Bilan 2014 de personnalités des médias et de la communication en ligne dans Satellinet

L’ACTUALITÉ DE LA COMMUNICATION ET DES MÉDIAS EN LIGNE
Satellinet LUNDI 5 JANVIER 2015
#226
NUMÉRO SPÉCIAL DE RENTRÉE
Satellinet – Hôtel de Retz, 9 rue Charlot 75003 Paris – Tél. : 01 40 29 47 48 – Fax : 01 42 78 70 36
e-mail : redaction@satellinet.fr – www.satellinet.fr – 6e année de publication © 2015 Satellinet 01
Satellinet vous souhaite une bonne année 2015 !
Véronique Morali
(Webedia / Fimalac)
Stéphane De Miollis
(Groupe Amaury)
Manuel Alduy
(Canal+)
Mercedes Erra
(BETC)
Pierre Chappaz
(Teads)
Natalie Rastoin
(Ogilvy France)
Pierre-Jean Bozo
(UDA)
Bruno Patino
(France Télévisions)
Alexis Marcombe
(FigaroMédias)
Sophie Poncin
(Orange Advertising)
Isabelle Falque-
Pierrotin (CNIL)
Pour ce premier numéro de l’année,
Satellinet a interrogé une quinzaine
de personnalités des médias et de
la communication en ligne pour faire
le bilan de l’année 2014 et présenter
leurs axes de développement en
2015. Dans un contexte économique
difficile, les tensions sont de plus
en plus fortes sur les modèles
économiques basés sur la publicité :
les annonceurs poursuivent leurs
arbitrages au profit des espaces
« premium » et leurs investissements
sont de plus en plus dirigés vers la
performance. Le native advertising
semble avoir été un mirage, et
si la publicité programmatique
se développe, elle ne crée pas
suffisamment de valeur pour
répondre aux difficultés qui touchent
régies et éditeurs médias.
Tandis que les agences répondent à
ces enjeux par plus de technologies,
de data, voir des fusions, la
stratégie des médias porte sur
le développement des offres
payantes (freemium, paywall), et des
investissements dans les données...
et de nouveaux mouvements de
concentration apparaissent (Webedia
continue ses acquisitions, L’Obs
s’est rapproché du Monde, Express-
Roularta est en vente). Symbole des
difficultés économiques du secteur,
dans le sillage de la plainte de l’OIP
devant la Commission européenne
et des batailles politiques amorcées
en Allemagne, en Espagne et en
Italie, de plus en plus d’acteurs
critiquent désormais ouvertement
l’omniprésence de Google dans
l’économie numérique. La croissance
des investissements en ligne
reprendra-t-elle un rythme plus
soutenuen2015 ? Lesinvestissements
dans les données porteront-ils leurs
fruits ? Autant d’enjeux passionnants
à suivre cette année.  La rédaction
Christophe Camborde
(Ezakus)
Jean-Luc Chetrit
(Udecam)
Sommaire en p. 2
(avec nos Confidentiels p. 3)

Satellinet – L’actualité de la Communication et des Médias en ligne
Satellinet – Hôtel de Retz, 9 rue Charlot 75003 Paris – Tél. : 01 40 29 47 48 – Fax : 01 42 78 70 36
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02
#226 Lundi 5 janvier 2015
03___ NOS CONFIDENTIELS
Teads, BETC, Le Monde, Le Figaro, Condé Nast, Webedia, Brief.me, Leboncoin.fr, Udecam
MÉDIAS
04___ Bruno Patino (France Télévisions) : « Faire de Pluzz une plateforme vidéo plus globale »
06___ Véronique Morali (Fimalac / Webedia) : « Nous allons continuer à investir »
08___ Stéphane De Miollis (Groupe Amaury) : « Le mécanisme du paiement en ligne est essentiel »
10___ Manuel Alduy (Canal+) : « Nous allons lancer des offres thématiques payantes »
RÉGIES
12___ Sophie Poncin (Orange Advertising) : « Nous regardons ce que la régie peut faire en IPTV »
14___ Alexis Marcombe (FigaroMédias) : « L’avenir de la publicité en ligne va se jouer dans les grands
groupes médias »
MARCHÉS
16___Natalie Rastoin (Ogilvy France) : « Avec Ogilvy Amp, nous créons un pôle transversal
de 20 personnes dédié aux données »
18___ Pierre Chappaz (Teads) : « Nous sommes sur le point de réaliser une nouvelle levée de fonds »
20___ Mercedes Erra (BETC) : « Le talent créatif est essentiel, le support vient ensuite »
22___ Christophe Camborde (Ezakus) : « Nous nous positionnons désormais comme une société
de marketing et de technologies à la performance »
INSTITUTIONNEL
24___ Isabelle Falque-Pierrotin (CNIL) : « Il y a une mobilisation croissante des régulateurs européens
pour la protection des données personnelles »
26___ Jean-Luc Chetrit (Udecam) : « Nous voulons inclure des critères de performance dans le mode de
rémunération des agences médias »
28___ Pierre-Jean Bozo (UDA) : « L’UDA demande le maintien de la Loi Sapin et l’adaptation de la circulaire
d’application de 1994 »
26___ AGENDA
27___ AUDIENCES INTERNET
Le New York Times revient dans le Top 5 des sites d’actualité en ligne aux Etats-Unis
32___ BULLETIN D’ABONNEMENT
SOMMAIRE

#226 Lundi 5 janvier 2015Satellinet - L’actualité de la Communication et des Médias en ligne
03Satellinet - Hôtel de Retz, 9 rue Charlot 75003 Paris - Tél. : 01 40 29 47 48 - Fax : 01 42 78 70 36
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NOS CONFIDENTIELS
Selon nos informations,
l’agence publicitaire BETC
(725 personnes) réfléchit
à une acquisition, avec au
moins une cible en vue ces
prochains mois. Une opération
de croissance externe serait
une exception dans sa
stratégie de développement
organique (ouverture de
filiales à Londres en 2011, puis
à Sao Paolo en 2014, projets
similaires aux Etats-Unis et
à Shanghai). 
MARCHÉS - L’agence BETC vise une acquisition en 2015
Brief.me vient de recruter
Grégory Raymond comme
rédacteur en chef adjoint.
Actuellement au Huffington
Post, où il s’occupe des
rubriques économie et
nouvelles technologies, il
prendra ses fonctions dans
la deuxième quinzaine de
janvier, en même temps que
le lancement officiel du projet.
Grégory Raymond épaulera
Laurent Mauriac, rédacteur
en chef de Brief.me, dans
le management de deux
journalistes permanents et
d’une dizaine de pigistes. En
bêta test auprès de quelques
centaines d’internautes depuis
octobre, Brief.me a été fondé
par Laurent Mauriac, Damien
Cirotteau, Alexandre Brachet
et Jean-Christophe Boulanger.
Brief.me veut trier, synthétiser
et expliquer l’actualité. 
MOUVEMENTS - Brief.me recrute Grégory Raymond
(Huffington Post) comme rédacteur en chef adjoint
Selon nos informations, le
groupe Webedia cherche
déjà à déménager, quinze
mois seulement après s’être
installé sur un vaste plateau
de 2 500 m2
, 3 avenue Hoche
(Paris 8e). Accueillant près
de 480 personnes (sur les
700 du groupe), ses bureaux
sont déjà trop petits pour
absorber la croissance du
groupe et pouvoir intégrer
les équipes de jeuxvidéo.com
(aujourd’hui à Aurillac) et de
Millenium.org (à Marseille),
récemment acquis. Webedia
veut donc déménager dès le
premier semestre et cherche
une surface d’au moins
3 000 m2
. 
MÉDIAS - Webedia cherche de nouveaux locaux
Selon nos informations, Alexandre Ouicher, qui était directeur
technique chargé des opérations spéciales au sein de
FigaroMedias, rejoint le département digital de Condé Nast.
Alexandre Ouicher avait intégré le Groupe Figaro en 2010
après avoir été, durant trois ans, directeur technique à l’agence
Textuel Lamine (TBWA). 
MOUVEMENTS - Condé Nast recrute
un directeur technique en provenance du Figaro
l’Udecam devrait annoncer,
ces prochaines semaines,
un partenariat avec l’AFDAS,
l’organisme de formation
des activités du spectacle
(qui est agréé par L’Etat) et
l’Essec pour créer un parcours
professionnalisant de 18 mois
destiné aux collaborateurs
des agences médias. L’objectif
est de les accompagner dans
la transformation numérique
du secteur. Ce programme
concerne potentiellement
plusieurs centaines de
collaborateurs. 
MARCHÉS - L’Udecam va créer
une formation continue avec l’AFDAS et l’Essec
MÉDIAS - Gilles van Kote veut prolonger au Monde
Le nouveau président du Monde devait initialement être
nommé fin 2014, mais l’intérim a été prolongé. Gilles van
Kote, directeur du Monde par intérim depuis la démission
de Natalie Nougayrède en mai, souhaite conserver son
fauteuil. Mais il se déclarera seulement s’il sent les
actionnaires majoritaires motivés pour le confirmer. Son
point fort : le choix du directeur du Monde revient à ses
actionnaires, mais il doit être approuvé par au moins
60 % de la Société des rédacteurs du Monde (SRM). Gilles
van Kote franchirait la barre sans difficulté : ancien président
de la SRM, il jouit d’une réelle popularité en interne où il a
fait accepter le plan de redéploiement. Mais Pierre Bergé,
Xavier Niel et Matthieu Pigasse veulent se donner du
temps. Pour dénicher une personnalité plus médiatique ? 
MARCHÉS - Teads clôture une nouvelle levée de fonds
Le groupe français Teads (ex-Ebuzzing) continue de
voir grand. Selon nos informations, le groupe de vidéo
publicitaire est sur le point de clôturer un nouveau tour de
table. Celui-ci serait significatif, sans doute supérieur à
8 millions d’euros. Le groupe est en pleine croissance.
Depuis 2011, Ebuzzing et Teads, qui ont fusionné au
printemps, ont levé un peu moins de 30 millions d’euros
à eux deux. 
Condé Nast International
travaille sur le lancement
d’une plateforme de
e-commerce, avec l’ambition
d’en faire un axe de
développement fort pour
l’ensemble du groupe. Cette
marketplace, qui nécessite
un investissement important,
devrait être mise en place
au second semestre. L’idée
est d’y apporter les contenus
et l’audience de Condé Nast,
tandis que des marques
apporteraient leurs produits.
Le projet est conduit
depuis Londres par Franck
Zayan, ancien directeur du
e-commerce des Galeries
Lafayette et actuel président
e-commerce de Condé Nast
International. 
MÉDIAS - Condé Nast International
veut lancer une marketplace
Anne Quemin vient d’intégrer
Leboncoin.fr ce lundi 5 janvier
pour en devenir directrice
de la communication et des
relations publiques. Depuis
2007, elle était cofondatrice-
associée de l’agence de
relations médias Double Une.
A ce titre, elle travaillait pour
le site de petites annonces
depuis plusieurs années.
Avant de fonder son agence,
Anne Quemin a travaillé
durant cinq ans au sein du
service de communication de
TF1, puis douze ans à celui de
Canal+. 
MOUVEMENTS - Leboncoin.fr
recrute sa directrice de la communication

04Satellinet – Hôtel de Retz, 9 rue Charlot 75 003 Paris – Tél. : 01 40 29 47 48 – Fax : 01 42 78 70 36
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#226 Lundi 5 janvier 2015Satellinet – L’actualité de la Communication et des Médias en ligne
Bruno Patino (France Télévisions) :
« Faire de Pluzz une plateforme vidéo plus globale »
Bilan des activités numériques en 2014, départ de Laurent Frisch,
développements prévus autour de Pluzz, lancement d’une chaîne
d’information en ligne... Bruno Patino, directeur général délégué aux
programmes, aux antennes et aux développements numériques de France
Télévisions, livre son regard et évoque les projets de France Télévisions.
Quel regard portez-vous
sur le départ de Laurent Frisch
à la direction numérique
de Radio France ?
Cela fait partie de la vie des entreprises. Laurent
part pour un nouveau projet, mais il a fait un super
boulot chez nous. Et puis il ne part pas très loin
et on sera amené à se parler.
Dans son rapport dédié au groupe,
publié en décembre, le CSA
demande des synergies entre les
activités numériques de France
Télévisions et celles d’autres
entreprises publiques, comme Radio
France et l’INA… La nomination de
Laurent Frisch peut-elle favoriser
les passerelles entre France
Télévisions et Radio France ?
Il y a déjà un travail en commun des directions
numériques des deux groupes pour proposer
des offres numériques complémentaires lors
d’événements, où nous apportons chacun nos
expertises. Et ça me paraît logique : Radio France
est inégalable sur le son, et France Télévisions est
inégalable sur la vidéo. De son côté, le CSA parle
de « portail commun ». Mais je ne sais pas ce que
c’est, un « portail », en 2015.
Pourquoi avoir choisi Yann
Chapellon pour le remplacer ?
C’est très simple : il fallait une solution rapide
et directement opérationnelle. Yann travaille
dans l’univers numérique depuis une quinzaine
d’années et il connaît bien France Télévisions
(Yann Chapellon est également PDG de France
Télévisions Distribution et directeur de la
diversification et du développement des recettes
depuis quatre ans. Il a par ailleurs collaboré
précédemment avec Bruno Patino, au Monde
Interactif et à Télérama, ndlr).
Yann Chapellon a un profil
très « commercial ». Est-ce que
sa nomination implique une
évolution dans la stratégie
numérique de France Télévisions ?
Plus de monétisation ?
Pas du tout, je veux être clair : il n’y a aucun
changement de stratégie. Celle-ci repose toujours
sur trois orientations : « l’hyperdistribution »,
avec nos contenus diffusés partout et tout le
temps, avec une démarche de monétisation qui
était déjà appliquée ; deuxièmement « des offres
de destination », avec la mise en place et le
développement de verticales (éducation, jeunesse,
sport, information, culture) et de leurs offres de
rattrapage. Enfin « l’innovation », en multipliant
les expériences autour de nos programmes TV :
TV connectée, second écran, transmédia...
Quel bilan faites-vous
du numérique à
France Télévisions en 2014 ?
C’est un bilan très satisfaisant. Quatre éléments
me tiennent à cœur : d’abord le mobile. France
Télévisions ne possédait pas une seule offre
dédiée au mobile il y a quatre ans, avant le
début du mandat de Rémy Pflimlin. Nous avons
... est directeur
général délégué
aux programmes,
aux antennes et aux
développements
numériques de France
Télévisions, groupe
intégré en
septembre 2010.
Il a notamment été
directeur délégué
du quotidien InfoMatin
(1994), PDG du
Monde Interactif (1998)
et directeur de
France Culture (2008).
Bruno Patino
Et aussi...
Dans le bilan 2010-2014
de France Télévisions
publié le 10 décembre
dernier, le Conseil
Supérieur de
l’Audiovisuel souligne
« le développement
significatif des activités
numériques du groupe. »
>>>
MÉDIAS

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Satellinet – Hôtel de Retz, 9 rue Charlot 75 003 Paris – Tél. : 01 40 29 47 48 – Fax : 01 42 78 70 36
e-mail : redaction@satellinet.fr – www.satellinet.fr – 6e année de publication © 2015 Satellinet
également construit une offre d’information solide.
Mon objectif était de figurer dans le Top 10 des
audiences des marques d’information fin 2014,
mais nous sommes en avance : France Télévisions
News était le 5e site d’actualité en septembre
dans le classement des audiences Médiamétrie//
NetRatings (avec 6,4 millions de VU, ndlr). Nous
n’étions pas dans les 20 premiers il y a quatre ans.
Troisième élément satisfaisant, le nombre de
vidéos vues est passé de 10 millions de vidéos
vues par mois sur nos supports en novembre
2010, à 142 millions en novembre 2014 sur tous
les supports : web, mobile, IPTV, TV connectée,
Dailymotion, Yahoo!, YouTube, etc. Nous voulons
encore développer les usages vidéo sur Pluzz.
Enfin, la télévision connectée décolle aussi, avec
près de 2,4 millions vidéos vues en novembre
dernier sur les applications TV connectées et
HbbTV, contre 800 000 il y a un an. C’est un vrai
signe encourageant et je pense que la bascule des
usages est en train de se faire.
Le quatrième satisfecit que je dresse à l’ensemble
des équipes est plus global mais il est très
important :l’universnumériquen’estpluscloisonné
à France Télévisions et j’en suis très satisfait.
Par exemple les conseillers des programmes TV
travaillent désormais naturellement avec FTVEN,
comme il y a un travail étroit entre FTVEN et les
équipes régionales du groupe.
France Télévisions s’est rapidement
positionné sur le second écran et la
TV connectée, mais les audiences
tardent à décoller. On a l’impression
que les moyens mis en place sont
bien plus importants que la réalité
des usages...
C’est une erreur à mon avis. Il y a des signaux
faibles qui indiquent que l’usage de la télévision
connectée n’est plus anecdotique. Il ne faut
pas se contenter de mesures quantitatives, ni
attendre que les usages soient déjà en place pour
se positionner et expérimenter, nous sommes
à un moment charnière. C’est le sens de notre
stratégie d’innovation ces dernières années à
France Télévisions.
Par ailleurs, ce type d’usage se démocratise à
partir de points d’inflexion, que nous traversons
actuellement. Autrement dit, je pense que les
usages se mettent en place et vont bientôt
décoller. Ce n’est pas un enjeu de technologies -
cela passera par le HbbTV, les interfaces des
constructeurs (Samsung, LG...) ou les box, peu
importe -, plutôt de comportement.
La vidéo en ligne devient également
un enjeu essentiel. Allez-vous
développer davantage votre service
de rattrapage, Pluzz ?
Oui, en effet. La télévision devient de plus en plus
délinéarisée, il faut être prêt au basculement des
usages, proposer de nouveaux services et enrichir
l’expérience. Pluzz sera donc modifié dans les
semaines qui viennent pour passer d’une offre de
programmes en direct et en rattrapage pendant
sept jours, à une plateforme vidéo plus globale,
avec toujours le direct et le rattrapage, mais avec
plus d’éditorialisation notamment.
Des évolutions ont déjà eu lieu sur Pluzz il y a peu :
nous venons de mettre en place un moteur de
recherche sémantique qui permet, via des mots-
clés, d’accéder à nos programmes ou à des extraits
de programmes (la solution a été développée
par la start-up française d’indexation sémantique
Leankr, ndlr). Nous proposons également le
rattrapage de certains programmes pendant
30 jours au lieu de 7. Et puis nous travaillons sur
un nouvel algorithme de recommandation vidéo.
Le Figaro a révélé que vous alliez
lancer une chaine d’information en
ligne... Le projet a été présenté en
CE jeudi 18 novembre. Pouvez-vous
nous en dire plus ?
Thierry Thuillier a effectivement annoncé ce projet
comme faisant partie d’un projet plus vaste appelé
chez nous Info 2015. Il s’agit pour nous de se
caler sur les usages et de faire franchir une étape
supplémentaire à Francetv.info en y adjoignant
une chaîne en continue. Nous compléterons ainsi
le dispositif numérique créé il y a trois ans autour
d’un principe : l’hyperdistribution. 
BRUNO
PATINO
L’ÉVÉNEMENT QUI VOUS A LE PLUS MARQUÉ
DANS LES MÉDIAS ET LA PUBLICITÉ EN LIGNE
EN 2014 ?
L’arrivée en France de Netflix a été marquante,
au moins de manière symbolique. C’est l’un
des éléments qui montrent le mouvement en
cours en délinérisation et d’éclatement de l’offre
TV en ligne. C’est l’un des signaux faibles que
j’évoquais précédemment, comme l’est d’ailleurs
le lancement de la clé Chromecast de Google. 
>>>

Véronique Morali (Webedia) :
Comme en 2013, Webedia a été, l’an passé, le groupe média le plus actif
en France, multipliant les acquisitions et les investissements. Le groupe
rassemble désormais plus de 700 personnes dans le monde, dont 480 à
Paris. Véronique Morali, sa présidente du directoire, dresse un premier
bilan dix-huit mois après le rachat de Webedia par Fimalac, se prononce
sur certains dossiers (CCM Benchmark, Dailymotion) et évoque les enjeux
en 2015 : structuration du groupe, et, très certainement, de nouveaux
investissements.
Il y a dix-huit mois, Webedia était
racheté par le groupe Fimalac
pour constituer le bras armé de sa
stratégie numérique. Le Webedia
actuel correspond-il à vos attentes
initiales ?
Absolument, nous avons fait le bon choix. Le
numérique évolue très vite et nous voulions
un socle solide sur lequel nous appuyer pour
développer des offres numériques. Et en cela,
Webedia remplit très bien son rôle de pilier digital
à partir duquel nous construisons des verticales.
Le développement de nos offres numériques
va même au-delà de nos attentes, et l’équipe
fondatrice de Webedia (Cédric Siré, Guillaume
Multrier, ndlr), comme les managers que nous
recrutons, ont leur part dans cette réussite. Lors
de chaque acquisition, nous souhaitons conserver
l’encadrement des sociétés (parfois à d’autres
postes au sein du groupe) pour garder une
cohérence dans les projets et conserver un état
d‘esprit entrepreneurial au sein de Webedia.
Que représente
Webedia désormais ?
Nous allons réaliser 75 millions d’euros de chiffre
d’affaires proforma en 2014, et environ 100
millions d’euros en 2015 grâce à notre croissance
organique et à des acquisitions. Webedia
rassemble désormais 700 personnes dans le
monde, dont environ 480 à Paris. Ces chiffres
n’incluent pas les équipes de Jeuxvideo.com et
de Millenum.org que nous venons d’acquérir. En
termes d’audiences, en France, nous sommes
dans le Top 5 ou Top 6 Médiamétrie//NetRatings
- cela dépend des mois - avec 21 millions de
VU mensuels, et 50 millions au niveau mondial
selon ComScore. Et nous venons d’entrer dans le
top 10 mobile avec 8,5 millions de VU mensuels
(Mediametrie/Netratings). L’objectif est à la fois
d’être très puissant et très ciblé grâce à nos
verticales : jeux vidéo, cinéma, femmes, cuisine...
Avez-vous eu des déceptions ou
des regrets depuis dix-huit mois ?
Non aucun. Nous ne raisonnons pas en termes
d’objectifs absolus ou de cible. Nous avons au
contraire une attitude très opportuniste. On
regarde l’évolution du marché, les besoins que l’on
peut avoir et les offres qui nous sont faites, mais
il n’y a pas de regret particulier, d’autant que le
groupe ne se positionnera pas sur n’importe quel
secteur et à n’importe quel prix. Nous sommes
régulièrement contactés par des banques
d’affaires, on reçoit beaucoup de CV de personnes
qui veulent nous rejoindre ce qui montre notre
attractivité croissante.
Avec plus de 700 personnes, le
groupe atteint une taille importante
et vous avez encore des ambitions à
l’international. Quelle organisation
voulez-vous mettre en place ?
...est présidente du
directoire de Webedia
depuis son rachat par
Fimalac en 2013.
Elle avait auparavant
fondé Terrafemina
en 2008. Diplômée
de l’IEP de Paris, l’École
supérieure de commerce,
et de l’ENA (1986),
elle a été Inspecteur
des Finances, puis
a intégré Fimalac en
1990. Elle est également
administrateur de
Fimalac, la Compagnie
Financière Edmond
de Rothschild,
Coca-Cola Entreprise
et Publicis.
Véronique Morali
Et aussi...
Webedia est sur
le point de recruter
son responsable
de la publicité
programmatique.
« Nous allons continuer à investir »
>>>
MÉDIAS

07
Nous avons en effet le besoin de structurer le
groupe pour accompagner notre développement
à l’international, avec des recrutements de
profils de haut niveau. Nous sommes en train
de travailler sur ce sujet. Nous souhaitons par
exemple nous étendre en Amérique Latine et au
Moyen-Orient - notamment en Arabie Saoudite et
en Iran - mais avec prudence et sur cela sur nos
thématiques cinéma et jeux vidéo, glamour,
etc. Nous nous appuierons sur des équipes
expérimentées locales mais formées aux
techniques et à l’ADN « Webedia ».
Fimalac a investi 240 millions
d’euros dans les médias numériques
avec les rachats de Webedia,
Allociné, Jeuxvideo.com, 750g,
L’Exponaute... Quelles sont vos
ambitions en 2015 ? Pourriez-
vous réaliser le même niveau
d’investissement ?
Pourquoi pas, oui, en cas de belles opportunités
et sur des projets qui ont un sens pour Webedia,
c’est-à-dire autour du divertissement et du
numérique. Mais encore une fois, pas dans
n’importe quelle condition.
Rachats de Jeuxvideo.com et Gameo
Consulting (Millenium.org), accord
de licence avec ING... Pourquoi
investir autant dans l’univers
des jeux vidéo ?
Le secteur des jeux vidéo est l’un de ceux qui
croissent le plus en ligne actuellement, et c’est
une filière d’excellence en France avec de belles
sociétés éditrices comme Gamesoft et Ubisoft.
Les accords que nous avons conclus sont
très emblématiques de la stratégie globale de
Webedia : développer des verticales et couvrir
l’ensemble des segments de chacune de ces
verticales en tissant un maillage très fin.
Par exemple dans les jeux vidéo, nous couvrons
désormais trois types de joueurs différents :
IGN attire une catégorie de joueurs grand public,
jeuxvidéo.com attire les joueurs réguliers
et occasionnels, tandis que Millenium nous
permet de toucher le public adepte du e-sport
et des compétitions de jeux vidéo en ligne. Nous
offrons ainsi différentes cibles à des annonceurs
affinitaires. Contrairement à ce qu’on pense, les
jeux vidéo n’attirent pas uniquement les jeunes.
Vous a-t-on proposé de regarder
les dossiers Dailymotion et CCM
Benchmarck Group, qui cherchent
de nouveaux partenaires ?
Oui. Dailymotion est une belle société mais le
dossier n’est pas vraiment sur la table.
CCM Benchmark est un joli groupe également,
mais avec peu de complémentarités possibles
avec Webedia, qui est axé davantage sur le
divertissement.
Webedia a construit son modèle sur
des contenus numériques gratuits
financés par la publicité. Est-ce
une stratégie qui peut évoluer, à
la manière d’autres médias qui
développent des offres payantes ?
La publicité et le brand publishing constituent
presque l’intégralité de nos revenus actuellement
et nous travaillons de façon fine tous les aspects
de référencement sur Google notamment. Mais
le marché évolue vite et nous ne sommes pas à
l’abri d’un changement de stratégie et de la
concurrence de ce type d’acteur. Il faut donc
pouvoir être réactif et s’adapter si besoin. C’est
aussi pour cette raison que nous expérimentons
des offres payantes à travers l’Académie du Goût,
une joint-venture avec le chef Alain Ducasse, qui
propose notamment des mooc sur la gastronomie.
Le groupe semble encore peu à l’aise
avec la publicité programmatique....
Nous sommes à l’écoute des besoins des
annonceurs et de leurs agences, qui utilisent
effectivement de plus en plus les solutions
programmatiques. Ces outils vont monter en
puissance au cours du premier semestre au sein
du groupe. 
VÉRONIQUE
MORALI
>>>
EN 2014 ?
Je suis impressionnée par la rapidité et la
puissance des groupes internet chinois à s’ouvrir
au marché ; la cotation record d’Alibaba à
Wall Street en est probablement l’exemple
parfait. Autre fait marquant, les annonces de
Google dans la recherche et la génomique
montrent que l’internet mène vraiment à tout. 

Stéphane de Miollis (Groupe Amaury) :
« Le mécanisme du paiement en ligne est essentiel »
Pour Satellinet, Stéphane de Miollis, directeur de la stratégie et du
développement du Groupe Amaury, présente les enjeux numériques
auxquels sont confrontés Le Parisien et L’Equipe, et les solutions entrevues
pour y répondre. Il revient notamment sur la politique d’investissement
du groupe pour se rapprocher des start-up, sa stratégie e-CRM, et sur la
mise en place d’offres payantes et les outils techniques qu’elles nécessitent.
En quoi consiste votre rôle
au sein du groupe Amaury ?
Par nature, les médias ont une culture du
lendemain et du court terme. Ils sont
confrontés à une mutation sans précédent.
Mon rôle consiste donc à apporter des pistes de
réponses, à imaginer et développer des leviers
de nouveaux revenus et à aider le groupe à
développer une offre de services. Je reporte à
Philippe Carli, directeur général du groupe, et
ma feuille de route comprend deux grands axes :
donner des clés pour que les activités du groupe
Amaury soient en position de se développer
en interne (Le Parisien et L’Equipe, ASO à
l’international en permettant leur développement
et leur transformation en même temps), et, en
externe, faire en sorte que le groupe saisisse des
opportunités de croissance ou d’innovation.
Au quotidien, cela implique de beaucoup travailler
avec les équipes, d’expliquer les transformations
en cours, notamment dans le domaine du
numérique. Il faut passer du temps avec les
équipes pour comprendre leurs besoins, expliquer,
donner du sens à ce que les médias traversent.
Quelle est votre stratégie
en matière e-CRM ? Est-ce un enjeu
de technologies ou de stratégie ?
Nous avons débuté un programme il y a trois ans
en nous demandant « qui touche-t-on actuellement
en ligne avec nos marques ? », « qui veut-on
toucher ? », « comment y parvenir ? ». Nous
avons déjà 6,7 millions de contacts dédupliqués
en base au niveau groupe. Nous connaissons les
centres d’intérêt de la moitié d’entre eux. Mais il
faut passer d’une notion de volume de données à
celle de la qualité de nos données. Le e-CRM est
un enjeu plutôt analytique : on a des données et
on progresse sur leur qualité. La problématique
est de les rendre utilisables. Pour cela, on devrait
recruter prochainement des analystes de données,
au niveau groupe ou au niveau éditeurs. Ce n’est
pas un profil facile à trouver : il faut à la fois une
culture scientifique et une connaissance de nos
métiers, pas un data scientist, car nous n’avons
pas encore atteint ce niveau de maturité. Nous
irons plutôt vers les jeunes profils qui ont une forte
capacité d’adaptation. Mais le e-CRM n’est pas la
brique la plus difficile à mettre en place par les
médias car nous faisons déjà du marketing direct.
Les modèles publicitaires en ligne
atteignent leurs limites. Comment
mieux monétiser vos contenus ?
Nous pouvons le faire de trois façons, et d’abord
par des offres payantes. Le produit de presse a
toujours été multi-entrées : vente, publicité et
petites annonces. Il faut garder cette multiplicité
des revenus et ne pas délaisser le payant digital,
comme les médias ont eu tendance à le faire.
Notre capacité à monétiser nos contenus de façon
payante est essentielle.
Nous faisons toutes les expérimentations
possibles : vente à l’article, abonnement, espace
premium, paywall au compteur... Mais il y a, à
chaque fois, un vrai impact sur l’architecture
informatique, et particulièrement pour le paywall
au compteur. L’espace premium - que nous avons
mis en place sur L’Equipe - présente l’intérêt d’être
plus clair et plus lisible pour nos clients.
...est, depuis 2012,
directeur de la stratégie
et du développement du
Groupe Amaury.
Responsable du
marketing à Renault
Sport Technologies en
2001, puis responsable
communication et
marketing opérationnel
à Renault en 2004, et
enfin secrétaire général
de l’écurie de Formule 1
Renault F1 Team, en
2008. En 2011, il entre
au Groupe Amaury,
chez Amaury Sport
Organisation (ASO),
en tant que directeur
commercial
et marketing adjoint.
Stéphane
de Miollis
Et aussi...
Le Groupe Amaury
devrait recruter
prochainement des
analystes de données,
au niveau groupe
ou intégrés
chez les éditeurs.
>>>
MÉDIAS

09
Et les deux autres pistes
pour monétiser vos contenus
autrement que par la publicité ?
Il y a d’abord le e-commerce au sens large.
Les acteurs du e-commerce ont besoin de la
puissance des médias. Nous mettons donc en
place des partenariats avec des e-commerçants
expérimentés pour LEquipe.fr et LeParisien.fr.
Et puis nous voulons ajouter une brique
servicielle à nos contenus. Nous testons
actuellement un service de coaching sur
Lequipe.fr, mais pourquoi ne pas imaginer une
marketplace ? Tout reste ouvert.
Développer les revenus payants
en ligne passe notamment par
s’équiper en nouveaux outils
transactionnels...
Les médias débutent sur le volet transactionnel,
et des acteurs en profitent pour s’intercaler dans
le processus de vente et prendre une partie de la
valeur, comme Apple et Google. Le mécanisme du
paiement en ligne est pourtant essentiel : il faut
réduire et simplifier le parcours d’un internaute
qui achète des contenus, en mettant en place
« l’achat en un clic », comme le fait si bien Amazon.
Nous sommes partis sur un postulat : « il y a
tellement de solutions de paiement en France,
comme SEPA, PayPal, Paylib, Buyster, SMS+,
Internet+, Google Wallet… qu’on va trouver
facilement ce dont nous avons besoin ». Ce
qui s’est avéré faux. Car faire une transaction
en e-commerce c’est simple, mais faire une
transaction de e-commerce avec abonnement
sur des sites médias, c’est très compliqué à gérer.
Nous avons donc choisi la solution anglaise
de MPP Global Solutions, adaptée aux
problématiques propres à la France (certification
OJD, différences de TVA...). L’outil est déployé sur
LEquipe.fr depuis deux mois. Plus de la moitié
des internautes à qui nous l’avons proposé
ont accepté le procédé du « One click », contre
30 % pour le marché en général. La solution
sera mise en place sur Le Parisien lors du
premier semestre 2015.
Le groupe a également décidé de
s’ouvrir davantage à l’innovation
numérique, avec un programme
d’accélération, du média for equity...
Effectivement, nous avons la volonté de mieux
comprendre ce qui se passe en dehors de notre
périmètre naturel et qui peut nous apporter
des éléments que nous n’avons pas. Cela passe
d’abord par des partenariats avec des fonds
d’investissement,pour comprendre les mécaniques
d’investissement dans les start-up en early stage,
comprendre comment ces fonds travaillent et
analysent les dossiers. Depuis 2013, nous avons
ainsi participé à des tours de financement de
Ardian, Hi Inov et ISAI.
Autre façon d’apprendre en dehors du groupe :
le media for equity. Il y a un an, nous avons ainsi
investi 3,5 millions d’euros dans le comparateur
de cybermarchés Shoptimise, en plan média et en
numéraire. Il faut qu’il y ait convergence d’intérêt
entre l’actionnaire, le groupe, les éditeurs, la régie
et la start-up. Nous examinons 80 à 100 dossiers
par an et en retenons 4 %. Mais il faut ensuite que
la start-up accepte ce qu’on lui propose. Nous
avons tiré deux premiers enseignements de nos
relations avec les start-up : la qualité et la
complémentarité des équipes sont primordiales,
et la nécessité de les accompagner à développer
des actions de communication ciblées. On peut leur
apporter beaucoup à ce sujet, mais aussi en les
faisant travailler sur des projets concrets.
Le lancement du programme
d’incubateur Amaury Lab
va-t-il en ce sens ?
Oui, c’est un projet monté avec l’espace dédié à
l’innovation Paris Région Lab. On aurait pu opter
pour une stratégie de volume, en sélectionnant
beaucoup de start-up, et en espérant qu’une
fraction réussissent, mais nous avons plutôt
choisi la qualité : courant janvier, nous retiendrons
jusqu’à cinq start-up, suivies de près par nos
équipes, au terme de l’appel à projets que nous
venons de lancer. 
STÉPHANE
DE MIOLLIS
>>>
EN 2014 ?
J’ai été frappé par le lancement de Contributor,
par Google, qui propose aux internautes de faire
des dons à des sites partenaires pour ne pas y
voir apparaître de publicité. Le fait que même
Google se pose des questions et étudie des
modèles alternatifs à la publicité pour financer
des contenus est très symbolique. 

Manuel Alduy (Canal+) :
« Nous allons lancer des offres thématiques payantes »
Jusque-là « Monsieur Cinéma » du groupe Canal+, Manuel Alduy a été
nommé directeur de Canal OTT il y a un peu moins d’un an. Parmi ses
missions : le développement d’offres numériques gratuites et payantes
via l’internet ouvert, notamment l’offre MCN du groupe. Pour Satellinet,
il dresse un premier bilan de ses nouvelles activités, pose son regard
sur le secteur et égratigne Netflix au passage. Il fixe également les grandes
lignes de son projet en 2015, marqué par le lancement d’offres numériques
payantes.
Il y a un peu moins d’un an,
vous étiez nommé directeur
d’une nouvelle division, Canal
OTT. Quel était l’esprit de cette
réorganisation ?
Canal OTT rassemble une soixantaine de
personnes et est en charge des offres internet
mobiles et individuelles, en France et à l’étranger,
pour le Groupe Canal+. L’intérêt est de donner une
taille critique à nos activités numériques gratuites,
de déployer des offres payantes via l’internet
ouvert (Over-The-Top, sans passer par les box,
ndlr), et de développer le réseau multichaînes
(MCN) du groupe sur le web.
La division regroupe l’activité gratuite du pôle
web de Canal+ (canalplus.fr, les chaînes Youtube),
l’activité payante de vidéo en VOD et SVOD avec
CanalPlay et les offres non linéaires de Canal+
Canada. Je reporte à Alice Holzman, directrice
générale adjointe en charge de la distribution
France, et à Maxime Saada, directeur général
adjoint du groupe, en charge de l’édition des
chaînes payantes.
Sur la partie gratuite, pourquoi le
choix de Jacques-Edouard Sabatier
pour remplacer Fabienne Fourquet
comme directeur des nouveaux
contenus ?
Fabienne, qui en était directrice depuis 2011, a
quitté ses fonctions en octobre pour créer son
propre MCN. Pour lui succéder, Jacques-Edouard
Sabatier nous rejoint avec une expérience digitale
décisive et une bonne connaissance du groupe,
puisqu’il était jusque-là directeur du domaine
média au sein de la direction de l’Expérience
digitale.
Sa mission vise la promotion des offres
et programmes de Canal+ sur le digital gratuit,
ainsi que la détection et le développement de
nouveaux talents.
... est directeur
de Canal OTT
depuis février 2014.
Il a fait l’essentiel
de sa carrière au sein
des activités cinéma
du groupe Canal+,
qu’il a intégré en 1994.
Il a notamment été
directeur des
acquisitions du cinéma
français de Canal+
en 2005, puis directeur
du cinéma du Groupe
en 2008.
Manuel Alduy
>>>
MÉDIAS
Et aussi...
CanalPlay revendiquait
500 000 abonnés
en septembre 2014.

11
Quelle est votre stratégie
avec Canal OTT ?
Nous voulons répondre à l’augmentation de la
consommation numérique OTT, qui est souvent
gratuite (via YouTube), individuelle (alors que nos
programmes sont souvent collectifs) et jeune
(mois de 30 ans). Avec CanalOTT, nous sommes
mieux armés pour répondre à ces problématiques,
mais 2014 était une année d’installation pour ces
nouvelles activités.
La première étape de notre stratégie consiste à
renforcer la production des contenus numériques
proposés. Depuis octobre, nous avons par exemple
créé, au sein de notre plateforme de SVOD
CanalPlay, un espace, « Corner Digital Series »,
dédié aux web-séries Nous avons déjà acheté
des nouveaux formats de web-séries, diffusées
essentiellement en 2015. Ce sont des formats
courts, adaptés à la mobilité.
La stratégie est la même concernant l’activité
gratuite. L’an passé, nous avons étendu et
augmenté le nombre de chaînes YouTube, de
15 à 30, avec une prise de participation
majoritaire dans Studio Bagel en mars, puis la
création d’une « Talent Factory » pour détecter des
talents sur le web.
Une activité audiovisuelle
sur YouTube peut-elle être
rentable ?
Nous utilisons YouTube comme vitrine : pour
mettre en avant nos contenus, diffuser la marque
Canal+ et trouver des nouveaux talents. YouTube
permet également de développer de nouveaux
formats et de nouveaux programmes sans les
contraintes de l’espace TV, et de ses durées, ses
grilles...
Entre Canalplus.fr, nos chaînes YouTube et les
productions originales, nous avons totalisé près
de 100-120 millions de vues par mois. L’essentiel
des vidéos vues a lieu sur YouTube, mais c’est
difficile de les monétiser correctement. Ce sera la
deuxième étape de nos projets. Ils seront mis en
place cette année.
En quoi consistent
ces nouveaux projets ?
Nous devons mieux mettre en scène et mieux
commercialiser nos offres, par exemple avec
la constitution de thématiques destinées à une
consommation individuelle. Nous allons donc
lancer des offres thématiques payantes lors
du premier semestre. Beaucoup d’acteurs, aux
Etats-Unis notamment, lancent ce type d’offres.
Mais ce n’est pas simple, car aujourd’hui, les
audiences en OTT se construisent autour d’offres
gratuites.
Il a fallu l’arrivée de Netflix
pour démocratiser la SVOD
auprès du grand public.
N’êtes-vous pas un peu jaloux ?
2014 a été une année de développement de
CanalPlay avant même l’arrivée de Netflix. Nous
avons franchi le cap des 500 000 abonnés, avec un
panier moyen autour de 9 euros par mois et une
très forte croissance du volume de visionnages.
Nous proposons désormais un usage mobile
et tablette, mais la consommation de SVOD est
encore un usage qui passe très majoritairement
par les FAI. Nous sommes présents chez tous, sauf
sur Numericable.
Considérer que Netflix allait tout révolutionner
dans la SVOD était un fantasme. C’est un
business compliqué, avec une difficulté de
fidéliser les internautes et de gros besoins en
technologies et en marketing. Et puis le marché
français de la vidéo en ligne est spécifique avec
une très forte offre de télévision à la demande.
Selon le CNC, il y a 76 000 heures proposées par les
services français tous services confondus. Netflix
en a souffert. 
EN 2014 ?
Le fait que Facebook ait annoncé en septembre
que ses vidéos étaient vues plus d’un milliard de
fois par jour : Facebook est en passe de rattraper
YouTube. 
MANUEL
ALDUY
>>>

Sophie Poncin (Orange Advertising) :
« Nous regardons ce que la régie peut faire en IPTV »
Orange Advertising (70 personnes) rassemble près de 23,1 millions de VU
mensuels. Sophie Poncin, sa directrice, présente comment la régie s’adapte
aux bouleversements du marché publicitaire causés par le numérique,
quels sont les nouveaux besoins des annonceurs, et ses projets en 2015.
Que représente
Orange Advertising ?
En se basant sur les chiffres du SRI, nous sommes
la première régie en termes d’investissements
publicitaires display sur internet fixe. Nous tirons
nos revenus principalement du site Orange, qui
est le premier site français avec 23,5 millions de
VU mensuels sur fixe et mobile, et de notre
partenaire Viamichelin (6.8 millions de VU). La
régie rassemble environ 70 personnes.
Quel est votre regard sur l’évolution
du marché de la publicité en ligne ?
Le RTB permet-il de compenser
la baisse des CPM ?
La croissance des investissements en ligne
reste positive, sans doute autour de 3 à 4 % sur
l’ensemble de l’année 2014, alors que ceux en
offline diminuent. Il y a certes des distinctions
importantes : le marché reste tiré par le
programmatique, le mobile et la vidéo, tandis que
le marché display classique reste structurellement
déflationniste, avec un déséquilibre entre offre
et demande. Mais le RTB permet de reprendre la
valeur, notamment parce que le marché évolue
vers une « premiumisation » des inventaires.
C’est une première tendance forte : il y a un an,
le marché était encore beaucoup orienté volumes,
avec des prix tirés vers le bas. Aujourd’hui,
le contenu et la data deviennent des leviers
importants dans les campagnes, auxquels
s’ajoute la montée en puissance des objectifs de
performance pour les annonceurs, qui mettent
en avant des critères de brand safety, de visibilité
garantie, de couverture sur cible... Cela implique
de nouveaux enjeux pour les régies, notamment
s’équiper en outils de mesure très précis, mais ce
sont des aspects positifs, qui vont en faveur des
régies qui font bien leur métier. Afin de répondre
demain aux demandes des annonceurs, nous
travaillons actuellement sur d’autres évolutions
des usages multi-écran comme, par exemple, un
identifiant unique du portail Orange.
Orange Advertising a été l’un
premiers acteurs à proposer
une place de marché privée.
Comment la régie s’adapte
à ce nouveau mode
de commercialisation ?
Le RTB fait beaucoup évoluer les régies et on
apprend sans cesse. Le marché évolue lui aussi. Il
y a un an, on pouvait imaginer que les ressources
nécessaires à la gestion de ce nouveau canal
de vente seraient essentiellement analytiques.
Aujourd’hui, ce constat ne correspond plus au
marché où l’on voit le développement des deals
programmatiques privés qui nécessitent des
commerciaux pour accompagner les trading
desk dans leur stratégie et la mise en place des
campagnes. En 2013, le RTB représentait 15 %
des inventaires commercialisés, et autour de
20 % en 2014. La régie se situe au même niveau
que le marché.
Les deals privés représentent une part de
plus en plus importante des transactions
programmatiques au sein de la régie. Le pôle
programmatique est donc maintenant rattaché
aux équipes commerciales sous ma direction,
alors qu’il était très autonome jusque-là.
L’organisation autour du mobile
a-t-elle également évolué ?
... est directrice déléguée
de la régie Orange
Advertising France
depuis 2008.
Elle a également
été head of agencies
de Google (2006) et
directrice commerciale
de France Télévisions
Publicité (1998).
Sophie Poncin
Et aussi...
Orange Advertising
France commercialise
les inventaires web
de orange.fr (sur mobile
aussi), voilà, 118712, des
applications Orange TV,
cineday, etc.
Pour les sites externes :
viamichelin.fr, Sports.fr,
Viewster, autodéclic.fr
sur web et mobile ;
les appli mobiles de
Tour de France, Ligue 1,
France Télévsions...
>>>
RÉGIES

13
Oui, son appréhension a changé. On estimait il y a
un an que tous les commerciaux devaient
vendre des inventaires mobiles. Nous avions
alors redéployé et disséminé les compétences
en interne. En fait, chez nos clients agences et
annonceurs, ils ne sont souvent pas aussi mûrs
et ont souvent encore des spécialistes, voire
des cellules pour le mobile. Nous avons donc dû
recréer une équipe mobile pour retrouver une
symétrie de compétences avec les agences : il faut
que des spécialistes parlent à des spécialistes.
Les exigences de plus en plus
pointues des agences en matière
de RTB (concernant la visibilité,
l’environnement de la publicité...)
n’est-elle pas une difficulté
supplémentaire pour les régies ?
Non, au contraire, les besoins de « brand safety »
et de visibilité garantie des annonceurs vont
permettre de faire le tri entre le bon grain et
l’ivraie, et c’est tant mieux. Il existe maintenant
des outils efficaces et il est logique que les
annonceurs veuillent savoir où sont diffusées
leurs campagnes, de quelle façon, etc. Je ne sais
pas si toutes les régies seront prêtes mais c’est
une évolution importante pour les régies premium
dont nous faisons partie.
Une autre tendance concerne
l’importance de collecter et qualifier
les données. Qu’est-ce que ça
change pour votre régie ?
La data first party devient essentielle. Nous
utilisons pour cela la DMP mise en place avec
Ezakus, mais la société se repositionne et nous
allons changer de partenaire Les besoins des
régies évoluent sans cesse et cela implique d’être
réactif dans les outils utilisés. On voit d’ailleurs
des annonceurs se doter de leur propre DMP,
comme Procter & Gamble, Air France... nous
devenons prestataire de services et conseils à
valeur ajoutée. Cela modifie les relations entre
régie, éditeur et annonceur. Cette relation entre
des régies comme nous qui possédons de la first
party data et les annonceurs s’enrichit.
En quoi ces relations changent-elles
votre métier de régie ?
Il y a deux ans, le marché offrait une configuration
assez simple des régies publicitaires : les régies
issues des portails, comme nous, les adnetworks,
les régies pure player, celles des géants du net,
les régies éditeurs... Aujourd’hui, l’écosystème a
changé, et tout le monde est à la fois partenaire
et concurrent : les trading desk, les retargeters,
les sociétés technologiques, les GAFA...Mais il faut
faire attention à ne pas multiplier les acteurs, sous
peine d’un manque de transparence et de visibilité.
Google est-il un ennemi ou un ami ?
Ce n’est pas un ami. Avec 90 % du marché du
search et 50 % du display grâce à YouTube, c’est
un concurrent très important. Un ennemi peut-
être pas, mais son mode de vente est destructeur
de valeur : le format trueview sur YouTube, pour
lequel l’annonceur paie uniquement si la vidéo est
vue totalement, ne correspond pas au marché réel.
Quels seront vos axes
de développement en 2015 ?
L’intégration plus poussée de la data est notre axe
de développement principal, On s’appuie depuis
longtemps sur le ciblage sociodémographique,
mais il faut aller plus loin en capitalisant
davantage sur les actifs du groupe. Autre axe de
développement pour nous : être plus fin dans
l’optimisation des offres commerciales et l’analyse
du retour sur investissement. En ce début d’année,
nous allons d’ailleurs créer un poste de yield
manager : son rôle sera principalement d’analyser
et d’optimiser la performance en temps réel de
l’ensemble des lignes de business de la régie.
Nous voulons également être dans une démarche
de conquête sur le mobile, qui représente 15 %
de nos revenus actuellement. Le segment est en
progression d’environ 60 % en 2014 sur le marché,
mais nous voulons faire mieux, avec un meilleur
ciblage et la prise en régie d’éditeurs, comme
récemment France Télévisions. Enfin, à plus long
terme, nous regardons ce qu’on peut faire en IPTV.
Le groupe Orange a une box et une offre TV avec
OrangeTV : on regardera si l’IPTV est un support est
intéressant. 
SOPHIE
PONCIN
>>>
EN 2014 ?
Le fait qu’on ait atteint une moyenne de 40 %
de l’audience internet réalisée sur mobile. Et la
bascule va s’accélérer. Un événement d’autant
plus marquant que la monétisation du mobile est
en retard en France. En comparaison, 66 % des
revenus de Facebook sont réalisés sur mobile.
Tout reste donc à faire ou presque. 

Alexis Marcombe (FigaroMédias) :
« L’avenir de la publicité en ligne
va se jouer dans les grands groupes médias »
Alexis Marcombe est devenu directeur du numérique au sein de
FigaroMédias en septembre, après avoir lancé et dirigé la place de marché
privée Audience Square en 2012. Dans un entretien à Satellinet, il explique
les raisons qui ont guidé son départ et livre ses convictions sur l’évolution
de la publicité en ligne. Il présente également les grands axes de ses projets
au sein de la régie du Figaro.
Pourquoi avoir accepté
de rejoindre Le Figaro ?
J’ai participé à un beau projet à Audience Square
mais j’ai maintenant l’intime conviction que
l’avenir de la publicité en ligne va se jouer dans les
grands groupes médias. Jusqu’à présent, internet
a été utilisé comme un levier de marketing direct
mais grâce aux nouveaux outils, on pourra aussi
l’utiliser comme un média.
Par ailleurs, le programmatique va apporter la
transparence qu’on doit aux annonceurs - ce
n’est pas encore toujours le cas mais on s’y dirige
- et le marché va se concentrer sur les marques
médias, qui apportent de la valeur. Pour plusieurs
raisons : il y a un gros besoin d’inventaires vidéo,
les usages se déplacent vers le mobile.... Seuls les
grands médias répondront à ces besoins, et sur
ces aspects-là, Le Figaro est bien placé.
Et puis la demande de transparence réclamée par
les annonceurs va également jouer en faveur des
grands médias. Sur le marché publicitaire, il y a,
disons, 120 milliards d’impressions disponibles,
dont 60 milliards sont générées sur des
environnements de qualité : Leboncoin, Cdiscount,
les grands médias, etc. 40 % sont réellement
visibles, soit un vrai inventaire qualitatif de 20 à
30 milliards d’impressions. Quand le marché sera
plus transparent, les annonceurs s’en apercevront
et les médias comme Le Figaro tireront leur
épingle du jeu.
Quelle est votre feuille de route ?
Je dois optimiser les activités liées au numérique :
process, organisation, offres commerciales...
Mon arrivée correspond à une volonté de
digitaliser la régie et je dois accompagner ce
changement. Le numérique concerne environ
35 personnes au sein de la régie, sur près de
110 personnes pour l’ensemble des titres médias
et 170 personnes en comptant les filiales.
Je reporte à Aurore Domont, présidente
de la régie. Nous avons la chance d’être
dans un groupe qui gagne de l’argent
(40 % du résultat d’exploitation provient du
numérique, ndlr) et ces fonds sont entièrement
réinvestis dans le numérique.
Quelles sont les tendances
sur le marché publicitaire ?
Depuis six mois, les annonceurs ont des
approches plus intelligentes : il y a moins
l’obsession du clic et ils s’interrogent davantage
sur pourquoi et comment utiliser le digital. Les
compétences se diffusent et une logique de
partenaires se met en place : les agences médias
comprennent qu’elles ont besoin des régies.
... est directeur
du numérique
à FigaroMédias depuis
septembre 2014.
Il a également été
président et mandataire
social de la SAS
Audience Square
(2012-2014), managing
director à Hi-média
(2009-2012) et directeur
commercial de Hi-média
(2006-2009).
Alexis Marcombe
Et aussi...
A la tête d’Audience
Square, Alexis
Marcombe a été
remplacé en septembre
par Erwan Le Page,
nommé directeur
général. Celui-ci
a notamment travaillé
chez Havas Media
avant de cofonder
Matiro, société
de trading en RTB.
>>>
RÉGIES

15
Car de manière générale, les annonceurs montent
en compétences et interviennent en direct ou
passent directement par des agences de création,
en évitant les agences médias.
Pensez-vous que les places de
marché privées des éditeurs,
comme Audience Square et La
Place Média, ont encore un sens ?
Après avoir appris, les éditeurs ne
vont-ils pas être tentés d’intégrer
totalement le programmatique ?
Que les places de marché premium disparaissent,
je ne le pense pas à court terme. C’est une très
bonne initiative française, qui a fait école ailleurs
dans le monde. Les deux acteurs font un très bon
travail. Mais par ailleurs il est vrai que l’avènement
du programmatique oblige tous les éditeurs à
repenser leurs modèles publicitaires et à acquérir
des compétences en interne.
Quels ont été les résultats
de la régie sur le numérique
en 2014 ?
Ce ne sont pas des chiffres que l’on évoque
à travers des montants trop précis, mais les
résultats de nos activités numériques ont été très
bons : + 100 % sur les opérations spéciales et le
mobile, + 70 % sur le mobile, et même + 12 % sur
le display.
Le Figaro avait annoncé, en 2013,
investir 5 millions d’euros sur la
data. Pour quels résultats ?
C’est un plan sur trois ans qui a effectivement
débuté en 2013. Une cellule de 6 personnes
à temps plein a été créée, dirigée par Samuel
Profumo, chief data officer du Figaro. C’est une
cellule qui intervient au niveau groupe, c’est-à-dire
pour l’ensemble des activités et pas uniquement
pour la régie.
Les trois quarts des régies ont un prestataire qui
permet de mettre en place une segmentation et
une qualification des audiences, mais ils sont alors
tributaires de leur partenaire. Nous avons voulu
rester maîtres de nos donnes et de la technologie
utilisée. D’où le choix de Krux, qui permet de gérer
beaucoup de sources de données différentes, tout
en en gardant la maîtrise.
Je souhaite faire entrer de nouvelles compétences
au sein de nos équipes numériques, notamment
pour internaliser le savoir-faire programmatique.
Le marché est de plus en plus complexe et nous
avons besoin de nouvelles compétences. Nous
voulons accélérer sur le programmatique, les
données, le mobile, et la vidéo.
Le groupe travaille sur une refonte
en profondeur du figaro.fr.
Qu’est-ce qu’elle va changer
pour sa commercialisation
publicitaire ?
Il s’agit surtout d’une refonte des espaces pour les
abonnés. Il y aura peu d’impact sur les espaces
publicitaires. 
ALEXIS
MARCOMBE
>>>
EN 2014 ?
J’ai été étonné par l’engouement pour le native
advertising et encore davantage par la manière
dont il est parfois réalisé : il faut que le native
advertising renvoie à des contenus éditoriaux
de qualité créés par les régies. Aujourd’hui, ça
devient un peu n’importe quoi, avec des formats
publicitaires qui ne sont pas indiqués comme tel
et des mauvais contenus. Le native advertising
est un produit intéressant qui ne doit pas être fait
n’importe comment, au risque de le dégrader. 

Natalie Rastoin (Ogilvy France) :
« Avec Ogilvy Amp, nous créons un pôle transversal
de 20 personnes dédié aux données »
Natalie Rastoin est, depuis neuf ans, directrice générale de Ogilvy France
(WPP), l’une des principaux groupes de communication en France, composé
de 600 personnes. Pour Satellinet, elle dresse le bilan de l’année 2014,
évoque la réorganisation des différentes agences du groupe, et dévoile
notamment la création d’un nouveau pôle de stratégies liées aux données,
baptisé « Ogilvy Amp ».
Cela fait neuf ans que vous
dirigez les activités d’Ogilvy
France. Comment a évolué votre
appréhension du numérique
au sein de l’agence ?
Je suis effectivement arrivée à la tête du groupe
en 2006. Cela coïncidait à trois grands choix
effectués par le groupe au niveau mondial. D’abord
la fin des silos en interne. Nous avons rapidement
compris que la transformation numérique allait
impacter l’ensemble des expertises et qu’il ne
fallait pas isoler les expertises digitales mais les
diffuser le plus possible à l’ensemble des métiers.
C’était un parti pris original à l’époque, mais ce
choix s’est avéré efficace.
Deuxième point, lié au premier : nous avons mis
en place des formations numériques pour tous
nos collaborateurs, afin qu’ils soient le plus à
l’aise possible, que les mentalités évoluent, que
la culture du numérique devienne partagée par
tous. Le troisième choix effectué par le groupe a
été un changement d’organisation : nous plaçons
internet dans un rôle de « colonne nerveuse » de
notre organisation, pour reprendre la formule du
militant Julien Assange.
Cela implique une horizontalisation des
compétences, avec moins de hiérarchie et plus de
travail en commun. Je pense que le digital n’est
pas une expertise en soi, c’est une révolution. C’est
une culture qui apporte de nouvelles expertises au
sein de nos métiers.
Que représente Ogilvy France
désormais et comment le
numérique s’insère dans votre
organisation ?
Ogilvy est le cinquième groupe de communication
en France avec 600 personnes. Ogilvy France
réalise environ 60 % de sa marge brute dans
le numérique et 30 % sur le métier de publicité
classique. Nous avons eu une année 2014 en
très légère croissance, laquelle cache de très
fortes disparités. Le marché est très impacté
par la transformation numérique, ce qui a nous a
conduits à faire de gros changements, concernant
par exemple les données.
Nous venons également de procéder à une
réorganisation pour plus de clarté. Ogilvy
... est directrice générale
France du Groupe Ogilvy
depuis 2006.
Auparavant,
elle a notamment été
vice-présidente Europe
de BBDP en 1991,
puis directrice générale
de BDDP Paris en 1992
et directrice générale
d’Ogilvy & Mather Paris
en 1997.
Natalie Rastoin
>>>
MARCHÉS

17
la bonne stratégie de search. Ils ont donc doublé
voire plus leurs partenaires de communication afin
d’expérimenter.
Mais ils se sont alors retrouvés avec beaucoup
d’expériences qui ne sont pas structurées les
unes aux autres par une stratégie globale à court
et moyen terme. Il n’est pas question de renoncer
aux expériences et à l’innovation, mais il faut
rationaliser les tests et leur donner du sens. C’est
la grande tendance actuelle sur notre secteur :
passer de l’expérimentation au schéma directeur.
Ce qui fait remporter un brief ? Le partage d’une
ambition collective et pas la somme de petites
ambitions, une organisation optimale, une gestion
des réponses dans le temps, une capacité à réagir
à la fois vite et sur des longues périodes - de
48 heures à plusieurs mois - la capacité à mettre
en place des contenus dynamiques...
La publicité est aussi un univers
de personnalités et d’individus.
Comment choisissez-vous
vos managers ?
Il faut que nos métiers attirent des talents qui
ne connaissent pas notre univers, ne pas rester
dans des recrutements basés uniquement sur le
relationnel pour ne pas rester dans un univers clos.
Par efficacité mais aussi par humilité. C’est aussi
pour ça qu’Ogilvy fait partie d’associations comme
Cap Digital.
Il faut prendre des risques avec des expertises
complètement nouvelles pour nous. Je recrute
donc aussi des profils dont je ne connais pas les
expertises : des journalistes, des statisticiens...
Ce n’était pas le cas il y a dix ans. 
NATALIE
RASTOIN
>>>
EN 2014 ?
J’ai été impressionnée par le succès
de la vidéo de la chanson « Happy »,
parce que cela combine la puissance
(démontrée par Youtube) et l’engagement
(le nombre d’interprétations se compte
aujourd’hui par centaines). 
France est maintenant organisé par
agences, autour d’une activité de publicité
(Ogilvy&Mather), de marketing en magasin
(Geometry Global), de CRM et marketing one to
one (OgilvyOne), de communication santé (Ogilvy
CommonHealth), de communication d’influence
et relations publiques (Ogilvy Public Relations),
d’achat d’espace média (Neo@Ogilvy), d’édition
et production (Redworks) et de design (CB’a).
Autour de ces agences, nous avons créé des
cellules transversales dédiées au digital :
Social, Lab (pour l’innovation), Search, Contenus,
Conseil et Données.
La donnée est désormais
l’un des enjeux essentiels de
la communication en ligne, mais
les agences cherchent encore
la meilleure façon de l’intégrer
à leurs organisations. Comment
faites-vous au sein d’Ogilvy ?
Placer la data au cœur de la stratégie marketing
n’est pas nouveau, mais on peut la structurer
de manière à en tirer de nouvelles opportunités.
Nous n’avons jamais eu autant de données car
c’est plutôt facile à collecter, tout l’enjeu est de
les trier et de leur donner du sens. Par exemple
avec la capacité à faire converger la data interne
aux annonceurs et la data tierce : l’open data
devient un début de réalité, il faut en profiter !
C’est dans cet état d’esprit que nous venons de
mettre en place, il y a quelques jours, un nouveau
pôle de stratégies liées aux données, baptisé
« Ogilvy Amp », dirigé par Stéfan Galissié, notre
chief data officer depuis un an et demi. Nous
l’avons annoncé en interne il y a quelques jours,
en décembre, et nous le ferons en externe tout
au long de ces prochaines semaines.
Ce nouveau pôle transversal est composé d’une
vingtaine de personnes. En 2015, nous allons
également mettre en place un système de
gestion de contenus mobiles pilotés par la data.
Qu’est-ce qui fait la différence
dans les compétitions d’agences
concernant le numérique ?
Les briefs des annonceurs ont évolué.
Jusque-là, les annonceurs ne voulaient pas
rater les grandes évolutions liées à la
transformation numérique, c’est-à-dire avoir

Pierre Chappaz (Teads) :
« Nous sommes sur le point
de réaliser une nouvelle levée de fonds »
Développement du groupe à l’international avec l’ouverture de nouveaux
bureaux, renforcement du programmatique, nouvelle levée de fonds prévue
ces prochaines semaines... Le groupe de communication vidéo Teads
(ex-Ebuzzing), a de grandes ambitions en 2015, marquées notamment
par une entrée en bourse prévue après l’été, au Nasdaq. Pierre Chappaz,
cofondateur et président exécutif de Teads (350 personnes et 75 millions
d’euros de revenus annuels), explique comment il prépare cet événement,
quels sont les leviers de croissance du groupe et ses projets.
Quels ont été
les résultats de Teads en 2014 ?
L’année a été fabuleuse ! Nous avons réalisé
près de 75 millions d’euros de chiffre d’affaires,
contre 46 millions d’euros en 2013 à périmètre
équivalent. 500 des plus grands éditeurs mondiaux
figurent parmi nos clients, dont tous les grands
médias en France et au Royaume-Uni, grâce au
succès de notre format « in-read » : il permet de
monétiser leurs articles papier avec une publicité
vidéo placée au cœur du texte qui s’ouvre et se
ferme automatiquement sans avoir besoin de
produire des contenus vidéo. Cela apporte une
solution au manque d’inventaires vidéo.
Le groupe, qui est profitable, rassemble environ
350 personnes, dont une centaine d’ingénieurs,
avec 22 bureaux dans une quinzaine de pays.
Nous touchons 690 millions de personnes dans le
monde. Parmi nos clients figurent Cartier, Breitling,
TagHauer, Samsung, Volkswagen...
Votre modèle restera-t-il
basé sur la performance ?
Oui, notre mode de vente demeure le CPV :
on facture le client uniquement à la vidéo vue
(30 secondes garanties) et sans forcer l’utilisateur
à regarder la publicité. Les tarifs varient beaucoup
selon la saisonnalité.
Depuis dix-huit mois, vous avez fait
du marché américain un axe
de développement prioritaire.
Quels premiers enseignements
en tirez-vous ?
Nous y avons désormais quatre bureaux : à
Miami, Los Angeles, Chicago et New-York. C’est
un marché immense, avec parmi nos partenaires
éditeurs figurent le Washington Post, Reuters,
Forbes, Condé Nast, Hearst... Nous touchons une
couverture d’environ 70 % de la population.
Le marché est très dynamique, mais les
revenus générés aux Etats-unis restent encore
minoritaires car l’ensemble de nos marchés
progressent. Dans les deux ans, les Etats-Unis
deviendront notre premier marché. Aujourd’hui,
dans l’ordre, c’est la France, la Grande-Bretagne,
puis les Etats-Unis.
Nous venons par ailleurs de mettre un pied en
Asie, en Corée, et nous allons accélérer avec le
Japon. Cette année, nous investirons également
les marchés russe et brésilien, pour viser toute
l’Amérique latine, un autre marché immense et à
grand potentiel.
...est cofondateur
et président exécutif
du groupe Teads
(anciennement
Ebuzzing).
Auparavant il avait
cofondé Kelkoo en 1999
et Wikio en 2005
Il a également
été président
de Yahoo! Europe.
Pierre Chappaz
Et aussi...
Le groupe Teads
a levé un peu moins
de 30 millions d’euros
depuis 2011 : 24 millions
d’euros via Ebuzzing
(auprès de Lightspeed
Ventures, Gemini
Ventures, GIMV, Solorun,
TF1, Pierre Chappaz...),
et 4 millions d’euros
via la société Teads
(Partech Ventures
et Elaia Partners). >>>
MARCHÉS

19
Voulez-vous effectuer
d’autres opérations
d’acquisition ou de fusion ?
Oui, nous serons toujours à l’affût des
opportunités, mais il n’y a pas d’urgence ni
de besoin particulier. Avec le mariage entre
Ebuzzing et Teads survenu au printemps
2014, nous avons réuni les formats vidéo et
leur commercialisation (avec Ebuzzing), avec
une technologie très pointue (Teads), véritable
inventeur de l’in-read, qui produit un SSP vidéo
capable de gérer tous les inventaires vidéo
outsream. Grâce à cette union, Aujourd’hui,
Ebuzzing / Teads n’est plus une régie publicitaire
mais un groupe publicitaire vidéo premium.
Quand l’entrée en bourse
du groupe devrait-elle avoir lieu
et comment la préparez-vous ?
L’entrée en bourse devrait avoir lieu à la fin de
l’année 2015. D’ici là, nous renforçons beaucoup
le management. Le recrutement en septembre de
Christophe Parcot comme chief operating officer
(COO) va en ce sens. Il a une grande expérience
dans le management de groupes et était
dernièrement vice-président et directeur général
EMEA de Yahoo!.
Nous renforçons également la direction financière,
les relations humaines... Il faut beaucoup
« normer » la société. Désormais, nous réalisons
par exemple un closing trimestriel, comme si on
était déjà côté.
N’avez-vous pas peur que vos
formats soient copiés, ce qui
mettrait à mal vos ambitions ?
Nous sommes en train de construire le leader
mondial de la vidéo premium. C’est vrai qu’il
y a beaucoup de « copycat », mais aucune de
ces sociétés n’a notre avance technique, ni nos
moyens commerciaux, l’échelle n’est pas la
même. Elles n’ont pas une grande part de marché.
Et puis l’innovation ne concerne pas seulement
les formats, c’est aussi la technologie. Notre
plateforme de SSP vidéo sera très performante.
Que représente le programmatique
dans vos activités ?
Aujourd’hui, il représente seulement quelques
pourcents de l’activité car nous travaillons toujours
sur notre plateforme de SSP vidéo. Nous avons
réalisé beaucoup de travail pour la connecter aux
DSP de Google, Tubemogul, Turn, Videology... Elle
est encore en test en France, mais cette méthode de
commercialisation sera de plus en plus importante
au sein de l’activité et à long terme, elle occupera
une place centrale.
Comme va évoluer le marché
de la publicité vidéo selon vous ?
Il y a deux tendances très fortes : les marques
veulent de plus en plus un environnement de
qualité et pouvoir diffuser sur mobile. Il reste
encore à imaginer le modèle publicitaire optimal
sur mobile.
Avez-vous besoin
de lever de nouveaux fonds ?
Ce n’est pas un besoin urgent mais effectivement,
nous sommes en passe de faire un nouveau
tour de table de plusieurs millions d’euros
supplémentaires. Il sera conclu en janvier ou
février. C’est une levée de confort pour accélérer
encore notre développement à l’international et
en innovations technologiques. 
PIERRE
CHAPPAZ
>>>
EN 2014 ?
Selon une étude réalisée par Tubemogul, 70 %
des impressions non visibles le sont parce la
fenêtre dans laquelle se joue la vidéo n’est plus
à l’écran. C’est révélateur du comportement
des internautes qui choisissent leur publicité.
Il faut que la publicité vidéo s’incrive dans ce
contexte. 

Mercedes Erra (BETC) :
« Le talent créatif est essentiel, le support vient ensuite »
Air France, Lacoste, Evian, Canal+, McDonald’s, Peugeot... Fondée en 1995,
l’agence publicitaire BETC (845 personnes dans le monde et 108 millions
d’euros de marge brute prévue en 2014) possède l’un des plus beaux
portefeuilles de clients en France. Sa cofondatrice, Mercedes Erra, livre
à Satellinet son regard sur l’évolution de la publicité, la façon dont elle
appréhende le numérique et les besoins des marques. Elle évoque également
le déploiement du réseau BETC dans le monde.
Vous avez lancé des premières
agences hors de l’Hexagone,
au Brésil et en Angleterre.
Allez-vous continuer
et créer un réseau d’agences ?
D’abord, il faut souligner que nous n’opérons
pas par des rachats d’agences locales, car nous
croyons moyennement à cette méthode. Nous
préférons agir comme une start-up pour
développer des agences selon notre propre
culture : la création au service de marques fortes.
Le Groupe BETC rassemble environ 850 personnes,
dont près de 725 à BETC Paris, qui est sans doute
ainsi la plus grande agence de publicité française
intégrant tous les métiers.
Nous avons ouvert BETC London à l’été 2011 car
Londres est incontournable pour la publicité, le
design... L’agence compte plusieurs dizaines de
personnes et nous y gérons déjà des budgets
comme Diet Coke, Bacardi, Ibis... Puis nous avons
ouvert BETC Sao Paolo en janvier 2014, car le
Brésil nous semble « pétillant » : le marché
brésilien est synonyme de modernité, d’aisance,
de facilité dans la communication, d’énergie...
C’est une autre façon de communiquer que celle
des pays anglo-saxons. L’agence rassemble une
quinzaine de personnes.
Et effectivement, nous allons continuer en ouvrant
une agence sur la côte Ouest des Etats-Unis
dans un an ou deux, puis une autre en Asie un peu
après. Nous pensons à Shanghai mais le choix
est encore ouvert.
Pourriez-vous également
procéder à des acquisitions ?
L’enjeu n’est pas d’être la plus grosse agence, ni
de présenter des comptes de résultat qui plaisent
à la Bourse. Nous n’avons pas ces préoccupations-
là. Nous n’allons pas nous lancer dans une
frénésie d’acquisitions, comme le fait Publicis,
mais effectivement, nous réfléchissons à nous
renforcer.
Cependant je veux acheter uniquement des
« perles » : des agences qui nous offrent quelque
chose de plus que nous n’avons pas, avec une
vraie complémentarité avec BETC. Et cette
hypothèse est très rare. Il peut y avoir une ou deux
sociétés, qui ont une identité très particulière,
qui entrent dans nos critères. Je pense à une
belle agence en particulier, dont je tairai le nom.
L’opération pourrait se conclure au premier
semestre.
La publicité digitale
existe-t-elle en tant que telle ?
Je ne le crois pas. Par exemple, nos publicités
Evian, qui rencontrent un succès immense sur le
numérique, ne sont pas particulièrement digitales.
Il fallait juste - si je peux dire - un grand talent
créatif et acheter des espaces, et on a obtenu une
grande viralisation. La démarche publicitaire est
déjà suffisamment difficile, complexe, pour ne
pas la rendre encore plus. C’est le métier qui doit
intégrer le digital. Le talent créatif est essentiel, le
support vient ensuite.
...a fondé l’agence BETC
en 1995 avec Rémi
Babinet et Toung Cong,
après avoir débuté à
Saatchi & Saatchi, où elle
a été nommée directrice
générale en l’espace
de quatre ans. Elle est
également présidente
exécutive de Havas
Worldwide.
MERCEDES ERRA
Et aussi...
BETC rassemble
800 personnes en
France, 30 à Londres
et 15 à Sao Paulo.
Sa marge brute prévue
en 2014 est de
104 millions d’euros
en France sur la France
et de 108 millions d’euros
sur le périmètre global.
Sa croissance organique
était de près de 5 % en
2013. Celle attendue en
2014 est de plus de 4 %.
c/JacquelineRoche
>>>
MARCHÉS

21
En revanche, certains disent qu’il n’y a pas de
spécialité numérique... Je pense au contraire que
si. Il faut pour cela une structuration très forte,
avec des pôles horizontaux forts. L’enjeu est de
créer de l’agilité autour.
Le pôle BETC Digital est l’un d’eux. Il rassemble
plus de 200 personnes avec des expertises sur
tous les leviers digitaux : e-CRM, conception et
développement de sites, e-commerce, gestion des
médias sociaux... BETC Digital a une particularité :
son président, Ivan Beczkowski, est un créatif.
Olivier Vigneaux, également président, est chargé
de la stratégie. Ce sont des choix forts dans une
agence de publicité.
L’univers de la publicité
correspond-il à ce que vous
imaginiez il y a dix ans ?
Oui, et même il y a 30 ans ! C’est encore mieux :
c’est plus passionnant, plus enrichissant, plus
varié...C’est toujours un métier de persuasion,avec
de grandes évolutions, comme le développement
des outils digitaux, l’exigence plus forte des
consommateurs. La publicité est un formidable
succès en France, comme l’aéronautique, la mode,
le luxe, la gastronomie...
En contrepartie,il y a également un affaiblissement
des agences et des talents, sans doute parce que
le métier n’est pas suffisamment bien payé. C’est
aussi pour cette raison que l’agence met un point
d’honneur à s’appuyer sur les meilleurs talents
et que les patrons de marque sont en haut des
chaînes de décision. La relation et la connaissance
de la marque sont essentielles.
Comment choisissez-vous
vos managers ?
Sur leur brillance, leur énergie et leur capacité
à travailler collectivement, à progresser. Je
recherche des tempéraments, mais avec des
ego bien placés. Il faut détecter une capacité à
se mettre au service de la marque et du produit.
Quelles sont les attentes
des clients actuellement
concernant le numérique ?
Les briefs ne sont pas bons en ce moment. Les
clients ne savent pas où ils veulent aller dans leur
stratégie. Ils s’emballent et parlent de « digital »
sans savoir ce que c’est, ni ce qu’ils veulent
comme résultats et comment y parvenir. Le digital
demande plus de rigueur.
Nous allons développer la reconnaissance et la
notoriété de BETC Digital auprès du marché, avec
probablement une réorganisation : il y a trop de
chefs de projet et pas assez de stratèges dédiés
aux marques.
Globalement, nous allons également accélérer
le recrutement d’ingénieurs, avec un enjeu
important autour des données. Nous réfléchissons
à l’opportunité de créer une cellule d’analystes
dédiés à la data au sein de BETC Digital, mais
sans exagérer son rôle : le secteur s’affole sur le
big data, et cherche continuellement de nouveaux
leviers... mais la vérité c’est qu’on a souvent trop
de données et qu’on sait pas toujours quoi en faire.
Et puis l’un des grands sujets qui va nous occuper
cette année concerne notre déménagement
aux actuels Magasins Généraux, prévu pour la
mi-2016, à Pantin. C’est un gros enjeu car il remet
en cause notre organisation et notre façon de
travailler. Ce déménagement, c’est l’occasion de
réfléchir à ce que nous faisons, où nous voulons
aller comme groupe, au bien-être de nos
collaborateurs, etc. Ce sera un lieu de création
de niveau mondial pour accueillir au moins
1 200 personnes. C’est le chiffre de personnes
que nous devrions atteindre mi-2016. 
MERCEDES
ERRA
>>>
EN 2014 ?
Ce qui m’interpelle en ce moment, c’est que
les jeunes bougent plus vite et différemment
que ce qu’on dit. Ils sont en train de créer un
monde nouveau à partir de mouvements qui
s’inscrivent durablement dans la société, avec
une consommation distanciée notamment.
L’enjeu, c’est comment les marques
doivent-elles s’insérer dans ces nouveaux
raisonnements ?
L’autre tendance qui m’effraie un peu, c’est
le monde de plus en plus régi par la vision
anglo-saxonne, avec un Google roi du monde.
Ce caractère incontournable est troublant et
dangereux. Il faut plus de diversité. 

Christophe Camborde (Ezakus) :
« Nous nous positionnons désormais comme une société
de marketing et de technologies à la performance »
Ezakus est l’une des premières sociétés françaises à s’être positionnée
comme DMP dès 2011. Après avoir signé avec nombre d’éditeurs et
d’annonceurs (Orange, L’Express, LesEchosMedias, Le Monde, Dailymotion,
PMU, Ford, L’Oréal...), la société se repositionne vers le pretargeting,
cette capacité à anticiper quels seront les clients d’une marque grâce aux
algorithmes. Christophe Camborde, cofondateur et CEO d’Ezakus, explique
les raisons et les modalités de ce repositionnement, et comment
la société s’est organisée pour viser trois pays : la France, les Etats-Unis
et le Royaume-Uni.
Ezakus a été l’un des précurseurs
en matière de DMP en France.
Quel bilan faites-vous de votre
projet entamé en 2011 ?
En termes de chiffres d’affaires, nous réalisons
plusieurs millions d’euros de revenus mais je
ne souhaite pas donner le chiffre précis. Ezakus
rassemble 50 personnes sur quatre bureaux :
Paris, Bordeaux, Londres et New York. En termes
de développement, on ne s’est pas trop trompé et
nous avons évolué comme prévu. Nous avons
par contre un peu sous-estimé le fait que la
vidéo devance le mobile dans les besoins de
segmentation des audiences.
Le marché français nous a permis de comprendre
la chaîne de valeur. L’Angleterre est un marché
plus orienté mobile que la France et les Etats-Unis,
et il est plus avancé dans les investissements
en ligne. Aux Etats-Unis, où nous nous sommes
installés, les deals se font et se défont plus
rapidement, ce qui laisse peu de temps pour
développer le produit.
Quel regard portez-vous sur
l’évolution du marché des données ?
Parmi nos concurrents, la société Krux
d’aujourd’hui ressemble au Ezakus de 2013 / 2014
en France, c’est-à-dire très tourné annonceurs.
Mais les besoins en DMP en 2015 ne seront
pas les mêmes que ceux de 2014. Il y a deux
questions fondamentales à se poser : à quoi
ça sert économiquement et quelle rentabilité ?
Deuxièmement, comment je pérennise mon
dispositif ? Avec un outil, plusieurs, etc. Les
réponses sont davantage dans la délivrance que
dans l’analyse.
En 2013, le mot « DMP » est devenu un buzzword.
Depuis, tout le monde se repositionne comme
fournisseur de DMP : Makazi, Weborama, Adobe,
bientôt Google... On m’avait prévenu et cela s’est
confirmé : il y a trop d’acteurs différents sur
la chaîne. Sociétés technologiques diverses,
agences, adservers, trading desks, régies,
éditeurs...
Il y a tellement d’acteurs que ça devient difficile de
faire de la performance et le marché est illisible
pour les annonceurs. C’est d’ailleurs pour cette
raison qu’il est difficile de savoir ce qui a marché
et ce qui n’a pas marché dans une campagne.
Du coup, on veut intégrer et centraliser beaucoup
de briques technologiques ; notre bidder, notre
adserver...
... a cofondé Ezakus
en 2011 avec Christophe
Hélary, Henri de
Capèle, et Yannick
Lacastaigneratte.
Il a également été CTO
de Carrefour (2000)
avant de cofonder
Steek (2005), société
de stockage, cédée
ensuite à F-Secure.
Christophe
Camborde
Et aussi...
Les Etats-Unis devient
le marché prioritaire
pour Ezakus. La société
espère notamment
pouvoir y séduire
un nouveau fonds
d’investissement. >>>
MARCHÉS

23
C’est l’une des raisons
de votre repositionnement
vers le « pretargeting ».
En quoi cela consiste-t-il ?
Effectivement, nous avons commencé comme
fournisseur d’outils pour les données et nous
devenons fournisseur de campagnes et de
clients pour éditeurs et annonceurs. Nous nous
positionnons désormais comme une société de
technologies à la performance et de marketing.
Nous ne sommes plus sur un modèle de logiciel
mais dans l’arbitrage et la performance orientée
à la fois annonceurs et éditeurs, à partir d’un
concept : le « pretargeting ».
Il s’agit de livrer à l’annonceur son prochain client
et d’être payé uniquement si on y parvient. C’est
donc un modèle à la performance qui repose
sur le clic, un peu comme le fait Criteo sur les
bannières. Concrètement, cette technique est
possible grâce à nos algorithmes qui étudient
les clics sur les contenus visités ailleurs, à
partir des data des éditeurs. Une multitude de
comportements sont enregistrés pour dresser
des catégories de prospects via des probabilités.
Nous vendons donc aux annonceurs des
impressions auprès de ses prospects.
Les éditeurs vont-ils vous laisser
utiliser leurs données ?
C’est un enjeu qui pose la question de la répartition
de la valeur. Empêcher des acteurs d’utiliser la
valeur des données c’est une chose, mais pour
en faire quoi ? Pour en tirer quel bénéfice ? Les
éditeurs ont besoin de nouveaux revenus et
donc de valeur ajoutée. Contrairement à ce qu’on
pense, la data n’est pas rare, c’est une source
surabondante.
De notre côté, à Ekazus, on estime avoir une
technologie unique, à forte valeur ajoutée pour
les acteurs, et qu’on a donc un rôle à jouer dans
la chaîne de valeur. Nous allons simplifier au
maximum notre discours pour le faire comprendre.
Quel volume d’impressions
ou de chiffre d’affaires
visez-vous en 2015 ?
Je l’ignore. Je suis sûr que ce marché existe, mais
il reste à déterminer sa taille. Mais nous sommes
très ambitieux et nous continuons sur trois
marchés, la France, l’Angleterre et les Etats-Unis,
qui devrait constituer le marché le plus important
dans les années qui viennent.
Ce repositionnement peut-il vous
faire perdre des clients en France ?
Bien sûr, tous ne veulent pas faire du pretargeting.
Et puis le marché évolue. Mais nous en gagnerons
d’autres.
Vous avez également structuré
le management de la société...
Plusieurs nominations doivent nous permettre de
structurer notre développement commercial, en
Europe et aux Etats-Unis. Christopher Caussin,
qui était directeur régional Europe du Sud de
Sociomantic Lab, est par exemple devenu vice
president du commerce en Europe. Aux Etats-Unis,
Brett Bogle a été recruté comme VP of business
development, et Phillippe Finkelstein comme head
of sales.
Pourriez-vous effectuer une nouvelle
levée de fonds à court terme ?
Nous avons levé 6,2 millions d’euros en trois fois
depuis le lancement de la société à l’automne
2011, dont un financement d’1,5 million d’euros il
y a quelques mois. Est-ce qu’un nouveau tour plus
important est envisagé ? Oui, pourquoi pas, mais
ce n’est pas urgent. 
CHRISTOPHE
CAMBORDE
>>>
EN 2014 ?
Plusieurs chiffres : 50 % des investissements
publicitaires au Royaume-Uni sont réalisés
en ligne (contre 25 % en France et 35 % au
Etats-Unis). 50 % de l’inventaire programmatique
aux Etats Unis est généré par Google, ce qui est
assez incroyable, puisque le programmatique
est un mouvement que le groupe américain n’a
pas initié, mais à coup de de rachats de sociétés
et en développant ses activités, il est parvenu à
prendre une bonne part du marché. Enfin 50 %
du display sera très bientôt programmatique en
France. 

Isabelle Falque-Pierrotin (CNIL) :
« Il y a une mobilisation croissante des régulateurs
européens pour la protection des données personnelles »
La Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) est une
autorité administrative indépendante qui est chargée de veiller au respect
des libertés individuelles et publiques liées à l’informatique. Depuis
dix-huit mois, elle s’implique de plus en plus pour faire respecter
les droits liés aux données personnelles. La CNIL est ainsi de plus en plus
vindicative face à Google, mais elle se heurte également aux éditeurs
et acteurs français du numérique, qui estiment que ses recommandations
ne sont pas adaptées au marché de la publicité en ligne. Dans une interview
à Satellinet, Isabelle Falque-Pierrotin, présidente de la CNIL, répond
aux critiques, explique les motivations de l’organisme, et revient sur
l’offensive menée contre Google.
Les éditeurs estiment que certains
éléments de votre recommandation
sur les cookies ne s’intègrent
pas dans la réalité de l’économie
numérique : concernant la mesure
d’audience, ou sur le suivi d’une
navigation sur les sites d’un même
groupe...
Il faut rappeler que ce n’est pas la CNIL qui fixe
la loi. Ce sont la France et la Commission
européenne. Nos recommandations permettent
de faire appliquer la loi, qui nécessite un accord
opt-in pour la pose de cookies à travers un
dispositif lisible par le public.
Et nous essayons de le faire le plus intelligemment
possible. Nous avons d’ailleurs longtemps discuté
avec les différents acteurs. Ce fut une concertation
difficile et longue (18 mois) qui a associé les
représentants professionnels : Le Geste, IAB, la
Fevad, l’UDA... C’est Stéphane Grégoire, notre chef
du service des affaires économiques, qui a géré
cette concertation.
Les discussions ne sont pas terminées, il y a et
il y aura des ajustements, mais il faut examiner
la situation sous un angle dynamique, et pas de
manière statique. Les recommandations que nous
formulons portent sur des pratiques évolutives.
Et puis les professionnels ont fait un énorme
pas vers l’opt-in : il y a deux ans, certains
d’entre eux nous disaient qu’on ne pouvait pas le
mettre en place. Aujourd’hui, son principe est
acquis. Par ailleurs, quand nous publions des
recommandations, nous n’obligeons pas à les
suivre : ce sont nos propositions pour respecter
la loi, mais il peut y avoir d’autres moyens d’y
parvenir.
Les éditeurs ont annoncé continuer
à placer leurs propres cookies de
mesure d’audience dès la première
page visitée. De votre côté, vous
aviez annoncé réaliser des contrôles
chez les éditeurs depuis le mois
d’octobre. Quel premier bilan
en faites-vous ?
Ces contrôles ont été annoncés longtemps à
l’avance, afin de vérifier si la loi est respectée,
mais il est trop tôt aujourd’hui pour en faire un
bilan.
Derrière cette recommandation,
l’idée est aussi de cibler
particulièrement les acteurs
technologiques comme Google...
... est présidente
de la CNIL depuis 2011
(et membre depuis 2004).
Isabelle Falque-Pierrotin
est diplômée de HEC
et de l’ENA. Elle est
conseillère d’Etat depuis
2001. Elle a notamment
été présidente de
la Commission
interministérielle relative
à internet en 1996, et
présidente du Forum
des droits sur l’internet
(2001-2010). En février
2014, elle a été élue pour
deux ans présidente du
G29, le groupe des CNIL
européennes.
Isabelle
Falque-Pierrotin
>>>
Et aussi...
La CNIL en chiffres :
. 190 à 200 personnes
. 17 millions d’euros
de budget
. 6 000 plaintes reçues
par an (demandes
d’accès à des fichiers,
demandes de conseils
juridique...)
. 20 % de plaintes
supplémentaires
chaque année
INSTITUTIONNEL

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