1. O TABLEAU DE BORD
BALANCED SCORECARD
AUDITORIA RH
BALANÇO SOCIAL
Trabalho Realizado pelos alunos:
- Rodrigo Cristóvão
- Carla Tirapicos
- Margarida Bonito
-Duarte Lucas
Supervisão : Prof. João Salvador
3. Origem e conceito
Surgiu em França, em 1932, como
suporte à área da gestão.
Inicialmente consistia num conjunto
de medidas físicas de desempenho.
4. Origem e conceito Tableau de bord
Difusão dos métodos de gestão
A partir dos americanos;
anos 50, sofreu
uma evolução. centros de responsabilidade nas
empresas
.
comparavam e controlavam os dados
efectivamente realizados com os que tinham
sido previamente fixados nos orçamentos.
Serem tomadas medidas correctivas.
5. Origem e conceito Tableau de bord
Actualmente e Sendo o TDB um
tendo em instrumento de
conta: Leva a que as
ajuda para os
empresas
• Constantes gestores:
adoptem novas
mudanças regras de • contribuindo
nos funcionamento para o processo
mercados de tomada de
• Tratamento decisão.
de toda a • Melhorando o
informação controlo do
risco.
6. Principais funções
Reduzir a incerteza Estabilizar a informação
Facilitar a comunicação Controlar o risco
7. Etapas e erros na concepção
Um quadro de comando de gestão para ser bem concebido, e que
realmente desempenhe o papel facilitador à tomada de decisão, deve
apresentar as seguintes características:
Medir a performance segundo a direcção da
alternativa escolhida
Ser adaptado ao contexto dos meios de acção
disponíveis
Estar de acordo com as necessidades
específicas de cada decisor
Assim o decisor consegue ter uma visão global
e sintética da performance da empresa de
acordo com os objectivos fixados.
8. Etapas e erros na concepção
Erros clássicos
de concepção:
Consiste em entregar
informação a mais aos
gestores.
Resulta do método utilizado
(investigação) pelo
controlador de gestão.
9. Etapas e erros na concepção
1ªEtapa
• Seleccionar os eixos de progresso.
2ª Etapa
• Determinar os pontos de intervenção.
Etapas
essenciais
na 3ª Etapa
• Definir os objectivos.
concepção
4ª Etapa
• Seleccionar os indicadores.
5ª Etapa
• Estruturar o quadro de comando.
10. Etapas e erros na concepção
1ª Etapa – Seleccionar os eixos de progresso
É importante identificar:
As principais fontes de receitas da empresa.
Situar a empresa no mercado (qual o seu
posicionamento).
Avaliar as expectativas dos clientes.
Escolher os eixos orientadores de progresso
11. Etapas e erros na concepção
2ª Etapa – Determinar os 3ª Etapa – Definir os
pontos de intervenção objectivos
Identificação das actividades selecciona os melhores
e processos críticos e quais objectivos ou tácticas;
os procedimentos a incluir
nos valores imprescindíveis define os riscos de falhas
para o crescimento da previsíveis para os objectivos
empresa; críticos.
12. Etapas e erros na concepção
4ª Etapa – Seleccionar os indicadores
Cada decisor escolhe o seu próprio indicador, é algo pessoal e que transmite
muita confiança em termos de decisão.
13. Etapas e erros na concepção
5ª Etapa – Estruturar o quadro de comando
Apenas deve apresentar a
informação essencial;
Não sinalizar só as disfunções,
deve também apresentar
elementos de explicação;
Ajuda à tomada de decisão;
Está sempre actualizado.
14. Tableau de bord
Em suma, o TDB é um quadro de comando de gestão, sendo um instrumento de
gestão e de acção.
Facilita a comunicação
Impulsiona a reflexão
O conteúdo deve ser
sintético, rápido e
frequente
Reduz a incerteza da
tomada de decisão
16. O BSC como modelo de gestão:
“Como somos vistos pelos nossos
accionistas?”
“Como somos vistos pelos
nossos clientes?”
“Onde devemos ser excelentes?”
“Conseguimos continuar a Inovar
e a criar Valor?”
17. Contexto (origem e precedentes)
Até à década de Final dos 80 A partir da década de
80 90
• Perspectivas
dificilmente • As tradicionais
• Indicadores formas de avaliação das
financeiros mensuráveis (como o
empresas estão
( lucros, cash flow, valor das marcas, o
know how dos obsoletas;
rentabilidade
colaboradores, a • Torna-se urgente a
retorno do
quota de mercado, a criação de um sistema
investimento,
satisfação e relação de fácil entendimento
património
com os clientes e/ou mas de grande
imobiliário, stocks,
etc.) fornecedores, etc.) consistência e
abrangência;
18. Então, em 1992:
“The Balanced Scorecard Balanced Scorecard
– mesures that drive • Este modelo de gestão
performances” alternativo vai incorporar, à
tradicional dimensão
• Prof. Robert Kaplan da Univ. financeira, mais 3
de Harvard e David Norton,
indicadores de medida
consultor em Boston alinhados com a estratégia;
publicam na Harvard
Business Review ;
19. Perspectivas do Balanced
Scorecard:
A PERSPECTIVA FINANCEIRA
A PERSPECTIVA CLIENTES
A PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E
DESENVOLVIMENTO
20. Perspectivas do Balanced
Scorecard
A PERSPECTIVA FINANCEIRA :
“Como somos vistos pelos nossos accionistas?”
A medição destes objectivos, integrados nas
outras 3 perspectivas, é baseada essencialmente
em indicadores financeiros ;
21. Perspectivas do Balanced
Scorecard
A PERSPECTIVA CLIENTES :
“Como somos vistos pelos nossos clientes?”
Identificar metas e objectivos que ajudem a responder a
perguntas tais como:
Qual o nosso mercado alvo?
Quem são os nossos clientes?
Quais os nossos concorrentes directos?
Qual a característica que nos distingue deles e qual o valor
percebido pelos nossos clientes?
Se deixarmos de existir, quem sentirá a nossa falta?
O que farão os nossos clientes actuais se tal acontecer?
22. Perspectivas do Balanced
Scorecard
A PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS :
“Onde devemos ser excelentes?”
Depois de identificados os objectivos e indicadores
para as perspectivas financeira e do cliente, devem
ser formulados para a perspectiva dos processos
internos, permitindo à empresa centrar os seus
indicadores dos processos internos, nos objectivos
estabelecidos para os accionistas e clientes;
23. “Onde devemos ser excelentes?”
Processos de Inovação: percentagem de
serviços sem reclamações, percentagem de
obras em período de garantia, introdução de
novas áreas de negócio, como exemplo;
Processos de Operações: custos, qualidade,
tempos, flexibilidade dos processos, entre
outros ;
Processos de Apoio ao Cliente “Pós-Venda”:
custos com reparações, garantias, tempo de
resposta, etc.
24. Perspectivas do Balanced
Scorecard
A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO :
“Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?” ”
Visa cumprimento de objectivos que permitam atingir os parâmetros
definidos para as restantes três perspectivas;
Esta perspectiva deverá medir a capacidade da empresa para se
adaptar às constantes mudanças no meio ambiente, economia e
tecnologia;
Devem reflectir o conjunto de activos da organização (capital
humano) relacionados com a habilidade de aprender e melhorar.
25. A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E
DESENVOLVIMENTO:
Conseguir o
envolvimento
Adequar a
Proporcionar um Aproveitar o das pessoas,
capacidade e
ambiente de potencial de cada estimulando que Envolver as
competências
trabalho que membro da contribuam para pessoas em
para satisfazer o
permita a organização e a a melhoria da planos de
perfil definido
excelência e oportunidade qualidade e desenvolvimento
para a
relações estáveis para um maior adequando os profissional.
consecução dos
de trabalho; envolvimento; factores que
objectivos;
motivam as
pessoas;
27. Objectivos para cada perspectiva
(1) Perspectiva Financeira
- Melhorar rendibilidade; - Reduzir Custos.
(2) Perspectiva do Cliente
- Reduzir prazos de entrega; - Fidelizar Clientes; -
Melhorar as vendas.
(3) Perspectiva dos Processos
- Melhorar serviço Pós-venda; - Aumentar Produtividade;
- Reforçar imagem; - Aumentar quota de mercado.
(4) Perspectiva da Formação e Crescimento
- Satisfação dos funcionários; - Melhorar qualificações
dos funcionários; - Melhorar infra-estrutura tecnológica.
28. O BALANCED SCORECARD
INDICADORES
Associado a cada objectivo devem ser
considerados um conjunto de indicadores
ponderados que nos permitam quantificar o
objectivo - os KPI’s (Key Performance Indicators);
29. EM RESUMO…
• “Como devemos ser vistos • “Em que Processos
pelos nossos devemos de ser
Investidores?” excelentes?”
•Objectivos; •Objectivos;
•Indicadores; •Indicadores;
•Iniciativas •Iniciativas.
Perspectiva Perspectiva
Financeira Processos
Perspectiva
Perspectiva
Aprendizagem
Clientes / Crescimento
• “Como devemos ser vistos •“Como podemos
pelos nossos Clientes?” desenvolver as nossas
capacidades?
• Objectivos;
• Indicadores; •Objectivos;
• Iniciativas. •Indicadores;
•Iniciativas.
31. Dimensões de intervenção
ACCIONISTAS
CLIENTES ESTRATÉGIA
2. Estamos a agradar
(internos e externos) 3. O que está a
aos accionistas?
1. Estamos a agradar acontecer ao
a) Retorno financeiro mercado?
aos nossos clientes?
dos accionistas
a) Satisfação e a) Potencial do
b) Satisfação e mercado
insatisfação dos
insatisfação dos
clientes b) Taxa de
accionistas
b) Comportamento Crescimento do
c) Comportamento mercado
dos clientes
dos accionistas
32. Dimensões de intervenção
PROCESSOS
6. Estamos a servir os
ESTRATÉGIA
clientes e accionistas com
4. A estratégia da empresa eficácia?
ESTRATÉGIA
está a resultar?
a) Qualidade do
a) Quota de Mercado serviço/produto oferecido
5. A estratégia está a ser
b) Angariação de novos 7. Estamos a operar
executada com eficácia?
clientes eficientemente?
a) Metas estratégicas e os
c) Adequação aos a) Qualidade dos processos
objectivos necessários para
clientes/serviços
os atingir b) Produtividade/
d) Factores externos que
Desperdícios
afectam os clientes
c) Custos dos serviços
/produtos
33. Dimensões de intervenção
CAPACIDADES
CONTRIBUIÇÃO DOS 9. Estamos a desenvolver as
ACCIONISTAS capacidades necessárias para
8. Estão os accionistas a executar as nossas estratégias?
contribuir como esperado? a) Capacidades organizacionais
a) Contribuição com recursos b) Capacidades de infra-
b) Qualidade das contribuições estrutura
c) Capacidade dos accionistas
35. Definição
Auditoria de RH análise sistemática das
políticas e práticas de pessoal e a avaliação
do seu funcionamento, tanto para a
correcção dos desvios como para a sua
melhoria continua.
36. Objectivo
Objectivo Principal mostrar como o
programa está a funcionar, localizando
práticas e condições que são prejudiciais à
organização ou que não estão a compensar o
seu custo, ou práticas e condições que devam
ser acrescentadas.
38. Padrões de Avaliação e
Controlo de RH
Definição de Padrão critério ou modelo pré-
estabelecido que permite comparação com resultados
ou objectivos alcançados.
Comparação função que verifica a concordância
entre uma variável e o seu padrão. EX.: rotatividade,
satisfação, Remuneração, Produção, etc.
Tipos de Padrões quantidade, qualidade, tempo,
custo.
39. Padrões de Avaliação e Controlo
de RH
Aplicação do Métodos
Benefícios Produtos Controlo
do Padrão do Controlo vários
nos resultados
(entrevista,
(após terminada
possibilidade a operação) e no questionário,
de ajustes, avaliação e desempenho (ao observação,
correcções, controlo pela mesmo tempo combinação
substituições comparação. que se realiza a destes) -
operação). Criatividade.
40. Principais aspectos da avaliação da
área de Recursos Humanos
• Quais são as funções de RH?.
1
• Qual a importância dessas funções?.
2
AVALIAÇÃO
DA ÁREA • Como é que essas funções são desempenhadas?
3
DE RH
• Quais as necessidades de melhoria?
4
• A função de RH utiliza eficazmente os seus recursos?
5
42. Fontes de Informação
Pesquisa interna para verificação da
satisfação.
Ex.: aceitação e identificação com objectivos
organizacionais, qualidade da liderança, motivação no
trabalho, desenvolvimento dos empregados.
OBS: É necessária versão coesa, integrada e
sistémica.
43. Amplitude e Profundidade da
Acção da Auditoria de RH
AVALIAÇÃO DE:
Programas (práticas e
procedimentos detalhados)
Políticas (explícitas/formalizadas
e implícitas)
Filosofias (valores, alvos, objectivos); e
teorias (relações e exposições que
expliquem e relacionem programas,
políticas e filosofias)
Obs: Exige Conhecimento e Aprendizagem contínua.
44. AGENTES DE AUDITORIA DE
RECURSOS HUMANOS
Consultor externo
Comissões
internas de
conheça auditoria
experiências de Comissões
outras empresas ou internas + auditor
considera uma director de GP ou externo; órgão
autoridade em gerente de específico de
pesquisa de RH
relações auditoria de RH
industriais é o
auditoria global ou coordenador
alguns aspectos
45. PERIODICIDADE
Periodicidade da Auditoria nas práticas e
directrizes de RH
Esporádicas e Preventiva e Organização
aleatórias educativa
quanto maior e mais
descentralizada
maior a necessidade de
quando surge revisões cobertura sistemática de
algum problema sistemáticas, auditoria. Muitas vezes a
auditoria funciona como um
ou situação periódicas e reforço de formação para
executivos que actuam na área
inesperada; planeadas; de RH.
46. FACTORES QUE INFLUENCIAM A
SISTEMATIZAÇÃO DA AUDITORIA DE RH
Custos
Mudanças
Sindicatos maiores com
na legislação
mais fortes mão-de-
do trabalho
obra
47. FACTORES QUE INFLUENCIAM A
SISTEMATIZAÇÃO DA AUDITORIA DE RH
Mudanças de
Aumento de habilidades
despesas Competição requeridas
para as internacional
divisões de agressiva empregados
mais conscientes
staff de RH para questionar
administração
48. Auditor de Recursos Humanos
Requer que tenha um bom
senso analítico e crítico, em
Necessita de um
relação ao que vai ser
conhecimento profundo e
examinado; um razoável
amplo nas diversas áreas
senso empresarial na
onde este departamento
resolução de problemas que
actua, como por exemplo,
envolvem considerações de
conhecimentos jurídicos,
natureza empresarial, que
comportamentais e
se apresentam no decorrer
empresariais, mantendo-se
do trabalho e
actualizado e atento às
preferencialmente,
mudanças dessa área.
experiência de auditoria
independente.
49. Auditor de Recursos Humanos
Deve ser uma pessoa ponderada e Deverá, ainda, se expressar muito
comedida, com conhecimentos bem verbalmente e por escrito,
básicos de psicologia e bom de forma sempre sucinta e
relacionamento com o público, objectiva.
capaz de convencer, apresentando O Auditor de Recursos Humanos,
argumentos e conclusões deve ser o mais simpático
convincentes e ser hábil o bastante possível, uma vez que vai tentar
para fazer sugestões para adaptação evitar danos ou lesões tanto para
da empresa à norma legal, sem o empregado como para o
necessitar de grandes mudanças na empregador, não cabendo, assim,
política empresarial. a figura da pessoa fechada e
ameaçadora
50. Em suma:
O serviço de Auditoria de Recursos Humanos é,
acima de tudo, um trabalho de medição e
prevenção, ou seja, envolve basicamente o
estabelecimento de determinadas acções que visam
solucionar problemas ou preveni-los a fim de evitar
desde infracções administrativas a divergências
comportamentais dentro da empresa.
A perfeita Auditoria deve ter sempre um
carácter orientador e principalmente
educacional e nunca punitivo.
52. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM
Nos Estados Unidos da América
(Década 60)
Na época da Guerra do Vietname, a
responsabilidade social das empresas
americanas começou a ser discutida.
A sociedade americana exigia uma posição mais ética
e uma postura socialmente responsável por parte das
empresas.
53. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM
Tornando-se prática comum pelas
empresas, o mesmo não tem cariz
obrigatório.
O BS dá ênfase à qualidade dos
produtos, à contribuição das empresas
em obras culturais e contém uma
abordagem de carácter ambiental.
54. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM
Na Europa (Década 70)
Foi através da companhia alemã STAEG em 1971,
que foi produzido um género de relatório social, no
qual se fazia uma descrição das suas actividades
sociais.
Este dava ênfase às condições de trabalho e às
questões de carácter ambiental.
A Holanda foi o 1º país a publicar os relatórios
sociais, contemplando as informações sobre as
condições de trabalho.
55. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM
Na Europa (Década 70) (cont.)
Em França e em Espanha o Balanço Social
tomou grande amplitude, tornando-se numa
prática obrigatória.
Em Inglaterra esta prática não se tornou
obrigatória, apenas tornando-se numa prática
comum.
56. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM
Em Portugal
Foi na década de 80 que as empresas portuguesas
começaram a elaborar o Balanço Social.
A Lei 141/85, de 14/11 passou a exigir a divulgação
do mesmo às empresas que tivessem mais de 100
colaboradores.
57. O BALANÇO SOCIAL - ORIGEM
Em Portugal (cont)
Os organismos de administração pública central,
regional e local, incluindo os institutos públicos que
tivessem no mínimo 50 colaboradores, tinham que
elaborar o seu Balanço Social com referência a 31 de
Dezembro do ano transacto.
O Balanço Social português coloca em evidência os
pontos fortes e fracos da gestão social dos recursos
humanos.
58. O Balanço Social
A todos os
Deve ser E afixado em
colaboradores
divulgado locais visíveis.
da empresa
59. O BS interage com
Conceito do a organização
Balanço Social com os colaboradores
com a sociedade
60. O Balanço Social
É um instrumento de demonstração das actividades
da empresa.
Tem por finalidade conferir maior transparência e visibilidade às
informações que interessam aos sócios, accionistas,
colaboradores, fornecedores, investidores, consumidores, etc…
Na sua elaboração, a empresa demonstra a quantidade de
trabalhadores que emprega, sua distribuição por sexo e
idade, habilitações literárias, formação profissional,
remunerações e encargos sociais, condições de higiene e
segurança no trabalho, entre outros.
62. Objectivos do Balanço Social
Demonstrar o crescimento da Entidade;
Evidenciar políticas sociais;
Abranger o universo de interacções sociais
(clientes, fornecedores, consumidores,
investidores,…);
Apresentar os investimentos desenvolvidos
pela empresa;
Melhorar o sistema de controlo interno;
Clarificar os objectivos e as politicas
administrativas.
63. O RELATÓRIO ÚNICO
O Relatório Único vem concentrar múltiplas
informações (até agora dispersas) que as
entidades empregadoras devem apresentar à
administração do trabalho.
64. O RELATÓRIO ÚNICO
Informações respeitantes ao Quadro de Pessoal;
Comunicação trimestral da celebração e cessação de contratos
a termo;
À relação semestral dos trabalhadores que prestaram trabalho
suplementar;
Ao relatório da Formação Profissional contínua;
Ao relatório da actividade Anual dos serviços de SST;
Ao Balanço Social.
Portaria nº 55/2010, de 21 de Janeiro
65. O RELATÓRIO ÚNICO e respectivos
ANEXOS
Relatório Único (com indicação de vários dados
sobre a entidade empregadora e a respectiva
actividade).
66. O RELATÓRIO ÚNICO e ANEXOS
ANEXO A: Quadro de Pessoal
reportado ao mês de Outubro.
ANEXO B:Fluxo de entrada e
saída de trabalhadores.
ANEXO C: Relatório anual da
formação contínua.
ANEXO D: Relatório Anual da
actividade do serviço de SST.
67. O RELATÓRIO ÚNICO e respectivos
ANEXOS
ANEXO E: Greves.
ANEXO F: Informação
sobre prestadores de
serviço.
68. O RELATÓRIO ÚNICO
Esta
obrigação
Deve ser
não se aplica Serão
entregue por 16 de ao Anexo C entregues a
meio Março a sobre a ANEXO C e partir de
informático
15 de formação ANEXO F 2011,
(entrada em
contínua e referindo-se
vigor em Abril sobre ao ano 2010.
2010).
prestação de
serviços (F)
69. RELATÓRIO ÚNICO – Questões
elucidativas…
O período de envio dos respectivos anexos
é em simultâneo?
Sim, todos os Anexos deverão ser enviados
durante o período previsto na Portaria.
Pode, no entanto proceder-se ao seu envio em
momentos temporais diferentes e pela ordem
que decidir-se.
70. RELATÓRIO ÚNICO – Questões
elucidativas…
Onde está disponível a informação sobre o
preenchimento do relatório?
O conteúdo desenvolvido do relatório, bem
como as instruções e os elementos auxiliares
ao preenchimento (tabelas de códigos) serão
disponibilizados nos sites da ACT e do GEP -
Gabinete de Estratégia e Planeamento.
71. RELATÓRIO ÚNICO – Questões
elucidativas…
O Relatório Único é aplicável à
Administração Pública?
Não, as relações de trabalho existentes nestes
serviços e órgãos, porque têm legislação
especial, não são abrangidas pelo Código do
Trabalho.
72. RELATÓRIO ÚNICO – Questões
elucidativas…
As entidades sem fins lucrativos devem
entregar o relatório?
Apenas as Entidades com trabalhadores ao
serviço, uma entidade sem fins lucrativos só
estará obrigada se tiver trabalhadores ao seu
serviço.
73. RELATÓRIO ÚNICO – Questões
elucidativas…
Como obter os dados de acesso ao
Sistema?
O pedido de registo é efectuado na página
https://www.relatoriounico.pt;
Opção “Obter dados de acesso”;
Identificar-se através do respectivo NIF;
O sistema confirma que não existe nenhuma entidade
com esse NIF na base de dados;
Solicita a introdução da informação necessária ao registo
no sistema;
Após a submissão do pedido de registo, o sistema envia
um e-mail com uma hiperligação para uma página
específica da Entidade.
