Apresentação efetuada no dia 5 de maio de 2016 no âmbito do II Encontro do ACES Porto Oriental sob o título: "Balanced Scorecard: A Importância de Medir e Gerir a Performance".

1. BALANCED SCORECARD:
A IMPORTÂNCIA DE MEDIR E GERIR A
PERFORMANCE
PAULINO SILVA
DOCENTE DO ISCAP
paulino@iscap.ipp.pt
II Encontro ACES Porto Oriental
05.mai.2016

2. AGENDA
1. Introdução
2. Breve EnquadramentoHistórico
3. Medição e Gestão da Performance
4. Balanced Scorecard
5. Conclusão
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3. FERRAMENTAS DE GESTÃO
BALANCED SCORECARD
PAULINO SILVA
LECTURER ISCAP
RESEARCHER CICE & CECEJ
ENQUADRAMENTO HISTÓRICO
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4. BABILÓNIA
RICTOR NORTON
Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016
ANTIGO EGITO
ANTIGA GRÉCIA
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5. HISTÓRIA
• Os registos mais antigos de atividades
comerciais que se conhecem são os efetuados
em tábuas de barro referentes ao pagamento
de salários na Babilónia no ano de 3600 a.C.
• Mais tarde, outros registos também foram
encontrados no Antigo Egito e na Antiga
Grécia.
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6. ARSENAL DE VENEZA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:View_of_the_entrance_to_the_Arsenal_by_Canaletto,_1732.jpg
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7. HISTÓRIA
• Na primeira metade do século XV o Arsenal de
Veneza possuía:
“Contabilidadede custos,verificaçõese balanços
paracontrolo;...administraçãode recursos
humanos;controlodo inventário; controlode
custos.”
Fonte: Radip N. Khandwalla, 1977, The Design of Organisations.
(*) O Arsenal de Veneza era a maior instalação industrial do mundo, empregando quase
2 mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra (aprox. 24 km2).
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8. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1780-1830
http://www.flickr/photos/3424323412
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9. A contabilidade de gestão viveu a sua épocade
ouro no período que se inicia a partir da revolução
industrial até por volta de 1925.

10. RELEVÂNCIA PERDIDA
1925 - 1980
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11. RELEVÂNCIA PERDIDA: PORQUÊ?
A informação proporcionada pelos sistemas de
contabilidade de gestão era:
“too late, too aggregatedand too distorted to be relevant
for planning and control decisions”
Johnson & Kaplan, 1987
[demasiado tardia, demasiado agregada e demasiado
distorcida para ser relevante para a tomada de decisões
de planeamento e controlo]
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12. O NOVO AMBIENTE ECONÓMICO
Antigamente Atualmente
Orientação Produto Mercado
Principal componente do custo de
produção
Custos diretos Custos indiretos
Ciclo de vida Longo Curto
Variedade da gama de produtos Reduzida Elevada
Fixação do preço Com base no custo de produção Com base na concorrência
Complexidade do processo produtivo Reduzida Muito elevada
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13. RELEVÂNCIA READQUIRIDA
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14. RELEVÂNCIA READQUIRIDA
• A partir dos finais da década de 1980,
começa a surgir um movimento
generalizado entre académicose
profissionaisreclamando a necessidadede
se desenvolveremnovos instrumentosde
contabilidade e controlo de gestão.
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15. NOVOS INSTRUMENTOS
• Total Quality Management
• Life-Cycle Costing
• Target Costing
• Activity-Based Costing / Management
• KPI - Key PerformanceIndicators
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16. ENQUADRAMENTO
• Neste enquadramentode novos
instrumentosde contabilidade e controlo de
gestão, surge também a necessidadede
valorizar a medição e a gestão da
performance.
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17. MEDIR vs. GERIR
17Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016

18. MEDIÇÃO E GESTÃO
• Recentemente, no editorial de uma das
principaisrevistascientíficasde
contabilidade de gestão, ‘Management
AccountingResearch’ Mike Bourne publicou
‘Emerging issuesin performance
measurement’, onde destaca o papel dos
sistemasde medição da performance...
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19. MEDIÇÃO DA PERFORMANCE
Existe muita
investigação no
desenvolvimento e
implementação de
sistemas de medição da
performance, mas…
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20. GESTÃO DA PERFORMANCE
... é preciso fazer mais
investigação sobre a forma
como a medição da
performance deve ser
utilizada para gerir a
performance
da organização.
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21. FERRAMENTAS DE GESTÃO
BALANCED SCORECARD
PAULINO SILVA
LECTURER ISCAP
RESEARCHER CICE & CECEJ
BALANCED SCORECARD

22. O BALANCED SCORECARD
• É um modelo de medição e gestão da
performance, que surgiu pela primeira vez,
em 1992, na Harvard BusinessReview
através de Robert Kaplan e David Norton e
que foi evoluindo ao longo dos anos.
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23. 1992
Fonte: Kaplan, R. S., & Norton, D.
P. (1992). The Balanced
Scorecard - Measures that Drive
Performance. Harvard Business
Review, 70(1), 71–79
23Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016

24. 1993
Fonte: Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (1993). Putting the
Balanced Scorecard to Work.
Harvard Business Review,
September-, 134–142.
24Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016

25. 1996
Fonte: Kaplan, R. S., & Norton, D.
P. (1996). Using the Balanced
Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard
Business Review, Jan-Fev, 75–85.
25Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016

26. 1996
Fonte: Kaplan, R. S., & Norton, D.
P. (1996). Linking the Balanced
Scorecard to Strategy. California
Management Review, 39 (Fall
1996), 53–79.
26Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016

27. 2000
Fonte: Kaplan, R. S., & Norton, D.
P. (2000). Having trouble with your
strategy? Then map it. Harvard
Business Review, 78(5), 167–176.
27Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016

28. 2006
Fonte: Kaplan, R. S., & Norton, D.
P. (2006). How To Implement a
New Strategy Without Disrupting
Your Organization. Harvard
Business Review, March 2006,
100-109.
28Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016

29. MODELO DO BSC
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VISÃO E
ESTRATÉGIA
"Para alcançar a nossa
visão, como devemos
aparecer perante os
nossos clientes?"
Perspetiva do Cliente
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para ter sucesso
financeiramente, como
devemos aparecer
perante os acionistas?"
Perspetiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para satisfazer os
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de negócios
devemos ser excelentes?"
Perspetiva de Processos Internos de Negócio
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para alcançar a nossa
visão, como
sustentaremos a nossa
capacidade de mudar e
melhorar?"
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
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Fonte: Adaptado de
Kaplan, R. S. and D. P.
Norton (1996).

30. PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC
• Promover a focalização na estratégia da organização
a todos os níveis da gestão, através de uma
metodologia de gestão estratégica integrada;
• Estabelecer uma visão partilhada do negócio,
facilitando a comunicação entre níveis hierárquicos e
departamentos;
• Traduzir a estratégia em ação, tornando-a
operacional e ao alcance de todos;
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31. PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC
• Alinhar o capital intelectual da organização
com a visão, a missão, a estratégia e a
performance;
• Clarificar as relações de causa-efeito entre
diferentes perspetivas e respetivos objetivos e
indicadores;
• Focalizar a atenção dos gestores no que é mais
crítico.
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32. BALANCED SCORECARD
• Começoupor ser apenasum sistema de
medição da performance...
• ... mas mais tarde acabou por se tornar um
eficaz sistema de gestão da performance.
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33. EVOLUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO
BSC
SETOR PRIVADO
KAPLAN E
NORTON
(1992)
BSC
SETOR
PÚBLICO
KAPLAN E
NORTON
(2001)
NIVEN (2003)
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34. MODELO BSC: SETOR PÚBLICO
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer os clientes sem
exceder o orçamento, em que
processos de negócio devermos
ser excelentes?
FINANCEIRA
Como acrescentamos valor aos
clientes, controlando os custos?
CLIENTE
Quem definimos como nosso
clientes? Como criamos valor ao
nosso cliente?
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTOS DOS
TRABALHADORES
Como é possível o nosso
crescimento e a nossa própria
mudança, tendo em conta as
questões externas?
MISSÃO
ESTRATÉGIA
Fonte: Adaptado de Niven, P. R. (2003).
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35. "Não se pode gerir aquilo que não
se pode medir.”
Peter Drucker
Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016 35
CONCLUINDO...

36. "Não se pode gerir aquilo que não
se pode medir.”
Peter Drucker ??
Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016 36
CONCLUINDO...
Muito obrigado pela atenção!
Questões?
PAULINO SILVA
paulino@iscap.ipp.pt