V prvních třech dílech seriálu o budování značky zaměstnavatele (Employer Brandingu) „Náboru odzvonilo. Budoucnost je v přitahování / 60 praktických tipů pro budování značky zaměstnavatele“ jsme spolu postupně prošli co je to značka zaměstnavatele, jaké jsou její přínosy a jak tyto přínosy můžete měřit. Následoval výčet základních kroků, které doporučuji udělat na začátku projektu budování značky zaměstnavatele. Naposledy jsem dopodrobna rozebral, jak si vytyčit ideál značky zaměstnavatele prostřednictvím Employer Value Proposition (EVP). Značky se ale nevytváří sebelepšími strategiemi načrtnutými na papíře. Nevytváří se ani v úrovni „business-to-business“ nebo „business-to-consumer“, vytváří se v úrovni „human-to-human“. Prostě a jednoduše – o budování značky zaměstnavatele přemýšlejte jako o dlouhodobém vytváření vztahů mezi lidmi. Značka zaměstnavatele se tvoří každodenní trpělivou prací uvnitř firmy, stylem vedení a formou spolu-práce s lidmi, prací na formování firemní kultury. Protože firemní kultura je výraznou součástí značky zaměstnavatele, která může vaši značku zaměstnavatele udělat nebo taky zabít. Udělat ji jedinečnou, výraznou, obdivovanou a tím zapamatovatelnou a neporazitelnou. Firemní kultura je, společně s posláním společnosti, nejsilnějším diferenciátorem – dá se pouze špatně napodobit, nikoli přesně zkopírovat. Můžeme obdivovat firemní kultury společností jako Virgin, Southwest Airlines, Zappos, Semco, W. L. Gore nebo Patagonia, nemůžeme však převzít jednotlivé dílky jejich kultury a očekávat, že na nich vystavíme stejně úspěšnou firmu.

2. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 2
ÚVOD
V prvních třech dílech seriálu o budování značky zaměstnavatele
(Employer Brandingu) „Náboru odzvonilo. Budoucnost je v přitahování /
60 praktických tipů pro budování značky zaměstnavatele“ jsme spolu
postupně prošli co je to značka zaměstnavatele, jaké jsou její přínosy a
jak tyto přínosy můžete měřit. Následoval výčet základních kroků, které
doporučuji udělat na začátku projektu budování značky zaměstnavatele.
Naposledy jsem dopodrobna rozebral, jak si vytyčit ideál značky
zaměstnavatele prostřednictvím Employer Value Proposition (EVP).
Značky se ale nevytváří sebelepšími strategiemi načrtnutými na papíře.
Nevytváří se ani v úrovni „business-to-business“ nebo „business-to-
consumer“, vytváří se v úrovni „human-to-human“. Prostě a jednoduše –
o budování značky zaměstnavatele přemýšlejte jako o dlouhodobém
vytváření vztahů mezi lidmi.
Značka zaměstnavatele se tvoří každodenní trpělivou prací uvnitř firmy,
stylem vedení a formou spolu-práce s lidmi, prací na formování firemní
kultury. Protože firemní kultura je výraznou součástí značky
zaměstnavatele, která může vaši značku zaměstnavatele udělat nebo
taky zabít. Udělat ji jedinečnou, výraznou, obdivovanou a tím
zapamatovatelnou a neporazitelnou. Firemní kultura je, společně
s posláním společnosti, nejsilnějším diferenciátorem – dá se pouze
špatně napodobit, nikoli přesně zkopírovat. Můžeme obdivovat firemní
kultury společností jako Virgin, Southwest Airlines, Zappos, Semco, W. L.
Gore nebo Patagonia, nemůžeme však převzít jednotlivé dílky jejich
kultury a očekávat, že na nich vystavíme stejně úspěšnou firmu.
V první části tohoto článku mamuta (obsah) naporcuju, přidám příklady
z praxe a první z 12 tipů, kterými naplňuji každý díl a které se vám mohou
hodit v každodenní praxi. Ve druhé části se pak s vámi podělím o příběh,
jak a s jakými výsledky jsem přes 10 let formoval firemní kulturu
v nakladatelství, které jsem vedl a spoluvlastnil. Tam jsem se také s
budováním značky seznámil a díky špičkovým brand expertům, které
jsme si najali na práci na naší značce a firemní kultuře, také vyučil.

3. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 3
Pro porcování mamuta jsem použil „6 základních elementů firemní
kultury“ (obrázek napravo), z čehož mi vznikly 3 kapitoly, ve kterých vám
přinesu odpovědi na otázky Jak přenášet myšlenky k lidem?, Co můžete
jako lídři udělat pro firemní kulturu? a Jak vytvářet prostředí, které
podpoří vaši značku?
1. Poslání
a vize
2. Hodnoty
a pravidla
3. Správní
lidé v
týmu
4. Lídři a
styl
vedení
5. Rituály
a symboly
6. Fyzické
prostředí

4. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 4
Celý seriál si můžete přečíst na stránkách BrandBakers. Podívejte se na
přehled jednotlivých dílů níže.
1. DÍL – PŘÍNOSY A MĚŘENÍ / publikováno: 28. 6. 2016
• Co je to značka zaměstnavatele
• Jaké má značka zaměstnavatele přínosy
• Jak přínosy značky měřit
• Jak přesvědčit vedení, aby budování značky podpořili
2. DÍL – SPRÁVNÉ KROKY NA ZAČÁTKU / publikováno: 6. 9. 2016
• Jak vyjasnit a stanovit cíl projektu budování značky zaměstnavatele
• Jak sestavit projektový plán a najít si spojence uvnitř firmy
• Jak poskládat projektový tým a získat vedení na svou stranu
• Co budete na začátku projektu potřebovat
3. DÍL – VYTYČENÍ IDEÁLU ZNAČKY / publikováno: 25. 7. 2017
• Co je to Employer Value Proposition (EVP) a k čemu slouží
• Co EVP obvykle obsahuje
• Jakými kroky EVP sestavit
• Jak vyladit EVP k dokonalosti
4. DÍL – SOUZNĚNÍ SE ZNAČKOU UVNITŘ / publikováno: 10. 1. 2018
• Teď jste tady ☺
5. DÍL – BUDOVÁNÍ VZTAHŮ S LIDMI NA TRHU PRÁCE (HR MARKETING) /
publikováno: 16. 10. 2018
• Jak se vžít do kůže lidí na trhu práce
• Jakým obsahem svou značku představovat
• Jakou zvolit formu a styl
• Kde lidi oslovit a jaké prostředky k tomu použít

5. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 5
OBSAH
ÚVOD ......................................................................................... 2
1. MYŠLENKY A PRAVIDLA............................................................. 6
1.1. Vydejte myšlenky černé na bílém ........................................... 6
1.2. Podporujte a odměňuje ambasadory hodnot ........................... 7
1.3. Zapojte myšlenky a lidi do plánování cílů ................................ 8
1.4. Vysvětlete lidem byznys model a ukažte zákazníky .................. 8
2. LIDÉ A VEDENÍ ...................................................................... 11
2.1. Získávejte správné lidi ......................................................... 11
2.2. Ulehčujte a umožňujte......................................................... 12
2.3. Podporujte mistrovství svých lidí .......................................... 13
2.4. Komunikujte hodně a pořád ................................................. 14
3. KONTEXT A PROSTŘEDÍ........................................................... 15
3.1. Zaveďte pravidelné firemní rituály........................................ 16
3.2. Redesignujte firemní prostředí, aby utvářelo vaši značku ....... 16
3.3. Promyslete symboly spojené s vaší značkou .......................... 17
3.4. Dělejte něco společně i mimo práci ...................................... 17
4. PŘÍBĚH BUDOVÁNÍ ZNAČKY..................................................... 18
4.1. Příběh o budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy .......... 18
4.2. Já já já, jenom já – mistr světa amoleta................................. 18
4.3. Kdo si hraje, nezlobí ............................................................ 19
5. TVORBA FIREMNÍ IDENTITY ..................................................... 21
5.1. Jak se bude jmenovat?......................................................... 21
5.2. Skládání mozaiky firemní identity ......................................... 22
5.3. Skutečný branding, fakt že jo ............................................... 23
5.4. Slogan jako smysluplný nástroj ............................................. 25
6. SBLIŽOVÁNÍ LIDÍ A MYŠLENEK.................................................. 27
6.1. Trnitá cesta za poznáním ..................................................... 27
6.2. Firemní ústava .................................................................... 28
6.3. Převedení myšlenek do byznysu ........................................... 29
7. JAK TO VŠECHNO ROZDÝCHAT ................................................. 32
7.1. Vést mohou pouze lídři ........................................................ 32
7.2. Kdo neroste, stárne ............................................................. 33
7.3. Vztahy potřebují hnojit, trvale.............................................. 35
8. TIPY NA CESTU ...................................................................... 37
8.1. Jenom blbec opakuje chyby.................................................. 38
8.2. No a jak to všechno dopadlo?............................................... 41
ZÁVĚR ....................................................................................... 43

6. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 6
1. MYŠLENKY A PRAVIDLA
Když už víte, na jakých pilířích chcete vaši značku stavět, můžete se pustit
do práce. A prvním krokem by mělo být sdílení a podporování vašich
myšlenek v každodenním životě firmy. Sdílení myšlenek vám pomůže lidi
spojovat, vytvářet mezi lidmi a firmou porozumění a posilovat důvěru,
což vám mimo jiné ulehčí plánování, posílí autonomii a zrychlí
rozhodování.
1.1. Vydejte myšlenky černé na bílém
Znáte to, myšlenky v hlavě mají jinou váhu než myšlenky na papíře, se
kterými můžete vyrazit za vlastními lidmi (zde chci jen připomenout, že
myšlenky jste tvořili společně s lidmi ve firmě, nikoli zašití
s managementem ve wellness hotelu na víkendovém výjezdním zasedání
– o tom, jak sestavit Vaše myšlenky jsem psal ve 3. dílu). Než myšlenky
na papír převedete, stojí to opravdu hodně času a mentálních sil, nechat
1. TIP
Při sepisování základních myšlenek se zaměřte na jejich
srozumitelnost a zapamatovatelnost. Co to znamená? Nepoužívejte
žádné dlouhé natož obecné fráze, buďte autentičtí, jděte na kost,
řekněte to jednoduše. A předtím, než je zveřejníte, si s lidmi ověřte,
že jim rozumí tak, jak chcete, aby jim rozuměli. Cílem je, aby je většina
lidí ve firmě znala a rozuměla jim. Následně je vydejte ve
formě tištěného Manifesta, BrandBooku nebo Firemní ústavy. Můžete
použít kresby, grafiku, obrázky, aby byl materiál přehledný a čtivý.
Samozřejmě že můžete své myšlenky také říct slovy svých
spolupracovníků. Tištěný fyzický materiál, který můžete někomu dát
do ruky, má i v dnešní elektronické době „váhu“. Následně neskončete
u vytištění a rozdání brožury lidem. Trpělivě vysvětlujte její obsah,
vyjasňujte si s lidmi jednotlivé myšlenky, abyste dosáhli maximálního
porozumění.

7. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 7
je sepsané chvíli uležet, poté pilovat významy, měnit slovíčka, aby co
nejpřesněji odrážely myšlenky ve vaší hlavě a emoce ve vašem srdci.
Guy Kawasaki, ve své knize Okouzlení (vydalo nakladatelství PRAGMA
v roce 2011), k tomuto tématu říká: „Organizace, které nemají cíle nebo
o nich neinformují, jsou těžko uchopitelné a jejich cílové publikum neví,
co takové organizace chtějí. Nejspíš se jim daří v mrhání lidským časem,
ale to moc okouzlující není.“
1.2. Podporujte a odměňuje ambasadory hodnot
Je to stejné jako s dětmi, opakují to, za co je chválíte, v čem je
povzbuzujete. Hodnoty ve firmě budou takové, jaké stanoví lídři svým
chováním. Těžko se budují a prosazují hezkými slovy na plakátech nebo
v brožurách. Potřebujete příklady. A věřím, že je vedle sebe máte.
Hledejte je, ukazujte je ostatním a podporujte je v další práci. Protože
kde je pozornost, jsou i výsledky. Přichytit někoho, jak dělá něco dobře,
podle dohodnutých pravidel, a pěkně ho v tom vymáchat, je úkolem
lídrů.
2. TIP
Popisujete-li firemní hodnoty, tedy pravidla a přístupy, kterými se ve
firmě řídíte, používejte slovesa (krátké věty) namísto podstatných
nebo přídavných jmen. Hodnoty by totiž neměly být vysněné
vlastnosti, ale žitá realita – něco co se reálně děje. Například namísto
slova „otevřenost“, použijte raději „všechno co víme, spolu sdílíme
včetně toho, jak se nám daří, i co nám zrovna neklape podle
představ“. A pod názvy hodnot, v jejich popisech, vysvětlujte a
vysvětlujte – jak se hodnoty projevují v každodenní praxi. Připojte
také „WIIFT“ (What Is In For Them), jinými slovy – řekněte lidem
„proč“ jim hra podle stanovených pravidel pomůže uspět, co z jejich
respektování budou mít.

8. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 8
1.3. Zapojte myšlenky a lidi do plánování cílů
Taky máte dlouhodobé, roční, měsíční cíle? A když je tvoříte, vycházíte
vždy ze základních myšlenek, jakými jsou poslání, vize a hodnoty vaší
společnosti? Vysvětlujete lidem, jak roční cíle souvisí s vaší vizí a
posláním a jak kroky k jejich dosažení respektují vaše hodnoty? Jestli
chcete zapálené spolupracovníky, zapojte vaše myšlenky do plánování
cílů a buďte s vašimi myšlenkami konzistentní.
Lukáš Bakoš z poradenské společnosti Maxman Consultants říká:
„Ľudia vedia byť zodpovední, zanietení, angažovaní, motivovaní... pokiaľ
vidia veci v kontexte... ...a na to aby ich videli v kontexte, potrebujú
informácie...“
1.4. Vysvětlete lidem byznys model a ukažte zákazníky
Poslání (účel existence) společnosti může být pro část zaměstnanců
(zejména těch, kteří používají převážně levou mozkovou hemisféru)
hezkým marketingovým textem bez hlubšího významu. Můžete to změnit
například tím, že tento hezký text propojíte s byznys modelem,
3. TIP
Každý plán nadepište posláním, vizí a hodnotami. Jenom tak
dostanete základní myšlenky do reálného života, když je propojíte
s každodenním byznysem. Dlouhodobé / roční / měsíční cíle a
strategie se musí odvíjet z vaší vize a vše musí respektovat vaše
poslání a hodnoty(omlouvám se za „musturbaci“, používání slovíčka
musí – vycházím z toho, že poslání a vize je vaší ústavou, kterou je
potřeba respektovat). Vzpomínám na příběh z Googlu, jak
rozhodovali o investici do projektu Street View, za kterým na počátku
nestál žádný byznys model. Podívali se, zda-li nápad respektuje jejich
poslání – „to organize the world’s information and make it
universally accessible and useful” a podle toho rozhodli – kladně.

9. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 9
hodnotou, kterou vytváříte pro své zákazníky. Skvostným příkladem
komunikace zahrnující byznys model je komunikace firmy Decathlon:
1. PROČ: Děláme sport dostupnější (poslání společnosti)
2. JAK: Díky vlastnímu vývoji výrobků (+ byznys model: Máme vlastní
designová a vývojová centra. Výrobky testujeme ve vlastních
laboratořích i reálných podmínkách. Prodáváme pouze v našich
prodejnách. Proto nemáme zbytečné náklady.)
3. CO: Vyrábíme stále dokonalejší produkty, abyste mohli sportovat
ještě více a ještě levněji.
4. TIP
Zamyslete se, zda-li můžete zahrnout do textace vašeho poslání
přínos pro vaše zákazníky. Jinými slovy, v čem jste na trhu výjimeční,
co na vás zákazníci oceňují nejvíce, proč kupují vaše výrobky či
služby. Propojíte tím značku zaměstnavatele s vaší značkou
zákaznickou. I ta má (měla by mít) svou jedinečnou pozici (většinou
se můžete u zákaznické značky setkat s Unique Selling Proposition). A
můžete také zařídit, aby se vaši lidé, alespoň jednou za rok, dostali
mezi zákazníky a měli příležitost s nimi hovořit a na vlastní uši slyšet,
že vaše firma dělá něco, co jiní lidé / firmy oceňují.

10. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 10
Prolistujte si brandbooky a culturebooky společností IReSoft a Skype.
Každá z firem na to jde trochu jinak, po svém, a to je dobře. Stejně jako
každá firma, firemní kultura, je originál.

11. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 11
2. LIDÉ A VEDENÍ
Omlouvám se – sdílení, vysvětlování a vyjasňování vašich myšlenek – vám
k úspěchu stačit nebude. Jako na lídry společností vás toho čeká mnohem
více. Očekávání jsou vysoká. Klidně si – bez jakékoli nadsázky –
zopakujme, že vaše chování z velké části definuje firemní kulturu a
značku zaměstnavatele. Nebudu zde ale rozebírat základní očekávání od
lídrů typu – vaše slovo platí, kážete vodu – pijete vodu, lidé znají vaše
úmysly a plány a rozumí jim, jste transparentní, neustále na sobě
pracujete. Takhle bychom mohli ještě chvíli pokračovat. Tohle je ale
seriál o budování značky zaměstnavatele, ne o leadershipu. Proto se
v této kapitole zaměřím na pár oblastí a několik praktických tipů, co
můžete jako lídři udělat pro vzkvétající firemní kulturu.
2.1. Získávejte správné lidi
Na první místo dávám získávání nových spolu-pracovníků. Tuto oblast,
díky svým zkušenostem, považuji za zcela klíčovou. Dokážete-li zajistit,
aby k vám přicházeli správní lidé, kteří chtějí pracovat i pro vaše
myšlenky a nejen pro výplatu a benefity, jste na dobré cestě. Jim Collins
5. TIP
Změňte vaše náborové inzeráty, zapojte do jejich psaní šéfy, ať
řeknou, co skutečně od lidi potřebují a jaké lidi do týmu chtějí. Posilte
pozitivní zážitek kandidátů z vašeho náborového procesu – průběžné
komunikace, rozhovorů o spolupráci (dříve pohovory), assessment
center a prvních dnů nováčků v práci. Zapojte do výběru kromě šéfů
také lidi z týmů. Vylaďte do detailu váš on-boardingový proces.
Spusťte nový program doporučení navázaný na jinou motivaci k
doporučování než je finanční odměna („doporuč svého známého či
kamaráda, se kterým bys chtěl pracovat; když budeme mít ve firmě
skvělé lidi, bude se firmě i tobě dařit dobře“). Udělejte z přitahování
a získávaní nových lidí celofiremní téma. Kdysi byl nábor úkolem HR
týmů, dnes již tomu tak není. Je potřeba zapojit daleko více lidí.

12. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 12
ve své knize Jak z dobré firmy udělat skvělou říká „First, get the right
people on the bus.“ – nejdříve získejte správné lidi a teprve poté
vymýšlejte, co ti lidé budou ve firmě dělat. Tento postup praktikuje
například společnost W. L. Gore & Associates, kde si noví lidé nejdříve
udělají kolečko po firmě a poté se dohodnou, co bude jejich parketou,
kde ve firmě zakotví. Podobně si v Ambiente povídají s lidmi, kteří je
zaujmou svým vzkazem, ale „na první pohled“ se jim nehodí na žádnou
z otevřených pozic. Se správnými lidmi prostě dojedete daleko, protože
jejich touha a motivace jet s vámi je velká a opravdová.
2.2. Ulehčujte a umožňujte
Když se vám podaří trvale získávat správné lidi, tedy lidi motivované
podílet se na realizaci vašich myšlenek, máte z půlky vyhráno. Tou
druhou půlkou úspěchu je, tyto od startu motivované lidi nedemotivovat.
Přemýšlet o lidech jako o bytostech, které si dokážou motivaci najít samy,
které chtějí tvořit, které si práci užívají i bez nutnosti vnější stimulace.
Jinými slovy přemýšlet o lidech podle teorie Y nikoli X. Vytvářet
jednoduché organizační struktury s minimem předpisů a nařízení.
Důvěřovat lidem a vytvářet jim autonomní prostory – spíše vymezovat
hřiště než určovat taktiku hry. To je váš úkol.
6. TIP
Každý půlrok si sedněte se svými lidmi a proveďte čistku předpisů.
Předpisy a nařízení se usazují jako vodní kámen, který brání toku –
toku energie, nápadů – a který poškozuje motivaci lidí. Naopak –
zamyslete se a naházejte na tabuli co nejvíce nápadů, co by mohlo
práci lidem usnadnit a ulehčit. Něco z toho vyberte a zařiďte co
nejrychlejší zavedení do praxe. Někdy to může být lépe píšící propiska,
někdy jiné uspořádání kanceláří, někdy zjednodušení nebo úplné
zrušení formuláře, jindy zase jiné sestavení týmu. Lidé sami často vědí
nejlépe, co jim pomůže dělat jejich práci radostněji. Jako lídři více
usnadňujte a ulehčujte, méně nařizujte a kontrolujte.

13. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 13
Dokonce už i Dieter Zetsche, předseda představenstva Daimler AG a šéf
Mercedes-Benz (automotive společnosti, která řeší především umělou
inteligenci, roboty a průmysl X.0 bez lidí) připouští, že růst musí být
„zapracován“ hlouběji do kultury. A dodává: „Pokud dáte lidem instrukce,
pak v ideálním případě získáte výsledky, které jste očekávali. Pokud jim
však dáte větší svobodu, můžete získat nápady, které jsou daleko nad
očekávání. A to je to, co potřebujeme pro budoucnost našeho podnikání.“
2.3. Podporujte mistrovství svých lidí
Dalším očekáváním lidí je, že jim pomůžete být lepší, že jim pomůžete
vyrůst – byť třeba „jen“ ve svých očích, nebo před partnerem. Nemusí se
hned jednat o příkrý kariérní růst. Lidé očekávají, že jim dáte prostor a
pomůžete jim, ukážete jim cestu. A k tomu je potřeba lidi znát, znát jejich
osobní životy, stejně jako jejich silné stránky (talent). Abyste s nimi
neřešili jejich rozvoj ve chvíli, kdy mají doma trápení s nemocným
dítkem. Nebo je neposílali na školení k vybroušení jejich slabých stránek
namísto toho, aby ostřili oblasti, ve kterých již dnes vynikají. A vy dobře
víte proč – protože pak budou ještě lepší, budou sbírat jeden úspěch za
druhým, tím posilovat svou sebedůvěru a stanou se ještě většími
přispěvateli v týmu. Nůž taky nebrousíte na rukojeti, ale na ostří, že.
7. TIP
Je určitě mnoho cest a nástrojů, jak můžete zmapovat silné stránky
jednotlivců. Mně se osvědčila metoda x-měsíčního sebesledování se a
zapisování si činností, které mě nejvíce nabíjejí a naopak, které mě
nejvíce vysilují. Když si pak k činnostem, které vás nabíjejí, přiřadíte
úspěchy (výkony, tržby, medaile...), máte celkem průzračný obrázek
vašeho talentu (a potenciálu). U činností je samozřejmě důležitý také
kontext, tedy s kým spolupracuji, na jakém místě, v jakém čase, za
jakých okolností, s jakým zadáním. Mnohdy je možné změnit
nezábavné, nepříjemné činnosti v něco, co nás bude bavit, pouhým
„natočením“ kontextu. Pomozte lidem najít jejich silné stránky. Je to
jeden z prvních kroků na cestě k jejich růstu a spokojenosti.

14. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 14
2.4. Komunikujte hodně a pořád
Defaultním stavem komunikace je nedorozumění. Jako lídři si můžete
pomoci nástroji interní komunikace jakými jsou zaměstnanecký časopis,
plakáty na toaletách, přílohy k výplatním páskám, klasické nástěnky nebo
LCD displeje. Osobní komunikaci, z očí do očí, ale ničím nenahradíte.
Vyžaduje odvahu, stojí sílu a čas – ale o čem jiném koneckonců vedení
lidí je. A investice do osobní komunikace se rozhodně vyplatí. Třeba vám
pomůže, když si zapamatujete, že každý rozhovor nemůže být
„efektivní“, nýbrž pouze důležitý.
8. TIP
Změňte váš slovník. Pakliže změna bude spojena s vaším
přesvědčením, bude to i celkem bezbolestné. Náš slovník je totiž tím,
co významně ovlivňuje naše myšlení a řešení, se kterými
přicházíme. Protože jsou-li pro vás spolupracovníci lidskými zdroji
(které je možné vytěžit a recyklovat), se kterými vedete pohovory
(jako nadřízený s podřízeným), zaměstnáváte-li řadové zaměstnance
(ti nejsou důležití jako klíčoví zaměstnanci), organizujete-li firmu
v odděleních (a očekáváte spolupráci)..., těžko se vám bude s lidmi
dobře spolupracovat, těžko přetěžko se vám bude dařit přitahovat ty
nejlepší lidi.

15. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 15
9. TIP
Budujete-li podnikatelské uvažování a prostředí, vysvětlujete-li lidem
váš byznys model, oceňujete-li nápady a odvahu je realizovat, učte
lidi také rozumět (základním) finančním ukazatelům a obchodním
parametrům. Otevřít účetní knihy však rozhodně nestačí. Lidé obvykle
ve výsledovkách a rozvahách číst neumí. Nejdříve seznam ukazatelů
zjednodušte, vyberte jenom ty nejdůležitější. Následně je lidem
důkladně vysvětlete tak, že je budou schopni vysvětlit oni vám. A
ukažte jim, jak jejich práce ovlivňuje tyto parametry, jaký je jejich
přínos a podíl na těchto výsledcích.

16. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 16
3. KONTEXT A PROSTŘEDÍ
Každá kultura je definována svými rituály, symboly a prostředím, které ji
dále utváří a upevňuje. Rituály dodávají společenství řád, symboly
vyjadřují uznávané hodnoty a (pracovní) prostředí pak všechno
podtrhuje. Představte si například rituály, symboly a prostředí jedné
z nejstarších a nejsilnějších značek – křesťanské církve. Když zavřu oči,
sedím v dřevěné lavici na nedělní bohoslužbě, přede mnou stojí oltář a
nad ním visí Ježíš na kříži, farář ve vyvýšené kazatelně čte cosi z bible a
poté plamenně hovoří o 6. přikázání...
3.1. Zaveďte pravidelné firemní rituály
Vánoční večírek či setkání se všemi zaměstnanci jednou za rok rozhodně
nestačí. Chcete-li lidi vést, je nutné myšlenky, plány, úmysly a výsledky
sdílet daleko častěji. A jak jsem již uvedl výše, komunikaci z očí do očí
ničím nenahradíte. Společně s vašimi lidmi vymyslete a zaveďte rituál
spojený s něčím příjemným – snídaní, procházkou, sledováním
inspirativního TED talku nebo pojídáním sushi či hlemýžďů, podle vaší
chuti. Lidé si na rituál brzy zvyknou a vy budete mít v rukou nástroj pro
vedení lidí a utváření firemní kultury, který potřebujete.
3.2. Redesignujte firemní prostředí, aby utvářelo vaši
značku
Kulturu utváří nejen myšlenky a chování lídrů, ale také prostředí, ve
kterém se vše odehrává. Svými kancelářemi dáváte lidem jasně na
vědomí své hodnoty, kterými se vaše firma řídí. Přemýšlejte, jak by se
vaše hodnoty měly do firemního prostředí otisknout, jak promítnout
například, že „jednáte vždy a za všech okolností férově “, „jste otevření
stejně vůči všem zaměstnancům“ nebo „oceňujete týmovou spolupráci
nad individuálními výkony“. V mnoha případech „moderních“ kanceláří
vidím pouze následování obecných trendů (open space, relax místnost),
tlak na efektivitu výkonu (prosklené zasedačky bez oken, plakáty
s neživými hodnotami) a velkou chuť vítězit v soutěži interiérových
architektů „Zasedačka roku“.

17. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 17
3.3. Promyslete symboly spojené s vaší značkou
Symboly, podobně jako pracovní prostředí, jsou významnou součástí,
která potvrzuje a podtrhuje vaši firemní kulturu. Rohová ředitelská
kancelář v nejvyšším patře, parkovací místa managementu nejblíže
vstupním dveřím, benefity určené pouze pro klíčové zaměstnance nebo
zaměstnanecký časopis dostupný i pro veřejnost, CSR aktivity vycházející
od lidí nikoli z marketingového nebo PR týmu a krátké popisy pracovních
rolí namísto dlouhých popisů pracovních činností – to vše jsou symboly,
kterými dáváte najevo, jací jste.
3.4. Dělejte něco společně i mimo práci
Umíte se spolu bavit i po práci, máte i jiná společná témata než ta
pracovní? Jezdíte spolu, „rádi a dobrovolně“, v létě na vodu nebo na
kola, v zimě na lyže a do divadla? Všichni víme, že život není jenom práce
a předpokladem k dobrým výsledkům a vysokým výkonům jsou vztahy a
důvěra uvnitř týmů. A ta se nebuduje jenom v kancelářích při plnění
pracovních úkolů, ale také při společných aktivitách, v neočekávaných a
neběžných situacích, kdy vznikají skutečná přátelství daleko nad rámec
dobrých kolegiálních vztahů.

18. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 18
4. PŘÍBĚH BUDOVÁNÍ ZNAČKY
4.1. Příběh o budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy
Ve druhé části článku, ve které jsem s vámi nasdílel svůj pohled na
budování značky zaměstnavatele uvnitř firem, budu o dost osobnější.
Podělím se s vámi totiž o své nejryzejší osobní zkušenosti, které se mi
zaryly hluboko pod kůži a ze kterých čerpám dodnes. Psaní tohoto textu
je pro mě zvědomováním úspěchů a poučení z kalendářového
nakladatelství, které jsem 13 let vedl a ve kterém jsem se značce vyučil.
Na pozadí příběhu popíšu, co mě ke značce přivedlo, jak jsem značku
postupně objevoval a jak probíhal samotný proces její tvorby. Zmíním
všechny velké pasti, které mě na cestě potkaly a že jich nebylo zrovna
málo. Zdaleka to nebyl idylický proces. Na několika překážkách jsem
přišel o pár zubů, mnohokrát se vracel o několik kroků zpět a začínal
znovu a lépe.
S odstupem by se mohlo zdát, že některé chyby jsem udělal zbytečně.
Ale myslím, že je to pouhé zdání. Zkušenosti a nadhled, který mám dnes,
jsem tehdy neměl. Všechna svá ponaučení jsem sepsal, s pokorou i
nadějí, že moje autentické zkušenosti někoho uchrání před „držkopády“
a dalšími vylámanými zuby.
Uvařte si kafe nebo čaj, jdeme na to.
4.2. Já já já, jenom já – mistr světa amoleta
Na jaře roku 1998 jsem prodal svou první firmičku distribuující kalendáře
na Severní Moravě, odvedl poslední DPH, zabalil si věci, přibalil počítač
(desktop s obrovským 19" monitorem) a bůhvíproč i kancelářskou židli.
V březnu jsem nastupoval jako obchodní ředitel Nakladatelství Helma ve
vysněné Praze. Můj první a poslední pracovní rozhovor měl dvě otázky:
„Co umíš?” a „Jak seš drahej?”. Na první jsem odpověděl „skoro
všechno”, však jsem se taky za jeden rok stal druhým největším
distributorem kalendářů v ČR. Na druhou otázku pak „20k hrubého”, což
byly pro 20letého kluka z Ostravy hezké peníze (ve smlouvě jsem měl z

19. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 19
nějakého důvodu rovnou 30k). No a podle mé odpovědi na první otázku
vypadaly i moje výsledky. Byl jsem MISTR SVĚTA. O řízení firmy jsem
věděl pramálo, o vedení lidí vůbec nic. Dělal jsem jednu chybu za
druhou. Měl jsem však štěstí na osvíceného šéfa (majitele), který nade
mnou po prvních letech ztrát, které se počítaly v miliónech korun, hůl
nezlomil.
Ano, takhle jsem taky vypadal. Fotka ze zahrady Peoplecommu na
Vyšehradě.
4.3. Kdo si hraje, nezlobí
Učil jsem se prací a koukáním se pod prsty zkušeným kolegům, kteří řídili
jiné divize firmy. Po čase jsem se trochu otrkal a výsledky urval. Tlačil
jsem tak silně, že to prostě začalo jít a v součtu s několika dobrými
obchodními a výrobními rozhodnutími se byznys rozběhl a výsledovka se
už tak nečervenala. Získali jsme klid a prostor na inovování a všemožné
drobné experimentování. Protože nejsem povahou provozovatel
– udržovací typ, chtěl jsem nastartovat pořádný růst. No ale jak? Tržní
podíl okolo 35 % se nám dařilo navyšovat jenom po malých krůčcích nebo

20. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 20
za cenu nižší přidané hodnoty. Do otevření slovenské pobočky jsme
poněkud neplánovaně museli nalít několik miliónů korun. Až jednoho dne
jsem se probudil s oroseným čelem a výbornou myšlenkou: změníme
logo! Se svým urputným a nepokorným čelem jsem vyrazil za šéfem. Snad
si potichu napočítal do deseti, snad si ve světle dobrých výsledků řekl
„kdo si hraje, nezlobí”. Nevím. Každopádně mi do cesty přihrál Michala
Hořavu, se kterým jsem měl na změně loga Nakladatelství Helma
pracovat. To byla jeho podmínka.
Katalog kalendářů pro rok 1998, které byly mými prvními, do kterých jsem
se beznadějně zamiloval.

21. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 21
5. TVORBA FIREMNÍ IDENTITY
5.1. Jak se bude jmenovat?
Michal Hořava je kluk (kdybychom byli v Brně, řekl bych rovnou borec),
který prodal ve 26 letech podíl v reklamní agentuře Men on the Moon a
místo toho, aby si koupil porsche, byt a blondýnu, odjel studovat design
do San Francisca a poté ještě do Redingu v Anglii. Nejdříve jsme si s
Michalem povídali o firmě, byznysu, logu. Michal mi pečlivě naslouchal a
asi za dva týdny se vrátil s tím, že musíme nejdříve změnit název firmy,
protože firma by neměla mít v názvu obor své činnosti – Nakladatelství
Helma. Ptáte-li se proč „Helma“, pak vězte, že se tak jmenoval
pradědeček šéfa. Za další týdny jsme měli na stole návrhy nových názvů
– Helma Time, Helma A.D., Helma 2008, Helma 365, Helma Era, Helma
VISIONS. Začali jsme o jednotlivých jménech uvnitř firmy diskutovat.
Hodnotili jsme je z pohledu výstižnosti, srozumitelnosti, výslovnosti,
emocí, sdílených hodnot a orientace – na produkty nebo na služby. Po
dlouhých diskusích plných emocí, jak se komu který název líbil či nelíbil,
jsme si nové jméno zvolili hlasováním na jednom z našich výjezdních
zasedání. Zvítězilo jméno Helma 365.
Srovnání jednotlivých návrhů nových názvů podle pěti kritérií. Nebylo to
lehké rozhodování, nebylo.

22. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 22
5.2. Skládání mozaiky firemní identity
Měli jsme nové jméno, mohli jsme začít pracovat na logu. Vybírat barvy,
font písma, piktogram. Michal vždy připravil několik návrhů, které jsme
prodiskutovali z mnoha pohledů. Barvy – červená a tmavě hnědá – se
vzhledem ke specializaci na výrobky s kalendáriem nabízely samy. A
protože černá vypadá na bílém papíru „prašivě a levně”, zvítězila tmavě
hnědá. Červená se nabízela sama jako barva svátků, kterou si navíc v
kalendářovém byznysu nikdo nezabral. Výběr fontu písma – pro výrobky,
které s textem pracují – byl neméně důležitý. Zadání znělo jednoduchý,
čtivý, čitelný a v několika řezech. Zvítězil font Fedra slovenského
designéra Petera Biľaka. Piktogram – symbol nástěnného kalendáře,
kterému jsme ve firmě začali říkat „indián” – jsme si vybrali asi ze stovky
počátečních návrhů, které pro nás vytvořila na piktogramy
specializovaná japonská designérka. Firemní identita byla téměř hotova
– měli jsme nové logo, font, piktogram, doplňkový vizuální motiv. Chyběl
nám úderný slogan, který nás měl dostat na vrchol (zejména mého ego
blaha).
Moje poučení
Zapojení lidí do rozhodování o podstatných firemních věcech je
jednou z příčin jejich opravdového vnitřního zapojení –
angažovanosti, ať se jedná o název společnosti, výběr kanceláří či CSR
aktivity. Lidé si k novému názvu firmy vytvořili od samého začátku
emocionální pouto a byli připraveni změnu komunikovat našim
zákazníkům a partnerům včetně příběhů, které změnu provázely.

23. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 23
Nové jméno, nové barvy, nový font, nový slogan, nový motiv – prostě celá
nová firemní identita
5.3. Skutečný branding, fakt že jo
Se sloganem přestala sranda. Michal přišel se sérií otázek, kterými začal
skutečný branding: „Proč jste jako firma úspěšní?”, „Co chtějí a podle
čeho se při výběru dodavatele rozhodují vaši zákazníci?”, „Jak kalendáře
Moje poučení
Každý dílek firemní identity může vyjadřovat určitou část myšlenek
firmy, každý dílek může nést význam a přispívat k jedinečné mozaice
značky. Čím více významů se vám podaří přenést do prvků firemní
identity, tím více budete mít příběhů jako nosičů značky, kterými si
můžete získávat své zaměstnance a zákazníky.

24. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 24
a diáře používají lidé v domácnostech a kancelářích?“, „V čem vynikáte
oproti konkurenci?”, „Proč vlastně děláte kalendáře?”... A já jsem neznal
odpovědi, už vůbec ne takové, které by sdílel celý tým (nebo alespoň více
lidí). Naštěstí Michal znal postup, jak odpovědi na tyto otázky najít.
Přizvali jsme ke spolupráci další špičkovou partu – Idealisty (Katku
Gillárovou, Davida Šimáka a Tomáše Hrivnáka), kteří nás provedli
hledáním a definováním naší byznysové jedinečnosti. Sestavili jsme
hodnotovou křivku (to je nástroj, který pojmenovává rozhodovací kritéria
zákazníků ve vašem byznysu a znázorňuje, jak si v nich vedete v
porovnání s konkurencí). Výsledky jsme diskutovali interně a nevědomky
jsme tak začali zapojovat lidi do byznysového přemýšlení. Na základě
názorů našich zákazníků, které jsme zaznamenali při hloubkových
rozhovorech jsme vybrali 4 pilíře, které rezonovaly s našimi předpoklady
a ambicemi. Pilíře jsme vybrali z přibližně 15 rozhodovacích kritérií, které
byly u našich zákazníků různě důležité.
Jeden z grafů hodnotové křivky, který srovnává firmu s největšími
konkurenty na trhu v jednotlivých kritériích.

25. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 25
5.4. Slogan jako smysluplný nástroj
Když víte, na čem chcete stavět, slogan se napíše sám. Mám tedy opět
na mysli slogan, za kterým stojí významy, kterým lidé uvnitř firmy rozumí.
Tím naším se stala „Inspirace. Jistota. Každý den.”. Inspirace jako výraz
naší schopnosti každoročně přicházet s množstvím novinek a obecně pro
sortiment pestrých titulů kalendářů, které otevíraly dveře do různých
oblastí. Jistota pro naše velké skladové zásoby, které byly předpokladem
rychlých dodávek a nepochybnou kvalitu zpracování. Každý den byl ve
sloganu synonymem kalendářového byznysu a naši vnitřní konzistence a
vytrvalosti. Co dál? Chtěl jsem si pro novou strategii, danou vybranými
pilíři naší značky, získat co nejvíce lidí. Ale místo toho, abych trpělivě
naslouchal, vysvětloval a diskutoval, jsem začal tlačit. A kupodivu – nešlo
to. Tak jsem ještě přitlačil. A zase nic. Síly docházely, frustrace rostla.
Kde dělám chybu, ptal jsem se sám sebe furt dokola. Nepamatuji si, jak
se to stalo, ale zřejmě pod náporem neúspěchu s prosazením nové
nepochybně vítězné strategie jsem vyrazil na školení do nějakého
Peoplecommu na Vyšehrad. Probírali jsme tam věci jako sdílená cesta,
smysl, poslání, vize, pravidla a hodnoty, spolu-práce v týmu. Nic moc mi
to neříkalo. A vlastně až zpětně jsem začal pátrat, o čem jsme se to bavili.
Netrvalo dlouho a vyrazil jsem do Peoplecommu znovu. Pak jsme se s
Moje poučení
Propojení loga jako obrázku s byznysem překlápí tuto aktivitu z práce
grafika, která se obvykle hodnotí v kategorii „líbí – nelíbí“, na práci
idea designéra, stratéga, jehož přínosy se mohou posuzovat mírou
zapojení lidí, tržním podílem nebo ziskem. „Naplnění názvu a loga
významy“ je to, co je základem a podstatou budování značky.
Podívejte se na úžasný a jen 6 minut dlouhý TED talk Jacka Utka, který
zachránil jedny papírové noviny.

26. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 26
Tomášem Hajzlerem domluvili na dlouhodobé spolupráci a vyjeli s
manažerským týmem na Cestu kolem světa.
Katalog kalendářů a diářů pro rok 2011 obsahující popis 4 pilířů naší
zákaznické značky.
Moje poučení
Firemní kultura si dá sebelepší strategii ke snídani. Chyběl nám
sladěný tým, který by pod jedním praporem (společným sdíleným
posláním a vizí) táhnul za stejný provaz. Potřebovali jsme nejdříve
sladit naše motivace, ambice, postoje, dát se dohromady jako tým.
Dlouho jsem jel spíše sám a rychle (mým oblíbeným citátem byla slova
Maria Andrettiho „Když se vám zdá, že máte všechno pod kontrolou,
tak asi nejedete moc rychle.“). Pak jsem naštěstí přeřadil na rychlost
týmu, který jel pomaleji, ale měl šanci dojet podstatně dál.

27. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 27
6. SBLIŽOVÁNÍ LIDÍ A MYŠLENEK
6.1. Trnitá cesta za poznáním
„Chceš-li vybudovat velký podnik, vybuduj napřed sebe,” říkával Tomáš
Baťa. Cesta kolem světa s Tomášem byla ve skutečnosti cesta do hlubin
a temných zákoutí lidské a manažerské duše. Sebe-poznání (a obnažení
se v týmu), sebe-vědomí, naslouchání, po-rozumění, následné do-
rozumění a sdílení, individuální po-volání a společná cesta. Bolelo to,
někdy více, někdy méně. Někdy jsem měl radost, že si začínáme celkem
rozumět, jindy zase pocit, že tak vzdáleni jsme si ještě nikdy
nebyli. Trvalo to dlouho, než jsme se na sebe naladili a mohli začít tyto
oblasti diskutovat i s ostatními lidmi ve firmě. Ale znáte to, jak přijdete
do práce z nějakého školení a máte energii hned něco zavést a změnit?
Lidé koukají, nerozumí a říkají si „ten/ta zase byl/a na nějakém školení”.
Chtělo to čas a trpělivost pro sladění celé firmy. Potichu a trpělivě jsme
na tom pracovali až to najednou cvaklo. Vytvořili jsme si společná
pravidla, pojmenovali hodnoty, vytvořili poslání (jelikož původním
motivem vzniku divize Nakladatelství ofsetové tiskárny Helma bylo
vyplnit volnou kapacitu tiskárny) i vizi (čeho chceme za mnoho let
dosáhnout). A nebyla to jen slova a představy úzkého kruhu manažerů,
ale většiny lidí, kteří se do procesu formování našich myšlenek a plánů
zapojili. Nakonec jsme vše sepsali a vydali v podobě ilustrované firemní
ústavy.
Moje poučení
Defaultním stavem komunikace je nedorozumění. Změnit tento stav
v týmu vyžaduje nejdříve sebe-poznání a obnažení se („tohle jsou
moje slabé stránky, předsudky, filtry a bariéry“) a získání si důvěry.
Poté hodně trpělivého naslouchání a diskuse o osobních cílech, snech,
ambicích a ladění jedné společné firemní cesty.

28. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 28
6.2. Firemní ústava
S cílem vytvořit firemní poslání a vizi jsme se rozdělili do dvou týmů po
15 lidech, kteří spolu strávili spoustu i nepracovního času výlety po
horách, na procházkách a obědech. Diskutovali jsme otázky jako – co
chceme lidem prostřednictvím kalendářů a diářů přinášet a kam nás to
všechny dohromady žene, čeho chceme společně dosáhnout.
Pojmenovávali jsme přínosy našich výrobků, nad rámec jejich základních
funkcí, jakými jsou sledování svátků a plánování dnů a týdnů, pro
koncové spotřebitele. Všechno jsme si zapisovali, následně si vzájemně
prezentovali a hledali průniky. Dny, týdny a měsíce ubíhaly. A
porozumění a očividné zapojení lidí pomalu rostlo.
Firemními hodnotami popsané flipcharty. Všimněte si, že jsme nejdříve
rozlišovali hodnoty dovnitř a navenek.
(Samozřejmě, že jsme v tomto období „hledání se“ normálně fungovali –
připravovali nové tituly, tiskli, knihařili a prodávali.) Bylo příjemné, když
jsme se potkali s kolegy v kuchyňce a začali sami od sebe diskutovat,
jakými kroky budeme naplňovat naši vizi. Na pravidlech, kterým jsme
věřili a kterých jsme si vážili, jsme se shodli na výjezdním zasedání v
Myšlíně (příznačné to jméno ladovské vesničky kousek za Prahou).

29. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 29
Pamatuji si, že někteří kolegové vyvolali vášnivou diskusi, zda-li bychom
neměli mít hodnoty dvoje. Jedny pro zákazníky a jedny pro sebe dovnitř.
Zda-li můžeme být například stejně otevřeni k zákazníkům jako k sobě
navzájem. Když jsme se vrátili zpátky do kanceláří, začali jsme hodnoty,
na kterých jsem se shodli, naplňovat významy. Každý týden jsme
procházeli jednu hodnotu a bavili se o tom, jak si představujeme její
naplnění v praxi. Cílem bylo dosažení co nejširšího porozumění, průniku
a shody. Nakonec jsme hodnoty měli pouze jedny, ty naše. Určovaly,
jakým způsobem jsme spolu-pracovali navzájem a jak jsme dělali byznys
se zákazníky a jednali s partnery.
Firemní ústava ve formátu leporela, ve které jsme spojili naši zákaznickou
značku se značkou zaměstnavatelskou.
6.3. Převedení myšlenek do byznysu
Zbývalo všechno propojit, především myšlenky zakotvené ve Firemní
ústavě s každodenním byznysem. Tak, aby se v nějakém čase projevila
Moje poučení
Formulování firemního poslání (proč společnost existuje nad rámec
vydělávání peněz) se může lehce zvrhnout v textování touchy-feely
obecných frází na firemní nástěnky. Změnit se to dá jednoduše
zapojením přínosu pro zákazníky, zapojením byznys modelu. Vize by
měla být SMART – Specifická, Měřitelná, Ambiciózní a přitom ještě
představitelná – Reálná a časově ohraničená – Timeovaná, prostě
taková, aby si lidi na ni se zavřenýma očima mohli sáhnout.

30. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 30
naše cesta ve výsledcích. Rozpracovali jsme naši vizi do střednědobých
cílů (na 2-3 roky) pro jednotlivé týmy (redakce, marketing, výroba,
obchod, ekonomika, personalistika, vývoj), které se následně rozpadaly
do ročních a měsíčních plánů. Zavedli jsme Výsledkovou tabuli, na které
jsme všechno znázornili. Z poslání a vize, které byly úplně nahoře jako
„zadání“, se odvíjely naše střednědobé cíle, které se rozpadaly do
ročních cílů. Pod nimi se každý měsíc objevovaly černé na bílém výsledky
a samostatně také úspěchy (tím jsme se bránili neopodstatněné
negativní náladě, do které jsme občas dostali neustálým řešením malých
problémů). Jednou měsíčně jsme se všichni u Výsledkové tabule sešli (tou
dobou nás bylo kolem 30) a vybraní zástupci týmů, ne nutně šéfové týmů,
komentovali výsledky, úspěchy a plány na následující měsíc. Také jsme
začali společně vybírat nové posily. Výběru se vždy účastnil šéf týmu, člen
týmu a někdo další z firmy. Kandidáti si od nás odnášeli Firemní ústavu,
na kterou jsme byli patřičně hrdí. Dokonce se nám začali lidé hlásit sami,
že by u nás chtěli pracovat, což byla do té doby zcela nevídaná záležitost.
Místo klasického pavouka – orgchartu – jsme si vytvořili Soukolí, protože
jsme věřili, že na každém záleží.
Moje poučení
Vydání myšlenek v jakékoli podobě je pouze začátek. Bez jejich
převedení do praxe se stanou firemním klišé a brzy zapadnou
prachem. Jedním z nástrojů, jak myšlenky držet při životě a na
paměti, je vytvoření souboru firemních rituálů. Ty mají za cíl, stejně
jako nedělní mše v kostele, neustále myšlenky a cíle připomínat a
„udržovat víru“ v komunitě nebo týmu.

31. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 31
Metafora Soukolí byla jednoduchá: když se netočí jedno kolo, netočí se
celý stroj; všichni jsme stejně důležití.

32. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 32
7. JAK TO VŠECHNO ROZDÝCHAT
7.1. Vést mohou pouze lídři
Společně vytvořená Firemní ústava byl krásný milník. Sama o sobě ale
neměla sílu věci měnit. Po počáteční euforii týmu přišlo období útlumu.
Byli jsme společně o kus dále, nadšení se však nebezpečně vytrácelo.
Věděl jsem, že firmou sám nepohnu, anebo jenom na chvíli a bez
radosti. Začali jsme tedy řešit motivaci každého z nás. A chtěli jsme najít
odpovědi v oblastech opravdové vnitřní motivace – ve smyslu,
mistrovství a autonomii (jak nám napověděl Dan Pink ve svém TED talku).
Poslání firmy jako společný smysl jsme již měli. Přemýšleli jsme, jak
můžeme lidem umožnit, aby co nejvíce času v práci mohli trávit
používáním svých silných stránek a pilovat své mistrovství (a tím pádem
sbírat úspěchy, posilovat sebe-důvěru a růst). A tak jsme se pustili do
hledání a pojmenovávání svých silných stránek. Kombinovali jsme
individuální sebe-pozorování (každý si zapisoval své denní aktivity se
skóre, jak ho konkrétní aktivita bavila) se společnými workshopy, na
kterých jsme svá zjištění prezentovali a na kterých jsme si metodou start-
stop-continue poskytovali zpětnou vazbu. Každý dostal od celého týmu 3
informace: start = tohle začni dělat, stop = tohle raději nedělej a
continue = tohle ti opravdu jde – v tom rozhodně pokračuj). Slabé stránky
jsme nezlepšovali, ale outsourcovali v rámci týmu a upravovali jsme
pracovní náplně podle silných stránek. Dále jsme přemýšleli, jak posílíme
autonomii. Prvním krokem bylo zrušení detailních pracovních náplní
s popisem činností. Namísto nich jsme zavedli pracovní role s definicí
hlavních odpovědností, očekávaných výstupů a popisem rozhraní mezi
jednotlivými týmy – vyjasňovali jsme si, kde končí a začíná odpovědnost
týmů v rámci našeho workflow. Malými krůčky jsme začali pracovat s
pochvalou, uznáním a nefinančními odměnami.

33. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 33
Výsledková tabule nebyla jen tabulí. Byla rituálem, který nás mnohé
naučil a v mnohém posunul o kus dopředu.
7.2. Kdo neroste, stárne
Samostatnou a velkou kapitolou byl rozvoj a vzdělávání lidí. Můj oblíbený
Tomáš Baťa říkal: „Žádný podnik nevyroste k velikosti, pokud
nevynalezne způsob, jak měnit nádeníky v ředitele“. Vždycky jsem měl
malou důvěru v různá externí školení a raději jsem vsázel na učení se
Moje poučení
Pokud jste na dlouhé cestě, máte před sebou velké sny a plány,
osobnímu rozměru spolu–práce se nevyhnete. Nepropojení osobních
cílů a hodnot s firmou přinese v lepším případě průměrné výsledky,
v horším případě nezájem a stagnaci. Ne všichni totiž najdou své
naplnění v realizaci firemního poslání.

34. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 34
prací. U Výsledkové tabule jsme se učili prezentovat a poskytovat si
věcnou a konkrétní zpětnou vazbu. Každý měsíc jsme hlasováním vybrali
nejlepšího prezentátora a nejlepší tým. Holky z účtárny komentovaly
finanční výsledky, což nás přivedlo ke zjednodušení ekonomického
reportingu, sledovaných kápéíček a školení v oblasti financí. Chtěli jsme,
aby všichni rozuměli ekonomickým zákonitostem našeho byznysu. Každý
měl zpracovaný roční osobní plán, který stál na třech nohách: a) dodej
výsledky, na kterých se dohodneme, b) nauč se něco nového a c) buď
vzorem našich hodnot. Zavedli jsme Tandemy, ve kterých zkušený kolega
mentoroval nováčka na konkrétních projektech, a to i mimo svůj tým a
zaměření. Vyzkoušeli jsme přesun lidí v rámci firmy, například mezi
výrobou a obchodem. Vytvořili jsme kreativní tým Krtek, do kterého se
zapojili lidé z různých týmů. Scházel se jednou za měsíc a vymýšlel, jak
bychom mohli inovovat stávající výrobky. Diskutovali jsme,
experimentovali a učili se. Ustavili jsme dvoučlenný vývojový tým, který
připravoval nové řady unikátních výrobků. A k tomu všemu jsme měli
řadu projektů v redakci (automatizace sazby kalendářů), výrobě (rozjezd
výroby v Číně), logistice (nový expediční sklad), které byly samy o sobě
velkou školou pro každého.
Moje poučení
Z dnešního pohledu konzultanta... kdybychom angažovali více
externích profíků, mohli bychom růst rychleji a neučit se všechno od
píky. Otevřít účetní knihy byl perfektní krok, který začal fungovat až
ve chvíli, když jsme začali učit lidi rozumět financím a základním
finančním zákonitostem. Do té doby to bylo pouhé gesto.

35. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 35
Diáře Poketto byly výsledkem roční práce našeho vývojového týmu.
Inspiraci jsem si přivezl z Japonska.
7.3. Vztahy potřebují hnojit, trvale
Mezilidské vztahy v týmu jsou základem pro jakékoli (velké) změny. A
vztahy nejsou konstantní, neměnné, vyvíjejí se. Je nutné je udržovat,
rozvíjet a posilovat. Ještě než jsem do nakladatelství přišel, byl
zaveden rituál jarních a podzimních summitů. Toto dvoudenní výjezdní
zasedání bylo zaměřeno na hodnocení sezóny, diskusi o novém edičním
plánu a stmelování týmu. Obchodníci prezentovali výsledky uplynulé
sezóny, redakce představovala část nové kolekce. Přestávky jsme trávili
procházkami a degustací nejrůznějších specialit, byli jsme taková parta
gurmánů. No a večer a mnohdy až do rána jsme pařili. K summitům časem
přibyla neformální úterní snídaně, v jejíž přípravě se týmy střídaly a na
kterých jsme pracovní věci míchali s osobními zážitky. Přes léto jsme
jezdili sjíždět řeky nebo na cyklovýlety, v zimě jsme kralovali sjezdovkám.
Celkem často jsme stěhovali kanceláře, to podle toho, jak se kde
namanuly výhodnější nebo šéf koupil kancelářskou budovu. Zažili jsme

36. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 36
několikeré stěhování v rámci Opletalky (Praha 1), stěhování do tiskárny
v Libni, poté zpátky do Opletalky a pak do vlastní „fabriky“ v Hloubětíně.
Ve skutečnosti to byl prvorepublikový výzkumný ústav, který nám fabriku
pouze připomínal. Ale protože jsme byli konečně „ve svém“, začali jsme
si kanceláře zabydlovat. Bourali jsme příčky, měnili nábytek, malovali zdi
načerveno. Z dlouhé chodby jsme si udělali velký showroom všech
aktuálních titulů kalendářů a diářů. Na zdech visely fotky ze společných
akcí, pohlednice z dovolených, Soukolí, návrhy obálek nové kolekce.
Fotky z firemních akcí z různých let, které zdobily naše nástěnky. Nejvyšší
figura vpravo dole je Capo di Tutti Capi.

37. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 37
Moje poučení
Miluji rituály. Jsou základními nástroji každého kultu, každé kultury.
Udržují hodnoty při životě a na paměti, automatizují fungování,
zrychlují komunikaci. Po čase se stávají pevnou součástí DNA firmy. A
v podstatě stačí přidat k obvyklé činnosti (poradě) něco speciálního
(ochutnávku nové značky piva), pravidelně opakovat a máte rituál.

38. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 38
8. TIPY NA CESTU
8.1. Jenom blbec opakuje chyby
I v průběhu období, kdy se nám vysloveně dařilo, jsme dělali chyby a
opakovaně se vraceli na začátek. Jak jste možná již mezi řádky vytušili,
jsem mezek, který si na věci potřebuje přijít sám. Ale nebojte,
nepředložím vám nyní dlouhý seznam chyb. Zaměřím se pouze na tři
zásadní oblasti, které dělají v byznysu podle mých zkušeností velký
rozdíl.Spojím je se zbývajícími 3 tipy tohoto dílu (9 tipy jsem již
naplnil první část tohoto dílu).
A. VEĎTE, NEPRACUJTE
V oblasti vedení lidí jsem nasekal stoprocentně nejvíce chyb. Často jsem
utíkal ostatním se svými plány a myšlenkami, málo jsem je komunikoval
a vysvětloval. Takže když jsem se zastavil a otočil, byl tým za mnou
roztroušený, někteří se mnou neběželi a někteří dokonce šli jiným
směrem. Jak se tým snažil držet nesmyslné tempo, problémy se
neřešily. A já místo toho, abych zvolnil a začal se věnovat lidem, jsem
začal požáry hasit. To mi bralo prostor pro práci s lidmi a co hůř,
narušoval jsem jejich odpovědnost a tím pádem i jejich motivaci. Další
hrubkou bylo dát svým hvězdám velkou svobodu, ale ne velkou
odpovědnost. Domníval jsem se, že kombinace velké svobody s velkou
odpovědností, podpořená společným posláním, vizí a hodnotami, je
správným koktejlem pro všechny. Dnes si to již nemyslím. Každý člověk
má jiné zkušenosti, nachází se v jiné fázi poznání, sebe-poznání a sebe-
motivace a nemusí být „připraven“ na velkou míru svobody. Stejně jako

39. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 39
velký výběr sušiček prádla v eshopu, může nabídka svobody vést
k paralýze a frustraci.
B. VYBÍREJTE SI
Prošli jsme odstavec vedení. A nyní se vrátíme na začátek, k výběru
správných lidí do týmu. Tam to totiž začíná. „First, get the right people
on the bus“ zní slova Jima Collinse v knižním bestselleru Jak udělat
z dobré firmy skvělou. Můžete si vzít do týmu nejlepší experty, kteří vám
možná dodají výsledky, spolehlivě vám však firmu svými postoji a
přístupem rozbourají. A může to být otázka několika jednotlivců, kteří
vám firmu za pár měsíců změní k nepoznání. Věřte mně, několikrát jsem
to zažil na vlastní kůži. Nejednou jsem podlehl svodům rychlé cesty, jak
jsem byl očarován minulými úspěchy kandidátů s nabušenými životopisy.
V tu chvíli jsem málo pozornosti zaměřil na jejich charakter a naprosto
10. TIP
Nedelegujte velké úkoly spojené s velkou odpovědností (a svobodou
rozhodování) všem lidem ve stejnou chvíli, bez rozdílu. Situační
vedení a individuální přístup má své opodstatnění – část lidí
jednoduše řiďte, část podporujte, některé koučujte a pouze některým
delegujte celé odpovědnosti za velké úkoly.Určitě se vyvarujte
poskytnutí velké svobody bez velké odpovědnosti. Svoboda bez
odpovědnosti vede leda k anarchii. Z opačné strany – lidi
k odpovědnosti nepřivedete poskytnutím svobody ani příslibem
finančního bonusu. Peníze motivaci nezařídí, jsou to pouze
frustrátory (lidé si na ně rychle zvyknou a když je náhodou někdy
nedostanou, způsobí to výrazný pocit nespokojenosti). Prachy mají
být férovou odměnou za práci, nikoli nástrojem povzbuzování. Pakliže
jste lídr, věnujte se lidem, umožňujte a ulehčujte jim práci a bez
přestávky komunikujte. Nepracujte na úkolech, které patří
jednotlivým týmům. Pakliže se uchýlíte k řízení (práci manažerů),
nezbyde vám síla na vedení. Vy pak možná vyhrajete pár bitev, válku
ale projedete.

40. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 40
vždycky mě to doběhlo. Někdy dříve, někdy později, ale vždy. Neznám
lepší způsob, jak budovat silný tým, než zaprvé a především k sobě hledat
ty správné lidi. S takovými lidmi už můžete jednoduše upravit
zamýšlenou pracovní roli podle jejich schopností a být si jisti, že vás
nenechají ve štychu. K tématu shnilých jablek ve firmách jsem již napsal
několik článků, například Jak zaručeně zničit firemní kulturu? nebo 5
chyb v náboru, které mohou zaručeně zničit vaši firemní kulturu
C. ROZVÍJEJTE LIDI
No a když už máte ve firmě správné lidi, kterým se věnujete, zbývá jim
vytvořit prostor pro osobní růst. Neznám horší představu, než uvíznout
ve firmě nebo v týmu, kde se lidé nerozvíjí a nerostou. V mé dosavadní
kariéře se mi to přihodilo jenom jednou a trvalo to pouze rok. A proto –
podporujte mistrovství svých lidí, rozvíjejte je v tom, v čem jsou již dnes
opravdu dobří. Dávejte jim zpětnou vazbu, chvalte je a inspirujte
vlastním příkladem. Už jen uvědomění si toho, jaký mají lidé talent a co
naopak není jejich silnou stránkou je obrovský krok, který může člověka
posunout o několik světelných let. Když nebudete své lidi rozvíjet,
11. TIP
Berete-li někoho nového do týmu, věnujte mu pozornost, jako by to
měl být člověk do vaší rodiny. Pomalu se seznamujte, diskutujte
nepracovní věci, hovořte o snech, zajímejte se o to, co mají lidé rádi
a naopak. Ptejte se na jejich zkušenosti z komunit, ve kterých fungují.
Ptejte se, jaké mají koníčky, jaký sport dělají(li), zda-li chodili do
skautu nebo do pionýra, co dělají ve volném čase. Prostě a jednoduše
– seznamujte se a přijímejte (do rodiny) pomalu. Musíme si být
výběrem jisti. Když máte sebemenší pochybnosti, nechte raději
(úžasného) kandidáta plavat. Na druhé straně, když náhodou ve svém
týmu objevíte shnilé jablko, rychle se rozlučte. I pro člověka na druhé
straně je lepší rychlá smrt, než pomalé umírání. Kulka do hlavy je lepší
než kulka do břicha (říkal Billy Bean, manažer baseballového klubu
Oakland Athletics ve filmu Moneyball, když propouštěl svoje hráče).

41. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 41
riskujete, že vám utečou. A s těmi, kteří neutečou za dalším rozvojem,
novou příležitostí a větší zodpovědností, toho pravděpodobně moc
nedoká-žete. Jasně, může vám pláchnout i člověk, do kterého budete
investovat. Pakliže však do lidí investujete (alespoň z části)
z přesvědčení, že je to správná cesta, nebude vám tolik líto, když někteří
odejdou. Pomoc lidem na jejich pracovní dráze přece není nic špatného.
Docela dost se mi líbí názor ex-ředitelky Zonky Lucie Tvarůžkové na výběr
a rozvoj lidí, poslechněte si ji v minutovém videu.
8.2. No a jak to všechno dopadlo?
Nalodění většiny lidí – nedělejte si zbytečné iluze, ani my jsme neměli
všechny lidi stoprocentně naloděné, i u nás se několik lidí jenom
pohodlně vezlo – na palubu se společným posláním nám umožnilo
rozdělení odpovědnosti za naše cíle. Jen si představte, že jsme každý rok
naplánovali výrobu za 80M Kč bez toho, abychom měli jedinou
objednávku. A kalendáře jsou něco jako banány. Každý rok prvního ledna
zhnědnou (popravdě začínají hnědnout už v průběhu listopadu a
12. TIP
V případě manažerů, které jsem přímo vedl, se mně osvědčilo
nabídnout jim možnost rozhodnout si o svém rozvoji
samostatně. Nastavit si vlastní cíle a cestu v rámci stanoveného
rozpočtu. Protože nejlepším a nejpřísnějším hodnotitelem u
dospělých lidí je obvykle člověk sám. Protože dobro-volnost je
prvotním předpokladem efektivního růstu lidí. Nabízel jsem také
možnost vzdělávat se i v oblastech, které s prací člověka na první
pohled přímo nesouvisely. Věřil jsem, že celistvost může každému
pomoci dělat svou práci lépe a že není problém v rámci 50 tis.
rozpočtu 5 tis. Kč utratit za kurz vaření, focení nebo jógy. Lidé, kteří
se vrátili z kurzu, školení nebo semináře, obvykle (po nějaké době až
trochu opadlo jejich prvotní nadšení), připravili pro ostatní prezentaci
svých poznatků a nových dovedností. Tím byla inspirace pro ostatní
zaručena.

42. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 42
prosince) a nikdo je nechce. Společná cesta, porozumění cílům a
diverzifikace rizika na jednotlivce a týmy byla zásadní. Někdo občas
udělal chybu, všichni najednou jsme však chyby nedělali.
Některé věci šly najednou hladce, rychleji a radostněji. Větší důvěra
zrychlila rozhodování a rozšířila pravomoci. Hodně jsme se toho jako
jednotlivci naučili, spoustu jsme toho spolu zažili. Daleko více jsme si
rozuměli. Někdy jsme vypadali až jako sekta, jaká mezi námi běžela
telepatie. Stal se z nás skutečný tým, připravený na jakýkoli tržní střet.
Nebyl pro nás problém rozjet výrobu v Číně, začít prodávat na americkém
Amazonu a exportovat do dalších 15 evropských zemí. Inovování začalo
být standardem, změna o něco milejším slovem. Lidi od nás sami
neodcházeli. No a konečně – utěšeně nám rostl obrat i zisk.
Pak v jednu chvíli prodal „můj šéf“ svůj 70 % podíl finančním investorům,
které jsme společně našli a vybrali. Po krátkém čase se však ukázalo, že
nebudou mým šálkem kávy – obrazně řečeno – já jsem chtěl odvážně
budovat, oni pokorně stabilizovat. No a když jsem k tomu přidal svou
nepovedenou výměnu finančního a obchodního ředitele a odkryl si záda,
svůj podíl jsem jim raději prodal a začal hledat svou novou cestu. Ta mě
postupně provedla interní komunikací v agentuře [INSIDERS], kterou
jsem spoluzaložil, k budování značky pro Vysokou školu obchodní v Praze
a posléze k založení BrandBakers spolu s Jirkou Landou, se kterým jsme
se znali ze skupiny Helma (pracoval pro creative shop Men On The
Moon).
Z těchto 13 plných let jsem si odnesl zkušenosti, ze kterých čerpám
dodnes. A přiznávám – některé věci mi docházejí teprve nyní, v jiných
situacích a kontextu. Mnohé z těch věcí se mi teprve dnes spojují při
budování značek zaměstnavatelů uvnitř společností ve smysluplný celek.
Ve chvílích, kdy tvoříme strategie pro aktivace nebo oživujeme značky
zaměstnavatelů uvnitř firem. Nebo když v BrandBakers pomáháme
firmám posilovat jejich firemní kultury nebo utvářet lepší prostředí
spolu-práce lidí a firem.

43. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 43
ZÁVĚR
„Myšlenky, které formulují lídři a následně je s pomocí vlastních hodnot
a firemních pravidel přenáší na své spolupracovníky, utvářejí v kontextu
rituálů, symbolů, fyzického prostředí a neustálé komunikace, kýženou
firemní kulturu. A firemní kultura je ornou půdou, na které se rodí inovace
přinášející dlouhodobý organický růst, promítající se do hodnoty
společností.“
Pamatujte, 100% spolehlivý recept na úspěch neexistuje. Jako každý
dobrý pekař, musíte zkoušet, udělat pár či více chyb ještě předtím, než
najdete tu správnou kombinaci ingrediencí, která učiní váš recept
dokonalý. Rovněž vezměte na vědomí, že v případě budování značky
zaměstnavatele často nezvítězí ten, kdo najde nejlepší recept, ale ten,
kdo vydrží na této cestě nejdéle. Budování značky zaměstnavatele není
hladká stovka (sprint na 100 m), ale steeplechase (3 000 m překážek
s vodním příkopem).
Značka zaměstnavatele je komplexní systém, síť významů a vztahů, které
se vytváří primárně uvnitř, prací s lidmi. Značka zaměstnavatele stejně
jako firemní kultura se nedá nařídit nebo vynutit. Značka je v dnešním
světě zcela demokratický ekosystém, který může být veden inspirací
nikoli řízen silou. A pro mě je to nejvyspělejší současný koncept pro
vedení lidí a řízení firem, který nás pravděpodobně přežije.

44. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 44
Pár lidem se článek na Linkedinu líbil. A jak se líbil vám? Napište, zavolejte, prostě
dejte vědět. Těším se na vaše názory a postřehy. Petr

45. Petr Hovorka ・ Budování značky zaměstnavatele uvnitř firmy 45
„Když se podíváte do finančních výkazů,
uvidíte, jak se vám dařilo v uplynulém období.
Když se podíváte do firemní kultury, uvidíte, jak
se vám bude dařit v letech následujících.“
Petr Hovorka
Management Consultant & Employer Brand Baker @ BrandBakers
+420 602 271 011
petr.hovorka@brandbakers.cz
https://www.linkedin.com/in/petrhovorka1/