Quản trị chiến lược

1. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 27
BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Nội dung
 Khái niệm và cấu trúc môi trường bên
ngoài của doanh nghiệp.
 Tác động của các lực lượng môi trường
vĩ mô thông qua phân tích mô hình
PESTEL: Chính trị - Kinh tế - Xã hội -
Công nghệ - Sinh thái - Luật pháp.
 Khái niệm và các tiêu chí phân loại
ngành kinh doanh, đặc điểm các giai
đoạn trong chu kỳ sống của ngành.
 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh,
các nhóm chiến lược, các yếu tố thành
công chủ yếu trong ngành kinh doanh.
 Các công cụ phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài.
Mục tiêu
 Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt các lực
lượng môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường ngành.
 Vận dụng mô hình PESTEL để nhận dạng và đánh giá tác động của các lực lượng môi
trường vĩ mô, từ đó xác định các thời cơ/thách thức chiến lược.
 Vận dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh.
 Xác định các nhóm chiến lược trong một ngành kinh doanh.
 Xác định các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong một ngành kinh doanh.
Hướng dẫn học
Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức có liên quan về cấu trúc ngành kinh doanh, các công
cụ phân tích cường độ cạnh tranh, lợi thế kinh tế theo quy mô, ….
Thời lượng học
 9 tiết

2. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
28 v1.0
TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống: Ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ
Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe
theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T). Mặc dù mẫu xe
này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhưng chạy rất ổn định,
bền và dễ sửa chữa. Chiếc xe được định giá sao cho đa số
người Mỹ đều có thể mua được mổi người/chiếc. Năm 1908,
chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có
trên thị trường lúc đó. Năm 1909 giá giảm xuống còn 609
USD và tới năm 1924 còn 290 USD. Lợi thế này có được là do
công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây
chuyền này cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các
lao động phổ thông, những người có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanh hơn và hiệu quả
hơn, với chi phí thấp hơn. Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc xe giảm từ 21 ngày xuống còn 4
ngày. Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng có thể mua được. Nhờ đó,
thị phần của xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923.
Đến năm 1924, xe hơi đã trở thành tài sản cần thiết của mọi gia đình và thu nhập của 1 hộ gia
đình trung bình ở Mỹ đã ngày càng tăng. Trước xu thế thay đổi này, General Motors (GM) đã
tung ra dòng xe có tính khác biệt cao trên thị trường. Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe 1
kiểu dáng, 1 màu sắc và đa chức năng của Ford, GM tung ra thị trường loại xe hơi thoải mái,
thuận tiện và thời trang. GM liên tục đưa ra nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng và màu sắc
mới. Các mẫu xe mới này tạo ra nhu cầu vì người tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn
để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ đó cũng tạo ra thị trường xe đã qua sử dụng. Từ năm
1926 đến 1950, tổng lượng xe của GM bán ra trên thị trường mối năm tăng từ 2 triệu lên 7
triệu chiếc và thị phần của GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm
từ 50% xuống còn 20%.
Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt đầu hướng tới
những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng như Toyota, Honda sản
xuất. Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành sản xuất xe hơi là "xe càng lớn càng
tốt" và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập trung vào những chiếc xe nhỏ gọn,
tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt.
Câu hỏi
Lịch sử phát triển của ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ cho thấy điều gì? Việc
phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp?

3. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 29
2.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm môi trường bên ngoài doanh nghiệp
 Khái niệm: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp
và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến
sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.
Từ khái niệm trên, có thể thấy rằng môi trường bên
ngoài của doanh nghiệp được xác định bởi một tập
hợp các lực lượng, yếu tố và điều kiện ràng buộc
có tác động qua lại lẫn nhau. Những tác nhân bên
ngoài này bao gồm tất cả những nhóm đối tượng
liên quan, những xu thế kinh tế, những sự kiện
không thể thấy trước hay những cuộc khủng hoảng,
những chính sách điều tiết và luật pháp, ... có tác
động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp.
 Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển .
Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng. Giống như bất
kì một hệ sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa
đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ.
Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời
đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia.
Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xuyên phân
tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ
sự vận động liên tục của môi trường bên ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và
thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã
nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn
kết doanh nghiệp với môi trường của nó”.
2.1.2. Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài có thể được chia thành hai môi trường con (Hình 2.1).
 Môi trường ngành, là môi trường của ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đã
và đang hoạt động. Môi trường ngành là tập hợp các nhân tố có khả năng ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng ngược lại từ
doanh nghiệp. Có thể liệt kê các nhân tố như: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, ...
 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với
môi trường ngành, các lực lượng này thường không liên quan đến các hoạt động
ngắn hạn mà chủ yếu ảnh hưởng tới các quyết định trong dài hạn của doanh
nghiệp. Môi trường vĩ mô là một tập hợp các nhóm lực lượng như kinh tế, chính
trị, văn hoá, công nghệ, ...

4. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
30 v1.0
Hình 2.1 : Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
2.2. Môi trường vĩ mô: Phân tích PESTEL
2.2.1. Mục đích phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một
yêu cầu không thể thiếu trong công tác hoạch định
chiến lược bởi hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô
là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời
gian. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà
hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và
đồng thời cả các thách thức mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Phân tích môi trường vĩ mô là
khâu tiên quyết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Về bản chất, môi trường vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân, lực
lượng khác nhau. Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược khi nghiên cứu
phân tích môi trường vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác động tới
doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh hưởng với
cường độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này được gọi là các biến số chiến lược để
phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp và trong
ngắn hạn). Trên cơ sở đánh giá được tác động của các yếu tố môi trường, doanh nghiệp
có thể đưa ra các quyết định để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc giảm thiểu
được tác động tiêu cực từ các nguy cơ.
Những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến từng doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc
vào đặc điểm của ngành kinh doanh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Trong
nhiều trường hợp, một số yếu tố tác động là đe dọa cho doanh nghiệp này nhưng lại là
cơ hội cho những doanh nghiệp khác và ngược lại. Chúng ta có thể xem xét ví dụ về tác
động đa chiều của yếu tố môi trường "phong cách làm việc và lối sống" dưới đây.
Doanh
nghiệp
Môi trường ngành
Khách hàng
Nhà cung ứng
Sản phẩm
thay thế
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh
tranh hiện tại
Kinh tế
Công nghệ
Chính trị
Văn hóa xã hội
Luật pháp
Tự nhiên

5. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 31
Theo IDC – một hãng nghiên cứu tư nhân – thì số nhân viên Mỹ làm việc ngoài văn phòng
tăng lên 40% năm 2004 và tăng tới 66% vào cuối năm 2006. Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh, số liệu thống kê sơ bộ này có thể gợi lên một số vấn đề đối với doanh nghiệp:
 Hàng triệu nhân viên này sẽ di chuyển bằng phương tiện nào?
 Buổi tối họ sẽ ở đâu và địa điểm đặc biệt nào sẽ làm cho những buổi đi chơi tối trở nên
dễ chịu hơn?
 Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách hàng của họ trong thời
gian đi công tác?
 Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều?
 Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành thời gian có ích?
Đây là những loại câu hỏi mà các nhà chiến lược trong ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn,
viễn thông, … nên tìm câu trả lời. Những câu trả lời này sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người
này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày
càng tăng là tin tốt lành cho ngành hàng không và khách sạn vì họ phục vụ cho phân khúc
đối tượng khách hàng này. Đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cung cấp các dịch
vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác như internet hay dịch vụ hội thảo trực tuyến.
Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ngành
hàng không và khách sạn.
2.2.2. Phân tích PESTEL
Mô hình phân tích PESTEL (xem hình 2.2) nhóm các tác động của các yếu tố môi
trường vĩ mô vào 6 nhóm lực lượng chính: Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S),
Công nghệ (T), Môi trường sinh thái (E) và Luật pháp (L). Cụ thể:
 Lực lượng chính trị: bao gồm các yếu tố như:
o Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại
o Vai trò điều tiết của chính phủ
o Chính sách công, thủ tục hành chính ...
 Lực lượng kinh tế: bao gồm các yếu tố như:
o GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển, ...
o Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân
o Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế quan
o Tỷ lệ lạm phát hay giảm phát
o Phân phối thu nhập và sức mua ...
 Lực lượng xã hội: bao gồm các yếu tố như:
o Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu
nhập, nghề nghiệp, học vấn
o Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo
đức, lối sống
o Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán, ...
 Lực lượng công nghệ: bao gồm các yếu tố như:
o Công nghệ và tốc độ đổi mới công nghệ
o Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới
o Sự kết hợp công nghệ và mức độ tự động hóa

6. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
32 v1.0
o Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành, ...
 Lực lượng môi trường sinh thái: bao gồm các yếu tố như:
o Hiệu ứng nhà kính, biến đổi khí hậu
o Tái chế, xử lý chất thải
o Ô nhiễm môi trường, ...
 Lực lượng pháp luật: bao gồm các yếu tố như:
o Hệ thống tòa án, văn bản quy phạm pháp luật
o Hệ thống luật thương mại, các hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A), ...
Hình 2.2: Mô hình phân tích PESTEL
Nhiệm vụ của nhà chiến lược khi tiến hành phân tích PESTEL là đánh giá tác động
của các yếu tố và đặc biệt sự thay đổi, vận động của các yếu tố này đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng không chỉ là xây dựng được danh sách các yếu tố
trong PESTEL mà nhà chiến lược phải xác định được nhân tố nào có tác động mạnh
nhất và trong dài hạn, hay nói cách khác là xác định các biến số chiến lược. Các biến
số chiến lược tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành ví dụ: đối với thương mại bán lẻ
cần quan tâm đặc biệt tới thay đổi về thị hiếu tiêu dùng và hành vi của khách hàng địa
phương; các nhà sản xuất máy tính lại quan tâm nhiều tới sự phát triển của các
công nghệ mới.
Khi tiến hành phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp hoạt động đa ngành như
Sony, Coca Cola hay FPT, nhà chiến lược doanh nghiệp cần phải quyết định sử dụng
mô hình phân tích này cho toàn bộ quy trình kinh doanh của doanh nghiệp hoặc chỉ
giới hạn ở một SBU hoặc ở một thị trường cụ thể. Bảng 2.1 thể hiện tác động của môi
trường vĩ mô thông qua mô hình phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp trong
ngành vận tải hàng không.
Bảng 2.1: Phân tích PESTEL trong ngành hàng không
Chính trị
 Hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh
nghiệp nhà nước.
 Chống nhập cư trái phép.
Kinh tế
 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
 Giá xăng, dầu.
Văn hóa – Xã hội
 Tầng lớp trung lưu đi du lịch nhiều hơn.
 Du học sinh.
Công nghệ
 Động cơ hiệu năng.
 Công nghệ kiểm soát an toàn bay.
 Sử dụng hội thảo truyền hình trực tuyến.
Môi trường sinh thái
 Các chuẩn quốc tế về tiếng ồn và khí thải.
 Kiểm soát mức tiêu hao nhiên liệu.
Luật pháp
 Kiểm soát các M&A.
 Quyền kinh doanh trên một số các đường,
tuyến bay nội địa.
Doanh nghiệp
Chính trịKinh tế
Xã hội
Công nghệ
Luật pháp
Môi trường sinh thái

7. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 33
2.3. Phân tích ngành
2.3.1. Khái niệm và mô hình chu kỳ sống của ngành kinh doanh
2.3.1.1. Khái niệm ngành kinh doanh
Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến hành
công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi trường
ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai.
Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược
đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác
định được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định
chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời,
rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh. Vậy ngành kinh doanh là gì?
Một ngành kinh doanh được hiểu là "một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán
một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau". Theo quan điểm
tiếp cận của quản trị chiến lược, đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, các nhà chiến
lược đều phải đánh giá được cường độ cạnh tranh trong ngành để từ đó cho phép xác
định mức độ hấp dẫn và khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong
ngành kinh doanh này. Yếu tố nền tảng có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành.
Nghiên cứu và phân tích môi trường ngành cho phép nhà hoạch định chiến lược nhận
dạng được các quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó đánh giá được mức độ hấp dẫn
của ngành kinh doanh. Mục tiêu quan trọng nhất là hoạch định chiến lược cạnh tranh
để đương đầu và lý tưởng là để thay đổi những quy luật cạnh tranh này theo chiều
hướng có lợi cho doanh nghiệp.
Trong khoảng hơn 2 thập kỷ trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một xu hướng mà các
nhà quản trị gọi là "sự hội tụ ngành" - đây là xu hướng mà các ngành kinh doanh khác
nhau bắt đầu hội tụ với nhau hoạt động, công nghệ, về sản phẩm và cả về khách hàng.
Xu hướng này phát triển đặc biệt nhanh chóng ở những ngành có hàm lượng công
nghệ cao. Ví dụ như sự phát triển của công nghệ đã dẫn tới sự hội tụ giữa hai ngành
kinh doanh là điện thoại di động và máy ảnh. Trong thực tế biên giới giữa hai ngành
đang ngày càng bị xóa bỏ và những công ty như Nokia hay Samsung cũng dần trở
thành đối thủ cạnh trạnh trực tiếp với Kodak hay Canon .
2.3.1.2. Chu kỳ sống sản phẩm
Trong thực tế cấu trúc cạnh tranh trong một ngành luôn luôn vận động và biến đổi
theo thời gian. Ví dụ những rào cản gia nhập và số lượng các đối thủ đã được nâng lên
đáng kể trong ngành ngân hàng ở Việt Nam. Sự vận động của ngành có vai trò rất
quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược, có thể làm tăng hoặc giảm mức độ
hấp dẫn của ngành và do đó đòi hỏi phải có sự điều chỉnh chiến lược. Một trong
những công cụ cơ bản nhất trong dự báo sự vận động của ngành là khái niệm: chu kỳ
sống sản phẩm.
Khái niệm này dựa trên giả thuyết cho rằng mỗi ngành đều trải qua một số giai đoạn
(như trong hình 2.3), từ giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, bão hòa và tới
suy thoái. Những giai đoạn này được xác định bởi những điểm uốn trong tốc độ tăng
trưởng doanh số. Tăng trưởng của một ngành sẽ đi theo đồ thị hình chữ S do quá trình

8. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
34 v1.0
đổi mới và lan tỏa của sản phẩm mới. Tăng trưởng trong giai đoạn giới thiệu tương
đối phẳng, phản ánh những khó khăn khi phải vượt qua tính ỳ của khách hàng và kích
thích dùng thử sản phẩm mới. Tăng trưởng nhanh sẽ diễn ra khi sản phẩm mới đã
thành công và thu hút được nhiều khách hàng. Khi sự quan tâm của những khách hàng
tiềm năng cuối cùng lên đến đỉnh điểm cũng là khi quá trình tăng trưởng nhanh ngừng
lại và đạt tới độ bão hòa. Sau cùng, tăng trưởng sẽ suy giảm khi sản phẩm mới xuất
hiện thay thế.
Hình 2.3: Những giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm
Khi ngành trải qua vòng đời của nó, tính chất cạnh tranh cũng thay đổi.
Bảng 2.2: Tóm lược một số đặc điểm trong các giai đoạn này
Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh
Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái
Khách hàng
 Khách hàng thu
nhập cao.
 Tính ì của khách
hàng.
 Mở rộng nhóm
khách hàng.
 Khách hàng chấp
nhận chất lượng
khác nhau.
 Thị trường đại chúng.
 Muathêmsảnphẩm.
 Lựa chọn giữa các
nhãn hiệu.
 Khách hàng trở
nên khó tính với
sản phẩm.
Sản phẩm
 Chất lượng kém.
 Nhiều biến thể
khác nhau, không
có chuẩn.
 Thay đổi thiết kế
thường xuyên.
 Có đặc trưng về
kỹ thuật và tính
năng.
 Chất lượng tốt
 Chất lượng vượt trội.
 Tiêu chuẩn hóa
 Thay đổi sản
phẩm chậm.
 Có ít đặc trưng
 Chất lượng không
đồng đều.
Marketing
 Tỷ lệ chi phí
quảng cáo/
doanh số rất cao
 Giá hấp dẫn
 Chi phí
marketing cao.
 Chi phí quảng
cáo vẫn cao
nhưng tỷ lệ %
doanh số đã
thấp hơn giai
đoạn trước.
 Phân đoạn thị
trường.
 Mở rộng dòng
sản phẩm.
 Cạnh tranh
quảng cáo.
 Chi phí quảng
cáo và chi phí
marketing khác
thấp.
Sản xuất /
phân phối
 Thừa công suất.
 Hàm lượng lao
động cao.
 Chi phí sản xuất lớn.
 Các kênh phân
phối chuyên biệt.
 Thiếu công suất
 Chuyển sang
sản xuất đại trà.
 Tranh giành
kênh phân phối.
 Kênh phân phối
 Dưthừacôngsuất.
 Công suất tối ưu
 Điều chỉnh kênh
phân phối hợp lý.
 Chi phí phân phối
cao do dòng sản
 Dư thừa công
suất đáng kể.
 Sản xuất đại trà.
 Các kênh phân
phối chuyên biệt.
Giới thiệu
sản phẩm
Tăng trưởng Suy thoáiBão hòa
Thời gian
Doanhsốcủangành

9. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 35
Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái
đại trà. phẩm rộng.
Cạnh tranh
 Ít đối thủ.  Gia nhập
ngành.
 Nhiều đối thủ.
 Sáp nhập DN.
 Cạnh tranh giá.
 Nhiều công ty
phá sản.
 Rút lui khỏi ngành.
 Ít đối thủ hơn.
Lợi nhuận
 Giá cao.
 Lợi nhuận thấp.
 Lợi nhuận cao.  Giá giảm
 Lợi nhuận thấp.
 Giá giảm.
Chiến lược
 Giai đoạn tốt nhất
để tăng thị phần.
 R&D và kỹ thuật là
yếu tố then chốt.
 Thay đổi giá,
hình ảnh chất
lượng.
 Marketing là
then chốt.
 Không phù hợp
tăng thị phần.
 Chi phí cạnh tranh
là then chốt.
 Hiệu quả marketing.
 Kiểm soát chi phí
là chìa khóa.
Trong thực tế rất khó xác định độ dài của mỗi giai đoạn giữa các ngành và thường rất
khó xác định một ngành hiện đang ở giai đoạn nào. Ngoài ra, tăng trưởng của ngành
không phải lúc nào cũng theo hình mẫu chữ S, đôi khi có ngành bỏ qua giai đoạn bão
hòa, chuyển thẳng từ tăng trưởng sang suy thoái; đôi khi tăng trưởng của ngành lại hồi
sinh sau một giai đoạn suy thoái như đã diễn ra trong ngành xe đạp, xe máy. Cuối
cùng, bản chất cạnh tranh gắn với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống là khác nhau với
những ngành khác nhau.
2.3.2. Mô hình phân tích cạnh tranh trong ngành
Cấu trúc cạnh tranh trong ngành có ảnh hưởng quyết định đến luật chơi trong ngành
cũng như các chiến lược tiềm năng mà các doanh nghiệp có thể sử dụng. Mức độ cạnh
tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên mà bắt nguồn từ cấu
trúc kinh tế nền tảng của ngành. Cường độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào
5 lực lượng cơ bản, được trình bày trong hình 2.4. Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh
tranh trong ngành của M. Porter cho phép đánh giá cường độ cạnh tranh, từ đó cho
phép xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh (tiềm năng lợi nhuận
được đo bằng lợi nhuận dài hạn trên vốn đầu tư).
Mọi doanh nghiệp đều tìm kiếm cho mình lợi thế cạnh tranh, lợi thế này cho phép
mang lại lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Vì vậy, thuật ngữ "cạnh tranh" có thể được
mở rộng như sau: mọi nhân tố có khả năng làm giảm thiểu mức lợi nhuận của một
doanh nghiệp hay rộng hơn là những nhân tố hạn chế khả năng thiết lập lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Từ đó, M. Porter đã xác định được 5 lực lượng có khả năng
trên: đe dọa gia nhập mới, đe dọa sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của
khách hàng/nhà phân phối, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, và cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong ngành. Tác động của các lực lượng này càng mạnh thì
ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn, cạnh tranh trong ngành sẽ gay gắt và các
doanh nghiệp trong ngành sẽ khó thu lợi nhuận cao.

10. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
36 v1.0
Hình 2.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh
Tất cả 5 lực lượng này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong
ngành và lực lượng mạnh nhất sẽ đóng vai trò chi phối và trở nên quan trọng đối với
việc hoạch định chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có vị trí thị trường rất mạnh
trong một ngành trong đó các đối thủ gia nhập mới không phải là nguy cơ, vẫn sẽ có
lợi nhuận thấp nếu phải đối phó với các sản phẩm thay thế giá thấp hơn hoặc chất
lượng vượt trội. Mỗi lực lượng cạnh tranh có những đặc trưng kinh tế và kỹ thuật,
phần tiếp theo sẽ trình bày các đặc trưng đó.
2.3.2.1. Đe dọa gia nhập mới
Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo
năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và
thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả
có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên và làm giảm
lợi nhuận. Các doanh nghiệp đa dạng hóa thông qua
việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành
thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành
cải tổ, như Phillip Morris mua lại bia Miller. Do vậy, mua lại một doanh nghiệp trong
ngành với ý định tạo dựng vị trí trên thị trường nên được coi là gia nhập mới mặc dù
không có doanh nghiệp mới nào được hình thành.
Đe dọa gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa
là phụ thuộc vào những nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập mới phải vượt qua để có
thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có mặt trong ngành. Nếu rào cản gia nhập
càng cao thì mối đe dọa từ các gia nhập mới sẽ càng thấp. Về cơ bản có thể xác định 6
loại rào cản gia nhập ngành:
 Lợi thế kinh tế theo quy mô: đề cập tới việc chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm giảm khi
sản lượng tuyệt đối trong một đơn vị thời gian tăng. Lợi thế này ngăn cản gia nhập
mới bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn hoặc với quy
mô nhỏ nhưng phải chịu bất lợi về chi phí. Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể hiện
diện ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D,
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sản phẩm thay thế
Người mua
Gia nhập tiềm năng
Người cung ứng
2. Đe doạ của các sản phẩm/
dịch vụ thay thế
3. Quyền lực thương
lượng của người mua
4. Quyền lực thương lượng
của người cung ứng
1. Đe doạ gia nhập mới

11. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 37
marketing, dịch vụ khách hàng, phân phối, ... Trong một số ngành, lợi thế kinh tế
theo quy mô là rào cản quyết định để thâm nhập như: linh kiện điện tử, phân phối
nước giải khát hay các mặt hàng tiêu dùng nhanh.
 Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: tương ứng với yêu cầu về tài chính cần thiết để đầu
tư và xâm nhập vào một ngành kinh doanh. Lượng vốn đầu tư này thường được
tính bằng số năm doanh thu và biến đổi rất mạnh phụ thuộc vào công nghệ và quy
mô hoạt động trong ngành. Do đó vốn đầu tư ban đầu càng lớn, rào cản gia nhập
ngành càng cao. Vốn cần thiết không chỉ cho các phương tiện sản xuất mà còn cho
các hoạt động bán chịu, dự trữ kho hoặc bù lỗ khi doanh nghiệp mới thành lập.
Ngay cả khi vốn luôn sẵn có trên thị trường tài chính, việc gia nhập ngành có rủi ro
mất vốn sẽ khiến các gia nhập mới phải chịu lãi suất cao hơn.
 Đặc trưng của sản phẩm: nhấn mạnh đến khả năng
cung cấp cho khách hàng những chào hàng mang
tính khác biệt so với các đối thủ khác, hoặc là tinh
xảo và đắt tiền hơn, hoặc là đơn giản và rẻ hơn.
Những doanh nghiệp khác biệt hóa thành công sẽ
tạo nên các rào cản đối với các gia nhập mới vì đã
tăng cường được khả năng nhận diện và lòng trung thành của khách hàng, buộc
các doanh nghiệp mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của
khách hàng hiện tại. Nỗ lực này thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và
cần thời gian dài. Đặc trưng của sản phẩm là rào cản quan trọng trong các ngành
như mỹ phẩm, thuốc, ngân hàng, ...
 Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi
chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác.
Chi phí chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới,
chi phí và thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi
phí tâm lý khi cắt đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ
phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ
nhà cung cấp hiện tại.
 Tiếp cận các kênh phân phối: Yêu cầu đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm cũng
tạo ra rào cản. Do các kênh phân phối hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử
dụng, buộc các doanh nghiệp gia nhập mới phải cố gắng thuyết phục các kênh phân
phối vốn đã ổn định này bằng việc phá giá hay chi tiêu cho quảng cáo nhiều hơn và
điều này tất yếu làm giảm lợi nhuận của các gia nhập mới. Hiện nay trong một số
ngành loại rào cản này đã bị vô hiệu hóa bằng cách sử dụng Internet để tiếp cận
trực tiếp với khách hàng mà không cần qua các kênh phân phối truyền thống.
 Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm tuyệt đối các
doanh nghiệp gia nhập mới vào các ngành nghề bằng các biện pháp như: yêu cầu
về cấp phép, hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu thô. Chính phủ có thể
hạn chế thông qua các công cụ phức tạp hơn như tiêu chuẩn ô nhiễm nước,
không khí và an toàn thực phẩm.

12. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
38 v1.0
2.3.2.2. Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm của
ngành. Tàu hỏa thay thế cho máy bay, phim ảnh thay thế cho sân khấu... Các nhà
chiến lược thường tập trung sự chú ý cho các đối thủ trực tiếp mà không để mắt đến
các sản phẩm thay thế này. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế thể hiện qua chất lượng
và giá cả tốt hơn sẽ khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế từ, đó
làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành.
Nếu đe dọa thay thế càng lớn thì ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn. Do vậy một
số câu hỏi cần phải trả lời để đánh giá tác động của đe dọa này là:
 Sản phẩm thay thế có khả năng đe dọa đến các sản phẩm hiện có trong ngành bằng
cách cải thiện mối quan hệ giữa giá thành/chất lượng?
 Chi phí chuyển đổi của khách hàng khi lựa chọn các sản phẩm thay thế là bao nhiêu?
 Các sản phẩm thay thế được một doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính để đảm
bảo việc thương mại hóa rộng rãi hay không?
 Cuối cùng, khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành như thế nào đối
với mối đe dọa này?
2.3.2.3. Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng)
Khách hàng tác động tới cạnh tranh trong ngành bằng
cách ép giá xuống, mặc cả, đòi hỏi nâng cao chất lượng
hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ trong ngành
phải cạnh tranh với nhau - tất cả vấn đề này đều làm
giảm lợi nhuận của ngành. Khách hàng sẽ có sức mạnh
trong thương lượng nếu thỏa mãn các điều kiện sau:
 Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán:
nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán cho một khách
hàng, tầm quan trọng của khách hàng này sẽ được
nâng cao.
 Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua
của khách hàng: khi đó khách hàng sẽ bỏ nhiều nguồn lực để mua hàng với mức
giá có lợi và mua có lựa chọn.
 Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc
trưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm tương tự từ các
nhà cung cấp thay thế.
 Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: Khi khách hàng phải gánh chịu
một mức chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng sẽ khiến người mua khó từ bỏ nhà
cung ứng hiện thời.
 Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc
toàn bộ, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi sự nhượng bộ từ nhà cung cấp.
2.3.2.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Các nhà cung ứng có thể thể hiện sức mạnh thương lượng đối với các thành viên trong
ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giẩm chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Những
điều kiện khiến cho nhà cung ứng có sức mạnh thương lượng là:

13. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 39
 Ngành cung cấp do một vài doanh nghiệp thống trị và có tính tập trung cao hơn
ngành của khách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán
thường có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.
 Không bị cạnh tranh bởi các sản phẩm thay thế khác: sức mạnh của ngay cả các nhà
cung cấp lớn sẽ bị hạn chế nếu sản phẩm bị cạnh tranh với các sản phẩm thay thế.
 Sản phẩm của các nhà cung cấp là đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng
làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.
 Các sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi.
 Khả năng tích hợp về phía trước của các nhà cung cấp: điều này cho phép nhà
cung cấp cải thiện các điều kiện bán hàng.
2.3.2.5. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại
Sự cạnh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ cạnh
tranh hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội có
thể cải thiện vị trí của mình trên thị trường. Trong hầu
hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh
nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có
thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại ,
điều này có nghĩa là các đối thủ trong ngành có sự phụ
thuộc lẫn nhau. Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa
các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố sau đây:
 Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh trong
ngành. Khi số lượng đối thủ cạnh tranh quá nhiều tất yếu có một số đối thủ sẽ đưa
ra những chiến lược cạnh tranh đặc biệt hơn so với các đối thủ còn lại và một số
đối thủ khác nghĩ rằng mình có thể có những động thái cạnh tranh mà không bị
phát hiện. Ngay cả khi có tương đối ít đối thủ, nếu các đối thủ đều có quy mô cân
bằng thì ngành sẽ kém ổn định vì các doanh nghiệp này thường cạnh tranh với
nhau và đủ nguồn lực để trả đũa mạnh mẽ và lâu dài.
 Mức tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành chậm khiến các doanh nghiệp
sẽ phải giành giật thị phần của nhau khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, trong khi đó
ngành tăng trưởng cao thì có nhiều cơ hội để đáp ứng với nhu cầu đang tăng lên
nhanh chóng.
 Đặc trưng của sản phẩm: nếu sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không
có đặc trưng khác biệt cao, cùng với chi phí chuyển đổi thấp thì tất yếu sẽ có một
cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả.
 Khối lượng chi phí cố định hoặc lưu kho cao:. Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc
các doanh nghiệp phải tăng công suất tối đa và nó dẫn đến tình trạng giảm giá ào
ạt khi các doanh nghiệp đều tăng công suất đến mức dư thừa. Mặt khác một sản
phẩm khi sản xuất ra nếu khó lưu trữ hoặc nếu lưu trữ thì phí tổn cao cũng buộc
các doanh nghiệp phải hạ giá để bán được sản phẩm.
 Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ khác nhau về chiến lược cạnh tranh,
định hướng phát triển, các mục tiêu, ... có thể liên tục đối đầu với nhau. Các đối
thủ nước ngoài cũng bổ sung sự đa dạng cho các ngành bởi các doanh nghiệp này
có các mục tiêu khác so với đối thủ địa phương.

14. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
40 v1.0
 Các rào cản rút lui khỏi ngành: những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm giữ cho
doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành mặc dù có thể có lợi nhuận thấp hoặc
thua lỗ.
Những rào cản rút lui thường là:
o Các tài sản chuyên môn hóa: là những tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho một
ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí
chuyển nhượng, chuyển đổi cao;
o Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí
tái xây dựng, bảo quản linh kiện, … ;
o Quan hệ chiến lược: là mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị
kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả năng marketing, tiếp cận thị
trường tài chính, các trang thiết bị chung, …;
o Các rào cản tinh thần: cụ thể như tên tuổi hay niềm tự hào đối với doanh nghiệp,
sự gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp bản thân,…;
o Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: nhằm tránh sự sa thải lao động và
gia tăng thất nghiệp từ đó ảnh hưởng đến kinh tế vùng.
2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh: mô hình nhóm chiến lược
2.4.1. Khái niệm và các tiêu chí phân loại nhóm chiến lược
 Khái niệm: Nhóm chiến lược là một nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng một
chiến lược tương đồng hoặc dựa trên cùng những nhân tố cạnh tranh tương đồng
trên cùng một thị trường mục tiêu.
Một ngành có thể chỉ có một nhóm chiến lược nếu
tất cả các doanh nghiệp theo đuổi cùng một chiến
lược. Ở thái cực khác, mỗi doanh nghiệp có thể là 1
nhóm chiến lược riêng. Tuy nhiên, thường chỉ có
một số nhỏ các nhóm chiến lược thể hiện sự khác
biệt chiến lược quan trọng giữa các doanh nghiệp
trong ngành.
Ví dụ: Trong ngành đồ điện gia dụng, một nhóm chiến lược (với General Electric
là hình mẫu) có đặc trưng với dòng sản phẩm rộng, quảng cáo rầm rộ, tích hợp
mạnh mẽ và có kênh phân phối và dịch vụ riêng biệt. Một nhóm chiến lược bao
gồm các nhà sản xuất chuyên sâu như Maytag, tập trung vào phân đoạn chất lượng
cao, giá cao và phân phối chọn lọc. Một nhóm khác bao gồm các nhà sản xuất gia
công sản phẩm cho các hãng khác.
Mô hình phân tích nhóm chiến lược là một công cụ phân tích được xây dựng để hỗ
trợ cho phân tích 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành. Đây là mô hình tham
khảo trung gian giữa cả ngành kinh doanh và nhóm các doanh nghiệp cụ thể. Lợi
nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau
thường khác nhau, không phải do khả năng áp dụng của doanh nghiệp mà do 5 lực
lượng cạnh tranh có tác động khác nhau lên những nhóm chiến lược khác nhau.

15. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 41
 Các tiêu chí phân loại nhóm chiến lược: Việc lựa chọn tiêu chí phân nhóm chiến
lược cần tính đến quá trình phát triển của ngành kinh doanh, đồng thời các nhân tố
cạnh tranh trong ngành. Bảng 2.5 giới thiệu một số tiêu chí phổ biến được sử dụng
để phân loại nhóm chiến lược trong một ngành. Các tiêu chí này được chia thành 2
nhóm lớn: các tiêu chí bên ngoài liên quan đến phạm vi hoạt động và nhóm tiêu
chí bên trong liên quan đến phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp.
Bảng 2.3: Các tiêu chí phổ biến phân loại nhóm chiến lược
Phạm vị hoạt động Phân bổ nguồn lực
 Độ rộng của gam sản phẩm/dịch vụ.
 Chính sách giá.
 Mức độ bao phủ địa lý.
 Số lượng bao phủ các phân đoạn thị trường.
 Quy mô.
 Hệ thống phân phối.
 Số lượng các nhãn hiệu.
 Nỗ lực marketing (đầu tư quảng cáo, quy mô
lực lượng bán hàng).
 Chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
 Dẫn đầu về công nghệ.
 Mức độ tích hợp dọc.
2.4.2. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành
Các nhóm chiến lược thường được biểu diễn trên một mặt phẳng 2 chiều như trong
hình 2.5 (do giới hạn về đặc tính của trang in). Do đó, nhà chiến lược cần phải lựa
chọn rất ít yếu tố chiến lược quan trọng để xây dựng mô hình. Lợi ích của việc xác
định các nhóm chiến lược trong ngành không chỉ là nhận dạng các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp trong cùng nhóm chiến lược mà còn cho phép nhận dạng các cơ hội phát triển
ra ngoài nhóm chiến lược hiện tại. Nhờ có mô hình nhóm chiến lược mà các doanh
nghiệp trong ngành có thể nhận dạng được các không gian chiến lược còn bị bỏ trống
bởi các đối thủ.
Hình 2.5: Các nhóm chiến lược trong đào tạo các chương trình MBA tại Pháp
2.5. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành
Sau khi đã nhận dạng và đánh giá được các thời cơ và đe dọa của môi trường bên ngoài,
nhiệm vụ của nhà chiến lược là xác định các nhân tố bắt buộc doanh nghiệp phải có để
đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngành và trên thị trường. Các nhân tố này được gọi là
các nhân tố thành công chủ yếu (KFS-Key Factors of Success). Các nhân tố thành công
chủ yếu trong ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng cạnh tranh trên
thị trường của doanh nghiệp trong một ngành nhất định.
Các học viện, trung
tâm liên kết đào tạo
Các trường kinh
doanh tư nhân
Các trường
đại học
Định hướng sư phạm Hàn lâmChuyên nghiệp
Quốc tế
Quốc gia
Địa phương
Phạm vi

16. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
42 v1.0
Trên thực tế, các nhân tố thành công chủ yếu thực chất
là những nhân tố cho phép vượt qua được tác động của
các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Như đã phân
tích ở mục 2.4, đe dọa của các gia nhập mới phụ thuộc
vào khả năng tạo nên các rào cản gia nhập tài chính
hay thương mại. Đe dọa của các sản phẩm thay thế có
thể được hạn chế bằng cách tăng cường mối quan hệ
chất lượng/giá thành của các chào hàng hiện có hoặc
phát triển một công nghệ mới hay tăng cường dịch vụ
khách hàng. Bảng 2.4 tóm tắt một số nhân tố cho phép hạn chế tác động của từng lực
lượng trong 5 lực lượng cạnh tranh, mỗi nhân tố này đều có thể cấu thành một KFS.
Bảng 2.4: 5 lực lượng cạnh tranh xác định các KFS
Lực lượng Các nhân tố cho phép hạn chế tác động
Đe dọa thay thế
 Cải thiện mối quan hệ chất lượng/giá thành.
 Đổi mới công nghệ.
 Marketing quan hệ khách hàng.
 Khả năng tự cung ứng các sản phẩm thay thế.
Đe dọa gia nhập mới
 Định giá thấp hơn mức sinh lời.
 Marketing quan hệ khách hàng.
 Kiểm soát các nguồn lực quý, hiếm.
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
 Đa dạng hóa các hệ thống phân phối.
 Tích hợp phía trước.
 Thiết lập các chi phí chuyển đổi.
Quyền lực thương lượng của người mua
 Đa dạng hóa nguồn cung ứng.
 Tích hợp phía sau.
Cạnh tranh trong ngành
 Năng lực đổi mới.
 Marketing quan hệ khách hàng.
 Thiết lập các chi phí chuyển đổi.
 Bảo vệ công nghệ (bằng phát minh sáng chế).
 Kiểm soát các nguồn lực hiếm, quý.
 Giảm chi phí cố định.

17. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0 43
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công
tác quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên
tục theo thời gian. Các yếu tố môi trường có thể được chia thành môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong.
Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp độ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong
quá trình hoạt động của nó, đó là cơ sở quan trọng cho quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt là
tiền đề cho việc hoạch định chiến lược. Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác
động của các yếu tố như điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện tự
nhiên và công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng
doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động. Thường thì
doanh nghiệp không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô, mà phụ thuộc vào nó. Ngoài ra một số
đặc điểm khác nữa cần lưu ý là các ảnh hưởng vĩ mô thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ môi
trường khác.
Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh
hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía
nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực từ các yếu tố
nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh
nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp
tăng lợi nhuận. Việc phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế
tác động của nó để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả với các lực
lượng cạnh tranh.

18. Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài
44 v1.0
CÂU HỎI CUỐI BÀI
1. Hãy vận dụng ví dụ phân tích trong bảng 2.1 để tiến hành phân tích PESTEL một ngành kinh
doanh hàng hóa hoặc dịch vụ mà anh (chị) biết? Từ đó hãy xác định các thời cơ và các thách
thức chiến lược?
2. Vận dụng kiến thức trong mục 2.4 để thực hiện phân tích 5 lực lương cạnh tranh trong một
ngành mà anh (chị) biết? Từ đó xác định các KFS trong ngành này?
3. Mục tiêu phân tích mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter?
CÂU HỎI THƯỜNG GẶP
1. Phân tích ngành của M.Porter là phân tích xem lực lượng cạnh tranh tác động như thế nào
tới bản thân doanh nghiệp hay là tác động như thế nào tới ngành kinh doanh?
2. Tại sao chi phí chuyển đổi nhà cung ứng lại ảnh hưởng tới quyền lực của các nhà cung ứng?
3. Tại sao trong một ngành đang tăng trưởng thì cường độ cạnh tranh trong ngành lại tăng lên?
4. Tại sao quyền lực thương lượng của khách hàng lại ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh
trong ngành là mạnh hay yếu?
5. Thế nào gọi là lợi thế kinh tế theo quy mô?
BÀI TẬP
1. Phân tích thị trường đào tạo trực tuyến qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.
2. Hãy sắp xếp 8 ý sau cho thích hợp trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.
 Chi phí thành lập rất thấp.
 Sinh viên có thể truy cập với tài liệu, sách, video…trên cơ sở các gói phần mềm học tập.
 Các doanh nghiệp, chính phủ và các trường đại học đầu tư lượng tiền lớn cho việc đào tạo
của mình.
 Trên mạng hiện có khá ít các trang web đào tạo từ xa thực sự có chất lượng cao.
 Các trường đại học truyền thống hiện cũng đầu tư cho mô hình đào tạo trực tuyến.
 Chính phủ và Bộ Giáo dục Đào tạo khuyến khích việc học từ xa.
 Ngày càng có nhiều trang web cung cấp các bài học trực tuyến miễn phí chỉ vì họ thích.
 Ngày càng có nhiều người có khả năng truy cập mạng internet ở mọi lúc, mọi nơi.