Outils et méthodes d'analyse stratégique et marketing

OUTILS ET
METHODES
D’ANALYSE
Marketing et
Stratégique

LA SCIENCE AU SERVICE DU MANAGEMENT
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et vente
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L’environnement
3 problèmes
L’environnement
recouvre une
grande diversité
d’influences
Exhaustivité inutile:
on ne s’intéresse
qu’à celles qui ont un
impact sur
l’organisation
L’environnement
est turbulent
L’analyse doit être
mise à jour
régulièrement, et doit
s’attacher à prévoir
les évolutions futures
de l’environnement
L’environnement
est complexe
Le manager a
tendance à simplifier
en se focalisant sur
certaines
composantes
Le stratège doit
combattre cette
tendance à la
simplification tout en
fournissant une
matrice de lecture
facilement
compréhensible et
utilisable

Les strates de l’environnement

Les strates de l’environnement
Macro-
environnement : Il
s’agit des facteurs
globaux qui ont un
impact sur toutes les
organisations.
Modèle PESTEL
L’industrie :
Ensemble
d’organisations
proposant la ou les
mêmes offres de
biens ou de services
- Maturité d’une industrie
- Typologie des systèmes
concurrentiels
-dimension géographique
- Analyse des 5 forces de
Porter
-cartes stratégiques
-SWOT

Le macro-environnement
L’Analyse PESTEL

Notion de
courbe
d’expérience

Courbe d’expérience
Théorie de l’effet d’expérience : le coût unitaire
total d’un produit décroit d’un pourcentage
constant chaque fois que la production cumulée
de ce produit par l’entreprise est multipliée par
deux (BCG, 1970)
On constate en règle générale une baisse
comprise entre 10 % et 30 % chaque fois
que la production cumulée double
De manière empirique, l’entreprise qui a les
coûts les plus bas est celle qui a la production
cumulée la plus importante
Ordonnées :
échelle
logarithmique

chaussettes
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
A
10%
B
30%
C
60%
A
33%
B
33%
C
33%
x10^-3
fin A1
Tot 3’000
fin A2
Tot 10’000

L’effet d’expérience est avant tout constatée
de manière empirique.
3 causes principales
L’effet
d’apprentissage
• Amélioration de la
productivité au
travail
• Productivité
« humaine »
• Organisation du
travail
L’innovation
• Modification au
produit lui-même
afin d’en
supprimer les
éléments superflus
La substitution
capital/travail
• Remplacement
progressif de la
main d’œuvre par
des moyens de
production
Les causes de l’effet d’expérience se mesurent pour les activités
industrielles. Qu’en est-il pour les activités de service ?

Il est à noter que :
Plus il y a d’entreprise qui
poursuivent le même objectif
de stratégie par la recherche
de courbe d’expérience, plus
il est difficile de gagner des
parts de marché.
De nouvelles technologies
peuvent créer une nouvelle
courbe d’expérience.
Espionnage: répliquer les
méthodes pour obtenir des
coûts réduits sans avoir à
faire les investissements
couteux pour gagner de
l’expérience

Trois facteurs le justifient
Le processus
d'adoption et de
diffusion des
nouveaux produits
L'intervention de la
concurrence
Le progrès
technologique et
l'évolution des besoins
• un produit a une durée de
vie limitée ?
Cycle de vie d’un produit

Ventes et
profits
Temps
VENTES
PROFITS
lancement croissance maturité déclin
le cycle de vie d’un produit

Temps
Pénétration
Innovateurs
2,5%
Adoptants précoces
13,5%
Majorité précoce
34 %
Majorité tardive
34 %
Retardataires
16 %
Qui achète ? 5 groupes de
consommateurs
Modèle de Rogers

• yaourts au bifidus : plus
cher que yaourt nature
• (on verra dans partie
« creation de valeur »
Innovation
meilleures
marges
• Cookies puis Mini-Cookies,
• Coca-Cola puis Coca-Cola
light
Innovation
relance de
la demande
Pourquoi lancer de nouveaux
produits ?
2 exemples
non
comparable
s
Pourquoi ?

Le produit
promet plus
qu'il ne délivre
Un mauvais
positionnement
Un soutien
insuffisant de la
distribution
Une sous-
estimation de
la concurrence
Causes d’échecs de nouveaux
produits

Dynamique d’industrie :
Maturité
sectorielle

Maturité d’une industrie (secteur)

emergence croissance maturité declin

les produits se remplacent
2003 ---------------------------------2011

La phase de croissance est la plus
attractive
Inconvénients ?
Avantages ?
Inconvénients ?

Usine de capacité 1000/mois
Commande 3000/ 2 mois
Que faire en fonction du stade de maturité ?

Les fluctuations d’un marché à maturité

Le taux de croissance n’est pas
suffisant

Maturité sectorielle
Emergence Début de
croissance
Fin de
croissance
Maturité déclin
C’est quoi ? Où l’acheter ? Quel modèle
choisir ?
Combien ?
Clients peu En augmentation Achats sélectifs Saturation de la demande Abandon
Utilisation de
substituts
Concurrents Peu
innovateurs
Nombreux entrants Réduction des coûts
Les concurrents
faibles échouent
Bataille pour le % marché (surtout si coûts
fixes élevés)
Réduction des coûts
Distribution
sélective
Sortie de
concurrents

L’étude de la maturité
sectorielle fournit
quelques informations
sur les facteurs
importants
Emergence:
• Innovation dans le produit
• Imposer un standard
technologique (VHS vs Beta
Max, Blu Ray sony vs HD-DVD
toshiba)
• Être le premier sur le marché
Maturité
• Contrôle des coûts
• Rapport qualité/prix
adaptés aux segments
d’industrie
L’étude de la maturité
sectorielle permet
l’anticipation de
l’évolution du secteur
Le changement de
phase entraine une
réorganisation du
secteur

La guerre des standards VHS vs Beta max
La légende urbaine : VHS
aurait réussi parce que
l’industrie du porno l’aurait
préféré à cause du coût.
«VHS succeeded because
the manufacturers of the
player could obtain
licenses of the VHS
cheaper than Betamax »

4 mars 2009
les fusions n’ont pas lieu seulement pendant les phases de
croissance

emergencecroissancematurité déclin
medium
très faible
phase du cycle d'activité
dominant
fort
faible
bonne rentabilité
investissement recquis
risque médium
investissement forts
investissement forts,
risque médium
deficit en cash
risque fort
faible rentabilité, risque
très fort
bonne rentabilité
excedent de cash
risque faible
investissement faible
investissement faible,
risque médium
excédent de cash
risque médium
faible rentabilité,
risque fort
Position
compétitive
rentabilité
Risque
compétitifNiveau d’investissement
Risque de développement

Après une expérience réussie en tant que représentant des ventes chez Oligoplus pendant de nombreuses
années, M. Tobias souhaite créer une entreprise pour produire et vendre des oligonucléotides (après qu’Oligoplus
ait été rachetée par un grand groupe, il a décidé de démissionner). Chez Oligoplus, il vendait des
oligonucléotides, des petits composés chimiques mimant l'ADN (acide desoxyribonucléique), à des sociétés
privées et des laboratoires universitaires.
Les oligonucléotides sont utilisés depuis des années par les biologistes, biochimistes et pharmaciens pour des
expériences de biologie moléculaire. Même si les oligonucléotides doivent être fabriqués à la demande (chaque
oligonucléotide est spécifiquement conçu pour un seul et unique client), le volume vendu est énorme et le marché
très vaste, car 95% des chercheurs du monde entier les utilisent quotidiennement.
Chaque client connaît parfaitement le type d'oligonucléotide
dont il a besoin, et il connaît également tous les fournisseurs. Il
choisit d’ailleurs son fournisseur en fonction du prix, puisque
tous les oligonucléotides présentent la même qualité. Il n'y a
pas de barrières
de transfert pour le client qui peut très facilement changer
de fournisseur : et il le fait, étant particulièrement infidèle.
A ce jour, 3 grandes entreprises ont racheté de
nombreuses plus petites entreprises en Europe et aux
Etats-Unis au cours des 5 dernières années, et ces 3
grandes entreprises ont 90% des parts de marché. Pour
se différencier, les entreprises investissent lourdement en
marketing et en force de vente. L’amortissement de tels
investissements (machine de production chères) se fait
en étant présente dans le monde entier.
M. Tobias vous demande votre avis a propos de
son idée de créer un "Oligonucléotide
entreprise". Que pouvez-vous dire de
l'information vous avez ici?

Typologie
des
systèmes
concurrentiels
selon BCG

Typologie des systèmes
concurrentiels
Les caractéristiques des avantages compétitifs déterminent
les meilleures stratégies. 2 facteurs sont étudiés:
Le nombre de sources
potentielles de différentiation
Diversité des
technologies
possibles à
utiliser
Diversité des
consommateur
s ou groupes
de clients
possibilité de
différenciation
sur l'ergonomie
d'utilisation
possibilités de
différenciation
sur le design
du produit
La taille de l’avantage
compétitif
Distance entre
le leader et les
concurrents
Importance des
économies
d’échelle
Importance de
la courbe
d’expérience
Importance des
barrières à
l’entrée (brevets,
contrôle d’une ressource
rare, force de l’image de
marque, accès privilégié à
des canaux de
distribution)

Parfois il vaut mieux ne pas déposer de
brevet
A
• 100kg
B
• 10g
C = €
• 1g
Met
h.1
Met
h.1
A
• 100kg
B
• 10kg
C = €
• 1kg
Met
h.2
Met
h.1

La sécurité devant l’usine
est costaud

concurrentiels
Sources de
différenciation
Taille de
l’avantage
compétitif
nombreuses
fort
peu
faible

concurrentiels
Fragmentés
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet
d’expérienc
e
Fort effet
d’expérienc
e
• Mais l’effet d’expérience n’est-il pas une composante d’un
avantage compétitif?
Parfois, on appelle cela la grille des métiers
Système
fragmenté
Système
spécialisé
Impasse
concurrentie
lle
Système
de volume

concurrentiels
La taille de l’avantage
compétitif représente l’avance
qu’une entreprise a sur les
concurrents. En d’autres
terme, c’est la durée qui sera
nécessaire aux concurrents
pour proposer la même chose
Si une technologie peut
facilement diminuer la taille
d’un avantage compétitif, la
taille de l’avantage compétitif
est faible
Système de
volume
Impasse
concurrentiel
le
Système
spécialisé
Système
fragmenté
Sources de
différenciation
Taille de
l’advantage
compétitif
nombreuses
fort
peu
faible

Dimension géographique
typologie
3 types de
typologie
géographique
• Industries locales
• Industries globales
• Industries semi-
globales
2 types de
facteurs
• Locaux
• globaux

typologie
Industries locales
Chaque pays est
spécifique
La concurrence dans
chaque pays est
indépendante de la
concurrence dans les
autres pays
Les avantages
compétitifs sont difficiles
à transférer d’un pays à
l’autre
Exemple: restauration
collective

typologie
Industries globales
Homogénéité de
l’offre d’un pays à
l’autre
Marché de référence
= le monde
(cad pays
industrialisés)
Marketing similaire
d’un pays à l’autre
Avantages
compétitifs faciles à
transférer d’un pays
à l’autre
Exemple: pharmacie,
biotechnologie,
composants
électroniques, Coca
Cola

typologie
Industries semi-globales
Homogénéité
de l’offre d’un
pays à l’autre
dans un
groupe de
pays donné
Marché de
référence =
groupe de
pays
(ex: Asie)
Marketing
similaire d’un
pays à l’autre
dans un
groupe de
pays donné
Avantages compétitifs faciles
à transférer d’un pays à l’autre
dans un groupe de pays
donné
Exemples
Charcuterie
fermentée et
fumée fabriquée
en Serbie  ex
Yu + Russie +
Australie
chocolat avec
margarine.
Angleterre et
Europe de l’Est

identifier la typologie geographique
Ind. Semi globale
Industries
globales
Multi
Domestiques
Facteurs d’adaptation
locale
Facteurs
d’intégration
globale

Facteurs
d’adaptation
locale
• Quand le coût du transport est cher ou difficile
Nécessité de proximité
• Breizh Phone
Chauvinisme
• Réglementations (FDA par ex.)
• Standards technologiques (téléphones mobiles = 5 standards)
Barrières douanières
• Le goût des hamburgers McDonald est différents aux USA et en
France
• salade chez McDonald aux USA depuis 2005 (vers 2000 en France)
• Les Allemands préfèrent le chocolat au lait, les Français le chocolat
noir, et les Anglais acceptent le chocolat avec margarine
Divergences des goûts des consommateurs
• Industrie de l’automobile : canaux de distribution mis en place par
Renault, Peugeot… difficiles à pénétrer
Facilité à atteindre le client final
• handicape la standardisation des produits
Nécessité d’un marketing spécifique

Facteurs
d’intégration
globale
• Représenté par les dépenses R&D
• Quand la R&D >5% du CA, il est important d’amortir
l’investissement et sur une base géographique large
Intensité technologique
Intensité de l’investissement
Durée de la fenêtre de vente du produit
• Quand les achats représentent un % important du coût total du
produit
• Exemple: chocolat, acheter du cacao sur une base mondiale est
plus intéressant que d’acheter pays par pays
Economies d’échelle pour les achats
• Industries à coût fixe élevé
• Coût du transport faible
•  Concentration de la production dans la même zone
géographique
Economies d’échelle dans la production
• Quand le marketing représente >10% du CA
• Utilisation du même marketing dans tous les pays
• Ex: Coca Cola, Sony, Nike
Economies d’échelle en marketing

locaux
Facteurs
d’intégration
globaux
Industrie du
chocolat
Année X

Dimension géographique par segment
Facteurs d’adaptation locaux
Facteurs
d’intégration
globaux
boites
tablettes
Barres
de
chocolat
Chocolat
de luxe

Dimension géographique par segment
x
X+5
Facteurs d’adaptation locaux
Facteurs
d’intégration
globaux
boites
tablettes
Barres
de
chocolat
Chocolat
de luxe

Exercice
• Cours privés à domicile
(Acadomia va à
Stockholm)
• Diagnostic du cancer du
sein (diagnostic médical)
Machine physique de
200kg sans entretien et
sans consommables
Recherchez les
caractéristiques
des dimensions
géographiques
des industries
suivantes :

Cours
privés
locaux
Facteurs
d’intégration
globaux
Diagnostic
médical
Cours
privés
Acadomia

Attractivité d’une industrie
5 forces
de Porter

Analyse des 5 forces de Porter
Concurrence
directe
Menace des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
des clients
Produits de
substitution
Pouvoir de
négociations
des
fournisseurs

Pouvoir de négociation des fournisseurs
Concentration relative : la force des fournisseurs
dépend de la concentration des fournisseurs et
des clients. La catégorie la plus concentrée a le
meilleur pouvoir de négociation
Une industrie
est concentrée
quand les 3-4
plus grosses
entreprises
occupent la
majorité du
marché
Une industrie
est fragmentée
quand elle est
composée de
nombreux
concurrents
ayant de petites
parts de
marché.
Ex: Dans l’industrie de
la bière, les 3 premiers
producteurs
représentent 85% du
marché en France
(industrie concentrée)
contre seulement 10%
du marché en
Allemagne (industrie
fragmentée)

Quand les fournisseurs sont peu nombreux
et/ou très gros, ils sont puissants
Ex: Intel n’a pas eu de concurrent
pendant longtemps. Intel s’est imposé
en imposant l’ajout du logo « intel »
sur les ordinateurs. Intel a renforcé
son image de marque en expliquant
que c’est le processeur qui fait la
qualité d’un ordinateur. Quand un
concurrent a proposé un produits
concurrent (AMD), certains fabricants
comme Compaq ont commencé à
diversifier leur approvisionnement
Ex: Wal Mart (7X la taille de
Carrefour) est capable d’imposer ses
prix à tous ses fournisseurs

Augmenter son pouvoir de négociation
un fournisseur peut acquérir des
concurrents pour raréfier l’offre

Niveau de différenciation
en proposant un produit de haute qualité, des
technologies de pointe ou une forte image de
marque, un fournisseur peut résister à la pression
de son client

Diminution pression
en aval
Ex: les fabricants d’équipement sportif vendaient au
travers d’un réseau de SARL spécialisée dans le
sport
Puis arrivent
des réseaux
comme
Décathlon, GO
sport.
Marques sous-
représentées
Pour diminuer
la pression des
distributeurs,
certains ouvrent
leurs propres
magasins (Nike,
Adidas, Puma).
Ex: Nouvelles
Frontières a
développé son
propre réseau
d’agence de
voyage. Cela a
permis de
diminuer les
prix des
voyages.

Coût de transfert
Quand changer de
fournisseur est
• Onéreux
• Pénible
• Compliqué
• Nécessite du temps
•  Le « coût de transfert »
pour le client est important
et le fournisseur est
puissant
Ex: C’est le cas si la
valeur du produit
dépend de la
technologie fournie
par le fournisseur.
Ex: les complications
liées au changements
d’un fournisseur
d’accès internet.

Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir des clients
Moins il y a de clients,
plus leur pouvoir de
négociation est
important
Plus les fournisseurs
sont fragmentés, plus
le client a de pouvoir
Si le client représente
une part importante
dans le chiffres
d’affaires, le client
dicte ses conditions
• Ex: Renault, Peugeot-
Citroën, … imposent leurs
conditions aux
équipementiers, sur les prix
comme sur la qualité.

Les clients sont forts quand :
Les achats représentent
des volumes importants
comparé à la capacité
de production
Les achats sont
concentrés sur une
période

Dans une filière, les
produits peuvent
passer par plusieurs
intermédiaires avant
d’atteindre le client
final
Le client stratégique
est celui qui constitue
la cible primordiale de
la stratégie, car il a la
plus forte influence sur
la manière dont l’offre
est achetée
Parfois, il ne s’agit pas
du consommateur final

menace des nouveaux entrants
Les barrières à l’entrée
bloquent les nouveaux entrants à
pénétrer une industrie
dépendent des caractéristiques de
l’activité et des efforts des entreprises
déjà présentes sur le marché pour
bloquer les nouveaux entrants
Calendrier de développement d’un médicament
• Le délai pour obtenir un produit commercial est très long. 23 ans entre
l’invention des anticorps monoclonaux (1975) et le premier médicament à base
d’anticorps monoclonal (1998: Rituxan pour le traitement du lymphome non
Hodgkinien)
• Durée moyenne de développement d’un médicament: 15 ans
• Aujourd’hui, les nouvelles technologies réduisent les délais de
commercialisation
• Mais ces technologiques impliquent également un coût plus élevé durant la
phase de développement (investissements nécessaires)  barrières à l’entrée

“Shortage” des ressources (inaccessibilité des ressources) et
des relations privilégiées avec les fournisseurs = barrières à l’entrée
Ex: dans le domaine du dessin animé,
l’arrivée de nouveaux entrants (Paramount,
20th Fox, Warner and Dreamwork) a
augmenté l’intensité compétitive et à créé
une compétition pour recruter les meilleurs
techniciens (en nombre insuffisant). Les
salaires ont augmenté en flèche et la
rentabilité a diminué.
Ex: un aspect de la bataille entre Gap,
Zara, H&M et Mango est d’avoir les
meilleures places dans les centre-villes

Technologies: les entreprises peuvent créer
des barrières à l’entrée en déposant des
brevets
• Ex: stent, 400 familles de brevets
Certaines entreprises n’attendent pas la
maturité de leur produit (dans le cycle de vie
du produit) pour lancer de nouveaux produits.
• En imposant un rythme d’innovation important, les
entreprises gardent une avance sur les nouveaux
arrivants

Croissance de l’activité
Quand les perspectives de croissance
sont faibles, un nouvel entrant doit se
développer en gagnant des parts de
marché sur les concurrents déjà implantés

Intensité de la compétition
Quand la compétition est forte
dans un secteur, où se joue une
guerre des prix, le danger de voir
arriver de nouveaux entrants est
faible
Ex: industrie de
l’emballage plastique :
la rentabilité est faible
peu de possibilités de
créer de la valeur pour le
client
problèmes de sur-
capacité de production.
Les concurrents
combattent sur les prix.
L’intensité compétitive
dissuade les nouveaux
entrants de venir sur ce
secteur.
Cependant, même si la
compétition est forte, des
perspectives de développement
peuvent attirer de nouveaux
entrants
Ex: l’industrie des
consoles de jeux vidéo
est très compétitive
mais fort taux de
croissance.
La lutte entre Nintendo
et Sega n’a pas
empêché Sony de venir
sur le marché.
Microsoft est également
entré dans le secteur
avec la Xbox.

Intensité du capital
Si des
investissements
lourds sont
nécessaires pour
pénétrer un marché,
le nombre d’entrants
potentiels est limité
Ex: dans l’industrie
du dessin animé,
20th Fox a investi
100M€ pour créer un
studio spécifique
dans le but de
produire Anastasia (à
Phoenix)
Ex: Microsoft a 3
usines pour produire
les Xbox. Microsoft a
investi plus de
500M€ en marketing
et en communication
pour imposer son
produit. Dans le
même temps,
Microsoft a su garder
des prix bas.

Concentration dans le secteur et
présence de leaders forts
La présence de leader puissants
indique qu’ils peuvent mener une
guerre des prix et investir
massivement pour bloquer un
nouvel entrant
Ex: dans l’industrie du Cola, la puissance de
Coca Cola et Pepsi Cola crée une barrière à
l’entrée forte
Mais un tel avantage
(concentration de leaders
puissants) ne veut pas dire qu’il
n’y a aucune possibilité
Ex: Intel avait un position compétitive très
forte, un très fort pouvoir de négociation et
de fortes compétences en innovation. De
plus, les investissements élevés requis pour
pénétrer ce marché formaient des barrières
à l’entrée supplémentaires. Cyrix et AMD
sont quand même venus sur le marché.
Après le retrait deCyrix, AMD est devenu un
concurrent sérieux pour Intel, avec des prix
compétitifs pour une qualité similaire.

Si une industrie est segmentée, de
nouveaux entrants de grosse taille
peuvent imposer leurs produits
• Ex: Leclerc et Carrefour ont utilisé leur taille et
leur bonne connaissance de leurs clients pour
développer une activité d’agence de voyage.
Leclerc a plus de 100 agences de voyage et
concurrence les tour operators classiques.

Volume de production
Les entreprises produisant des volumes
importants peuvent bénéficier
d’économies d’échelle et diminuer le
prix pour préserver leur part de marché.
Comme un nouvel entrant doit investir
massivement, une guerre des prix peut
être léthale
Cependant, les nouveaux entrants
peuvent bénéficier de machines de
production moderne, ce qui permet de
diminuer le coût des ressources
humaines
Ex: de nouveaux entrants dans le
secteur aérien peuvent se focaliser sur
les vols les plus rentables et proposer
des salaires plus bas. Cela a été une
raison du succès de Virgin Airline face à
British Airways.

Avantage d’antériorité
Les entreprises déjà présentes sur le marché ont
une meilleure
connaissance du
marché
une meilleure
expérience
ont déjà
développé des
collaborations
avec les
différents acteurs
d’un secteur

Importance des coûts de transfert
la difficulté pour une entreprise
à changer de fournisseur est
une barrière à l’entrée qui
protège les entreprises déjà
dans le secteur (Ex: industrie
du téléphone mobile)
le problème : garder ses clients
quand le coût de transfert est bas
pour le client (changement d’opérateur)
Le transfert
est plus facilité
par les offres
promotionnelle
s des
concurrents.
Téléphonie :
difficulté de se
différencier par les
services associés
la guerre des prix
rend difficile un bon
retour sur
investissement
(market cap par client:
50KF en 2000)

Barrières commerciales
utilisation de l’image de marque.
Les nouveaux entrants doivent
investir massivement pour se
faire connaitre.
• Ex: Nike, Adidas et Reebok sont les
leaders dans la basket. Ils ont investi
massivement dans le marketing, le
sponsoring et la publicité. Ces
investissements limitent le nombre de
nouveaux entrants.
Les entreprises du secteur
peuvent limiter l’accès des
nouveaux entrants aux réseaux
de distribution en prenant les
meilleures places

Nouveaux entrants
facteurs importants
•shortage des ressources
•brevetsBarrière à l’entrée
Croissance de l’activité
Intensité de la compétition
Intensité du capital
Concentration dans le secteur et
présence de leaders forts
Volume de production
Avantage d’antériorité
Importance des coûts de transfert
Barrières commerciales

Il y a une pression faible sur
les nouveaux entrants si:
Les économies d’échelle
sont faibles
Les investissement
nécessaires sont faibles
Accès facile aux réseau
de distribution
La propriété intellectuelle
est peu ou mal couverte
Accès facile à la matière
première

menace des produits de substitution
produit de
substitution =
même fonction
qu’un produit
qu’ils
remplacent,
tout en
améliorant la
performance.
Souvent, les
produits de
substitution
utilisent de
nouvelles
technologies.
• Ex: l’ e-mail est un produit de substitution
pour le courrier postal. La Poste
considère que 40% des factures seront
électroniques en 2010 : c’est une perte
de chiffre d’affaires importante à venir
pour La Poste
• Ex: les lecteurs de DVD, même avec un
prix plus élevé, remplacent
progressivement les lecteurs de K7 VHS
classiques.
• Ex: les appareils photos numériques
remplacent les 24X36

Un produit de substitution peut
également être une menace
pour les produits dépendants du
produit déplacé
Ex: DVD vs K7 VHS
Une entreprise menacée par
des produits de substitution
diminue les prix, augmente la
qualité et offre des produits
associés pour garder ses clients

Une entreprise menacée par des
produits de substitution peut :
acquérir les
compétences
nécessaires
pour produire
l’équivalent
du produit de
substitution
essayer de
diversifier
son activité
Ex: Eurostar est un
produit de substitution
pour l’avion et les
ferries. Les prix sont
similaires mais les
avantages sont plus
nombreux : pas de
sensibilité au temps,
pas d’attente, arrivée
en plein centre ville
de Londres. Les
compagnies
aériennes et les
compagnies
maritimes ont dû de
diminuer le prix de
leurs produits
Ex:Le développement
du home cinéma
grâce à la technologie
DVD a obligé les
salles de cinéma
d’améliorer le confort
et la qualité (taille
del’écran, Dolby
surround, sièges
confortables, services
associés…)

L’analyse des menaces des produits de
substitution est basée sur 5 éléments :
Identificatio
n de
produits ou
services
conçus
pour la
même
utilisation
mais
utilisant
des
concepts
ou
technologie
s
différentes
L’analyse
du rapport
performanc
e/prix du
produit de
substitution
potentiel
Analyse du
coût, pour le
consommat
eur de
passer du
produit
classique au
produit de
substitution
Prévision
de
l’évolution
de la
performanc
e des
substituts
Analyse de
la
propension
d’un
consommat
eur à
acheter le
produit de
substitution

intensité de la concurrence directe
Les entreprises doivent évaluer le niveau
de rivalité avec les concurrents directs.
L’intensité de la compétition dépend de :
Le taux de
croissance
de l’activité
Nombre et
poids relatif
des
concurrents
L’importance
des coûts
fixes
Les barrières
à la sortie

Taux de croissance de
l’activité
Quand un
marché est en
croissance, la
croissance ne
se fait pas
forcément au
détriment des
autres
concurrents,
elle est plus
facile.
Quand la
croissance est
faible, la
croissance de
l’entreprise
doit se faire en
gagnant des
parts de
marché sur les
concurrents.
La taille de
l’entreprise est
importante car
il y a des
menaces
d’acquisition et
de
concentrations
dans le
secteur.
Ex: comme 70%
des gens ont un
téléphone portable,
la compétition
devient très forte
entre Nokia,
Ericsson, Motorola,
Siemens, Alcatel et
Sagem. Les
fabricants qui ont
les parts de
marché les plus
faibles doivent
décider s’il est
intéressant ou non
de rester dans le
secteur

Nombre et poids relatif des
concurrents
Quand les
concurrents ont
une taille
similaire, la
compétition est
forte.
Quand le coût de
transfert (d’un
fournisseur à un
autre) est faible,
le choix se fait
sur le prix.
Ex: dans l’automobile, il
est difficile de se
différencier (Renault,
Peugeot-citroen, Fiat,
Opel, Ford,
Volkswagen). Certains
essaient en insistant
sur l’innovation
(Renault), ou la fiabilité
(Volkswagen)

• quand les coûts fixes sont importants, les
petites entreprises (qui ont une puissance
financière restreinte) sont défavorisées
car elle ne peuvent pas amortir le coût
par un volume de production important
Coûts
fixes
• si les outils de production sont très
spécialisés, ils est difficile de les convertir
pour produire d’autres produits. L’activité
peut devenir difficile à vendre.
Barrière
à la
sortie

analyse
La synthèse finale doit prendre en compte les
interactions entre les 5 forces et répondre à la
question :
Quels sont les facteurs
(parmi les 5) qui posent des
problèmes qu’il faut
résoudre ?

Représentation graphique grâce à l’hexagone sectoriel
exemple : Le marché des console de jeux en 2002

Analyse FINALE des 5 forces de
Porter
repérer les contraintes
Concurrence
directe
Menace
des
nouveau
x
entrants
Pouvoir de
négociatio
n des
clients
Produits
de
substituti
on
Pouvoir de
négociations
des
fournisseurs

limites du modèle de Porter
Le modèle de Porter néglige
:
Les alliances et les
partenariats entre concurrents
(qui peuvent développer de
produits ensemble pour limiter le
risque et le coût)
Le rôle du gouvernement qui
peut influencer la concurrence
(taxes, contrôle des prix,
subventions…)
Ex: il est difficile pour une entreprise européenne dans l’industrie de
l’armement de vendre aux USA car le Pentagone choisit systématiquement
des produits locaux.

C’est pourquoi 5+1 force : Le rôle de l’Etat
Pouvoir de régulation
Le protectionnisme
• Ex: quotas sur les bananes US / Subvention à
l’exportation du blé européen
État client dominant ou principal fournisseur
• Ex: EDF / Dassault
État principal concurrent
• Ex: Éducation
État prescripteur
• Ex: Airbus
État financeur
• Taxes / subventions
Relations diplomatiques
• Ex: guerre du golfe

résumé
Pouvoir de négociation
des fournisseurs et
des clients
• Concentration relative
• Taille
• Niveau de
différenciation
• Coût de transfert
• Effets de Volumes
(achats en quantité sur
une période courte)
menace des nouveaux
entrants
• Croissance de l’activité
• Intensité de la
compétition : guerre
des prix
• Intensité du capital
• Concentration dans le
secteur et présence de
leaders forts
• Taille des concurrents
• Shortage” des
ressources (les
ressources rares)
• Volume de production
(économies d’échelle)
• Avantage d’antériorité
• Technologies
• rythme d’innovation
• Barrières commerciales
(image de marque)
intensité de la
concurrence directe
• Le taux de croissance
de l’activité
• Nombre et poids relatif
des concurrents
• L’importance des coûts
fixes
• Les barrières à la sortie
produits de
substitution
• Existence de produits
de substitution
(application conçues
pour la même
utilisation mais utilisant
des concepts ou
technologies
différentes)
• L’analyse du rapport
performance/prix du
produit de substitution
potentiel
• Coût de transfert
• propension d’un
consommateur à
acheter le produit de
substitution
• Performance du
substitut

Comment réagir en fonction des 5 (+1)
forces

Analysez l’environnement concurrentiel grâce aux 5 forces de Porter
Ajustez d'abord les facteurs de pondération à votre secteur d'activité puis
donnez une note pour chaque facteur
1 = très en faveur de mon entreprise - 10, très en défaveur de mon entreprise
ANALYSE DES 5 FORCES DE PORTER
pondération 1-
3
score
sur 10
Concentration relative des fournisseurs 3 7 score / 10 7
Niveau de différenciation des fournisseurs 2 7 pond. Totale 11
Importance des coûts de transfert pour changer de fournisseur 3 7 score total 77
Effets de Volumes 2 7
Taille relative des fournisseurs 1 7
autre facteur 0 7
autre facteur 0 7
Concentration relative des clients 3 7 score / 10 7 Pour rappel: voici le schéma des 5 forces (+1) de Porter
Niveau de différenciation des clients 3 7 pond. Totale 10
Importance des coûts de transfert pour changer de fournisseur 2 7 score total 70
Effets de Volumes 1 7
Taille relative des fournisseurs 1 7
autre facteur 0 7
autre facteur 0 7
Le taux de croissance de l’activité 3 7 score / 10 7
Intensité de la compétition 3 7 pond. Totale 18
Intensité du capital 3 7 score total 126
Concentration dans le secteur et présence de leaders forts 2 7
Importance des coûts de transfert 2 7
Volume de production (économies d’échelle dans la prod.) 1 7
Avantage d’antériorité 1 7
Présence de barrières technologiques 1 7
Rythme d’innovation 1 7
Image de marque forte des entreprises dans le secteur 1 7
autre facteur 0 7
autre facteur 0 7
Le taux de croissance de l’activité 3 7 score / 10 7
Nombre et poids relatif des concurrents 1 7 pond. Totale 7
L’importance des coûts fixes 2 7 score total 49
Les barrières à la sortie 1 7 En fait, il y a 5+1 forces de Porter :
autre facteur 0 0 Dans certains secteurs d'activité,
autre facteur 0 0 le rôle de l'état est important et doit être
autre facteur 0 0 pris en compte
Existence effective de produits de substitution 3 7 score / 10 7
performance/prix du ou des produits de substitution 3 7 pond. Totale 9
Coût de transfert vers le substitut 2 7 score total 63
propension d’un consommateur à acheter un substitut 1 7
autre facteur 0 0
autre facteur 0 0
autre facteur 0 0
l'état régule le secteur 2 7 score / 10 7
l'état a un rôle protectionniste 2 7 pond. Totale 16
l'état est un client dominant ou le principal fournisseur 2 7 score total 112
l'état est le principal concurrent 2 7
l'état est prescripteur 2 7
l'état est financeur 2 7
l'état impose des taxes / subventions spécifiques 2 7
les relations diplomatiques sont importantes dans le business 2 7
intensité de la
concurrence
directe
produits de
substitution
Rôle de l'état
(optionnel)
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Pouvoir de
négociation des
clients
menace des
nouveaux
entrants

SWOT
L’acronyme
SWOT est une
contraction de
Strengths/Weaknesses
(forces/faiblesses)
Opportunities/Threats
(opportunités/menaces)
Cette approche
compare
l’analyse de
l’environnement
et l’analyse de
l’entreprise

SWOT
Opportunities/Threats
Les menaces peuvent
être
nouvelles
technologies
le fait qu’une
industrie est à
maturité
la présence d’un
concurrent agressif
qui veut racheter
les autres
entreprises
etc.
A l’opposé, les
opportunités sont les
éléments positifs
attendus ou inattendus
Impossibilité d’un
concurrent de
copier une
technologie à cause
d’un brevet
baisse du prix des
matières premières
etc.
• Ex: la fin du monopole de
France Telecom en France
est une menace pour France
Telecom mais une
opportunité pour SFR et
Bouygues. Pour rester
compétitive, France
Telecom doit améliorer ses
compétences marketing et
améliorer la qualité de ses
services

Matrice SWOT
Situation interne à l’entreprise Situation externe à l’entreprise
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Liste des
forces…
Par exemple:
Produits innovants
Magasin bien placé
L’importance d’un
FCS peut
changer
Ex: si le premier FCS
de l’industrie du
saumon fumé était le
contrôle des coûts ,
aujourd’hui, la qualité a
diminué et le FCS le
plus important est
devenu l’amélioration
de la qualité
Liste des
faiblesses…
Par exemple:
• Faible expertise des
marchés
• Offres produits/service
indifférencié
• Implantation business
défavorable
• Mauvaise réputation
• Structure coûts
défavorable
Liste des
opportunités
Par exemple:
Nouveau marché en
croissance
Liste des
menaces…
Par exemple :
Apparition de
technologies
concurrentes donnant de
meilleurs résultats
Dans certains secteurs,
l’instabilité est forte à
cause des innovations
nombreuses et du
changement rapide des
FCS  vu dans outil
analyse des systèmes
concurrentiels
FCS spécifiques
peu maîtrisés par
les concurrents
FCS non contrôlés
par l’entreprise
mais contrôlés par
Événements
positifs
(in)attendus
Événements
négatifs
(in)attendus

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