes fluorescents imprimés sur
les enveloppes (ils fonctionnent en environnement très sévère, en particulier en présence de
poussières très abrasives). Les améliorations apportées au traitement du courrier (suivi du courrier
en temps réel, diminution des rejets dans le tri des enveloppes, optimisation de la gestion et donc
de la distribution du courrier) et l’utilisation de ces nouvelles technologies contribuent largement à
l’amélioration de la qualité de service et de la productivité des sites de distribution.
Parallèlement, le Groupe abandonne progressivement l’aviation, un moyen de transport
coûteux, dont les contraintes horaires limitent l’organisation de la distribution. Désormais, La
Poste privilégie les camions à double-ponds, circulant de jour comme de nuit.
Le Courrier s’équipe aussi d’un parc automobile plus respectueux de l’environnement et
devient le premier acheteur de voiture électrique au monde. « La Poste utilise chaque jour 25000
véhicules électriques, un phénomène unique! »19
.
En partenariat avec la Société Mobigreen, La Poste démultiplie également sur chacun de
ses sites une formation à l’éco-conduite. Au vue de l’importance de son activité, le Groupe prend
toute la mesure de sa responsabilité dans le changement climatique et s'engage à réduire ses
émissions de CO². L’objectif de la gouvernance est de diminuer les émissions produites de 1000
tonnes par an, d'économiser 5 millions de litres de carburant chaque année et de baisser les risques
d’accidents du personnel. Lorsque ce projet est lancé en 2009, La Poste devient alors la première
entreprise européenne à former un si grand nombre de conducteurs (60 000 facteurs).
19
Extrait du site www.avem.fr, premier site d’information sur les véhicules électriques et hybrides. Site consulté le 06/05/2015,
article Posté le 08/11/2014.

a. Management de la concertation et décentralisation
L’organisation du travail et de la distribution du Courrier se transforme également, et la
notion de flexibilité des effectifs prend effet : les tours de congés et les semaines de travail sont
organisés selon l’évolution du trafic et en fonction des besoins du service (« semaines
fortes/faibles »). L’instauration de la « sécabilité20
» et la fin du « fini-parti21
» constituent
également de grandes transformations qui viennent perturber la culture de l’entreprise.
Adossées aux obligations du droit du travail, les pratiques managériales du secteur
évoluent considérablement : La Poste mise sur un management différent de celui connu par le
passé, et axe sa stratégie sur une décentralisation accrue. Autrefois entièrement pilotés par la
Direction, les projets de transformation sont à présent co-construits : participation aux prises de
décision, information des parties prenantes sur les différentes étapes de la conduite du
changement. La prise en compte de situations individuelles au travers des « entretiens du
20
La sécabilité est une organisation de travail propre à La Poste qui permet de pallier aux absences des agents et d’assurer une
continuité de service. Cela consiste à découper certaines tournées de distribution de façon à en répartir la charge de travail sur les
facteurs présents.
21
Usage professionnel qui autorise les facteurs à mettre fin à leur journée de travail dès lors que leur tournée est terminée, sans
attendre d’avoir effectué le nombre d’heures prévu dans leur contrat.
Situation de La Poste en 2008
o 917 millions : nombre de KMs par an parcouru par les postiers pour transporter et distribuer le
courrier (soit 50 fois le tour de la terre chaque jour) ;
o 1 million : nombre de tonnes d'émissions de CO² liées au transport ;
o 68 000 : nombre de véhicules motorisés.

devenir22
» devient également obligatoire ; ces rendez-vous deviennent l’occasion de solliciter les
agents sur leurs souhaits de mobilité structurelle et géographique, de les interroger sur leurs
craintes du futur, ou encore de leur demander avis sur les projets de transformation. Un véritable
accompagnement RH de proximité est ainsi demandé aux Directeurs d’établissement.
De manière plus globale, La Poste s’est engagée dans le développement progressif d’un
« pacte social » visant à réduire le recours aux contrats à durée déterminée et à assurer la pérennité
des emplois des postiers : une fois de plus, l’objectif est de maintenir une adaptation de
l’organisation du travail à la charge du trafic.
Mais l’instauration d’un management de la concertation ne peut s’opérer sans une stratégie
de conduite du changement bien menée. Pour atteindre les objectifs attendus, la Direction
Générale démultiplie aussi de réels procédés d’accompagnement aux transformations qui
n’omettent aucun aspect de la stratégie Courrier (volets financiers, humains et environnementaux).
Avant la réorganisation d’un établissement, un manager se doit donc de suivre une procédure
spécifique mise en œuvre par la Gouvernance et de compléter un « dossier d’organisation
technique » fourni par la Direction Générale.
S’il relève des fonctions du Directeur de site de communiquer sur les répercussions d’une
réorganisation (création/suppression de positions de travail, mobilités futures, changements
d’horaires, etc.), de recueillir les propositions de scenarii des agents, ou de se conformer à la
législation en matière de dialogue social (information et validation du projet définitif auprès des
IRP23
), celui-ci se doit aussi d’être une force de propositions en matière d’accompagnement au
changement :
o Il peut établir un calendrier indiquant l’échéancier des mesures de suppression des tournées de
distribution ;
o Il se doit de communiquer sur les effets de la restructuration pour le personnel concerné, et sur
les mesures entreprises en matière de conditions de travail (reclassement, formation, parcours
d’évolution, etc.) ;
22
Un Entretien du Devenir consiste à écouter l’ensemble du personnel pour identifier ses besoins, ses attentes et ses propositions de
solution afin de mettre en place une nouvelle organisation satisfaisant toutes les parties prenantes d’une réorganisation. La finalité
est de mieux répondre aux attentes des agents qui sont sollicités sur leurs obligations personnelles, leur situation professionnelle
actuelle (régime de travail, avantages et inconvénients de leur métier), leur devenir au sein de La Poste.
23
Instances représentatives du personnel.

o Il négocie tout au long du processus de décision sans perdre de vue l'application du droit du
travail. Il est ainsi devenu fréquent de voir apparaître des accords locaux à La Poste. Ces
derniers permettent de maintenir un climat social favorable, voire d’assouplir la législation de
droit commun ;
o Il étudie les moyens donnés aux représentants syndicaux et donne un diagnostic du projet.
En collaboration avec les services des Ressources Humaines et du Contrôle de Gestion,
chaque Directeur de site doit également construire et se conformer à une « feuille de route » (ou
CAP), remplir un Plan de Maîtrise des Risques (PMR)24
et un Plan de Continuité de l’Activité
(PCA)25
.
b. La communication opérée par le secteur Courrier
Comme dans de nombreuses entreprises, Le Groupe La Poste a su s’adapter et
professionnaliser ses méthodes de communication. Afin de favoriser l’adhésion du personnel aux
transformations que s’apprête à connaitre le secteur du Courrier, la Direction Générale a mis en
place une méthodologie précise de gestion du changement qui vise à ne rien omettre dans ce qui
peut mettre en péril la réussite des projets de demain. Cette procédure implique systématiquement
un travail préparatoire conséquent, des nominations « d’équipes projet » en charge de la conduite
du changement, des études sur le comportement des salariés, un plan de communication bien
ficelé, de type « bottom up - top down ».
Dans le projet stratégique « 2015, Réinventons le Courrier », la Direction Générale a
également réaffirmé son engagement premier : pour que le Courrier réussisse, il est nécessaire
24
Le PMR est un document officiel postal qui permet de s’assurer que la stratégie du Courrier est correctement appliquée, que les
objectifs du « CAP 2015 » seront atteints, que les risques pouvant mettre en danger l’entité sont couverts (risques humains,
juridiques, risques d’image, etc.). Le plan d’actions d’un PMR comporte un ensemble de mesures structurées, cohérentes et
réalistes permettant d’agir sur une cause unique. A chaque cause de risque doit être proposé un plan d’actions.
25
Le PCA est adapté aux exigences de La Poste et repose sur une analyse de risque et d’impact liée à une transformation. Il a pour
principal objectif de maintenir l’activité, même en situation de désastre, quitte à fonctionner en situation dégradée.

d’installer, au sein de chaque établissement, des coopérations et des communautés d’intérêt, qui
amèneront le plus grand nombre de postiers à participer à cette réussite.
Ainsi, la mise en place récente des « projets d’établissement » (ou PE) sur chacune des
PPDC constitue, en ce sens, l’outil majeur de la décentralisation et de l’accompagnement au
changement au niveau local. Ils servent à définir et communiquer sur la stratégie de chaque
établissement, à en organiser le déploiement. Ils reposent sur le respect des objectifs stratégiques
de la branche Courrier (progressions demandées aux établissements sur les axes développement,
vie au travail et performance) et sur un diagnostic et un plan d’action des établissements. Ils
aboutissent à la liste des actions prioritaires locales, adaptées aux enjeux des entités concernées.
Chaque directeur d’établissement est donc autonome dans la construction et le déploiement de son
PE. Celui-ci se doit de l’élaborer dans le cadre de la stratégie du Courrier et des règles communes
de l’entreprise, en activant les marges de manœuvre locales dont il a la responsabilité.
Face à l’ampleur des changements à venir, La Poste doit donc faire face à de multiples
enjeux :
- Humains : maintenir une logique d’amélioration continue de la qualité de vie au travail,
lutter contre le stress et le mal-être en accompagnant le changement, impliquer les équipes
et les partenaires sociaux dans les grands projets de demain.
- Financiers : limiter l’impact de la baisse du trafic du courrier en innovant, garantir la qualité
de service et améliorer la performance de la branche Courrier.
- Stratégiques : Déployer une communication à la fois individuelle et collective, informer et
consulter les Instances Représentatives du Personnel afin de rester en conformité avec la
législation et maintenir un climat de confiance.
Malgré les effets de la chute du trafic du courrier, La Poste profite d’un effet d’aubaine lié
au développement du e-commerce. En effet, si ce secteur se développe à très grande vitesse (+20%
de vente en ligne et +20% de création de sites des commerçants), 86% des commerçants français
ne sont toujours pas équipés de site internet pour assurer la promotion, la gestion et les ventes de
leurs services et/ou produits. Une opportunité pour La Poste d’étendre son champ de proximité :

Médiapost, Celius, Mixcommerce, Advorline, Auriom, etc. La Poste a ajouté de nouvelles cordes
à son arc en proposant des services de création de sites, de gestion des bases de données, de
prospection commerciale, de paiement en ligne, de solutions logistiques e-commerce et livraison.
La Poste est en mesure d’assurer un lien entre les commerçants locaux qui n’ont pas de dimension
nationale (car pas de site internet) et les consommateurs exigeants qui maitrisent les subtilités
d’internet. En proposant une multitude de services aux entreprises, le Groupe bénéficie donc
progressivement du « paradoxe heureux » du e-commerce, lui permettant de rebondir sur une
nouvelle stratégie et de s’assurer des jours meilleurs.
Dans ce contexte de transformation rapide, il est cependant essentiel de ne pas écorner les
valeurs de La Poste qui constituent la culture de l’entreprise, et dont les postiers sont imprégnés de
longues dates. Pour assurer la pérennité de l’entreprise, la Direction Générale et le service des
Ressources Humaines jouent ici un rôle considérable.
Mais il ne suffit pas d’accompagner le changement pour que le personnel se mobilise. Il convient
également de porter des projets innovants qui redonnent de l’espoir aux facteurs, acteurs le plus
souvent impactés et affectés par les grandes transformations.
B. Application de la stratégie Courrier au niveau local
1. Contexte actuel sur la DSCC Nice Côte d’Azur et présentation des projets de
réorganisation de la PPDC de Carros Vallées
Pour réussir ses projets de transformation, la Direction Service Courrier Colis (DSCC)
Nice Côte d’Azur a pris le parti de miser entièrement sur une méthode de co-construction. A
l’occasion du Grand Dialogue26
, les postiers avaient d’ailleurs formulé le souhait d’être davantage
acteurs de la stratégie « Réinvention le Courrier ». Désormais, les principales parties prenantes des
changements opérés en établissement sont ainsi régulièrement amenées à faire part de leurs
interrogations, à s’exprimer librement, à travailler en groupes de travail, par étapes, de manière à
26
Jean Kaspar, Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste, Septembre 2012, p. 3. Rapport réalisé à la demande de
Jean-Paul Bailly, Président- Directeur Général du Groupe La Poste de 2002 à Septembre 2013.

s’approprier les enjeux futurs et à choisir en toute connaissance de cause les priorités d’actions du
territoire. Ce schéma de fonctionnement permet d’obtenir une meilleure adhérence des équipes au
changement, dans un contexte local très perturbé par les baisses de trafic du courrier.
Par ailleurs, la recherche permanente d’une adéquation entre l’activité du Courrier et des
Colis, et la force de travail déployée, est devenue une priorité majeure pour la branche Courrier
Colis. Ainsi, chaque Directeur conduit ses réorganisations et suit son projet d’établissement avec
une vision d’avenir sur 2 ou 3 ans. Ce dernier sert ainsi à définir la stratégie locale de chaque
établissement et à en organiser le déploiement. Il permet d’adapter les mesures aux enjeux de
l’entité concernée, et de faire progresser l’établissement sur les trois axes prioritaires de la DSCC :
le développement de l’activité, la vie au travail et la performance de l’entité. Chaque directeur
d’établissement est donc parfaitement autonome dans la mise en place de son projet
d’établissement qu’il élabore en adéquation avec la stratégie du Courrier Colis, et en activant les
marges de manœuvre locales dont il a la responsabilité.
Programmé en Octobre 2015, le projet de réorganisation de l’établissement de Carros
Vallées PPDC s’inscrit donc dans la continuité du « plan stratégique La Poste 2020 », présenté par
Philippe Wahl27
et démultiplié auprès de toutes les DSCC. Mais au-delà des réorganisations
relativement régulières qui sont opérées afin de rester fidèle aux évolutions du volume du courrier
et de maintenir une performance nécessaire à la survie de la branche Courrier Colis,
l’établissement de Carros Vallées présente la particularité de porter deux projets supplémentaires
de grande envergure, d’ici la fin de l’année 2015.
Le premier consiste à coordonner la fusion de la PPDC de Carros avec le service logistique
de la PIC28
, lui-même logé sur le site de Carros. Ce schéma d’organisation représente une
opportunité de réunir les activités logistiques (arrivage des camions gérés par la PPDC et non plus
la PIC) et de mutualiser les services de Direction (économies d’échelle réalisées grâce à une
meilleure gestion du personnel, notamment).
Le second consiste en la création d’une activité de distribution des colis sur l’établissement
de Carros. Ce projet a pour but d’absorber l’activité logistique colis des sites de Nice Saint
Barthélémy et de Nice Garibaldi. Avec un déploiement prévu courant Octobre 2015, cela consiste
27
Philippe Wahl, Président Directeur - Général du Groupe La Poste.
28
Située à l’aéroport de Nice, la plateforme industrielle courrier (ou PIC) est chargée de récolter le pré-tri réalisé en amont par les
plateformes de Préparation et de Distribution du Courrier (ou PPDC), puis d’organiser le tri départ du courrier.

à concentrer toute la gestion des colis du secteur niçois sur un seul et unique site pilote (la PPDC
de Carros).
2. Méthode de décentralisation des projets et communication locale
Au vue des conséquences liées aux projets de la PPDC de Carros Vallées en 2015 (impacts
sur les horaires et l’organisation du travail du personnel par exemple), il est essentiel de réaliser
une communication sans faille, tout au long du processus de changement. Pour chaque
établissement, la DSCC a alors prévu l’obligation de préparer trois réunions de direction par
projet : couramment appelées les « Salles Blanches » (SB de lancement, SB d’opportunité et SB
de Bilan), ces rendez-vous avec le Direction Générale locale sont l’occasion d’échanger sur la
méthodologie opérée par l’établissement en période de changement, sur les rectifications
éventuelles à apporter en matière d’organisation technique, humaine et environnementale.
Chaque projet de transformation est donc traité indépendamment et suit les étapes
suivantes :
a. Phase 1: Mise en place du projet
La mis en place du projet constitue la phase de démarrage qu’il convient de bien organiser
en amont de la transformation. Différents outils efficaces d’aide à l’organisation et à la prise de
décision sont à la disposition des managers. La rétroplanification permet, par exemple, de
positionner les grandes échéances d’un projet dans le temps, en partant de la date de d’achèvement
(inévitable) jusqu’à la date de démarrage. L’intérêt de cet outil est de figer les dates principales et
de s’y contraindre afin de prévoir le changement dans les justes délais. Au sein de La Poste, on
utilise également le diagramme de GANT, en complément du retroplanning. Cet indicateur permet
de visualiser les principales tâches du projet et de nommer les acteurs qui y sont associés. Il
permet donc d’ordonnancer le projet de façon très précise afin de n’omettre aucune composante
essentielle. Cet outil est régulièrement complété par le PERT29
(autre outil de gestion de projet
permettant de déterminer le chemin critique d’un projet).
29
Program Evaluation and ReviewTechnology

Au cours de cette étape, le Directeur de l’entité se doit également de définir les principaux
protagonistes du projetet de cartographier l’ensemble des acteurs (actifs comme passifs) agissant
sur l’établissement. Il faut étudier chaque sous-population et ses caractéristiques propres. Ces
études ont pour but d’anticiper quel sera le moment de particulière fragilité pour chaque salarié
face au bouleversement de l’organisation. Cela permet notamment d’anticiper les différentes
formes de résistances.
Au sein d’une PPDC, cette étape est également l’occasion de réaliser des sessions de
comptage des casiers 30
et de saisie des données afin d’établir un bilan de l’activité sur une période
donnée. Ces informations sont ensuite restituées aux facteurs qui connaissent dès lors l’évolution
du trafic de leur tournée. Ces données serviront par la suite à constituer un bilan projeté, qui sera
présenté aux organisations syndicales.
b. Phase 2: Lancement du projet
Une fois la phase de démarrage amorcée et l’enchainement des tâches déterminées, il
apparaît comme essentiel de lancer le projet. Au-delà de l’aspect opérationnel qui est fondamental
(mise en œuvre concrète du projet), il est nécessaire de communiquer de manière officielle avec
l’ensemble du personnel : réunion de lancement sur le projet de transformation et les grandes
étapes qui seront mises en œuvre, communication auprès des instances représentatives du
personnel, sur les réseaux sociaux, la presse, etc. Cette étape est essentielle car elle permet de
mettre toutes les chances de son côté pour le bon démarrage du projet, et d’informer toutes les
parties prenantes sur les intentions de changement. Il s’agit ici d’un véritable levier de réussite de
projet.
c. Phase 3: L’écoute individuelle au travers des « Entretiens du devenir »
Cette phase est l’occasion d’avoir un échange individuel avec l’ensemble des postiers. Il ne
s’agit pas de porter un jugement de valeur sur le contenu de l’entretien mais plutôt de collecter les
30
Les comptages sont réalisés par des contributeurs extérieurs au centre de tri ; souvent membres du Comité de Direction, ces
derniers comptent manuellement le courrier de chaque facteur afin de pondérer, sur une période donnée, le volume du courrier
traité.

avis et les craintes des salariés au regard du projet et de prendre en considération leurs propres
aspirations professionnelles futures. L’intérêt est donc bien d’inclure le personnel dans le projet de
changement, d’établir ensuite un bilan et de prévoir des scénarios, à mi-chemin entre les objectifs
attendus par le Direction en matière de productivité et de rentabilité, et permettant d’assurer un
équilibre entre la vie personnelle et professionnelle des salariés.
Une fois les entretiens analysés, le Directeur de l’établissement propose donc des scénarios
aux facteurs qui choisiront celui qui leur est le plus favorable, au travers d’un vote.
d. Phase 4: La concertation et le temps de la négociation
Un projet ne peut être mené sans la contribution des Instances Représentatives du
Personnel. Pour amorcer correctement cette étape, le Directeur d’établissement organise des
réunions avec les IRP, où négociation et concertation constituent de réels leviers de réussite.
Les organisations syndicales peuvent être sollicitées pour avis et participer à l’élaboration
des scénarios de changement. Le CHSCT est, de son côté, mis à contribution sur de nombreuses
questions relatives à la sécurité, la santé physique et mentale des salariés au regard du projet
(changement de la charge de travail, modification de la position de travail, intensification des
tâches, etc.).
L’élaboration d’une étude d’impacts constitue en ce sens un outil performant pour aborder
cette étape avec succès. Il s’agit de mesurer les conséquences d’un projet sur la santé physique et
psychique du personnel et de mettre en place des actions visant à supprimer, ou du moins réduire
les risques identifiés. Arrivé à ce stade, le rôle du service des RH devient crucial. Un plan de
conduite du changement doit être ainsi défini en détail. Cet indicateur permet d’évaluer les écarts
entre une situation existante et une situation future de façon à adapter l’accompagnement du
changement (communication, formation, appui au déploiement) pour garantir une bonne
appropriation des changements par les personnes concernées et donc la qualité du résultat attendu.

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