Resumo do Livro "Liderança e Administração Eficaz"

1. 1
LLIIDDEERRAANNÇÇAA EE AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO EEFFIICCAAZZ
(Fred E. Fielder & Martin M. Chemmers).
(São Paulo, Ed. Pioneira, 1981.)
I. INTRODUÇÃO.
1.1. O Que Entendemos Por Liderança?
Na linguagem do leigo o líder é alguém um pouco mais dotado que os outros; ou seja,
alguém que atrai como um ímã “por meio do carisma”. Todos desejam segui-lo,
inspirando-lhes confiança, respeito e lealdade. DUBIN (1951) define Liderança como
sendo “o exercício de autoridade e tomada de decisões”. Já HEMPHILL (1954),
acredita que “liderança é a tomada de iniciativas que resultem num padrão homogêneo
de interação em grupo voltada para a solução de problemas mútuos”. Por outro lado,
CATTELL (1951) identifica o líder como “o indivíduo que determina a mudança mais
eficaz na atuação de um grupo”. Essas definições têm 2 elementos em comum:
1. A liderança é constituída de uma relação entre pessoas em que a influência e o
poder estão distribuídos desigualmente, porém legitimamente.
2. Não pode haver líderes isolados.
O líder é alguém importante para a vida de seus subordinados no plano emocional e,
esse relacionamento emocional, não é unilateral, pois o líder também fica envolvido
com seus subordinados. E, para ele, é importante o fato de despertar simpatias ou
antipatias, de ser considerado justo ou injusto e contar (ou não) com o apoio do grupo
na realização das tarefas. O exercício da liderança é uma atividade que envolve o ego
das pessoas, mesmo em situações simuladas. FREU considera o líder como uma figura
paterna, alguém a quem os membros do grupo transferiram os sentimentos que
costumam ter em relação aos próprios pais, incluindo amor, respeito e temor. Outros
autores vêem no líder uma pessoa capaz de ajudar os membros de uma equipe a
satisfazer suas necessidades emocionais:
1.2. Administradores e Líderes:
Todo aquele cujo trabalho envolva supervisão de outros ocupa uma posição de liderança
e, portanto, todos os administradores que supervisionam pessoas são líderes. Mas, deve
ficar claro que nem todos os líderes são administradores; pois uma pessoa pode exercer
poder e influência sem ocupar nenhuma posição administrativa formal. Por outro lado,
apesar de a maioria dos administradores compor-se efetivamente de líderes, as funções
de liderança representam parte de sua tarefa administrativa e, apesar disso, realmente
nós acreditamos que o papel dos líderes represente uma das dimensões mais importantes
da função administrativa.
1.3. A Liderança Como Status e Como Desempenho:

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O fato de não se considerar a diferença entre o status de liderança e a eficiência da
liderança tem provocado enorme confusão, pois a maior parte das pesquisas diz respeito
somente á forma pela qual os indivíduos alçam a posição de chefia; isto é, restringem-se
ao status de liderança. A maioria de nós está mais interessada em se tornar executivos,
administradores ou líderes do que se preocupar com a própria eficiência e, por isso, a
literatura popular tem se concentrado mais no modo como uma pessoa deve agir para se
tornar um líder. A receita abrange desde como ser justo, honesto e leal até instruções
pormenorizadas na arte de manipular pessoas. Exemplos: “O Príncipe” (de Maquiavel),
“Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” (de Dale Carnagie) e outros.
1.4. O Que Entendemos Por Liderança Eficaz:
Sobre esse assunto, os teóricos divergem bastante, uma vez que ao falarmos de um bom
líder, normalmente confundimos eficácia com o fato de ele ser um bom camarada, de
ser estimado – e aceito – como um profissional. Sendo assim, acreditamos ser legítimo
definir a liderança como sendo alguma dessas formas citadas anteriormente; entretanto,
trataremos a questão em termos de “até que ponto o grupo executa bem suas
atribuições”, pois o bom líder de uma orquestra – por exemplo – é avaliado em função
da qualidade da orquestra e, um técnico de futebol, pelo número de partidas ganhas pelo
seu time. Portanto, o foco principal desse trabalho se concentrará na eficácia da
liderança em termos de produtividade do grupo.
Não pretendemos demonstrar que a única maneira de observar o grau de eficiência de
um líder seja examinando-lhe a taxa de produção, pois existem outros fatores a serem
considerados como satisfação do empregado, motivação e estabilidade. Conquanto
todos esses fatores influam na atuação da empresa, de forma geral a personalidade do
líder, sua motivação e seu comportamento têm um peso muito maior. Assim sendo,
parece razoável avaliar-se o desempenho do líder através do sucesso alcançado pelo seu
grupo e esse critério justifica-se, pelo fato de que o padrão motivador do líder permite
prever qual será a atuação do grupo. Saber exatamente qual será o padrão motivador é
algo que depende, em grande parte, da situação.
1.5. Onde Atuam os Líderes?
O grupo é o hhaabbiittaatt natural do líder assim como a organização é o hhaabbiittaatt do grupo. O
termo “llííddeerr” – tal como será usado aqui – supõe alguma interação direta de superior e
subordinado com outros e, certamente, isto implica um grupo de indivíduos em contato
interpessoal. Por “ggrruuppoo” entendemos um conjunto de indivíduos com algum tipo de
objetivo comum. As definições usadas nas ciências sociais consideram “grupos” como
agregados de pessoas pertencentes á mesma classe com seus componentes influindo nas
ações dos outros. A maioria das organizações – e os grupos que as constituem – têm
objetivos explícitos e implícitos e, de modo geral, um indivíduo é mais eficiente que um
grupo quando uma tarefa puder ser realizada por um só homem; pois, afinal, congregar
pessoas é uma tarefa trabalhosa, ingrata e demorada.
O presente trabalho diz respeito – principalmente – a grupos e a organizações que
tenham tarefas próprias e objetivos explícitos. Para fins de debates, podemos pensar em
termos da definição de organização (SCHEIN, 1965) como sendo “a coordenação
racional das atividades de certo número de pessoas com vistas á realização de algum fim
– ou objetivos explícito comum – por meio da divisão do trabalho e função, bem como
por meio de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade”. Essa definição resume
vários pontos dentre os já assinalados:

3. 3
A) Os grupos têm metas – geralmente estabelecidas pelas organizações.
B) A divisão do trabalho (e função) em “líderes” e “liderados”, facilita a realização
de metas.
C) Todo o conceito de líderes, de grupos e de organizações implica exercício de
autoridade, poder ou influência.
OBSERVAÇÃO: Esse trabalho apresenta uma teoria sobre a eficácia administrativa e
de liderança que procura integrar pessoas, processo e situações.
II. QUEM SE TORNA LÍDER?
 De que modo uma pessoa se torna Líder?
 Que habilidades, traços de personalidades e aptidões ele deve ter?
 Haverá algum modo de identificar líderes em potencial?
 Como o distinguimos dos liderados?
Essas questões têm sido formuladas por pessoas do ramo, mas suas respostas não são
tão simples porque dependem de muitos fatores. Entretanto, um momento de reflexão
nos basta para compreendermos que quase todo mundo é líder em alguns grupos e
liderados em outros, e que existem pouquíssimas pessoas que sejam líderes o tempo
todo. Há relativamente poucos que nunca são líderes e, diante disso, apenas fatores de
personalidade não bastam para determinar quem se tornará líder.
A esta altura do trabalho só podemos dizer que, como há muitos aspectos da situação
administrativa que não se relacionam com liderança, é mais fácil pré-dizer quem se
tornará administrador do que líder. Dada a estrutura da administração contemporânea
podem mesmo existir alguns traços de personalidade capazes de fazer prever quem se
tornará administrador, ainda que não façam prever quem se tornará administrador
produtivo bem sucedido.
2.1. Por Que as Pessoas Querem se Tornar Líderes?
Existem pessoas que querem assumir posições de liderança contra a vontade e, as que
não são motivadas a se tornarem líderes, são – geralmente – deixadas de lado. Um
número substancial de pessoas simplesmente não estão interessadas em assumir
lideranças. Fala-se muito da carência de líderes qualificados, mas raramente haverá
escassez de homens dispostos a assumirem posições de líderes. É óbvio que a liderança
deve ter muito a oferecer, uma vez que existe uma grande quantidade de pessoas
desejosas em assumi-la. Por isso, vale a pena considerar o que atrai as pessoas ao cargo
de liderança, especialmente se pretendermos atrair os tipos de pessoas capazes de
exercê-la. A resposta mais abrangente á questão nos é fornecida pelo estudo de
HEMPHILL (1961), o qual demonstra que várias circunstâncias motivam o indivíduo a
alçar-se à posição de líder, tais como:
 Deve haver a promessa de alguma recompensa, se e quando a tarefa for
concluída (embora tal recompensa não necessite ser de ordem material).
 O líder deve sentir que pode sair-se bem de suas tarefas.
 Ele deve sentir que o grupo o apóia e o acata.
 Ele deve crer que possui os dotes (ou qualidades) necessários a realização da
tarefa.

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Uma forte razão pela qual muitas pessoas não tentam exercer funções de liderança é o
temor de se verem rejeitadas pelo grupo. O receio de fracassar é um poderoso fator
inibitório e, dessa forma, o indivíduo que acredite ter menos chance de realizar a tarefa
(ou que se julgue menos capaz), hesitará em candidatar-se. Portanto, um passado de
sucessos – ou fracassos – pode ter forte influência sobre o fato de o indivíduo desejar
(ou não) assumir postos de liderança.
Embora se imagine o líder como sendo uma pessoa especial, a diferença entre o líder e o
não-líder é muito menor do que se imagina. HOLLANDER e WEBB (1955) verificaram
que os indivíduos escolhidos – frequentemente – como liderados, tendiam ser preferidos
como líderes em outras ocasiões. Portanto, pergunta-se: - como induzir as pessoas se
tornarem líderes? É claro que um bom meio seria oferecer vantagens (ou outras coisas)
que tornem o cargo atraente. Todavia, o mais importante é que essas pessoas buscam o
domínio, o controle e a aceitação e nós devemos tornar-lhes possíveis obter algumas
dessas satisfações; afinal, este é o preço que os liderados pagam pela liderança. Mas, ao
aceitá-los como líder – voluntariamente – abrem mão de parte de sua liberdade de tomar
decisões, a fim de atingir uma meta comum.
2.1.1. Mantendo a Posição de Liderança.
Do ponto de vista psicológico o problema de manter a liderança é complicado, pois a
autoridade do líder não emana somente da organização e, o simples fato de uma pessoa
ter sido designada para ocupar um cargo de chefia, não a capacita automaticamente a
exercer as funções de líder porque precisará traduzir sua legítima autoridade em termos
de produtividade do grupo. Numa organização o líder deve ser capaz de satisfazer as
exigências desta, ao mesmo tempo em que é capaz de atender às necessidades de seus
subordinados. Esse problema é bem ilustrado no estudo de STOUFFER (1949), onde
mostra que somente 13 % de soldados concordam em que “uumm ssaarrggeennttoo ppeerrddeerráá ppaarrttee
ddoo rreessppeeiittoo ddee sseeuuss hhoommeennss ssee aaccaammaarraaddaarr--ssee ccoomm eelleess nnaass hhoorraass ddee ffoollggaa”. Por outro
lado 39 % dos oficiais acharam que assim seria e, da mesma forma, 10 % dos homens
concordaram em que “uumm ssaarrggeennttoo ccoonnqquuiissttaarriiaa rreessppeeiittoo ppoorr ffaazzeerr sseeuuss hhoommeennss ddaarreemm
dduurroo”, ao passo que 42 % dos oficiais concordaram.
Dessa forma, o que determina o grau em que o líder pode contar com o apoio de seu
grupo? HOLLANDER (1968) sugeriu um conflito implícito na posição de líder, uma
vez que, de um lado este deve se conformar às normas do grupo (a fim de ganhar-lhes a
aceitação) e, de outro lado, a liderança pressupõe fazer coisas novas e afastar-se de
normas e de comportamentos passados. Portanto, a conservação da liderança repousa
num sistema de intercâmbio social, onde o líder deve satisfazer as necessidades da
organização ao mesmo tempo em que protege o grupo com relação á empresa, sempre
que necessário. Deve, igualmente, habilitar os membros a obter satisfações que de outra
forma estariam fora de seu alcance e, em troca, o grupo satisfaz a necessidade de poder
e preeminência do líder, prestando-lhe obediência voluntária que lhe permita realizar o
trabalho (JACOBS, 1970).
2.1.2. Guia Supérfluo Para Localizar o Bom Líder.
A maioria de nós acredita ter a misteriosa capacidade de identificar o bom líder e, essa
confiança é encorajada pela crença de muitos executivos de que, eles não estariam onde
estão se (A) não fossem excelentes líderes; (B) não os soubesse escolher. Pode ser que
alguns executivos tenham a intuição necessária para a seleção de bons líderes para
certas tarefas e, é igualmente verdade que a maioria dos altos executivos não a tem,

5. 5
compartilhando essa verdade com os psicólogos, homens de Recursos Humanos e o
resto dos mortais. O que um administrador faz é muitíssimo variado, tornando-se a
função administrativa mais difícil de avaliar. Treinamento e experiência têm pouco a
ver com a capacidade de selecionar líderes, pois cada entrevistador tende a abordar a
tarefa com sua própria idéia do que deve ser um bom executivo, qual deva ser seu
trabalho e o que lhe é necessário fazer.
WEBSTER (1964) descobriu que o entrevistador costuma formar uma impressão inicial
nos primeiros quatro ou cinco minutos, tendendo a procurar depois maiores informações
que corroborem palpites. Também percebeu que os entrevistadores geralmente
discordam radicalmente entre si e, certamente, isto significa que a carreira de alguém
pode depender do entrevistador que lhe caiba por sorte, em determinado dia. Portanto, o
método das entrevistas é um meio deficiente de selecionar executivos, tendendo a
contribuir mais com “ruído” que com informação real acerca das chances de êxito do
candidato. Dadas estas dificuldades, se o entrevistador ao menos sabe que espécie de
pessoa procura certamente terá melhores chances de encontrá-la e, por ser diversificada
a natureza de trabalho de um administrador, torna-se muito difícil especificar critérios
exatos. Mesmo quando se tem alguma idéia geral desses requisitos, não se pode saber
com certeza qual nível exato de um determinado traço será mais útil.
2.1.3. Existem Traços de Liderança?
A nossa visão – quanto a selecionar líderes por meio de entrevistas – é um tanto quanto
pessimista, conforme vimos anteriormente. Daí, qual a possibilidade de selecioná-los
por meio de traços de liderança? Entendemos por “traço de liderança” um atributo de
personalidade ou um modo de interagir com outros, independente da situação. Se os
líderes já nascem feitos, por que não encontraríamos testes que revelem sua capacidade
de chefiar os outros? Muitos executivos acreditam que existem qualidades inatas – ou
atributos adquiridos na vida – que tornam uma pessoa um líder. Mas qual a prova disso?
Certamente não faltam pesquisas para essa questão e, na verdade, a busca de traços de
liderança constitui a atividade mais importante que se ocuparam os teóricos em
liderança antes da 2ª Guerra; porém, seus resultados foram decepcionantes. É preciso
dizer que STOGDILL (1948) encontrou algumas relações entre atributos de liderança e
status de liderança, chegando a duas principais conclusões:
 A média das pessoas que ocupam posições de liderança excede a média dos
membros de seu grupo em inteligência, escolaridade, confiabilidade no exercício
de responsabilidade, atividade e participação social e status sócio-econômico.
2.2. As Qualidades (Características e Aptidões Necessárias a Um Líder) São
Determinadas Pelas Exigências da Situação Em Que Ele Atue Como Líder.
A pessoa que concorde com STOGDILL, tem que admitir que existem alguns atributos
de personalidade (como a inteligência, por exemplo) que se relacionam com o fato de
alguém se tornar líder. Mas, as relações não são grandes e provavelmente mais
incidentais que centrais, pois alguém inteligente, sociável e competente também é
conhecido por um maior número de pessoas e, por isso mesmo, tem mais chance de ser
escolhido para ocupar tal cargo. A questão é saber se o indivíduo que parece ser um
líder se revelará um líder eficiente, uma vez que uma posição de autoridade não implica
competência. Embora um médico tenha numerosos pacientes, isso não é garantia de que
seja realmente capaz de curar. Aliás, até pode ser um mau diagnosticador e
profissionalmente ineptos que, graças a uma forma feliz de lidar com pacientes, consiga

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bancar o grande médico. O que nos interessa – realmente – é a questão de saber escolher
a pessoa que se revelará eficiente, ou de como aperfeiçoar-lhe o desempenho. FIELDER
(o autor) pesquisou – com a colaboração da Marinha Belga – noventa e seis grupos
distintos de três homens cada um, os quais receberam quatro tarefas idênticas:
 Incitar os jovens a entrar para a Marinha.
 Traçar a rota de um comboio através de doze portos diferentes, da maneira mais
eficaz.
 Sem falar, ensinar seus homens a montar (e desmontar) uma pistola automática.
Os resultados demonstraram que a correlação média foi de apenas 0, 14; ou seja, poucos
indivíduos se saíram sempre bem (ou sempre mal). Esses resultados devem ser
interpretados como indicativos de que o desempenho de liderança num tipo de tarefa,
não se relaciona essencialmente com o desempenho de liderança noutro tipo de tarefa.
Por conseguinte, não é provável que os traços de liderança (ou quaisquer outros traços
de personalidade) tenham grande influência sobre o desempenho de diferentes tarefas de
liderança; significando que não podemos falar de líderes eficazes e ineficazes. Antes,
um líder pode ser eficiente numa tarefa e ineficiente noutra.
2.2.1. Fatores Situacionais.
Pondo de lado – no momento – atributos pessoais como a capacidade do indivíduo, sua
bagagem educacional e seu adestramento técnico, quais os fatores ambientais que
influem no fato de alguém subir à posição de líder? Como assinalamos anteriormente, a
condição de liderança costuma ser conferida á alguém motivado e visível. Os eremitas e
aqueles que se escondem raramente são escolhidos. Num dos mais conhecidos estudos
psicológicos, BAVELAS conduziu experimentos sobre a influência que diversas redes
de comunicação exercem sobre o comportamento em grupos:
 Cinco ou seis pessoas sentam-se á mesa sendo cada posição separada por
painéis, de forma tal que os membros não possam falar uns com os outros –
apenas através de mensagens passadas pelas fendas nos referidos painéis.
Mantendo algumas abertas e outras fechadas, pode-se determinar quem se
comunica com quem. Por exemplo: - no “CCíírrccuulloo”, cada pessoa pode se
comunicar unicamente com vizinhos á sua direita e á sua esquerda. Já, na
“RRooddaa”, todas as comunicações devem passar pelo indivíduo no centro da rede
de comunicação, sendo escolhido frequentemente como a pessoa mais influente.
Veremos abaixo as respectivas Redes de Comunicação:
CÍRCULO

7. 7
RODA
CADEIA
Um estudo de FESTINGER (1950) revela que habitantes da seção mais central de uma
unidade habitacional, tinham mais amigos e eram mais conhecidos do que os habitantes
da periferia. Outros estudos demonstram que pessoas sentadas de frente uns para os
outros na mesma mesa, podem influir no aparecimento da liderança. Num grupo de três
em que dois estejam de um lado, é provável que o indivíduo sentado isolado venha a ser
considerado um líder. Na verdade, o que importa nesses estudos é a influência que
diferenças – aparentemente insignificantes – no ambiente físico e geográfico, têm em
determinar quem se tornará líder e, embora esses fatores físicos exerçam papel
secundário, certamente eles influem no aparecimento da liderança.
2.2.2. Características dos Membros.
Vários estudos revelaram que a personalidade dos membros da equipe determina – em
parte – a escolha de seu líder, uma vez que uma lliiddeerraannççaa aauuttooccrrááttiiccaa tem muito mais
chances em grupos altamente inteligentes e amadurecidos emocionalmente, mas que
sejam heterogêneos com respeito à necessidade de domínio. Os líderes autoritários
preferem liderança carregada de status com forte autoridade e direção. Já os líderes
“igualitários” aceitam a liderança forte – se a situação assim o exigir –, mas não
preferem esse tipo e talvez o necessitem menos.
Após repassar todos esses estudos podemos ver facilmente por que a pesquisa de traços
de liderança já estava condenada ao fracasso, pois as descobertas conflitantes resultam
de que os estudos de traços percorrem situações com composições de grupos,
disposições físicas e tarefas variáveis. É inegável que a personalidade do líder tem o seu
peso, pois afetará a probabilidade dele obter uma posição de liderança e sua chance de
sucesso. Por outro lado, ignorar os fatores situacionais seria mais ou menos como

8. 8
indagar a alguém se seria bom falar francês. A resposta depende da circunstância de se
estar em Paria ou em São Paulo, bem como da pessoa com quem se fale.
2.3. Podemos Prever Desempenho Administrativo Através de Traços de Personalidade?
Baseados nos indícios até aqui apresentados, não seria muito profícuo predizer o status
de liderança ou de eficácia de liderança, a partir de traços de personalidade. Ao mesmo
tempo, estudos indicam que podemos predizer (até certo ponto) a eficácia dos
administradores baseados em testes de personalidade. Portanto, parece incoerente
afirmar que a eficácia da liderança e da administração são coisas relacionadas, mas não
idênticas. Estudos de GHISELLI (1963) demonstraram que os índices de desempenho
administrativo e o nível alcançado por um administrador em diversas organizações
correlacionavam-se com cinco capacidades e traços pessoais:
 Inteligência.
 Capacidade de supervisionar (“utilização eficaz das práticas de supervisão
indicadas pelas exigências específicas da situação”).
 Iniciativa (“motivação no sentido de agir independentemente de outros e sem o
estímulo nem o apoio deles, bem como a capacidade de entrever-se linhas de
ação que não estejam visíveis aos demais”).
 Auto-segurança (“o graus em que ele se distingue dos modelos característicos de
outros indivíduos”).
KORMAN (1968) contestou algumas descobertas acima, concluindo que a inteligência
correlaciona-se moderadamente com o desempenho, no que se refere aos supervisores
de 1ª linha, mas essa relação diminui progressivamente em níveis administrativos
superiores. CAMPBELL (1970) correlacionou a idéia de os administradores eficazes
terem diferentes interesses, capacidades e alguns traços de personalidade. Devemos
lembrar que o sucesso administrativo não se baseia em desempenho objetivo e, tempo
de serviço, promoção e nível salarial não se incluem entre os critérios preferidos para
avaliar o grau de sucesso em administração e, certamente, estes são influenciados pela
compatibilidade entre um administrador e o sistema.
Em algumas organizações as oportunidades de sucesso dos administradores podem ser
influenciadas pelo fato de se assemelhar – em maior ou menor grau – a outros bem
sucedidos administradores na empresa. Na medida em que se possa traçar um perfil do
administrador bem sucedido, o método se baseará no pressuposto de que os promissores
serão semelhantes a outros bem sucedidos. Sendo assim, promoção de cargo, elevação
de salários e avaliações de eficiência dependem de fatores que nada têm a ver com o
real desempenho do administrador. Portanto, enquanto seja possível predizer quem
obterá êxito numa organização, a predição pode ser falha se for avaliada puramente em
termos de eficácia administrativa.
2.4. Avaliando a Administração.
Acreditando que o desempenho administrativo possa ser prognosticado baseado em
traços de personalidade, diversas empresas estabeleceram complexos programas
destinados a selecionar administradores bem sucedidos por meio de avaliação da
personalidade. Um programa em grande escala foi conduzido pela AT & T, onde se
descobriu que o êxito dos administradores pode ser previsto através de processos de
avaliação e testes psicométricos.

9. 9
Desse modo, há alguma chance de identificar traços de personalidade específicos, os
quais os administradores precisarão para determinadas organizações. Não há garantias
de que os processos desenvolvidos pela AT & T ou pela Standard Oil possam ser bem
sucedidos – por exemplo – no City Bank. Aplicar estes processos de avaliação para a
seleção e promoção de executivos sem um intenso estudo da companhia em questão,
parece coisa injustificável e anômala. A técnica de avaliação feita por colegas pode ser
vantajosa em colher opiniões de muitos indivíduos que interagem extensamente com o
avaliado e o conhecem melhor do que um entrevistador qualquer.
RESUMO E CONCLUSÕES:
A identificação e a seleção de líderes é – no melhor dos casos – coisa arriscada e
improdutiva, havendo para isso muitas razões:
 As contribuições dos líderes são muito variadas e difíceis de especificar.
 Em muitas empresas, os superiores não têm idéias precisas daquilo que seus
subordinados devam fazer.
 Vários fatores podem induzir uma pessoa a ocupar a liderança, mas não existe
modo de predizer se ela concretizará esse intento, nem de predizer o grau de
eficácia do indivíduo. Sabemos que é possível aumentar a probabilidade de o
indivíduo pretender a liderança, assegurando que tal posição proporcione
oportunidades e compensações adequadas.
 Parece provável que a personalidade (considerada isoladamente) representa um
papel relativamente insignificante entre os fatores que determinam quem
alcançará o status de líder, embora tenha mais peso na seleção de
administradores.
 Os dados acima sugerem que certas pessoas terão sucesso numa determinada
empresa (ainda que não sejam muito eficientes) e que um tipo específico de
personalidade – determinado modo de vida ou outros interesses – podem ajudar
no progresso do indivíduo. E, isso talvez ocorra, pelo fato de o indivíduo se
ajustar às exigências da organização, ou talvez porque seu estilo de vida e
interesses se harmonizem com os de seus superiores, dos quais dependem suas
promoções.
III. COMO OS LÍDERES SE COMPORTAM?
Ao terminarem as esperanças de encontrar o traço mágico de personalidade, os
pesquisadores se voltaram para o estudo do comportamento do líder. Mas, se não existe
nenhum traço individual capaz de identificar os líderes (ou prever-lhes a eficiência),
haverá, quem sabe, algum eessttiilloo ddee lliiddeerraannççaa que torne os grupos eficazes? Entendemos
por “estilo de liderança” um conjunto de comportamentos – de relativa duração – que
caracterizem o indivíduo, independentemente da situação. Portanto, a expressão “estilo
de liderança” não chega realmente a distinguir-se de “ttrraaççooss ddee lliiddeerraannççaa”. Ela se
distingue – principalmente – para focalizar oo qquuee oo llííddeerr ffaazz, e não aaqquuiilloo qquuee eellee éé. O
pressuposto. De haver um tipo ideal de comportamento de liderança é, de fato, muito
comum e, no presente capítulo examinaremos o modo como um administrador se

10. 10
comporta e quais os comportamentos que contribuem para o exercício da liderança e
maior satisfação dos empregados. Com respeito a liderança não há nada simples, assim
como o comportamento do líder também não o é.
3.1. Que São Comportamentos de Liderança?
Antes de tudo, não existem comportamentos exclusivos e específicos de líderes, pois os
“ccoommppoorrttaammeennttooss ddee lliiddeerraannççaa” – tais como dirigir, planejar, controlar e supervisionar –
também são utilizados por outros que não os líderes. De um modo geral, a maioria dos
supervisores e seus subordinados diferem apenas na frequ~encia com que se comportam
de determinadas formas. Outrossim, o comportamento de líderes costuma variar de uma
situação para outra, pois o presidente, o gerente ou o capataz dirigirão seus subalternos
de formas diferentes. Estudar o comportamento de liderança é um tanto quanto
complexo, uma vez que planejar, dirigir e avaliar não correm a intervalos freqüentes e,
dessa forma, muitos comportamentos são difíceis de definir porque a ordem de um
administrador pode ser uma pergunta, mas sua avaliação pode ser um sorriso ou um
silêncio saliente – por exemplo.
3.2. O Que Fazem os Líderes?
Um método óbvio de descobrir o que ocupa o tempo de um líder é observar o que ele
faz. Contudo, essas observações são custosas – em termos de tempo e esforço –, pois
pedir a uma pessoa ocupada que mantenha um diário de suas atividades representaria
uma enorme sobrecarga. A maioria não pode (ou não quer) reservar tempo para registrar
tudo o que faz, ao passo que anotar o que foi feito conduz à dúvidas quanto a lembrança
dos acontecimentos. Não há muitos estudos sobre o comportamento dos líderes, mas os
que aí estão certamente comprovam que um executivo realiza muitas e diferentes tarefas
e as realiza com outras pessoas, principalmente. Um adequado estudo de HORNE &
LUPTON (1965), observou-se 66 administradores de 10 diferentes empresas – durante
uma semana de trabalho – e constatou-se que eles passavam 52 % do seu tempo nos
próprios escritórios; 11 % nos departamentos e 6 % em outros departamentos; 42 %
envolvia transmissão de informações; somente 9 % envolvia quaiquer instruções e 8 %
dizia respeito a tomada de decisões. Assim, essses administradores empregavam só 17
% de seu tempo em funções típica de liderança – como dirigir e supervisionar.
Num estudo ainda inédito de FIELDER (autor do livro) administradores do governo
descreveram o tempo de seus subordinados (também administradores) e também
indicavam a forma como ocupavam seus próprios tempos. Os resultados apontaram
notáveis discrepâncias. Outro estudo importante – com relação ao uso do tempo – foi a
clara demonstração de que o tempo líquido de uma atividade específica, tem pouca
relação com a importância de tal atividade ou mesmo com o êxito da tarefa. Um bom
exemplo disso é o tempo que estudantes dedicavam aos estudos não se correlacionarem
com as notas obtidas, pois alguns estudantes – que são excelentes alunos e obtêm notas
altas – dedicavam pouquíssimo tem aos estudos e, outros indivíduos que passavam
muito tempo estudando, acabavam tirando notas baixas. FIELDER demonstrou que os
administradores médios consagram quase 1/3 do seu tempo em trabalho administrativo
de rotina (duas vezes mais que o tempo gasto em qualquer outra categoria). Todavia, os
administradores classificaram esse tipo de atividade apenas em 3° lugar em importância.
Necessitamos de algumas medidas que nos indiquem a importância de uma determinada
atividade em vez do tempo que ele consome e, sendo assim, o MMééttooddoo ddooss IInncciiddeenntteess

11. 11
CCrrííttiiccooss – criado por FLANAGAN (1954) – é uma técnica de focalizar os aspectos mais
importantes da atividade administrativa.
Esses “incidentes” são comportamentos decisivos para o desempenho da liderança
eficaz e, dessa forma, FLANAGAN coligiu mais de 300 incidentes críticos de
comportamentos eficazes (e ineficazes). São relatos de episódios em que o líder se saía
bem ou mal e, baseados nesses incidentes, é possível inferir alguma qualidades, aptidões
ou comportamentos encontráveis em lideranças eficientes e ineficazes. Esses incidentes
foram agrupados nas seis (6) categorias mostradas na Tabela 3.1., juntamente com itens
ilustrativos.
TABELA 3.1.
IInncciiddeenntteess CCrrííttiiccooss ee AAttiivviiddaaddeess AAddmmiinniissttrraattiivvaass EEffiicciieenntteess ee IInneeffiicciieenntteess
Incidentes
Atividades
Administrativas
Incidentes
Eficazes
(%)
Incidentes
Ineficazes
(%)
Planejamento,
Organização e
Execução de
Política
Comunica e interpreta a política, de forma que
os membros de sua organização a entendam.
Toma decisões rápidas e explícitas. Persevera
em seus esforços por alcançar os objetivos.
41 18
Relações Com
os Associados
Distribui aos subordinados tarefas para as quais
eles mais se adaptam. Assiste os subordinados
em suas dificuldades pessoais, à medida que
surjam oportunidades. Apóia políticas e ações de
superiores sob todas as condições (apesar de
talvez pessoalmente discordar delas).
27 9
Competência
Técnica
Organiza e apóia eficazmente a seu trabalho o
conhecimento em administração. Utiliza todas as
fontes de informação disponíveis para tirar
conclusões e tomar decisões. Revela engenho na
resolução de problemas administrativos.
4 7
Coordenação e
Integração de
Atividade
Vence obstáculos difíceis à consecução de seus
objetivos. Faz vigorosas tentativas para alcançar
os objetivos. Apóia e executa cabalmente as
diretrizes da empresa.
8 31
Hábitos de
Trabalho
Trabalha com diligência em atividades
delegadas ou voluntariamente assumidas.
Trabalha longas horas quando necessário, para
atingir os objetivos estimados. Organiza seu
trabalho e o dos subordinados com vistas a um
eficaz desempenho.
19 23
Ajustamento do
Trabalho
Realiza seu trabalho aparentemente sem levar
em conta compensações e progressos pessoais.
Cumpre os compromissos pontualmente.
Aumenta sua proficiência por meio de leitura,
discussão, pesquisa e estudo.
1 12
FONTE: Campbell et alli. 1970, p. 80. Reimpresso mediante permissão da McGraw-Hill
O percentual indica a propensão de incidentes em cada categoria, associada com
comportamento administrativo eficaz e ineficaz. As duas primeiras categorias se
relacionam a incidentes eficazes (com mais freqüência). Incidentes relacionados com
“ccoooorrddeennaaççããoo ee iinntteeggrraaççããoo ddee aattiivviiddaaddeess” e com “hháábbiittooss ddee ttrraabbaallhhoo” que sejam

12. 12
presumivelmente maus, se relacionavam com mais freqüência a comportamentos
administrativos ineficazes. Sendo assim, esse estudo nos demonstra que o administrador
eficiente tende a “tomar decisões rápidas e explícitas”, embora não nos informe como
fazer para tomar essas decisões rápidas e explicitamente.
Não obstante, o resumo de “incidentes de comportamentos” de líderes eficazes e
ineficazes sugere algo sobre os tipos de problemas que determinam os comportamentos
ineficazes. Essa duas categorias de comportamentos têm alguma relação com os
comportamentos “centrados no empregado” e “centrados no trabalho”, identificados por
LIKERT em 1961. Obviamente, diferentes tipos de situação exigem diferentes
comportamentos e não há razões para crer que um comportamento muito estruturante
venha ser eficaz. Não obstante, se não encontramos relação entre desempenho
organizacional e comportamentos específicos de liderança, perguntamos se há relações
entre desempenho do líder e os estilos de liderança, ou seja, as abordagens mais gerais
de liderança.
3.3. Estilos de Liderança.
Pesquisadores formaram clubes de meninos – em idade escolar – cujos líderes eram
adultos, do sexo masculino e estudantes de psicologia. Cada líder de grupo foi treinado
para se comportar de acordo com um dos três estilos de liderança:
 Os “ddeemmooccrrááttiiccooss”, em que as decisões do grupo eram votadas e as críticas (e as
punições) eram mínimas.
 Os “aauuttooccrrááttiiccooss”, onde todas as decisões eram tomadas pelo líder e, dessa
forma, os membros seguiam comportamentos com estrita disciplina.
 Os “ttoolleerraanntteess”, onde a liderança do líder era mínima, permitindo aos meninos
trabalharem e brincarem sem supervisão.
Os grupos democráticos eram os mais satisfeitos, funcionando de maneira positiva e
ordenada. Já os atos agressivos eram maiores nos grupos autocráticos, pois eles levavam
mais tempo em atividades de trabalho produtivo, mas apenas quando o líder estava
presente. E, quando o líder se ausentava, as atividades relacionadas ao trabalho
decresciam drasticamente.
Estudos de VROOM (1960) indicam que as características dos empregados determinam
– em parte – o estilo administrativo mais eficiente. Empregados autoritários – e com
pouca necessidade de independência – atuavam melhor com supervisores “diretivos” e,
empregados necessitados de independência e pouco autoritários, se saíam melhor com
líderes democráticos. Dessa forma, observa-se que os papéis sociais – liderança, por
exemplo – são definidos pelas expectativas que a sociedade tem a seu respeito. Quando
um novo administrador entra numa empresa costumam aconselhá-lo a “interar-se dos
macetes”, antes de reorganizar seu departamento. A função na nova cultura pode ser a
mesma de sua terra natal, mas as expectativas são geralmente diferentes. Por exemplo,
CHEMERS (1969) (outro autor do livro) verificou que os americanos encaram o bom
líder basicamente “estruturador” ou basicamente “atencioso”. Já os iranianos desejam-
no benévolo, paternal e que lhes diga exatamente o que fazer.
3.4. Climas de Liderança.
MC GREGOR (1960) postulou dois tipos de climas organizacionais em termos das
exigências impostas ao administrador. Na oorrggaanniizzaaççããoo ttrraaddiicciioonnaall (ou, segundo a Teoria
“X”) o papel do administrador se baseia na premissa que os trabalhadores são
preguiçosos, irresponsáveis, centrados em si mesmos e desleais. Esse ponto de vista (1°

13. 13
atribuído a Taylor) requer um supervisor diretivo, estruturante, crítico e autoritário. Em
direção oposta estão as empresas segundo a Teoria “Y” (que contam com a simpatia do
próprio MC GREGOR), baseando-se na premissa que as atitudes negativas dos
trabalhadores são o resultado da natureza repressiva das organizações tradicionais e,
dessa forma, o papel do administrador acentua os processos democráticos, a co-
participação das decisões e o controle próprio.
Um ponto importante dessa teoria é que ela postula o desempenho das empresas em
função da satisfação e da motivação de seus empregados e, por isso mesmo, essas
organizações ao criarem esse ambiente elevam sua própria produtividade. A exemplo de
Mc Gregor, Likert e seus associados perceberam que as influências organizacionais
tradicionais sobre liderança têm efeito danoso sobre a produtividade e a moral. Eles
propõem a administração participativa para criar apoio e que os empregados sejam
estimulados a adotarem como seus, os objetivos organizacionais. É claro que as
empresas que apóiam a Teoria “Y” terão um efeito sobre o comportamento de liderança
completamente diferente daquelas que se apóiam na Teoria “X”. Conquanto haja
indícios que confirmem os princípios da administração co-participativa, os benefícios
desse enfoque não são inexoráveis nem universais.
3.5. Satisfação e Comportamento Administrativo.
A maioria das pesquisas que relaciona “comportamento de liderança atencioso” com
satisfação dos empregados indica uma relação positiva, assim como as decisões co-
participantes se correlaciona – em geral, mas não universalmente – com a satisfação do
empregado. FLEISHMAN & HARRIS (1962) verificaram que, à medida que
aumentava o “comportamento atencioso”, os índices de reviravolta e ressentimentos
diminuíam e, que aumentos no “comportamento estruturante”, acarretavam aumentos de
reviravoltas e ressentimentos. Porém, outros estudos indicam que essa relação talvez
não fosse geral em outras organizações e, o melhor exemplo disso, são as empresas de
pesquisa e desenvolvimento em que o trabalho já é pouco estruturado e não há essa
relação entre consideração e estrutura, afetando a satisfação dos empregados.
Se bem que a relação positiva entre consideração e satisfação tenha sido confirmada,
deve ser posta em dúvida, pois uma pessoa com quem simpatizemos tem mais
probabilidade de ser considerada atenciosa do que outra que não simpatizemos. Aliás,
VROOM (1959) afirma ser “com certeza totalmente irracional esperar-se que todos os
empregados, em todas as situações, reajam de maneira análoga a estilos administrativos
específicos”.
RESUMO E CONCLUSÕES:
 Neste capítulo resumimos as pesquisas acerca do efeito do comportamento de
liderança sobre o desempenho e a satisfação dos empregados. Estudos
demonstram que o “líder atencioso” tem grupos eficientes, mas precisamos
considerar certo número de questões metodológicas óbvias: = na maioria dos
estudos que revelam essa relação entre o “comportamento atencioso” e o
desempenho do grupo, não é possível determinar se esse comportamento leva o
grupo a ser eficaz ou se o grupo eficaz conduz o líder a esse tipo de
comportamento, pois ambas as medidas são tomadas exatamente no mesmo
tempo.

14. 14
 Certamente, não há razão para crer que um grupo eficiente não proporcione
satisfação ao líder e que, esse líder satisfeito, não venha a ser mais atencioso
com seus subordinados. De resto, o líder cujo grupo haja sido altamente eficaz,
tem muito mais probabilidade de solicitar a participação em decisões do que
aquele cujo grupo tenha sido ineficiente, ou que o haja hostilizado como líder.
 Indícios demonstram que o comportamento do líder varia de uma situação para
outra. O líder atencioso, em circunstâncias em que se sinta no completo controle
da situação, tende a se preocupar com a tarefa em circunstância em que seu
controle sobre o grupo seja mínimo. O 2° problema (a relação entre o
comportamento de liderança e a satisfação dos empregados) é igualmente difícil
solucionar. É razoável presumir que o líder atencioso terá um grupo mais
satisfeito e adequado. Por outro lado, grupos que sejam harmoniosos, satisfeitos
e que gostem do controle do líder, têm mais probabilidade de o descreverem
como “atencioso” do que grupos desgastados por conflitos e que antipatizem
com seu líder.
IV. A SITUAÇÃO DE LIDERANÇA.
O termo “situação” se refere a aspectos do ambiente que afetam o indivíduo, podendo
ser objetos físicos (mobília, por exemplo) ou podem ser relações sociais com clientes,
companheiros, patrão ou subordinados. Finalmente, a situação pode consistir em
atitudes (ou percepções) comuns numa empresa, como o costume de levar trabalho para
casa ou reservar um intervalo para o café. Os aspectos extra organizacionais da situação
podem incluir excesso (ou carência) de mão-de-obra, concorrentes ou localização do
escritório.
4.1. Clima Organizacional.
Ao descrevermos o clima organizacional consideraremos os aspectos interpessoais da
situação e, dessa forma, alguns autores identificaram esse clima como o grau de apoio
administrativo, do interesse por novos empregados e do conflito dentro (ou entre)
departamentos. Outros autores definem clima organizacional como sendo as limitações
e o excesso de burocracia; ou seja, o grau em que o empregado é levado a tomar suas
decisões ou a freqüência das recompensas, dos desafios e dos riscos. CAMPBELL et
alli identificaram quatro fatores comuns a todas as pesquisas:
 Autonomia individual: capacidade de o indivíduo exercer sua responsabilidade,
sua independência e sua iniciativa.
 O grau de estrutura imposto à posição: o grau em que os objetivos da tarefa e os
métodos para alcançá-los, são estabelecidos e comunicados ao administrador.
 Orientação quanto a recompensas: o grau em que a empresa gratifica o esforço.
 Consideração, calor humano e apoio: trata-se do apoio e do estímulo recebidos
dos superiores.
BURNS & STALKER (1961) nos dão conta que empresas “mmeeccaanniicciissttaass” têm
estruturas hierárquicas restritas, normas rígidas e comunicações decrescentes, enquanto
que as organizações “oorrggâânniiccaass” exibem estruturas mais flexíveis, comunicações
multidimensionais e alto grau de tolerância e confiança nas relações entre companheiros

15. 15
de trabalho. É importante sabermos como o clima organizacional influi no desempenho
das organizações e, a experiência nos indica que, um bom clima organizacional reduz o
movimento geral do trabalho e aumenta a satisfação dos empregados, embora não eleve
muito a eficácia dos grupos (BRAYFIELD & CROCKETT – 1955). Esta conclusão
contradiz a suposição comum de que a elevação do moral e da satisfação são essenciais
à produtividade.
4.2. Tarefa de Grupo.
Um dos aspectos mais importantes da situação é a finalidade do grupo. O que devem
fazer e qual a sua tarefa principal? Conforme alguns teóricos da organização, até
recentemente isso estava num plano secundário, mas pouca dúvida haverá de que
representa papel valoroso na determinação do comportamento do líder e do seu grupo.
Pesquisas assinalam que o método mais eficaz de alterar o comportamento do líder
seria, simplesmente, dar informações diferentes aos grupos A e B e eis que ambos se
comportarão de diferentes modos.
Admitimos anteriormente que um líder se comportaria (e atuaria) de maneira similar,
não importando a tarefa. As pesquisas atuais mostram que essa crença não se justificava
mais e, diante disso, MORRIS (1965) investigou o comportamento de 108 grupos numa
ampla variedade de tarefas e calculou que, 60 % do comportamento do líder ou de um
grupo, pode ser atribuído a diferenças nas tarefas. Mas, o que entendemos exatamente
por tarefa? HACKMAN (1969) diz que “tarefa consiste num complexo de estímulos e
num conjunto de instruções que especificam o que se deve fazer com os estímulos”. Ele
assinala ainda que as instruções para pensar não constituem uma tarefa, ao passo que
instruções para pensar sobre um quadro específico e interpretar-lhe o significado, assim
o seriam. SHAW (1971) identificou quatro fatores básicos na análise das tarefas:
 Dificuldade da Tarefa: o esforço para completá-la e o conforto em que possa
fazê-la.
 Multiplicidade de Soluções: o grau em que haja mais de uma solução correta; o
resultado pode ser definido, a tarefa realizada de modos diferentes, a tarefa é
interessante.
 Requisitos de Cooperação: a necessidade de que os membros atuem a fim de
realizarem a tarefa.
 Familiaridade da População: o grau em que a tarefa seria contrariada pela
população.
A relação entre líderes e membros é caracterizada – em poucas palavras – como poder,
controle e influência, sendo que estas últimas são aspectos importantíssimos de quase
todas as relações interpessoais (pais e filhos; candidatos e eleitorado, etc.). Dessa forma,
BERTRAND RUSSEL (1939) considerava “oo ppooddeerr” como o conceito fundamental das
CCiiêênncciiaass SSoocciiaaiiss, assim como a energia o era para a FFííssiiccaa. O modo mais óbvio de um
líder alcançar o poder é através da organização, a qual lhe dá o direito de dirigir, avaliar,
recompensar e punir pode-se contar com o apoio dela, pois se um empregado não
obedece a ordens legítimas a organização lança mão de medidas que fazem valer o
direito que tem o supervisor de disciplinar.
TANNENBAUM (1968) e seus associados demonstraram que as atitudes e as
orientações do supervisor afetam os subordinados em proporção ao apoio que o
supervisor obtém de seus superiores, embora sua autoridade seja limitada. Ser nomeado
por uma empresa é apenas um modo pelo qual os indivíduos obtém ppooddeerr ssoocciiaall e,

16. 16
diante disso, FRENCH denomina isso de “ppooddeerr lleeggííttiimmoo”. Outros métodos de controle
(e influência) incluem o ppooddeerr ddee rreeccoommppeennssaarr, de ppuunniirr e o poder de alguns em possuir
informações e controlar seus fluxos. Por fim, há o “ppooddeerr rreeffeerreennttee”, o qual é baseado
na relação pessoal entre o líder e o liderado, especificando o desejo da pessoa menos
poderosa de se identificar com a mais poderosa e agradá-la.
O poder que uma empresa investe num cargo específico pode ser ilusório, pois se um
administrador supervisiona o trabalho de um subordinado especialista em determinada
operação e este, o administrador, não tem a especialização necessária, temos aí um
problema de liderança que vem se acentuando na realidade atual. Convém considerar,
igualmente, que dois supervisores da mesma empresa podem ter o mesmo tipo de
trabalho; porém, relações de poder completamente diferentes com seus subordinados. O
pressuposto comum tem sido o de que o poder do líder o habilita a controlar o grupo de
modo mais eficiente e que, portanto, o grupo se sairá melhor. É óbvio que isso não tem
sido assim, uma vez que estudos demonstram que os líderes mais poderosos não têm
necessariamente os grupos mais eficazes e, evidentemente, devemos olhar além dessas
hipóteses atraentes e plausíveis.
4.3. Fatores Situacionais e Teoria da Liderança.
Há poças dúvidas de que a situação represente papel importante na atuação da liderança,
mas precisamos indagar quais as características específicas da situação que afetam o
líder. KURT LEWIN demonstrou-nos a célebre fórmula B = f (P, E) de que o
comportamento do líder é função da personalidade e do ambiente. Mas, quais aspectos
do ambiente interagem com a personalidade e influem no comportamento? Sabemos
que diferentes líderes atuam bem em diferentes situações. Mas, quais as diferenças nas
situações que nos ajuda a prever eficiência de liderança?
Se realmente a liderança for uummaa rreellaaççããoo bbaasseeaaddaa nnoo ppooddeerr ee nnaa iinnfflluuêênncciiaa,, podemos
classificar as situações baseados no poder e na influência do líder. Sendo assim, o
presidente de um comitê de voluntários tem maior poder que outro que seja detestado e,
o capitão de um navio, terá mais poder que o diretor do coro da igreja, por exemplo. No
fundo dessas questões estão duas dimensões relacionadas da situação: _ o grau em que a
situação proporcione controle e influência ao líder. Dessa forma, perguntamos: _ em
que medida o líder pode prever o que ocorrerá quando der uma ordem, optar por um
método, recompensar ou punir?
Os aspectos da situação com que nos ocupamos aqui são semelhantes àqueles que
CAMPBELL (1970) considerou comuns a fatores do clima organizacional, como calor
humano, consideração, apoio, recompensas, castigos, etc. Portanto, como medimos o
controle e a influência que a situação confere ao líder? Deve ser julgado em função do
grau que esse métodos nos permite prever o desempenho da liderança. AA eessssaa aallttuurraa
pprreetteennddeemmooss aapprreesseennttaarr oo mmééttooddoo ppaarraa aa ccoommpprreeeennssããoo ddaa tteeoorriiaa ddaa eeffiiccáácciiaa ddee lliiddeerraannççaa
eemm qquuee eessttee ttrraabbaallhhoo ssee bbaasseeiiaa.. EEnnvvoollvvee ttrrêêss ccoommppoonneenntteess qquuee vvêêmm ddeessccrriittooss aa sseegguuiirr.
4.3.1. Relações Entre o Líder e os Demais membros do Grupo.
A relação interpessoal entre o líder os membros de seu grupo será a variável isolada
mais importante que determinará o poder e a influência desse líder. Sua autoridade
depende de ser aceito e se as pessoas estão dispostas a segui-lo – pela sua personalidade
agradável, por ser digno de confiança ou pelo seu carisma – terá pouca necessidade de
apoio organizacional, proporcionado pela estrutura da tarefa e pelo poder inerente à sua
posição. Mas, se não tiver a confiança dos membros, sua situação será menos favorável

17. 17
– ainda que tenha o apoio da organização. Poucas tarefas serão tão estruturadas que não
possam ser sabotadas ou retardadas e, dessa forma, poucos supervisores terão poder
para coagir um recalcitrante ou demiti-lo, se o seu desempenho se reduzir abaixo do
mínimo aceitável.
Embora a personalidade do líder afete suas relações com os membros do grupo, essas
relações não são totalmente determinadas por eles. A personalidade dos membros – por
vezes – vem sendo desprezada. Alguém que esteja substituindo um líder bem sucedido
obterá menos apoio do que alguém que substitua um líder autoritário. Alguém que,
vindo de baixo acabe promovido, pode ou não ter boas relações com seus novos
subordinados, pois eles podem considerá-lo como um dos seus ou ter ciúmes do seu
sucesso. Dessa forma, a dimensão das relações entre o líder e os membros tem sido
calculada de dois modos:
1°) O método é o de solicitar aos membros para indicarem (numa escala de preferência)
se aceitam a nomeação dos seus líderes. Quem afirma não ter seu supervisor em alta
conta, arrisca-se na sua carreira e, perguntas desse tipo precisam ser bem formuladas, a
fim de permitirem que os subordinados escolham (ou não) seus supervisores sem se
comprometerem diretamente. Um método alternativo para identificar as relações entre o
líder e seus membros é representado pela escala da “Atmosfera do Grupo” (AG), a qual
consiste em dez itens de oito pontos cada um. O líder é convidado a descrever seu8
grupo baseado nessa escala. Veremos abaixo dois itens ilustrativos:
Agradável .......: ......: ...: .....: ...: ......: ....: .....: Desagradável
8 7 6 5 4 3 2 1
Amistoso .......: ......: ...: .....: ...: ......: ....: .....: ... Inamistoso
8 7 6 5 4 3 2 1
Outros itens: Bom, Mau, Inútil, Valioso, Distante, Íntimo, Frio, Caloroso, Belicoso,
Equilibrado, Seguro de Si, Hesitante, Eficiente, Ineficiente, Sombrio e Alegre. Os
pontos são somados e tira-se uma média. MC NAMARA (1968) verificou que a
contagem da “AAttmmoossffeerraa ddoo GGrruuppoo” (AG) dos líderes indica o grau em que o grupo é
leal e apóia o líder, mesmo quando os membros não o acham muito eficiente.
CHEMERS encontrou substancial relação entre as preferências expressas por membros
e a contagem de AG dos líderes. Entretanto, em outros estudos a contagem de AG dos
líderes não se relacionava às estimativas de preferência dos membros.
4.3.2. Estrutura da Tarefa.
2°) A segunda medição de vantagens situacionais é a dimensão da estrutura da tarefa. O
grau em que os requisitos da tarefa são tornados claros determina a autoridade do líder
em dar instruções e avaliar. Não imaginamos a tarefa fornecendo poder e influência ao
líder, entretanto; o supervisor que tenha um manual de operações goza do total apoio da
organização. A um empregado seria difícil desafiar o direito de o líder dizer o que tem a
fazer.
No outro extremo está a tarefa não estruturada e vaga, na qual o líder – por não possuir
mais conhecimentos que seus subordinados – não goza de nenhuma vantagem sobre
eles. Suas preferências (quanto à métodos) não se justificarão mais do que as de outro
membro. Portanto, os membros se justificam plenamente quando impugnam o método

18. 18
do líder, mesmo quando o poder de sua posição seja muito grande; em conseqüência
disso, uma tarefa não estruturada acarreta controle e influência mais baixos
proporcionalmente. As dimensões de SHAW (1971) nos proporcionam meios de avaliar
a estrutura das tarefas e, dentre as características de multiplicidade de soluções que se
possam medir, utilizamos quatro delas em nossos próprios estudos. São elas:
1. CCllaarreezzaa ddee MMeettaass:: O grau em que os requisitos de um cargo são expostos com
clareza: _ bastante baixo para o diretor do pátio de manobras de uma ferrovia,
mas bastante alto para o montador de uma fábrica de automóveis encarregado
das molas.
2. MMuullttiipplliicciiddaaddee ddee MMeeiiooss PPaarraa CChheeggaarr aa UUmm FFiimm: o grau em que os problemas
possam ser resolvidos por muitos processos (diferentes alternativas no
desempenho do cargo). Um cargo com baixa “multiplicidade de meios para dado
fim” (e, por isso mesmo, altamente estruturado) é o de “coletor de tâmaras”
(abre-as, retira-lhes o caroço e pica-as). Já, com alta classificação seria o cargo
de engenheiro de pesquisas.
3. VVeerriiffiiccaaççããoo ddaass DDeecciissõõeess: o grau de significa o grau em que a “correção” das
soluções encontradas num determinado cargo possa ser demonstrada mediante
recursos à autoridade (exemplo: _ o censo demográfico), por meio de processo
lógico (exemplo: _ a demonstração matemática) ou por “feedback” (exemplo: _
o exame das conseqüências da decisão, como em tarefas que envolvam ação, por
exemplo). Um cargo de pesquisador no campo do bem estar social (“pesquisar
para facilitar a investigação e aliviar os problemas sociais” teria uma
classificação muito baixa nesta escala). Já um escolhedor de roscas e parafusos
(seleciona com as mãos de acordo com o tamanho), teria uma classificação
bastante alta.
4. EEssppeecciiaalliiddaaddee ddaass DDeecciissõõeess: o grau em que exista mais de uma solução correta
para as tarefas. Problemas aritméticos têm alta classificação, já que têm apenas
uma solução aceitável. Com baixa classificação e, consequentemente com baixo
nível de estrutura de tarefa, seria o cargo de pesquisador no campo do bem estar
social. Com alta classificação seria o cargo de um escoador de barris (que drena
a água dos barris pesados, rolando-os até a plataforma e retira-lhes o “botoque”
com as mãos).
4.3.3. O Poder da Posição.
Como já dissemos anteriormente, a maneira mais óbvia de conferir poder ao líder
(apesar de não ser a mais importante) é dando-lhe o direito de dirigir, avaliar,
recompensar e punir (embora, dentro de limites). Na maioria das situações os
subordinados têm idéia bastante clara da autoridade do líder e raramente vê sua
autoridade desafiada. A escolha que achamos útil para determinarmos o poder do líder é
uma lista de verificação, em que cada item pode ser respondido “ssiimm” ou “nnããoo”:
 O supervisor pode recomendar ao seu chefe recompensa ou castigo para
subordinados?
 Pode punir – ou premiar – seus subordinados por iniciativa própria?

19. 19
 Pode recomendar a promoção ou o rebaixamento?
 O seu conhecimento especializado permite-lhe decidir de que modo os
subordinados procederão em suas tarefas?
 Pode promover – ou rebaixar – seus subordinados por iniciativa própria?
 Pode instruí-los especificamente com respeito ao que devem fazer?
 É parte importante de sua função motivar seus subordinados?
 É parte importante de sua função avaliar o desempenho dos seus subordinados?
 O supervisor tem muito conhecimento sobre os cargos sob sua direção, mas
exige que seus subordinados os executem?
 O supervisor pode supervisionar e avaliar as funções dos subordinados?
 O supervisor conhece tanto o seu trabalho como o de seus subordinados, a ponto
de concluir pessoalmente o trabalho deles se necessário e caso tenha tempo?
 O supervisor recebeu um título oficial da organização que o distingue dos
subordinados?
OBSERVAÇÃO: Embora essa lista seja útil para definir o grau de poder – em termos
de alto ou baixo – raramente será preciso classificar posições de liderança em ambiente
de trabalho, pois praticamente todos os administradores, supervisores e gerentes têm
poder decorrente da posição que ocupam.
4.4. Vantagens Situacionais.
Os três aspectos da situação mais importantes para determinar o controle e influência do
líder são (1) se a contagem de AG (AAttmmoossffeerraa ddoo GGrruuppoo) ou a preferência sociométrica
pelo líder é alta ou baixa; (2) se a tarefa é relativamente estruturada ou não; (3) se o
poder decorrente da posição é relativamente alto ou baixo. Um grupo pode ser
classificado primeiro pelas relações entre o líder e os membros e, depois, em função da
estrutura das tarefas e finalmente em termos do poder da própria posição:
1 2 3 4 5 6 7 8
Relações Líder / Membros
Estrutura das Tarefas
Poder da Posição
A definição de vantagens situacionais não está livre das críticas, pois quando muito será
apenas um índice aproximado. Temos que desenvolver novos métodos para medir as
vantagens em termos absolutos e não relativos; isto é, que determinem não só se uma
situação tem classificação mais alta – ou mais baixa – em matéria de estrutura de tarefa,
mas também em que grau ela é mais alta ou mais baixa. Também há indícios de que
outros aspectos da situação poderiam representar papel importante como a motivação, a
inteligência, o treinamento e a experiência, bem como fatores extra-organizacionais
como a situação econômica da comunidade, por exemplo. Contudo, é verdade que a
dimensão das vantagens situacionais represente um instrumento teórico e empírico
muito útil e tem contribuído bastante para nossa compreensão do desempenho e do
comportamento de liderança. Nela se baseiam os capítulos restantes deste trabalho.
BOAS DEFICIENTES
ALTA BAIXA ALTA BAIXA
Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

20. 20
V. O QUE TORNA OS GRUPOS EFICAZES?
Como já vimos anteriormente, nenhum traço isolado de personalidade – ou eessttiilloo ddee
lliiddeerraannççaa – é suficiente para garantir bom desempenho organizacional, mas uma pessoa
pode ser um líder eficiente numa situação e em outra não. Recentemente, teorias sobre
liderança têm investigado as condições sob as quais um ou outro comportamento de
liderança – ou de personalidade do líder – seja o mais eficiente e, a melhor articulada
parece ser o “MMooddeelloo ddee DDeeppeennddêênncciiaa”, segundo a qual o desempenho do grupo
depende tanto da motivação do líder como do grau em que ele exerça o controle e a
influência numa dada situação. Dessa forma, esta teoria representa um desvio do
pensamento anterior, encarando a situação de liderança como uma arena onde o líder
procura tanto satisfazer seus objetivos como os da organização e, o grau em que seja
capaz de fazê-lo, dependerá do controle e da influência que tiver.
A medição da personalidade – principal variável na TTeeoorriiaa ddaa DDeeppeennddêênncciiaa – é o escore
chamado “Colaborador Menos Desejado” (LLeeaasstt PPrreeffeerrrreedd CCoo--wwoorrkkeerr – LLPPCC), o qual é
obtido pedindo-se ao indivíduo que recorde os companheiros com quem já trabalhou e
descreva o seu “colaborador menos desejado”. Cada item tem de 1 a 8 pontos, sendo
oito a classificação mais favorável na escala e o escore LPC a soma da contagem dos
itens. Na maior parte do nosso trabalho utilizamos uma escala de 16 itens, a qual é
demonstrada na Figura 5.1. O escore é fidedigno, pois a maioria das pessoas preencherá
de maneira coerente e poderá apresentar descrição negativa (baixo LPC) ou descrição
relativamente mais positiva (LPC médio ou alto) de seu colaborador menos desejado.
Baixo escore indica o grau que o indivíduo rejeita aqueles com quem não consiga
trabalhar. Uma descrição de alto grau de rejeição indica uma reação emocional muito
forte e não meramente o frio juízo de um observador imparcial. Um escore mais
positivo indica disposição de encarar o pior colaborador, como tendo alguns atributos
positivos e reflete mais que simples juízo objetivo. A pessoa com elevado LPC – que
enxergue tanto pontes favoráveis como desfavoráveis em seu colaborador menos
desejável – assume um ponto de vista mais analítico, sugerindo maior preocupação em
conhecer aqueles com quem não consiga trabalhar.
5.1. O Que Mede o Escore LPC?
Apesar da simplicidade e do modo de obtê-lo, o caminho para entender o escore LPC
tem sido uma odisséia e, por quase 20 anos, vimos tentando correlacioná-lo com todo o
traço de personalidade e com as observações do comportamento. Mas, de uma maneira
geral tem sido infrutífera e, por muitos anos, nos desesperamos por não conseguirmos
encontrar qualquer relação entre LPC e os testes de personalidade. Ao mesmo tempo,
era óbvio que esse escore deveria medir uma variável importante da personalidade, já
que as correlações entre o LPC e o desempenho do grupo eram altas e significativas.
Sabíamos que estávamos captando alguma coisa, mas só recentemente pudemos
especificar o que.
Agora, parece-nos que o LPC é um “índice de hierarquia motivacional” ou de
preferências de comportamento, pois algumas metas são mais importantes para alguns
que outras: _ se eu der U$ 700 a cada uma das 10 pessoas, é quase certo que o gastarão
diferentemente. Alguns comprarão alimentos, outros porão no banco e outros viajarão,
etc. Esses comportamentos refletem a disposição hierárquica de suas metas. O objetivo
mais importante de “A” é passar na escola e o seu 2° objetivo é se divertir. Mas, por
outro lado, o 1° objetivo de “B” é divertir-se muito e o 2° é passar na escola e, portanto,

21. 21
é provável que os comportamentos de ambos seja diferente. Se o tempo for limitado,
“A” estudará e não irá a festas, ao passo que “B” irá à festas, em vez de estudar.
Por outro lado, havendo premência de tempo e se “A” já tiver estudado, sairá para se
divertir e “B” talvez ache que não será prejudicado por se divertir e talvez dedique
algum tempo ao estudo. Como MASLOW assinalou, necessidades satisfeitas não
motivam mais, pois se satisfiz minha fome, não me motivo por mais alimentos e
buscarei satisfazer minhas metas menos fundamentais. (os “luxos da vida”).
Figura 5.1: Colaborador Menos Desejado
(LLeeaasstt PPrreeffeerrrreedd CCoo--wwoorrkkeerr – LLPPCC)
Fonte: FIELDER, 1967, p. 41 – reproduzida mediante permissão da McGraw-Hill
OBSERVAÇÃO: Pense na pessoa com quem você trabalharia menos bem, podendo ser
alguém com quem esteja trabalhando atualmente, ou que conheceu no passado. Não
precisa ser a pessoa de que você menos goste, mas aquela com quem você teve a maior
dificuldade para realizar um determinado trabalho. Descreva-a tal qual ela lhe parece.

22. 22
Voltemos agora a situação de liderança e ao papel do LPC. A pesquisa sugere que a
pessoa com alto LPC que considera favoravelmente seu colaborador menos desejado,
tem como objetivo o desejo de relacionar-se. Ela procura estabelecer laços emocionais
no trabalho (e, provavelmente em outras situações também) e se esse objetivo for
alcançado (se ela acha que estabeleceu uma relação afetiva assim), ela buscará objetivos
secundários tais como status e estima, desejando ser admirada e reconhecida (FIELDER
1972).
A pessoa com baixo LPC tem uma diferente hierarquia de objetivos, sendo sua meta
principal realizar a tarefa e seu amor próprio depende dessa realização. E, se essa
realização não apresenta problemas, porque não manter relações amistosas com outros
membros? Somente quando a realização da tarefa estiver ameaçada é que as boas
relações devem ser relegadas a 2° plano. A pessoa que encara seu “colaborador menos
desejado” positivamente (alto LPC), tende (mais ou menos como a pessoa da teoria
“Y”) a ser mais otimista sobre a natureza humana e mais disposta a conceder liberdade
aos outros.
5.2. LPC e Desempenho de Liderança.
Indaguemos agora de que modo será afetado o desempenho do líder se ele estabelecer
relações interpessoais íntimas, ou buscar um desempenho eficiente de tarefas? A
maioria dos livros sobre liderança pressupõe que o líder sempre procura realizar as
metas da organização. E por isso, quanto mais poder e influência lhe são conferidos, ele
terá mais condições de garantir a execução das metas.
Como já dissemos, liderança é uma relação baseada em controle e influência, sendo
óbvio que, aquele que dispor de completo controle e influência de si e de outros, estará
apto a garantir a realização de todas as suas metas e, sob condições assim favoráveis,
poderá realizar seus objetivos secundários.
Dessa forma, o líder com alto LPC se dedicará ao aprimoramento de status, como dar
ordens às pessoas em torno, distribuir tarefas ao assumir responsabilidades. O líder com
baixo LPC, recebendo esse grau de controle será calmo, amistoso e atencioso na certeza
que a tarefa não apresentará problemas.
Se o controle do líder for reduzido, não contar com o apoio do grupo e não esteja seguro
quanto à realização da tarefa, o líder com alto LPC buscará um relacionamento íntimo
com o grupo. Já o líder com baixo LPC, procurará realizar a tarefa a todo custo, mesmo
que para isso precise pisar nos calos de alguém.
5.3. LPC e Desempenho do Líder.
No capítulo anterior apresentamos um método de classificar as situações baseado em
três aspectos da situação: aceitação, estrutura e poder. Cada um desses aspectos foi
dividido ao meio, de modo que cada grupo fosse classificado como alto ou baixo,
produzindo uma classificação de oito células. Veremos agora o que acontece quando
classificamos desse modo vários tipos de grupos.
Para cada grupo que se enquadre numa das oito células, podemos calcular um
coeficiente que indique o grau em que o escore de LPC do líder se correlaciona com o
desempenho do grupo. Se verificarmos que os líderes com altos escores de LPC são
mais bem sucedidos – ou obtenham melhor desempenho do grupo do que os líderes com
baixos escores de LPC – a correlação será positiva. Se os líderes motivados por tarefa –

23. 23
com baixos escores de LPC – forem mais bem sucedidos que os líderes com alto escore
de LPC, a correlação será negativa.
5.4. Resumo e Algumas Aplicações.
Neste capítulo apresentaremos uma teoria bastante complexa de liderança, pois ela
mantém que tanto ooss líderes motivados por tarefas como ooss líderes motivados por
relações se desempenham bem, mas sob diferentes condições. Dessa forma, pode-se
dizer que aqueles motivados por tarefas se saem melhor: (1) quando seu poder e
influência sejam muito baixos ou muito altos; (2) quando estejam sob tensão; e (3)
quando o seu poder e o apoio do grupo sejam incertos.
O “MMooddeelloo ddee DDeeppeennddêênncciiaa” é uma teoria como qualquer outra, mas um começo para
nossa compreensão da eficácia em liderança; e a maioria dos seus resultados ajusta-se
bem às nossas experiências do cotidiano. Por exemplo: _ sabemos que muitas pessoas
que se distinguem notavelmente como administradores de 1° ou de 2° nível, podem se
tornar verdadeiros fracassos em níveis administrativos superiores.
E isso não é pela falta de capacidade intelectual, mas sim a mudança na situação de
liderança para uma situação em que o indivíduo já não tenha condições de atuar da
melhor forma possível.
Embora venhamos a tratar das aplicações práticas dessa teoria nos próximos capítulos,
uma implicação deve ser acentuada desde já: _ tudo leva a crer que não exista “líder
ideal”. Líderes motivados pelas tarefas – tanto quanto os motivados pelas relações – se
saem muito bem numas situações, mas não em outras. Por outro lado, todo indivíduo
alçado ao posto de líder pode se revelar eficaz, contanto que o coloquem numa situação
que se harmonize com seu estilo de liderança. A teoria nos permite predizer as
características da situação adequada.
VI. MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO DO LÍDER.
Os líderes influem no desempenho do grupo através de comportamento físico ou verbal
que comunica as diretrizes, as avaliações e as atitudes dos seus aliados. Muitas teorias
sobre liderança têm procurado relacionar o comportamento do líder ao desempenho do
seu grupo, tentando demonstrar que certos tipos de comportamentos são conducentes e
outros prejudiciais, na suposição de que isto nos permitirá ensinar aos líderes a se
comportarem de forma a assegurar o desempenho eficaz do grupo. Essas teorias têm
sustentado que o comportamento do líder atencioso (orientado para as relações
humanas) é encontrado em grupos eficientes; que os líderes eficazes convidam os
membros a participar das decisões (LIKERT); e que os líderes eficazes em alguns casos
precisam ser estruturantes em sua forma de dirigir o grupo.
Porém, os resultados de tais estudos têm sido decepcionantes. Literaturas pertinentes
têm demonstrado que o líder atencioso (ou o líder estruturante) não é necessariamente
sempre mais eficaz e que a administração co-paticipativa tem sido eficaz em algumas
situações, mas não em outras. Pesquisas têm examinado um grupo em ação e
averiguado a relação entre alguma medição do comportamento do líder e a medição da
produtividade do grupo. Mas, esses estudos não nos dizem se o comportamento do líder
determina a produtividade ou se ele foi, na verdade, influenciado pelo desempenho do
grupo.

24. 24
6.1. O Que Determina o Comportamento do Líder?
O senso comum nos diz que o nosso comportamento é determinado tanto por nossa
intenção voluntária como por fatores que se encontram, em maior ou menor grau, além
de nosso controle. Exemplo de maior controle é a decisão de ir ao cinema; e o de menor
controle é piscar os olhos em reação à claridade repentina. Se o comportamento do líder
for determinado pela vontade deste, então nós facilmente poderemos ensiná-lo – ou
persuadi-lo – do modo mais eficaz. Mas, se o seu comportamento for determinado pela
situação, então nossos esforços no sentido de ensiná-lo a se comportar serão menos bem
sucedidos. Embora a idéia de que o comportamento do indivíduo está – em grande parte
– fora de seu próprio controle não seja muito popular entre os psicólogos, o problema
requer atenção e é provável que continue controvertido. Nossos dados sugerem ser o
comportamento do líder mais vigorosamente determinado pela situação do que por
aquilo que o indivíduo gostaria de fazer.
6.2. Resumo.
O que podemos concluir dos resultados apresentados neste capítulo?:
 (1°) não existe uma correlação perfeita entre comportamento de liderança e
personalidade do líder e, por isso, comportamento de liderança não é estilo de
liderança. O comportamento do líder se altera previsivelmente, dependendo da
personalidade do líder e do grau em que a situação lhe confira influência e
controle. Por isso, ensinar a um líder a se comportar de certo modo pode ser
ineficiente, de vez que o comportamento apenas representa a manifestação
superficial de sua personalidade em face dos fatores situacionais.
 (2°) a variável de personalidade decisiva no Modelo de dependência é um
indivíduo de uma hierarquia motivacional. Parece que os indivíduos vão ao
encalço de suas metas fundamentais nas situações desfavoráveis, onde estão
inseguros ameaçados. E buscam realizar suas metas secundárias em situações
favoráveis, quando suas metas principais estão garantidas. As pessoas com alto
LPC procuram como meta básica, relacionar-se com outras e como meta
secundária, buscam estima e status. As pessoas com baixo LPC procuram como
meta fundamental a realização da tarefa, mas como meta secundária, a
manutenção de boas relações de trabalho com os membros do grupo.
VII. O LÍDER EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS.
O enfoque utilizado nos capítulos anteriores esclareceu que nem a personalidade do
líder nem as características do grupo explicam o desempenho do grupo. A questão que
exploraremos neste capítulo diz respeito ao papel que as empresas representam no
processo de liderança e, o nosso objetivo, não é escrever o capítulo definitivo sobre
liderança organizacional, mas apenas apontar rumos – e possibilidades – na aplicação da
Teoria de dependência da liderança aos complexos problemas organizacionais. Vários
teóricos têm apontado que certos atributos do líder, ou certas características da empresa,
se correlacionam com desempenho. Isto é inegável, mas o grau em que cada uma dessas
variáveis organizacionais ou de personalidade contribui para o desempenho, tende a ser

25. 25
pequeno ou não generalizável de uma organização para outra. Uma recente resenha
identifica quatro enfoques principais do desempenho organizacional:
 Teorias Estruturalistas Tradicionais.
 Teorias Estruturalistas Modernas.
 Teorias Personalistas.
 Teorias Integracionais ou Interacionais.
As tteeoorriiaass eessttrruuttuurraalliissttaass tradicionais são representadas pela abordagem científica de
TAYLOR, a qual afirmava ser o trabalhador basicamente preguiçoso, indigno de
confiança e motivado pelo lucro material. O modelo organizacional que resulta dessa
concepção é a burocracia, com sua ênfase na maximização da eficiência através de
normas e controles extrínsecos. Os mmooddeerrnnooss eessttrruuttuurraalliissttaass partem de uma premissa
completamente diferente, onde todos são considerados como interessados na auto-
realização. Caracterizados pelas obras de CRYS ARGYRIS e de MC GREGOR, os
modernos estruturalistas propõem organizações folgadas e abertas, permitindo aos
empregados chegarem a auto-realização através da participação nas decisões, do contato
entre os membros e da mútua confiança entre superior e subordinado. As tteeoorriiaass
ppeerrssoonnaalliissttaass se opõem às abordagens estruturais e acentuam os atributos cognitivos
individuais e as diferenças individuais na percepção da organização e na reação a ela
(MASLOW). Acentuam também que as necessidades das pessoas, seus motivos e seus
valores determinam suas reações ao ambiente organizacional. Têm sua ênfase na
influência de grupos informais de trabalho, valores e expectativas de empregadores, e
diferenças individuais na percepção e no cumprimento de papéis. De outra parte, em sua
preocupação com o indivíduo, eles tendem a dizer muito pouco sobre a organização
formal em si mesma. O eennffooqquuee iinntteeggrraacciioonnaall da organização é bem expresso por
SCOTT (1967): _ o comportamento humano em ambientes organizacionais pode ser
entendido em termos de três elementos:
 À atribuições declaradas de funções.
 As características das pessoas que povoam a organização.
 As relações entre as propriedades definidas da organização e as características
das pessoas que a povoam (LICHTMAN & HUNT, 1971)
O eennffooqquuee iinntteeggrraacciioonnaall procura evitar o conceito de haver uma forma de organizar que
seja “a melhor”. Uma teoria interacional da liderança como o “Modelo de Dependência”
se enquadra na categoria integracional das teorias organizacionais. Ela acentua a
importância da organização formal em determinar a natureza da situação de liderança e,
ao mesmo tempo, acentua o modo em que a personalidade e os padrões motivacionais
do indivíduo interagem com as características situacionais, para determinar a eficácia do
líder, da administração e da organização.
7.1. O Clima Organizacional.
Esse é um dos conceitos mais importantes na atual teoria organizacional, pois
atualmente existe um grande número de medições operacionais que identificam o tipo
de clima de uma empresa. Todavia, há poucos indícios que sugiram ser um tipo de
clima organizacional mais conducente ao eficaz desempenho do que outro. Seja ou não
verdade que certos climas organizacionais produzem desempenho mais eficaz, parece
provável que o clima organizacional atuará com a motivação do líder (motivado por
tarefas ou por relações), influindo no desempenho organizacional.

26. 26
VIII. TREINAMENTO E EXPERIÊNCIA EM LIDERANÇA.
A questão de como tornar mais eficazes o líder e a organização é a base de todos os
livros sobre liderança. As empresas gastam bilhões de dólares no desenvolvimento
administrativo e adestramento de supervisores. O treinamento pode se concentrar no
aumento da produção, satisfação dos empregados, aprimoramento das relações
interpessoais ou no alargamento dos horizontes do indivíduo, na esperança que a sua
produtividade (ou eficiência) venha a ser beneficiada. ENGLAND (1967) pediu a cerca
de 1980 administradores que indicassem quais das oito metas organizacionais eram
mais importantes e quais as indicativas do maior sucesso. O resultado é que “aumentar a
eficiência organizacional” e “alta produtividade” receberam 60 % dos votos, enquanto a
“promoção do bem estar social” e a “promoção do bem estar do empregado” receberam,
respectivamente, 2% e 4%. Ora, as empresas de todo o mundo existem em função do
lucro e não da realização de obras filantrópicas e, sendo assim, isto permanecerá assim
mesmo numa era de elevada consciência social. Portanto, focalizaremos o desempenho
organizacional como sendo o alvo do treinamento.
8.1. Até Que Ponto o Treinamento em Liderança é Eficaz?
Considerando-se as somas de dinheiro e esforços consagradas ao treinamento em
liderança, é essencial examinarmos com rigor os benefícios que uma organização pode
esperar obter. Se o treinamento em liderança deve aumentar a eficiência (ou a
produtividade) de uma empresa, que indícios temos de que ele cumpre essa finalidade?
Infelizmente, as providências no sentido de avaliar os programas de treinamento em
liderança são, antes de tudo, mais exceção do que regra.
8.2. Resumo.
Este capítulo considerou questões referentes à interpretação de liderança em função de
treinamento, experiência e rotatividade. Baseando nossa argumentação no Modelo de
Dependência, segundo o qual a motivação do líder e a situação em que ele se encontra
interagem para determinar-lhe a eficiência, nós conceitualizamos o significado
psicológico de treinamento e experiência em liderança como uma forma de
proporcionar ao líder uma situação de liderança mais favorável, uma situação que lhe
confira maior controle e influência.
XIX. COMO AUMENTAR A EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA.
Este capítulo apresenta diretrizes gerais para a aplicação do Modelo de Dependência ao
aperfeiçoamento da liderança organizacional. Já demonstramos que a eficácia de um
grupo depende da combinação entre a personalidade do líder e o grau de controle /
influência a ele conferido pela situação. A liderança organizacional eficiente se resume
em designar e conservar líderes motivados por tarefas (com baixo LPC) para situações
muito favoráveis – ou muito desfavoráveis – e líderes motivados por relações (com alto
LPC), para situações medianamente favoráveis.

27. 27
Porém, na prática surgem dificuldades, uma vez que lidamos com um sistema dinâmico
em que a favorabilidade da situação se altera constantemente. O controle e a influência
do líder aumentam à proporção que ele adquire experiência, obtém treinamento,
aperfeiçoa suas relações com os subordinados e faz crescer sua imagem junto aos
superiores. Por outro lado, seu controle e sua influência diminuem quando assume
novos encargos com os quais não esteja familiarizado, subordinados diferentes
racialmente e quando suas tarefas não estão à altura de seus recursos intelectuais.
O treinamento em liderança tem tentado mudar o comportamento do líder com relação a
seus subordinados. Como já dissemos anteriormente, é perfeitamente possível modificar
a personalidade e a estrutura motivacional, mas o custo de tais esforços é considerável e
a probabilidade de êxito é pequena. Levar alguém a mudar a própria personalidade a fim
de adaptá-lo à um cargo, é algo não apropriado – ou prático – a esta altura. Por isso,
dedicaremos o restante do capítulo a métodos alternativos de aperfeiçoar a liderança
organizacional.
9.1. Opções Organizacionais.
A opção mais simples da empresa é “deixar o tempo passar”, pois de modo geral, o
tempo e a experiência aumentam o controle e a influência do líder. A situação que é
apenas medianamente favorável ao líder inexperiente, será altamente favorável ao líder
experiente. A situação medianamente favorável para o líder experiente, será
desfavorável para o líder inexperiente. Dessa forma, consideraremos agora algumas
opções que implicam intervenção ativa com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho
organizacional.
9.2. Rodízio.
Em grandes empresas, o rodízio na atividade de pessoal administrativo é um método
comum destinado a proporcionar experiência ao administrador. Conforme observamos
anteriormente, o tempo no emprego influi na favorabilidade da situação, conquanto
mais experiência tiver o líder inteligente mais provável será que tenha aprendido a lidar
com vários aspectos do seu trabalho. E, quanto mais tempo no emprego, menor será o
número das crises que já não tenha encontrado e, sendo assim, vale a pena dizer que a
experiência no trabalho aumenta a favorabilidade situacional.
Isso significa que os líderes que se distinguem quando são inexperientes, tenderão aos
poucos a se tornarem medíocres – ou deficientes – à medida que se ajustarem a uma
rotina que já não lhes apresente desafios. Porém, há outros líderes cuja eficácia aumenta
com o tempo, à proporção que se tornam mais capacitados e familiarizados com os
problemas rotineiros e não rotineiros do seu trabalho. É óbvio que os últimos devem
ficar no emprego por mais tempo, já que se tornam cada vez mais eficientes, ao passo
que os primeiros devem ser periodicamente transferidos para atividades novas e mais
estimulantes, na ocasião oportuna.
Portanto, a questão é saber quando seja “oportuna” essa transferência e, diante disso, se
devemos condenar os outros (que se aperfeiçoam com o tempo) a permanecer
eternamente no mesmo trabalho, sem oportunidade de promoção. O tempo adequado de
permanência num mesmo trabalho variará de acordo com a complexidade da tarefa,
inteligência e capacidade do líder e as características dos membros da equipe. Talvez,
futuramente, sejamos capazes de especificar quantos meses – ou anos – de experiência
os líderes deverão ter, antes de serem submetidos a um rodízio. Até lá, recomendamos

28. 28
que cada empresa determine a extensão própria de experiência para seus próprios
administradores e, as medidas necessárias para isso, são muito simples:
 Determinar os escores de LPC dos administradores.
 Medir-lhes cuidadosamente o desempenho.
 Determinar a média de desempenho dos administradores com alto – e com baixo
– LPC, a fim de situar o ponto em que suas curvas de desempenho se cruzam.
 Numa situação normalmente favorável, transferir os líderes com alto LPC para
trabalhos semelhantes e permitir que os líderes com baixo LPC permaneçam em
seus trabalhos por períodos mais longos de tempo. E, numa situação de
favorabilidade normalmente média, submeter os líderes com baixo LPC a um
rodízio mais rápido que os líderes com alto LPC.
É óbvio que a maioria dos líderes deve receber novas tarefas, ou ser promovido quando
atingir o ponto em que seu desempenho decline abaixo da média do grupo. Contudo, os
outros líderes não devem ficar privados de promoções, pois eles podem ser auxiliados a
se tornarem competentes em menor tempo, graças a algumas medidas. Seu trabalho
pode se tornar menos complexo, pois eles podem ser promovidos a posições mais altas,
semelhantes em matéria de favorabilidade situacional, ou podem receber treinamento
intensivo.
9.3. Treinamento.
O treinamento em liderança equivale a experiência em liderança comprimida no tempo,
uma vez que transformamos as experiências em regras e diretrizes e simulamos
problemas típicos em situações de liderança. Representamo-las drasticamente ou
discutimos casos em que hajam ocorrido conflito, de tal forma que o líder submetido ao
treinamento experimente alguns desses problemas, antes de enfrentá-los na realidade.
De fato, o treinamento encurta o tempo necessário à aquisição de experiência em
liderança. Portanto, o treinamento permitirá que o líder motivado pelas tarefas (em
situação normalmente favorável) alcance seu desempenho máximo em menos tempo e,
pela mesma razão, o desempenho daquele motivado pelas relações, nessa condição ele
diminuirá mais depressa com o treinamento. Embora devamos treinar intensivamente o
líder motivado pelas tarefas, é óbvio que o treinamento do outro seria desaconselhável.
Apesar de poucas vezes considerarmos as “vvaannttaaggeennss ddeeccoorrrreenntteess ddaa iiggnnoorrâânncciiaa”, não é
muito difícil observar porque motivo o líder não treinado possa – sob certas condições –
exibir um desempenho melhor do que o líder bastante treinado. Acima de tudo, o líder
não treinado que se veja forçado a depender dos conselhos dos membros, tem que
assumir uma posição conciliatória. Um líder altamente treinado talvez perca o interesse
ou se torne arrogante, fazendo com que seus subordinados sofram a tentação de mostrar-
lhe que ele não sabe realmente tanto quanto supõe.
Como o treinamento e a experiência em liderança são vantagens mistas, cabe à empresa
determinar até que ponto será vantajoso empreender um caro programa de treinamento,
pois se alguns líderes se saem melhor sem treinamento, por que investir dinheiro para
treiná-los? Se alguns líderes, depois de treinados, tiverem um desempenho menos bom
que anteriormente, devem ser transferidos para novas tarefas que lhes propiciem
estímulo. PPoorrttaannttoo,, qquuaall oo ““mmeellhhoorr”” ttiippoo ddee ttrreeiinnaammeennttoo eemm lliiddeerraannççaa?? Relativamente
àqueles que possam se beneficiar com o treinamento, temos de perguntar qquuaall ttiippoo ddee
ttrreeiinnaammeennttoo aauummeennttaarráá aa ffaavvoorraabbiilliiddaaddee ddaa ssiittuuaaççããoo ddoo llííddeerr,, oo mmaaiiss rrááppiiddoo ppoossssíívveell??

29. 29
A esta altura, não podemos afirmar se será mais eficaz uma abordagem do treinamento
enfatizando as relações humanas, ou aspectos exclusivamente técnicos. Parece provável
que só podemos desenvolver um programa de treinamento em liderança para fins gerais
para eennssiinnaarr aaoo llííddeerr aa mmooddiiffiiccaarr ssuuaass ssiittuuaaççõõeess ddee lliiddeerraannççaa, de modo a adaptá-las à
própria personalidade. E um programa assim envolverá as seguintes etapas:
 Obter medidas de motivação por tarefas e por relações mediante escores de LPC
e, depois disso, à luz do Modelo de Dependência, analisar o sentido dessas
medidas e os tipos de situações em que os líderes motivados pelas relações e
pelas tarefas tendem a melhorar seus desempenhos.
 Desenvolver vários exercícios que permitam a cada treinando experimentar uma
situação muito favorável, medianamente favorável e desfavorável como líder e
como simples membro de um grupo.
 Proporcionar orientação e prática para o treinando diagnosticar a favorabilidade
da situação e modificá-la, ajustando-se a seu padrão motivacional específico.
 Proporcionar “feedback” sobre o modo pelo qual o treinando tenha conseguido
alterar a favorabilidade situacional e completar a tarefa.
Outro método de alterar a situação de liderança consiste no modo pelo qual o próprio
líder lida com a tarefa. Ele pode fazer trabalhos altamente estruturados ou altamente não
estruturados. Ele pode estruturá-las por si mesmo, planejando-as com cuidado, ou se for
motivado pelas relações, poderá apresentar o problema aos demais, convidando-os a
ajudarem-no a planejar e a organizar tal tarefa. Qual tipo de situação funciona melhor, é
coisa que cada líder deverá cuidadosamente determinar para si próprio. A organização
pode ajudar, proporcionando-lhe “feedback” acerca da qualidade de seu desempenho
sob várias condições.
9.4. Seleção e Colocação.
À primeira vista, o problema de selecionar e colocar pessoas parece simples. Dado um
grupo de candidatos igualmente qualificados para posições de liderança, poderíamos
simplesmente selecionar pessoas com baixo LPC pata situações classificadas como
“muito favoráveis” ou “desfavoráveis”; e as pessoas com alto LPC, para situações
medianamente “favoráveis”. Porém, devemos compreender que estamos selecionando-
os supondo que a empresa aguarde meses – ou até anos – até que eles atinjam seu pleno
potencial, uma vez que essa estratégia é de longo prazo. Mas, se houver necessidade
imediata de liderança eficaz, precisamos considerar uma estratégia diferente de seleção
e, por isso, será mais aconselhável selecionar líderes motivados por relações para a
situação “normalmente favorável”; e líderes motivados por tarefas para situações de
“favorabilidade” normalmente média. m situações desfavoráveis, sempre desejaremos –
é claro – eleger o líder motivado pelas tarefas, se quisermos – principalmente –
desempenho ótimo, muito embora suas relações interpessoais em situações altamente
desfavoráveis tendam a ser deficientes.
9.5. Engenharia Organizacional.
Finalmente, a organização pode optar por uma modificação – em certos aspectos do
trabalho de liderança – a fim de aumentar o nível de desempenho do indivíduo. Isso
ocorre porque muitos administradores não podem ser transferidos para outros setores,
em função do seu conhecimento técnico, ou serem antigos no cargo, ou até mesmo por

30. 30
terem amigos no alto escalão. Sob tais condições, a organização pode procurar ajustar o
trabalho ao indivíduo. Para obter os melhores resultados, consideraremos quais aspectos
da função administrativa fortalecerão e quais enfraquecerão o controle e a influência do
líder. Os métodos para modificar o favorecimento da situação serão diferentes de uma
empresa para outra, mas alguns exemplos servem para ilustrar o que se pode fazer:
 Podemos designar-lhes subordinados mais novos e com menos experiência e,
certamente, isso aumentará seu controle e sua influência. Ao fazermos o
contrário, isso diminuirá seu controle sobre o grupo. Podemos atribuir-lhe
indivíduos semelhantes a ele, ou que tenham conhecimentos técnicos, idade,
sexo e raça diferentes dele. Podemos dar-lhe subordinados submissos ou
“criadores de casos”. Igualmente, podemos dar-lhe assistentes dotados de
aptidões que lhe faltem.
 Podemos dar a alguns administradores instruções graduais e específicas sobre
como realizar o trabalho; podemos instruí-lo sobre diretrizes operacionais
padrão e metas específicas a atingir. A outros, podemos dar trabalhos não
estruturados ou trabalhos cuja execução fique a cargo do indivíduo e de seus
subordinados.
 Podemos aumentar o poder elevando-o de posto, dando-lhe autoridade para
distribuir recompensas e penalidades, conferindo apoio a todas as suas decisões,
canalizando toda informação por meio dele. Podemos diminuir-lhe o poder,
reduzindo seu poder de recompensar (ou punir), indicando que o apoio é
experimental e exigindo que ele consulte os membros de seu grupo acerca de
várias questões, ou fornecendo informações aos outros membros do grupo tanto
quanto a seu líder.
É óbvio que nem todas essas mudanças serão exeqüíveis ou adequadas à todas as
ocasiões, mas esses exemplos devem ser considerados pela empresa desejosa em
estabelecer uma situação de liderança que permita ao indivíduo atingir o seu melhor
grau de desempenho.
CONCLUSÃO.
A idéia que tentamos transmitir durante todo esse trabalho é que o “Modelo de
Dependência” descortina uma série de novas opções para tratar dos problemas de
liderança e para aprimorar o desempenho de liderança. Nenhuma dessas opções pode
ser aplicada cegamente e sem espírito crítico e nem todas elas serão adequadas a todas
as situações. Algumas até podem ser impraticáveis – ou indesejáveis –, mas quase toda
situação de liderança permite o exercício de pelo menos uma ou duas dessas estratégias
alternativas, para modificar a favorabilidade da situação de liderança e o desempenho
do líder.