Le Lean Launchpad est une méthode pour transformer une innovation technologique en valeur pour le monde commercial. Cette approche se démarque des développement produits classiques. Le Lean Launchpad a été pensé pour la R&D et les produits innovants.

1. The Lean LaunchPad
D’une Innovation biotechnologique vers sa Valeur dans le monde commercial
Pierre Philip-Couderc Ph. D, MSc.
Tel: 06 70 15 92 45
pphilipcouderc@biotechomix.com
Pôle Pixel – Elycoop
26 Rue Emile Decorps
69100 Villeurbanne
Le Lean Launchpad est une méthode pour transformer une innovation
technologique en valeur pour le monde commercial. Cette approche se
démarque des développements produits classiques. Le Lean Launchpad a
été pensé pour la R&D et les produits innovants.
Ces analyses, sur la base d’outils éprouvés constituent une assise solide
pour un développement business en sciences. Le Lean Launchpad
constitue aussi un cycle pour tester et mettre à l’épreuve les atouts
croissants que l’on identifie en R&D sur le marché en temps réel. Il s’agit
d’une communication permanente entre la R&D et les clients pour tester,
affiner et s’il le faut réorienter les efforts de recherche à temps.
Le Business Model Canvas constitue le point
de départ de toute réflexion business qui se
respecte. Il s’agit de déterminer:
1- Activités clés Ce que vous faites -
Production, fabrication d’un produit –
Résolution d’un problème de clients donnés.
2- Ressources clés Moyens dont vous disposez
– Physiques – Intellectuels – Humains –
Financiers. 3- Segments de clientèle Vous
aidez qui ? – Marché de masse – de niche –
segmenté – diversifié – multilatéraux.
4- Propositions de Valeur (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur - Business Model Generation)
Votre contribution – Nouveauté – Performance – Personnalisation. 5- Canaux Comment vous diffusez votre offre ? –
Congrès scientifiques/Busines dvpt – Réseau perso/pro – Communiqué de presse. 6- Relations client Comment vous
interagissez ? – Conférence - Présentation chez le client – e-mail – Téléphone – Co-développement – Joint-venture –
Licensing. 7- Partenaires clés Qui vous aide ? – Université – Incubateur – CCI – Région – Institut de recherche –
Investisseur – Fournisseurs – Collaborations scientifiques. 8- Flux de revenus Vous recevez quoi ? Vente de produits
– Licensing – Location – Abonnements. 9- Structure de coûts Vous donnez quoi ? – Coûts fixes: salaires, loyers,
machines, consumables – Coûts variables: coûts liés niveau de production (matière première, essais cliniques).
Le Business Model des entreprises en santé
recouvrait classiquement toute la chaine de
valeur de la R&D à la
production/commercialisation (FIPCO: Fully
Integrated Pharmaceutical Company). Face à
la complexité grandissante des
biotechnologies, la diversité des composés
dits petites molécules vers les biologics, les
acteurs de l’industrie pharmaceutique se sont
spécialisés sur des portions plus en
accord avec leur cœur de métier: R&D préclinique (CRO: Clinical Research Organization & RIPCO: Research Intensive
Pharmaceutical Company), R&D préclinique & clinique (CRO & NRDO: No Research Development Only) ou la
production (CMO: Clinical Manufacturing Organization). Cette stratégie a permis de réduire les risques
technologiques pour les grandes industries pharmaceutiques et promettait de réduire le time-to-market.
Selon les opportunités et la volonté de ses dirigeants,
l’entreprise de biotechnologie pourra évoluer vers des projets
et un business model allant de la CRO/RIPCO jusqu’à l’entreprise
pharmaceutique totalement intégrée. Le niveau de risque et le
degré de promesses commerciales sont directement corrélés
mais sur des échelles de temps plus longues.
Cette approche de diminution des risques financiers a favorisé
les entreprises pharmaceutiques dites ViPCO (Virtual
Pharmaceutical Company), les industries pharmaceutiques qui
outsourcent la majeure partie de leurs activités: de la R&D
jusqu’à la production, en prenant soin de sélectionner leurs
partenaires sur le meilleur rapport qualité/prix. Cette évolution
des business model dans l’industrie pharmaceutique et
l’émergence des ViPCO a aussi favorisé l’émergence de très
nombreuses startups en biotech venant d’horizons
technologiques très vastes.
Les évènements encore récents à propos du Value-Based
Pricing model pour les médicaments innovants (de plus en
plus chers) montrent bien que les réflexions sur des business
model nouveaux en santé sont cruciaux. Les biotech qui
auront exploré des propositions de valeurs originales dans
ce domaine sortiront grandes victorieuses.
Le renouvellement du business model dans l’industrie
pharmaceutique et sa relation avec les sociétés de
biotechnologies « biotechs » (PME) est en pleine mutation.
Il s’agit d’un domaine particulier où le temps de
développement est long et pour une part incompressible.
Cette part correspond aux essais cliniques dont la durée
peut prendre 6 à 10 ans.
Si l’outsourcing massif de la R&D dans l’industrie pharmaceutique a profité aux PME en biotechnologie, ces dernières
ne disposent pas de structures commerciales puissantes. C’est là que le modèle de développement par la clientèle va
profiter aux PME en biotechnologies. Ces entreprises plus petites vont bénéficier de leur Ingénierie Agile face aux big
pharma, pour explorer le marché en testant de multiples propositions de valeur et plusieurs business model. Il n’est
pas rare de voir de jeunes biotech développer un portefeuille de business model au cours de leur évolution allant de
l’out-licensing de plateformes technologiques jusqu’au co-développement industriel voir jusqu’à la CMO avec leur
technologie initiale. Il s’agit ici d’exploration marché à chaque modification de la R&D et à moindre coût. Votre
entreprise prend de la valeur à chaque cycle ce qui minimisera la dilution aux prochains tours de financement.
1- Découverte de la clientèle: Première phase: Sortez de votre entreprise! Interagir avec les leaders d’opinions, les
médecins, les organismes réglementaires, d’autres biotechs, des patients… débouchera sur la connaissance de leurs
problèmes, leurs critiques de votre produit, leurs approbations. Ces détails vous permettront de mettre en avant les
différences qui rendent votre produit unique et vous offrira les raisons impérieuses d’achats de votre produit.
Deuxième phase: Montrer votre produit aux clients, incorporer des cliniciens, des industriels de la pharma,
collaborer… pour s’assurer que ce prototype répond bien aux besoins évoqués au début. Si vos clients confirment, la
découverte client est terminée. 2- Validation par la clientèle: Tester si ces nouvelles connaissances et le design de ce
nouveau business model permet la croissance. Définir une métrique et un cahier des charges pour les futures équipes
business development et marketing. Une validation client/partenaire passe par un engagement financier ou une
diminution des risques techniques ou commerciaux. Compléter et affiner ce business model et identifier le profil de
l’acheteur économique et les canaux de ventes (Out-Licensing, joint-venture,…). Cette étape permet aussi de définir
une tarification 3- Création de la clientèle: Il s’agit des premiers engagements financiers importants dont les dépenses
marketing (Road-shows, engagement d’équipes business development). C’est le moment d’entrée sur un marché
cible: existant, de niche, nouveau, segmenté. 4- La construction d’entreprise: Déplacement de la recherche vers
l’exploitation, transition importante et difficile pour les équipes. Les compétences changent, c’est l’arrivée des «
costumes-cravates » pour gérer l’entreprise. (Steve Blank – Four Steps to the Epiphany).
Le Lean Launchpad est enseigné aux scientifiques, chercheurs et jeunes
entrepreneurs à UCSF, Berkeley, Stanford et Columbia (National
Foundation Life Sciences innovation Corps. - UCSF). L’approche a été
appliquée aux domaines : thérapeutique, diagnostique, medtech,
bioinformatique.
Dans les universités mentionnées, entre les entreprises qui n’ont pas suivi
ce programme et les adhérents, les chances de succès dans la recherche
d’un financement sont passées de 18% à 60% sur 3 ans (Small Business
Innovation Research & Small Business Technology Transfer - National
Science Foundation) (1700 étudiants) - (Steve Blank - The Startup owner’s Manual)
La seconde partie du design s’applique à explorer l’adéquation entre l’intérêt des clients et les propositions de valeur. Il
s’agit de faire preuve d’empathie pour identifier quels problèmes de mes clients je résous ? Quels bénéfices pour mes
clients je crée ? Avec ma technologie. Dans le domaine de la santé, les clients finaux sont les patients mais pour une
biotech son client immédiat sera une big pharma. Il faut compter sur le fait que les médecins constituent les
prescripteurs de votre innovation de même que les instances réglementaires: FDA, EMA, ANSM. Enfin, le pouvoir des
états au travers du système de santé: Assurance maladie, Medicare, NICE, ExpressScript… et les assurances privées
constituent des prescripteurs au pouvoir grandissant. Même si ces derniers ne constituent pas vos interlocuteurs
directs, si vous développez une proposition de valeur pour eux, votre innovation prendra de la valeur auprès de vos
clients immédiats: les big pharma pour qui vous aurez développé des arguments en se mettant à leur place.
Les thérapies innovantes sont aussi de plus en plus chères: Sofosbuvir (Sovaldi – Gilead Sciences) 90 k$/an pour traiter
(et même guérir) le virus de l’hépatite C – Evolocumab (Repatha - Amgen) 17k$/an pour traiter l’hypercholestérolémie
(10x plus cher que les Statines).
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BUSINESS MODEL CANVAS
CUSTOMER DEVELOPMENT
VALUE PROPOSITION
Customer
discovery
Customer
validation
Customer
creation
Company
building
Pivot ?
Learn
Data
Idea
Code
Build
Measure
Business model canvas Value proposition canvas
Lean startupCustomer development
DesignTesting
STOP STOP STOP
Research Execution
LEAN STARTUP
PROPOSITIONS
DE VALEUR
PATIENTS
ASSOCIATION
S MÉDECINS
CHIRURGIENS
RADIOLOGUE
S
AGENCES
RÉGLEMENTA
IRES
FDA, EMA,
ANSM
ASSURANCES
PRIVÉS
SANTÉ
HMO
ExpressScript
ETATS
POLITIQUE
MINISTÈRES
NICE, OMSINDUSTRIE
PHAMACEUTI
QUE
MANUFACTU
RER CMO
HOPITAUX
INVESTISSEU
RS
MEDTECH
Le Lean Startup est une approche managériale qui consiste à ajuster en permanence la trajectoire à partir de la
vision initiale du fondateur. La stratégie est traduite dans le business model qui va être tester de manière cyclique.
Cette approche est basée sur l’expérimentation permanente auprès des clients. La boucle d’expérimentation
Produire-Mesurer-Apprendre s’élabore à partir des idées de propositions de valeur qui seront testées avec les
clients et les données générées détermineront s’il faut pivoter ou persister (Eric Ries – The Lean Startup).
1- Produire: La base sera un produit minimum viable tels que le sont les hits en screening HTS, dont les données
(Cible, PK, Tox, Biodisp, Solubilité, Delivery) permettront de projeter des propositions de valeur hypothétiques vers
les futurs clients et prescripteurs. Le but est de tester ces propositions de valeur pour connaître ce qui importe au
client et définir la trajectoire et le choix des hits à pousser en lead compounds en quelque sorte.
2- Mesurer: L’aspect crucial va être la création d’un outil de mesure pour classer les propositions de valeur et
développer celles qui ont le plus d’effet sur les clients. Ce sont les interviews et les rencontres répétées qui
constitueront les données marché.
3- Apprendre: Selon les retours, il importe de conserver ce qui marche ou de pivoter soit vers un segment client
différent, soit vers un système de capture de la valeur différent, soit en retirant les attributs inutiles. Le but est de
générer des données de plus en plus rapidement dans cette boucle pour apprendre plus vite, pour identifier ce qui a
de la valeur plus vite. Le Lean startup permet d’associer l’ingénierie Agile d’une jeune Biotech de R&D, la recherche
d’un marché et un business model industrialisable.
PRODUIT
MARCHÉ
EXISTANT NOUVEAU
EXISTANT
Pénétration de
marché
Développement
de produit
NOUVEAU
Développement
de marché
Diversification
Néanmoins, le time-to-market reste crucial et c’est
pour cette raison que l’industrie pharmaceutique
tente de réduire la durée des autres étapes comme
la R&D et le développement préclinique. L’urgence
de ce changement est de plus en plus pressante face
à l’échec grandissant du nombre de candidats
médicaments et à la décroissance du nombre de
composés approuvés chaque année malgré un coût
de la R&D passé de 10$M à 1B$ pour un
médicament en 60 ans. Les entreprises qui
répondront à ces questions: Temps de
développement préclinique plus court - Coût de
développement contenu - Atteindre des cibles
thérapeutiques réputées undruggable – Nouveaux
business model en santé… Capteront toute
l’attention des industries du médicament.
Sur les marchés existant: l’ingénierie doit développer un
produit plus performant – Le marketing doit re-segmenter le
marché, trouvez une niche. Sur un nouveau marché: il faut
découvrir si une large clientèle existe et si l’on peut la
convaincre d’acheter. (Matrice de Ansoff)
(Valérie Chanal – Rethinking Business Model for Innovation - Biotech)
www.biotechomix.com