La multiplicité des canaux de vente - magasin, web, drive, smartphone, tablette, call center - et la palette étendue de choix proposée aux clients - modalités de livraison, retours, flexibilité horaire - complexifient considérablement le pilotage de la chaîne logistique pour les distributeurs, industriels et acteurs de la logistique. Sans oublier la problématique du lieu de stockage et d’expédition du produit ! Ce sont autant de combinatoires que l’entreprise doit être capable de traiter si elle veut maximiser son chiffre d’affaires, optimiser ses coûts et honorer la promesse omnicanal faite au client : garantir le bon produit au bon prix au bon moment au bon endroit dans les délais requis. Mais comment mettre en place une supply chain centrée sur le client ? Quelles sont les solutions technologiques adaptées à la mise en oeuvre d’une stratégie de distribution omnicanal ? Découvrez notre présentation pour en savoir plus.

1. Distribution omnicanal :
enjeux et opportunités
Jeudi 28 mai 2015

2. Confidentiel - Présentation Vinci Consulting – Mai 2015
Vinci Consulting est un cabinet indépendant, focalisé sur l’excellence opérationnelle
Notre mission
Vinci Consulting est un cabinet de conseil
indépendant, en management et organisation.
Nos clients font appel à nos compétences pour
améliorer la performance opérationnelle de leurs
fonctions , de leurs processus et de leurs systèmes
d’information.
Nos associés
Nos résultats 2014
12 M€ 70 ConsultantsChiffre d’Affaires
de notre CA est produit hors de France
(UK, Allemagne, Espagne, Pologne, Inde, Australie, USA, …)
25%
Paris
Toulouse
Munich
Doubler notre Chiffre d’Affaires 25 M€,
Accroître notre présence en Europe.
Flavien
LAMARQUE
Denis
DEBAECKER
Stéphane
GAUTROT
Philippe
HERRERIAS Christophe
BRESSANGE
Frédéric
MIAZGA
Michel
MAURINO
Mikaël
PICHAVANT
Olivier
FEINGOLD
Jean-Marc
GIRAUDEAU
Lothar
WEBERRING
Nos objectifs à 5 ans
Juillet 2014 :
Ouverture du bureau à
Munich
2

3. Confidentiel - Présentation Vinci Consulting – Mai 2015
L’approche de Vinci Consulting : pragmatisme et engagement
1
2
3
4
L’engagement personnel
des associés sur les
missions
L’expérience terrain apportée par
des équipes combinant
expérience opérationnelle
et conseil
Le transfert de
compétences, fondé sur
une démarche de
formation-action
La vision stratégique : la
capacité à traiter des enjeux
de Direction Générale
3

4. Confidentiel - Présentation Vinci Consulting – Mai 2015
Le positionnement de Vinci Consulting adresse l’ensemble de la chaîne de la valeur
Développement de
Produits & Services
Performance de
l’ingénierie
Performance des Opérations
& Supply Chain
Transformation Lean Management Gouvernance IS/IT
Chaînedelavaleur
Leviersde
performance
• Stratégie Produits et Services
• Gestion de l’innovation
• Stratégie de conception
• Intégration conception –
méthodes et manufacturing
• Gestion de portefeuille projets
• Optimisation des processus de
conception
• Gestion des compétences
• Capitalisation et réutilisation
• Stratégie et modèles Supply Chain
• Plan Industriel et commercial
(S&OP – Prévisions et Planning)
• Efficacité des processus et des
opérations
• Cadrage de projets informatiques
• Alignement IS avec les
métiers
• Formalisation de processus et
de cartographie
• Gestion des référentiels
• Programme de Transformation
• Mobilisation du Management
• Suivi et pilotage de la
Transformation
• Expertise Lean et méthodes
• Mise en place de pilotes et
généralisation
• « Lean Academy »
4

5. Confidentiel - Présentation Vinci Consulting – Mai 2015
• Adapter le réseau et les infrastructures à la stratégie de développement (politique
d’investissement, sous-traitance, organisation centrale vs locale, mutualisation,
opportunités multicanal…).
• Intégrer les prévisions des ventes pour planifier les moyens, ressources et stocks pour
améliorer le niveau de service et les coûts sur toute la chaîne. Encourager la
collaboration avec les fournisseurs et les clients dans une logique d’entreprise étendue
(VMI, Collaborative forecasting...).
• Généraliser le Lean Management aux domaines des Opérations et de la Supply Chain
(administration des ventes, commerce front and back end, ateliers-usine, logistique
opérationnelle…).
Efficacité des
Opérations
S&OP -
Prévisions et
planning
Stratégie
Supply Chain
Cadrage projets
informatiques
• Définir les besoins métiers sur les horizons tactiques et opérationnels, arbitrer les choix
SI (vertical vs ERP …), et aider à la mise en œuvre de solutions métiers dédiées (APS,
ERP, OMS, TMS, MES…).
Et propose une offre complète « Operations & Supply Chain Performance »
5
• Concevoir les modèles opérationnels adaptés aux caractéristiques des différents
segments de produits / services (ETO, MTO, MTS…) et mettre en œuvre les processus
et les organisations pour les supporter.
Modèles Supply
Chain

6. OMS,
d’où viennent les
besoins?

7. Des questions se posent de plus en plus
fréquemment…
7Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Comment fiabiliser
mon délai ? ma Supply
Comment améliorer
le service client via
ma Supply Chain?
marché?
Comment jouer le
rôle de place de
marché?
marché?
Comment jouer le
rôle de place de
marché?
devant mon client?
Quel engagement
puis je prendre
devant mon client?
Comment proposer
à mon client?
Comment proposer
une vision
exhaustive du stock
à mon client?
client?
Quelles alertes
envoyer à mon
client?

8. On observe que les Supply Chain se sont optimisées,
mais plus localement que globalement
• Ces 10 dernières années, les Supply Chain se sont intégrées et
focalisées sur la rentabilité directe.
8Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Focus Stratégique
Focus Fournis.
Focus Client
Syst. D’exécution
Satisfaction à 100%
des commandes client
Réponse profitable au
besoin client
Accroissement de part de
marché et x-sales
Gisement de marge et de CA
entre partenaires
Qualité & Coûts Service
Clients
Coût du
service client
Croissance
Profitable Leadership
Qualité au
moindre coût
Achats globaux, E-
Procurement
Place de
marché
Solutions ponctuelles
Applications
spécialisées Interfacées
Planification par
focus
Planifications
synchronisées
ERP
Planifications étendues
ERP + Systèmes
collaboratifs
Systèmes
Partagés
Place de marchés
CRM
ADV proactif Place de marché
Planification
communautaire
I - Elémentaire II - Intermédiaire III - Intégrée V - CommunautaireIV - Etendue
Objectif
Syst. De
Planification
Achats locaux Centralisation
achats
Achats intégrés
avec conception
et Supply Chain
ADV animateur ADV intégrée
SCM, …ADV passif
• Le passage vers une Supply Chain étendue nécessite de casser les
silos et de remettre en cause des règles de gestion établies.

9. Les attentes des clients sont de plus en plus élevées
9Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
93% des clients estiment qu’avoir une réponse en temps réel
sur la disponibilité et le délai est primordial.
49% des consommateurs vont sur Internet pour s’assurer de
la disponibilité des articles en magasin.
46% des consommateurs s’attendent à ce que le personnel
du point de vente puisse consulter les stocks à partir d’un
équipement mobile.
31% des consommateurs achètent en ligne, mais récupèrent
leur article en magasin.
Parmi les clients qui ont cessé d’acheter des produits ou des
services auprès d’une enseigne donnée, 2/3 le justifient par la
mauvaise qualité du service.

10. Et le potentiel est énorme !
10Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Une croissance exponentielle Un panier moyen qui se stabilise
Source : Salon e-commerce Paris 2013, Rétrospective 2003-2013 10 ans de e-commerce

11. L’heure est arrivée de gérer une “communauté” Supply
Chain…
• Plus de 8 distributeurs sur 10 déclarent être engagés dans un
projet omnicanal :
– Pour proposer du click and collect
– Pour donner des alternatives en cas de rupture produit
– Pour élargir l’offre proposée
11Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Multi + cross = Omni canal?
…Tout d’abord interne au réseau…

12. • 35% des consommateurs s’attendent à ce que le personnel du point de
vente puisse proposer une offre plus large via internet.
• 75% des consommateurs apprécient la présence d’une offre élargie sur un
shop internet.
12Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
La largeur du référentiel proposé est souvent un critère
clé de choix du consommateur :
La collaboration avec les fournisseurs est nécessaire :
• Pour donner une réponse fiable et précise au client
• Pour ne pas faire exploser les coûts
…Mais aussi externe au réseau

13. Toutes ces orientations complexifient le réseau
13Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Magasins FournisseursEntrepôts
@
Achat sur internet et
retrait en magasin
Achat sur internet et
retour en magasin
Consultation sur internet de la
disponibilité en magasin
Place de marché
Achat sur internet et
livraison à domicile
Consultation en magasin de la
disponibilité dans un autre
magasin
Internationalisation
Un réseau complexe !

14. Le besoin n’existe-t-il que chez les distributeurs?
• Ouverture d’un canal e-commerce
– Vision des stocks en temps réel, priorisation d’affectation des commandes
• Gestion de fabrications avec un réseau complexe
– Où affecter la commande en fonction de la première disponibilité des différentes
usines ?
• Gestion de « kitting »
– Synchronisation des produits fabriqués + des produits approvisionnés (PLV,
produits marketing…)
• Gestion de « l’Available To Promise »
– Réponse à un client avec une date d’engagement sur la disponibilité de stocks
• Gestion des stocks complexe :
– Stocks consignés, stocks partagés…
14

15. Quels sont les freins
des systèmes pour
gérer ces nouveaux
flux?

16. Les sytèmes se sont construits de façon très
cloisonnée …
• Problématique de rythme : Les ERP consolident les informations mais à
un rythme trop faible pour répondre à une interrogation client temps reel.
16Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Front
office
magasin
Front
Web
Front
office
Web
ERPGestion
des
appros
Gestion des
entrepôts
Gestion du
transport
Gestion
de la fab Tous les jours
Toutes les heures
Toutes les heures
Tous les jours
Tous les jours
Tous les jours
ou les semaines

17. Les règles de gestion implémentées sont peu flexibles
• Problématique de priorisation : C’est le contre coup de l’optimisation, les
règles les plus optimales d’une situation « normale » ne peuvent être
dérogées
– Une commande unitaire ne peut pas être préparée seule, il faut attendre d’avoir
un volume critique
– Un magasin ne peut pas voir le stock d’un autre magasin
– La fabrication a le droit de réordonnancer ses commandes sans prévenir l’ERP
17Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Front
office
magasin
Front
Web
Front
office
Web
ERPGestion
des
appros
Gestion des
entrepôts
Gestion du
transport
Gestion
de la fab
OptimOptim
locale
OptimOptim
locale
Contraintes
locales
Contraintes
locales

18. Certains flux n’existent pas…
• Problématique de modèle : Certains système n’ont simplement pas été
conçus pour gérer certains flux
– L’ERP ne sait pas gérer de X-dock
– Les front office magasin enregistrent les mouvements mais ne peuvent créer une
expédition sortante
– Les outils logistiques ne savent pas communiquer d’alertes en cas de non
respect de leur plan
18Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Front
office
magasin
Front
Web
Front
office
Web
ERPGestion
des
appros
Gestion des
entrepôts
Gestion du
transport
Gestion
de la fab
X-dock entrepôt
Alertes directes vers le client
Livraisons
magasin vers
client
Livraisons
magasin vers
magasin

19. La remise en cause du modèle actuel est souvent “une
marche trop haute”
19Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
• Plutôt que de repenser le modèle, la plupart des sociétés
cherchent à le modifier à la marge.
• Les développements spécifiques cherchant à faire des
« passerelles » sont nombreux mais peu industriels.
• Les organisations ne sont pas encore prêtes à tout partager.

20. Quels sont les apports
d’un OMS?

21. Les principaux objectifs d’un OMS
21Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
• Donner une vision d’ensemble
• Gérer des règles de gestion transverses
• Gérer des cas complexes
• Proposer des solutions alternatives

22. Un OMS se construit avec plusieurs piliers
22Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Une vision partagée
des stocks
Une vision dynamique
des flux
Un gestionnaire
de règles métier
Un outil d’alertes
Une plateforme d’interfaçage
Un
« orchestreur »
de commande
Un OMS permet de
consolider les différentes
informations du e-
commerce, des
magasins et du back
office (fabrication,
approvisionnement)
Un OMS orchestre les
commandes, sans
inonder les systèmes de
front office avec toute
sorte d’informations
Un OMS suit l’exécution,
alerte et ré-organise
Un OMS gère la
communication avec les
autres systèmes
(fonctionnellement
parlant…)

23. Un OMS est différent d’un SI classique
23Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
• Il n’a pas une place très bien définie dans
l’architecture applicative ;
• Il “englobe” et duplique certaines données ;
• Il nécessite de la flexibilité de paramétrage ;
• Il nécessite de la souplesse dans la connectivité ;
• Il doit être très performant en temps réel.
… il a donc parfois du mal à être accepté par les DSI!

24. Un OMS sécurise le cycle de vie du client
24Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Source Forester
(Alerts)

25. Plus concrètement, quels sont les gains d’un OMS ?
25Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Augmentation du CA
Augmentation de la part de marché
Baisse du taux de rupture et
d’annulation de commandes
Optimisation des coûts
opérationnels
Limitation des transports
Organisation des x-docks
Optimisation des niveaux de
stock
Diminution des stocks morts
Amélioration de la rotation

26. OMS ou OMS ?

27. Le besoin étant large, le marché des éditeurs est
encore très disparate
27Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
• On observe plusieurs « familles » de solutions se
revendiquant être des OMS
• Toutes les règles de
gestion nécessaires à
un OMS se retrouvent
dans un ERP
(priorisation, calcul de
besoin…).
• Cependant le
paramétrage et les
algorithmes sont
souvent complexes
(BOM, MRP…) ce qui
rend le système
couteux et peu
flexible.
Les ERP
• A l’origine, ils faisaient
partie du front Office.
• Ils sont très bien
interfacé avec les
paniers clients du
Front Office.
• Mais ils trouvent leur
limite dès que le multi
canal va plus loin que
le click & collect.
Les solutions
e-commerce
• Ils offrent la
couverture
fonctionnelle la plus
large et ont peu de
limites.
• Ils sont très simples
d’utilisation pour les
utilisateurs.
• Toutes les interfaces
sont cependant à
construire.
Les best
of breed
• Ils proviennent du
monde plus technique
des référentiels.
• Ils ne peuvent
fonctionner tout
seuls.
• Ils doivent être
couplés à des
développements
spécifiques pour offrir
une couverture
fonctionnelle
équivalente.
Les « gestionnaires
de règles métier»

28. Les entreprises sont
elles prêtes pour les
OMS?

29. Nous rencontrons aujourd’hui encore des freins à la
mise en place de tels systèmes
29Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
• La crainte de rompre avec l’actuel
– Changer les paramétrages
– Changer les règles métiers
– Changer les organisations
• Le besoin d’un grand nombre d’interfaces
– Par où commencer ?
– Quelle lotification ?
• Des difficultés pour identifier le sponsor du projet
– Le digital ?
– Le service client ?
– La Supply Chain ?
– La DSI ?

30. Mais les études et premiers retours d’experiences nous
montrent un ROI très satisfaisant
30Distribution omnicanal : enjeux et opportunités – 28/05/2015
Durée du projet
ROI estimé
du projet
Coût du projet
6à12mois12à24mois<à24mois
3 mois 6 mois 9 mois 12 mois 15 mois 18 mois
< 500 k€
500 < x < 1000k€
>1000k€
Source Vinci Consulting et Editeurs