quản trị chiến lược

1. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
45
BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Nội dung
 Khái niệm, vai trò và phân loại các
nguồn lực của doanh nghiệp.
 Khái niệm, vai trò và nhận dạng các
năng lực của doanh nghiệp.
 Khái niệm và các đặc trưng của
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
 Khái niệm, vai trò và nội dung các
hoạt động trong chuỗi giá trị của
doanh nghiệp.
Hướng dẫn học Mục tiêu
Học viên cần tìm hiểu thêm một số kiến thức liên
quan về lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chức
năng: sản xuất, marketing, nghiên cứu & phát
triển, tài chính, nhân sự, quản trị hệ thống thông
tin; chuỗi giá trị, ... trong các tài liệu tham khảo
sau đây:
 Fred R.David (2004), Khái luận về Quản Trị
Chiến Lược, Chương 5, NXB Thống kê.
 PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm
(2007), Quản Trị Chiến Lược, Chương 5, NXB
Thống kê.
Thời lượng học
 9 tiết
 Nhận dạng và đánh giá các nguồn
lực/năng lực của doanh nghiệp.
 Xác định năng lực lõi của doanh
nghiệp thông qua các đặc trưng: có
giá trị, hiếm, khó bắt chước và
không thể thay thế.
 Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để
nhận dạng các hoạt động mang lại
giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.

2. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
46
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống: Procter & Gamble (P&G): Năng lực phát triển sản phẩm
Tập đoàn P&G thành lập năm 1837 tại Cincinnati (Mỹ) với sự
hợp tác sản xuất và kinh doanh giữa 2 doanh nghiệp chuyên về
nến (William Procter) và xà phòng (James Gamble). Đầu thập
niên 1870, P&G bỏ sản phẩm nến và chuyên về xà phòng dưới
dạng thô và sản xuất thơm đầu tiên năm 1879 (nhãn hiệu
Ivory) và xà phòng bột năm 1911 (nhãn hiệu Crisco). Từ năm
1940 đến 1960, P&G có thêm 5 nhóm sản phẩm: dầu gội đầu,
kem đánh răng, bột giặt (nhãn hiệu Tide), xà phòng giặt dạng lỏng (nhãn hiệu Joy) và nước lau
nhà. Từ năm 1960 đến 1980, P&G bổ sung thêm các loại sản phẩm: dầu thơm khử mùi, nước
súc miệng và kem dưỡng da. Kể từ 1980 đến nay, P&G phát triển thêm 2 chủng loại sản phẩm:
kem trị mụn và thuốc chống loãng xương. Phần lớn doanh thu của P&G đến từ các sản phẩm
trên (các mặt hàng như nước uống hay thực phẩm đóng gói chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ).
Dựa vào những yếu tố nội lực nào mà P&G phát triển danh mục sản phẩm theo chiều hướng
trên? Thực chất khi khởi đầu, P&G hay nến và xà phòng kết hợp với nhau bởi vì cả 2 sản phẩm
thời bấy giờ đều làm từ mỡ động vật mà Cincinnati là trung tâm cung cấp vì đây là thành phố
có nhiều lò mổ nhất nước Mỹ. Đầu thập niên 1870, P&G bỏ nến để chỉ chuyên về xà phòng vì
thị trường nến ngày càng nhỏ. Chuyên môn hóa về xà phòng đòi hỏi P&G phải nắm vững năng
lực công nghệ chế biến và một số tác nhân hóa chất để xà phòng có khả năng tẩy mạnh nhưng
không làm khô da hay hư vải. Để sản xuất xà phòng thơm, P&G cần phải bổ sung năng lực
nghiên cứu các hóa chất pha màu và tạo mùi hương và để cho xà phòng không chỉ thơm mà còn
không hại da, P&G đi sâu vào kiểm soát các công nghệ hóa chất về dưỡng da,... Khi đã nắm bắt
được các công nghệ trên thì P&G hoàn toàn dễ dàng sản xuất deodorants, nước súc miệng và
kem dưỡng da, ...
Tóm gọn sự phát triển của P&G trong thời gian qua dựa trên cơ bản năng lực lõi là làm chủ
một nhánh công nghệ sinh hóa ứng dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm
gia dụng và chăm sóc y tế.
Câu hỏi
Doanh nghiệp của bạn đã và đang khai thác các năng lực nào để tiếp tục tăng trưởng và
phát triển?

3. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
47
3.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp
3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực trong doanh nghiệp
3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực
Như đã trình bày trong bài 2, nếu chỉ hiểu được môi trường vĩ mô và môi trường ngành
thôi thì chưa đủ để hoạch định thành công các chiến lược. Mỗi doanh nghiệp cần phải có
một số các nguồn lực hữu hình như tiền, nhân lực, nhà xưởng, máy móc, ... và cả các
nguồn lực vô hình như các mối quan hệ với các nhà cung cấp, sự am hiểu thị trường, hình
ảnh và uy tín với khách hàng hay chính phủ. Nhận dạng và phát triển các nguồn lực này
thành các năng lực (ở mục tiếp theo) là một trong những thách thức mang tính chiến lược
cơ bản nhất mà mỗi doanh nghiệp đang phải đối mặt.
Vậy nguồn lực của doanh nghiệp là gì?
Nguồn lực (resources) được hiểu là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể
khai thác vì mục đích kinh tế (F. David, 1998).
3.1.1.2. Phân loại nguồn lực
Nguồn lực trong một doanh nghiệp thường được phân
biệt thành 2 loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình.
 Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh
nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được,
bao gồm: tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị, nguồn
nhân lực, văn phòng, ...
 Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao
gồm: kiến thức và các kỹ năng của các cá nhân
trong doanh nghiệp, mối quan hệ với các đối tác
như nhà bán lẻ, nhận thức của người khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm/dịch
vụ của doanh nghiệp (ví dụ khách hàng tin rằng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
có giá trị cao hơn các đối thủ cạnh tranh).
 Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời các nguồn lực hữu hình và vô hình có
thể sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược.
Ví dụ: Amazon.com là một trang web bán sách trực tuyến nổi tiếng nhất hiện nay.
Tuy nhiên Amazon đặt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ trực tuyến với đủ các chủng
loại sản phẩm tiêu dùng liên tục được đa dạng hóa như quần áo, đồ chơi, hoa và
phần mềm, ... Theo đuổi mục đích này đòi hỏi Amazon phải xây dựng và phát triển
nhiều loại nguồn lực, bao gồm: các sản phẩm hoàn chỉnh như sách, đĩa DVD,
video, đồ chơi, hàng điện tử, ...; nguồn nhân lực để tìm kiếm, tiếp thị, phân phối,
bán và phục vụ các chủng loại sản phẩm đang tăng nhanh; hệ thống kho chứa
hàng, phân loại và đóng gói sản phẩm nhằm đáp ứng số lượng đơn đặt hàng tăng
lên từng ngày; danh tiếng để khách hàng biết đến và sẵn lòng hợp tác với công ty;
quan hệ bền vững với các đối tác như nhà cung cấp sản phẩm và các tài sản tài
chính không ngừng lớn mạnh.

4. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
48
Sử dụng và quản lý nguồn lực đòi hỏi các nhà quản trị phải phân nhóm và phân loại các
nguồn lực của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau có những cách thức khác
nhau để tiến hành phân loại nguồn lực. Bảng 3.1 trình bày một cách nhận dạng nguồn
lực bằng việc phân biệt các nhóm, các loại và các kiểu tài sản của một doanh nghiệp.
Bảng 3.1: Các nhóm, loại và kiểu tài sản trong doanh nghiệp
Nhóm tài sản Loại tài sản Kiểu tài sản
Tài sản chính
 Nợ
 Vốn cổ phần
 Mức độ thanh khoản
Các loại nợ: nợ ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn.
Tài sản con người
 Nhân sự
 Kỹ năng chuyên môn
Số lượng nhân sự phân theo:
 Các phòng chức năng
 Các kỹ năng khác
Tài sản vật chất
 Nhà xưởng
 Trang thiết bị
 Vật tư
 Hàng tồn kho
 Thành phẩm
Nhà xưởng:
 Quy trình công nghệ
 Sản phẩm
Tài sản tri thức
 Về các đơn vị bên ngoài
 Về hệ thống/quy trình
 Về đối tượng mục tiêu
Am hiểu khách hàng về:
 Vị trí địa lý của khách hàng
 Hành vi mua hàng
 Tiêu chí mua hàng
Tài sản chính trị (các mối
quan hệ)
 Các mối quan hệ chính
thức với các đối tượng
bên ngoài.
 Các mối quan hệ không
chính thức với các đối
tương bên ngoài.
Quan hệ với các kênh phân phối
 Hợp tác chuyên sâu
 Các thỏa thuận
Tài sản tri giác
Được các đối tượng bên
ngoài biết đến
Khách hàng biết đến chất
lượng sản phẩm của công ty
Tài sản tổ chức
 Các hệ thống
 Các cấu trúc
 Văn hóa
 Quy trình ra quyết định
Loại hệ thống:
 Thông tin
 Mua hàng
 Kiểm soát
Câu hỏi đặt ra cho nhà quản trị của bất kỳ doanh nghiệp nào là nhóm tài sản nào có
vai trò quan trọng nhất cho hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp của Amazon, các
nguồn lực thuộc về tri giác như kỳ vọng của khách hàng đối với công ty và các
sản phẩm của công ty (dịch vụ nhanh chóng, tin cậy) và cảm nhận của các nhà cung
cấp đối với công ty (ví dụ như Amazon có trung thành với nhà cung cấp hay không) là
nhóm tài sản quan trọng. Việc nhận dạng các loại tài sản liên quan đến mỗi nhóm tài
sản đòi hỏi nhà quản trị phải có những phân tích cụ thể hơn. Ví dụ: khi nhận dạng các
loại nguồn lực về tri thức, nhà quản trị có thể xem xét đến kiến thức của doanh nghiệp
về các đối tượng bên ngoài như khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, đối thủ,
các cơ quan nhà nước và các tổ chức cộng đồng. Doanh nghiệp cũng có thể đánh giá
đến kiến thức về các xu hướng bên ngoài như nhân khẩu học, giải trí, công nghệ, ...

5. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
49
Cuối cùng, phân tích kiểu tài sản sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào thiết yếu cho
quá trình ra quyết định chiến lược. Ví dụ như Amazon tập trung các nguồn lực lớn vào
việc khai thác thêm những kiến thức tường tận, cụ thể về các hoạt động mua sắm
trước đây của khách hàng, sở thích mua hàng và các nhu cầu tiềm năng.
3.1.2. Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp
3.1.2.1. Khái niệm năng lực
Các nguồn lực hữu hình và vô hình được kết hợp và đưa vào triển khai thông qua các
quy trình hoạt động như nghiên cứu & phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng,
quản trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất, ... để
tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được gọi là năng lực.
Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực đã được kết hợp một cách có mục đích
để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Các năng lực được tạo ra thông qua sự liên kết chặt
chẽ và tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô
hình. Các năng lực này tập trung vào các hoạt động
hàng ngày của doanh nghiệp, đó thực chất là khả năng
quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp. Năng lực là thước đo đánh
giá doanh nghiệp thực hiện các quy trình hoạt động tốt
như thế nào. Nói cách khác đánh giá khả năng làm được việc này hay việc khác của
doanh nghiệp. Ví dụ như Amazon cố gắng nâng cao năng lực xử lý đơn hàng bằng
cách cải thiện thời gian hoàn thành đơn hàng từ 5 ngày xuống còn 3 ngày.
Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được nguồn gốc sản sinh ra
năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.
Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo nhưng nếu những
tài sản này không được sử dụng một cách hiệu quả thì cũng không thể tạo ra và duy trì
được lợi thế bền vững cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy một doanh nghiệp không
nhất thiết phải có các nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi thế cạnh tranh miễn là doanh
nghiệp có được các năng lực mà đối thủ không có hoặc nhưng không hiệu quả bằng.
3.1.2.2. Nhận dạng các năng lực tại các lĩnh vực chức năng
Các năng lực của doanh nghiệp được hình thành dựa vào sự phát triển, thu thập, trao
đổi thông tin và kiến thức thông qua toàn bộ nguồn nhân lực. Trong thực tế, một nền
tảng kiến thức được tạo dựng cho các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp có thể không
được tất cả nhân viên hiểu rõ ràng mà chính sự thực hành và đặc biệt sự lặp lại các
kiến thức này sẽ làm tăng dần giá trị của các năng lực trong doanh nghiệp. Nói cách
khác, nền tảng cơ sở của năng lực nằm ở kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động,
thường là các chuyên gia tại các lĩnh vực chức năng trong doanh nghiệp. Bảng 3.2
dưới đây thể hiện một số năng lực riêng biệt tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của
doanh nghiệp.

6. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
50
Bảng 3.2: Năng lực riêng biệt tại một số hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp
Lĩnh vực Năng lực
Doanh nghiệp
điển hình
Phân phối Quản trị logistics Wal-Mart
Nhân lực Động viên, khen thưởng, đào tạo, ... Microsoft
Hệ thống
thông tin
Quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua phương
pháp tập trung dữ liệu theo từng điểm bán lẻ.
Wal-Mart
Marketing
 Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm
 Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả
Gillette
Ralph Lauren
Nordstrom
Quản trị
 Thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị
 Cấu trúc tổ chức hiệu quả
Hewlett-Packard
PepsiCo
Sản xuất
 Kỹ năng sản xuất các sản phẩm có độ tin cậy cao.
 Chất lượng sản xuất và thiết kế sản phẩm.
 Công nghệ sản xuất tự động hóa.
Komatsu
The Gap
Sony
Nghiên cứu
& phát triển
(R&D)
 Năng lực công nghệ đặc biệt.
 Khả năng áp dụng nhanh chóng công nghệ vào các sản
phẩm mới và quy trình sản xuất.
 Công nghệ quang học điện tử
Corning Glass
Thomson
Canon
3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
3.1.3.1. Khái niệm năng lực cốt lõi
Thuật ngữ năng lực cốt lõi (core competencies) được sử dụng để chỉ sự thành thạo
chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem
lại hiệu suất cao so với các đối thủ cạnh tranh.
Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các
phẩm chất khác biệt riêng của doanh nghiệp. Năng lực
cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá
trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức
về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực khác
nhau. Chẳng hạn, một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp công
nghệ vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng
hữu ích hay như Corning đã tạo ra các dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt
Pyrex dùng trong lò nướng đến đèn hình ti vi hay sợi quang học từ năng lực cốt lõi
liên quan đến vật liệu thủy tinh và gốm sứ.
3.1.3.2. Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Như đã trình bày ở trên, năng lực cốt lõi được coi là nguồn gốc xây dựng lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, nhưng không phải là tất cả các nguồn lực và năng lực của
doanh nghiệp đều có thể trở thành những năng lực lõi. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là
tìm kiếm những nguồn lực và năng lực phù hợp và kết hợp chúng để tạo ra được hiệu
quả giá trị gia tăng lớn nhất và đặc biệt bền vững. Trong mục này, chúng ta sẽ
nghiên cứu 4 tiêu chuẩn mà doanh nghiệp có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và
năng lực có tiềm năng trở thành năng lực cốt lõi.

7. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
51
Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn: có giá trị,
có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là
một năng lực nhưng không phải năng lực nào cũng có thể trở thành năng lực cốt lõi.
Tóm lại, một năng lực sẽ trở thành một năng lực lõi nếu có giá trị và không thể
thay thế dưới góc độ của khách hàng và độc đáo, khó có thể bắt chước dưới góc độ
của các đối thủ cạnh tranh.
 Có giá trị: bất kỳ năng lực nào của doanh nghiệp muốn tạo lập được lợi thế cạnh
tranh đều bắt buộc phải mang lại một giá trị gia
tăng nào đó cho khách hàng. Việc cung ứng giá trị
cho khách hàng đã trở thành điều hiển nhiên nhưng
không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tính đến.
Doanh nghiệp thường bị cuốn vào các mối quan
tâm về hiệu quả hoạt động, giảm chi phí hay lợi
nhuận cho cổ đông. Sẽ thật sai lầm nếu các nhà
chiến lược khẳng định một năng lực của doanh
nghiệp vượt trội so với các đối thủ mà không chỉ ra
được năng lực này có được đánh giá cao từ phía
khách hàng hay không?
 Có tính hiếm: những năng lực hiếm là những năng lực mà rất ít đối thủ có được.
Một câu hỏi trọng tâm được các nhà chiến lược đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này
là: “Có bao nhiêu đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường đang sở hữu năng lực
này?”. Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được
xem là lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn
lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo.
Khi đó lợi thế cạnh tranh có được là do việc phát triển và khai thác những năng lực
mà các doanh nghiệp khác không có.
 Khó bị bắt chước: một trong những tiêu chuẩn để
đánh giá một năng lực có phải là năng lực cốt lõi
hay không chính là việc năng lực đó có dễ dàng bị
bắt chước bởi các đối thủ hay không? Sẽ là một lợi
thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không thể bắt
chước hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài
chính, mất nhiều thời gian. Ngược lại, một năng
lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp nếu như các đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao
chép được. Cần nhấn mạnh rằng năng lực dựa trên
việc kết hợp chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng bị bắt chước hơn là
các năng lực dựa trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô hình.
 Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà
không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược tương đương trong doanh nghiệp.
Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp (hay 2 nhóm nguồn lực của doanh
nghiệp) được đánh giá là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi
được sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng một chiến lược. Các năng lực càng khó nhận
thấy thì càng khó tìm ra cách thức thay thế. Tri thức và các mối quan hệ tin cậy

8. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
52
lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực
vô hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế được của một doanh nghiệp.
Trong thực tế, các doanh nghiệp cần phải nhận thức rằng hầu như mọi năng lực cốt lõi
cuối cùng đều bị đối thủ bắt chước. Vấn đề chỉ là thời gian mà thôi. Thời gian để đối
thủ sao chép một năng lực lõi càng lâu thì càng có cơ hội để doanh nghiệp tạo lập vị
thế cạnh tranh mạnh và thương hiệu với khách hàng và vì thế càng gây khó khăn cho
các đối thủ. Hơn nữa, thời gian bắt chước càng lâu sẽ càng cho phép doanh nghiệp có
đủ thời gian tăng cường các nguồn lực và năng lực của nó để đảm bảo vị thế đứng đầu
so với các đối thủ. Chính vì thế mọi doanh nghiệp đều phải nhận dạng được đúng đâu
là năng lực cốt lõi của mình.
3.2. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị
 Khái niệm:
Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng và
hỗ trợ dịch vụ khách hàng và tất cả các hoạt động này được liên kết thành một
chuỗi. Khái niệm chuỗi giá trị lần đầu tiên được M.Porter đưa ra trong cuốn sách
Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào năm 1985.
Chuỗi giá trị được hiểu là một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều
dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. (xem hình 3.1 dưới đây).
Hình 3.1: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: M. Porter, Lợi thế cạnh tranh, 1985
Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự
và tại mỗi hoạt động sản phẩm lại được cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong
kinh doanh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm
mà doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho
thị trường vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các
hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu
cần
đầu
vào
Vận
hành
Hậu
cần
đầu
ra
Market-
ing và
Bán
hàng
Dịch
vụ
Các hoạt động
phụ trợ
Các hoạt động cơ bản
Lợi thế
cạnh
tranh

9. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
53
của tất cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương có thể chỉ tốn
thêm một ít chi phí, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng
do một viên kim cương thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được
chế tác.
 Vai trò phân tích chuỗi giá trị:
Lợi thế cạnh tranh (điểm mạnh) của doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động
riêng biệt trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối,... Mỗi hoạt động trong số
này đều đóng góp vào việc giảm chi phí tương đối của doanh nghiệp hoặc tạo cơ
sở cho việc khác biệt hóa, từ đó tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ví dụ: Lợi thế từ chi phí có thể bắt nguồn từ hệ thống phân phối có chi phí thấp
hoặc là từ quy trình lắp ráp hiệu quả cao hoặc có lực lượng bán hàng giỏi. Lợi thế
từ khác biệt hóa có thể đến từ việc thu mua được nguyên liệu thô với chất lượng
cao hoặc thiết kế tinh tế, cao cấp cho sản phẩm.
Chuỗi giá trị là công cụ phổ biến và cơ bản cho phép khảo sát một cách hệ thống
tất cả hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác giữa chúng để xác định được
những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh. Như khái niệm trên, chuỗi giá
trị phân chia một doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lược có liên
quan với nhau nhằm hiểu rõ cấu trúc chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn
lực để thực hiện khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lược
với chi phí thấp hơn hoặc là đạt hiệu quả cao hơn những đối thủ, một doanh nghiệp
sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh.
3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị
M. Porter chỉ ra rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm 9 hoạt động được
chia thành 2 nhóm chính: nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ
(xem hình 3.1). Các hoạt động cơ bản là những hoạt động mang tính vật chất liên quan
trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm, bán hàng cũng như công tác hỗ trợ sau bán hàng;
nhóm các hoạt động bổ trợ; và trong doanh nghiệp các hoạt động sơ cấp bao gồm 5
hoạt động bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán
hàng và dịch vụ. Các hoạt động bổ trợ sẽ hỗ trợ cho hoạt động sơ cấp và tự chúng
cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn
nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản
Có 5 loại hình hoạt động tổng quát liên quan đến năng lực cạnh tranh trong ngành,
mỗi hoạt động lại được chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ, tùy thuộc vào từng ngành
và từng chiến lược riêng biệt của doanh nghiệp.
 Logistics đầu vào: liên quan đến các hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối các
đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý
tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả nhà cung cấp.
 Vận hành: liên quan đến các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản
phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm
tra, in ấn.

10. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
54
 Logistics đầu ra: liên quan đến các hoạt động như thu
gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến
người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản
lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân
phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.
 Marketing và bán hàng: liên quan đến các hoạt động
cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm
hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng
cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh
phân phối, định giá.
 Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc
duy trì tốt giá trị của sản phẩm, ví dụ như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp
phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.
Tùy theo từng ngành các hoạt động trên sẽ mang đến hàm lượng giá trị gia tăng và
quyết định đến lợi thế cạnh tranh. Đối với một doanh nghiệp phân phối bán lẻ,
logistics đầu vào và đầu ra phải là khâu quan trọng nhất, đối với một doanh nghiệp
dịch vụ như nhà hàng thì logistics đầu ra sẽ không mang lại giá trị gia tăng nhiều bằng
hoạt động vận hành. Đối với các ngân hàng thương mại thì marketing và bán hàng là
khâu cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên
viên và phương thức tiến hành, giá cả các khoản vay...
3.2.2.2. Các hoạt động bổ trợ
Cũng như đối với các hoạt động cơ bản, các hoạt động bổ trợ bao gồm nhiều hoạt
động mang lại giá trị khác nhau tùy theo đặc thù của từng ngành. Ví dụ, phát triển
công nghệ có thể bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử nghiệm thực tế,
quy trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Các hoạt động bổ trợ mang lại giá trị gia
tăng thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản có thể được phân chia thành 4
nhóm tổng quát sau:
 Thu mua: liên quan đến chức năng của công tác thu gom các yếu tố đầu vào để sử
dụng trong chuỗi giá trị, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào
đó. Công tác thu mua các đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô; các nguồn cung
ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác; các tài sản như máy móc, thiết bị thí
nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hoạt động thu mua này
thường xuất hiện liên kết với các hoạt động cơ bản, nhưng chúng cũng xuất hiện trong
mọi hoạt động tạo lập giá trị và cả những hoạt động bổ trợ. Ví dụ như các nguồn cung
ứng cho thí nghiệm và dịch vụ thử nghiệm là đầu vào cho phát triển công nghệ, còn kế
toán là đầu vào được thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
 Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động tạo ra giá trị đều có đóng góp của
công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị
của quy trình. Công nghệ được triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ
công nghệ ứng dụng trong khâu vận chuyển hàng hóa đến công nghệ chứa đựng
ngay trong sản phẩm. Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập
hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình.
Phát triển công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào có trong các

11. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
55
hoạt động giá trị bao gồm công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, công nghệ
tự động hóa cho bộ phận kế toán. Phát triển công nghệ không chỉ áp dụng cho các
công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà còn xuất hiện dưới nhiều
hình thức khác như nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền
thông, thiết kế quy trình thiết bị ...
 Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực chính là tài sản chiến lược và mang tính
sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Quản trị nguồn
nhân lực bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến
tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển
và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động cơ
bản và bổ trợ, xuất hiện ở nhiều khâu khác nhau
của chuỗi giá trị. Quản trị nguồn nhân lực ảnh
hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh
nghiệp thông qua vai trò trong việc quyết định kỹ
năng, động lực của nhân viên và các chi phí tuyển
dụng, đào tạo.
 Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm các hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế
hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với các cơ quan nhà nước và quản trị
chất lượng. Không giống như các hoạt động bổ trợ khác, cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn
bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.
Hình 3.2 dưới đây thể hiện cấu trúc các hoạt động mang lại giá trị trong chuỗi giá trị
của một nhà sản xuất máy photocopy. Bắt đầu từ chuỗi giá trị tổng quát những hoạt
động mang lại giá trị đơn lẻ sẽ được xác định trong doanh nghiệp. Mỗi hoạt động tổng
quát lại có thể được chia thành những hoạt động riêng lẻ như trong hình, đến lượt nó các
hoạt động riêng lẻ lại đóng góp phần giá trị gia tăng của mình cho sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp theo 2 hướng: giảm chi phí hay là khác biệt hóa.

12. Hình 3.2. Cấu trúc các hoạt động trong chuỗi giá trị của nhà sản xuất máy Photocopy
Nguồn: M. Porter, Lợi thế cạnh tranh
Bài3:Phântíchmôitrườngbêntrong
56
QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
PHÁT TRIỂN
CÔNG NGHỆ
THU MUA
LOGISTICS
ĐẦU VÀO
VẬN HÀNH LOGISTICS
ĐẦU RA
MARKETING &
BÁN HÀNG
DỊCH VỤ
Tuyển dụng đào tạo Tuyển dụng Tuyển dụng
Thiết kế hệ
thống tự
động
Thiết kế thành phần
Thiết kế
Dây chuyền lắp ráp
Nghiên cứu thị
trường
Hỗ trợ bán hàng &
lý thuyết kỹ thuật
Hướng dẫn và
quy trình dịch vụ
Phụ tùng
Đi lại và ăn ở
Đại diện cung cấp dịch vụ
Hệ thống phụ tùng
Dịch vụ truyền thông
Nguồn cung cấp
Đi lại và ăn ở
Dịch vụ máy tính
Dịch vụ vận chuyển
N.V.Liệu
Năng lượng
Thiết bị điện/điện tử
Dịch vụ
vận chuyển
Quản lý NVL nhập
Kiểm hóa hàng nhập
Thu gom và phân phối
Sản xuất các bộ phận cấu thành
Dây chuyền lắp ráp
Điều chỉnh lắp ráp
Điều chỉnh và kiểm tra
Bảo trì
Vận hành các tiện ích
Quản lý đơn
hàng
Gửi hàng
Quảng cáo
Khuyến mãi
Bán sản phẩm LỢI
NHUẬN
LỢI
NHUẬN
CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA DOANH NGHIỆP
Thiết kế máy
Thủ tục kiểm tra
Quản trị nguồn
năng lượng
Mục khác
Nguồn cung
Phát triển công
nghệ thông tin

13. 57
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
 Phân tích môi trường bên trong là một hoạt động vô cùng quan trọng và cần thiết cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét về bản chất, việc phân tích môi trường bên trong
giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì trước những tác động
của môi trường bên ngoài?
 Việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp đi theo một quy trình nhất định từ việc
nhận biết các nguồn lực, năng lực đến khai thác các năng lực lõi để biến chúng thành lợi thế
cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
 Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Các nguồn lực quan
trọng của doanh nghiệp có thể kể đến: nguồn lực hữu hình (nhân lực, tài chính, cơ sở vật
chất…) và các nguồn lực vô hình (uy tín, danh tiếng thương hiệu…).
 Năng lực của doanh nghiệp là khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết có mục đích,
tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Việc nhận dạng các năng lực của
doanh nghiệp đến từ việc phân tích các lĩnh vực chức năng như: nhân sự, marketing, nghiên
cứu và triển khai, tài chính, sản xuất tác nghiệp,…
 Năng lực lõi được coi là nền tảng cho việc xây dựng và hình thành nên lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Có thể phân tích và nhận dạng năng lực lõi của doanh nghiệp bằng hai
công cụ: Một là hệ thống nhận diện năng lực lõi và hai là phân tích chuỗi giá trị của
doanh nghiệp.

14. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong
58
CÂU HỎI CUỐI BÀI
1. Khái niệm và vai trò của phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp?
2. Hãy thiết lập và phân tích mô hình quy trình phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp?
Liên hệ thực tiễn với một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?
3. Thế nào là năng lực và năng lực lõi của doanh nghiệp? Có thể nhận dạng năng lực lõi của
doanh nghiệp bằng công cụ nào? Phân tích có liên hệ thực tiễn năng lực của một công ty kinh
doanh mà anh/chị biết?
4. Khái niệm và vai trò chuỗi giá trị của doanh nghiệp? Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm các
hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại một công ty kinh doanh
mà anh/chị biết?
CÂU HỎI THƯỜNG GẶP
1. Tại sao ngày nay người ta đang dần biến nguồn lực vô hình trở thành năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp?
2. Tại sao phản hồi tốt của khách hàng lại ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?
3. Tại sao chất lượng sản phẩm lại ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?
4. Mục đích của phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp là gì?
5. Tại sao xu thế thuê ngoài lại là một xu thế kinh doanh phổ biến trong giai đoạn hiện nay?
BÀI TẬP
Bài 3.1
Phân tích sân gôn Đồng Mô qua mô hình chuỗi giá trị
Đồng Mô là một sân gôn nổi tiếng của Việt Nam. Nó không chỉ là sân gôn 18 lỗ đẳng cấp quốc
tế mà còn có 1 khách sạn 5 sao với 250 phòng sang trọng, khu nghỉ dưỡng cá nhân, sân tennis
trong nhà và hàng loạt các nhà hàng cao cấp. Dưới đây là 9 hoạt động mang lại giá trị gia tăng
cho khách hàng của sân gôn Đồng Mô. Hãy sắp xếp chúng hợp lý theo mô hình chuỗi giá trị của
M.Porter.
1. Tất cả nhân viên được đào tạo để phục vụ trong ngành công nghiệp tiêu chuẩn cao.
2. Đội ngũ quản lý khách sạn tập trung vào các mục tiêu đã được đề ra trong kế hoạch chiến lược.
3. Tất cả mặt cỏ sân gôn được cắt tỉa cẩn thận và tưới nước hàng ngày.
4. Rau và hoa quả tươi được chuyển đến phục vụ hàng ngày.
5. Khách sạn có hệ thống phòng cao cấp.
6. Đồng Mô quảng cáo hoạt động của mình thông qua các tạp chí về du lịch và sức khỏe.
7. Tất cả hoạt động của Đồng Mô dựa trên dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao ở mọi khâu.
8. Các loại ô tô hạng sang như Limousine luôn sẵn sàng để đưa khách tới sân bay khi họ kết
thúc chuyên đi nghỉ ở Đồng Mô.
9. Đồng Mô có hàng loạt hợp đồng với các nhà cung cấp thực phẩm nổi tiếng.